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Após alguns anos trabalhando como consultor na área de processos e governança, é preciso admitir: desenhar processos ainda é um mundo nebuloso para o empresariado brasileiro. Já ouvi diversas expressões e questionamentos interessantes tentando identificar e compreender o meu trabalho. A mais recente me perguntava se eu era advogado (!?). Não dá para negar, que adentrar a esfera da disciplina de organização e métodos é, sem dúvida, uma jornada divertida. Para a frustração de alguns, eu não sou advogado, mas também convivo com esse termo, que até para nós, pode causar algumas dores de cabeça.
Dito isso, esclareço que não quero repetir o que as definições consolidadas já disseram sobre processos, também não é o caso de falar sobre as inúmeras metodologias de gestão e gerenciamento, mas dar ao leitor a oportunidade de visualizar este caminho percorrido de forma simples todos os dias.
Vamos imaginar que, há muitos anos atrás, alguém percebeu que ao cuidar da plantação de uma determinada forma, poderia se suprir um grupo inteiro de pessoas com alimentos. Ou mesmo, ao cuidar dos animais da maneira correta, seria possível obter leite, ovos e carne. Mais tarde – um mistério até hoje – pirâmides foram construídas, civilizações inteiras nasceram e morreram, baseando-se na premissa básica dos processos: a repetição e o aprendizado.
Inúmeras são as possibilidades de entender sua origem, mas podemos nos ater ao fato primordial de que um processo existe para tornar algo cíclico. Quando quero obter resultados semelhantes fazendo várias vezes a mesma coisa, eu preciso pensar em um formato (método) de cadenciar com fluidez (organizar) um conjunto de atividades e informações (processo).
Não era nosso desejo plantar apenas uma semente, cultivar, colher e fim. Muito menos, retirar apenas uma vez o leite daquela vaquinha. Até antes disso, quando caçar era uma rotina, estabelecer um jeito de fazer isso era a forma de garantir os mesmos resultados a cada empreitada – pelo menos era o que se tentava.
Longe de defender a ideia de que desenhar um processo é simplesmente automatizar uma rotina, precisamos compreender que a composição dos princípios “repetição” e “aprendizado” precisa estar conectada para dar ao processo tudo o que ele precisa para ser bem-sucedido. Afinal de contas, o mundo se tornou mais complexo e o fato de não trabalhamos sozinhos tornou o desafio de organizar rotinas de trabalho ainda maior.
De escovar os dentes a montar um automóvel ou cozinhar uma panqueca de couve. Tudo é processo. Porém, um processo se torna realmente relevante quando entrega algo de valor para as pessoas com quem se compromete. É, em suma, uma desculpa para nos relacionarmos, uma maneira de obter os resultados desejados, em um formato desejado e, claro, gerando aprendizado a cada ciclo. Se não existe aprendizado em seu processo, dificilmente obterá sucesso de forma perene e sustentável.
A cada cliente, fica evidente a importância de se pensar o processo como um fluxo informacional e relacional. Garantindo continuidade, clareza e, como na nostálgica brincadeira dos “escravos de Jó”, uma adequada passagem de bastão.
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as relações
Para mais textos, acesse o nosso blog: <a href="http://www.consense.com.br/blog">http://www.consense.com.br/blog</a>

O que é um processo de trabalho?

De escovar os dentes a montar um automóvel ou cozinhar uma panqueca de couve. Tudo é processo. Porém, um processo se torna realmente relevante quando entrega algo de valor para as pessoas com quem se compromete.

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Se você acompanha a Consense há algum tempo, já deve ter percebido que alguns temas voltam ao nosso microfone com frequência. O resgate da humanidade e a empatia dentro das empresas é um dos que volta à pauta hoje.
Talvez, você já saiba que uma empresa que deseja se destacar em seu mercado nos dias atuais precisa exercer a empatia, interna e externamente. Isto é, se colocar no lugar do outro, dar espaço para a reflexão de como o outro vê o mundo. É necessário sair, parar de olhar unicamente para si e, a partir desse olhar, voltar à sua realidade com a estratégia de agregar valor. E agregar valor significa reunir ou acrescentar força ao que o outro faz.
O filósofo social australiano Roman Krznaric, um dos grandes entusiastas da empatia do século 21, chama este movimento de outrospection, ou em tradução livre, outrospecção. A melhor forma de entender qual o nosso lugar no mundo e o que devemos fazer de nossas vidas está no conhecer outras pessoas, outras mentalidades, outras culturas. É este o movimento que resulta na verdadeira empatia, não apenas um estilo de vida, mas uma arma de revolução nas sociedades.
Se você não se considera um ser empático, não se desespere: empatia pode ser desenvolvida e aprendida. Pensando nisso e em nossa realidade corporativa, trago uma ideia: para desenvolver empatia com o cliente, mude de profissão uma vez ao dia.
Seja um espião: observe
Acredito que quando crianças ou adolescentes, todos já quisermos ser um dos espiões famosos dos filmes e séries televisivas. Porém, deixando de lado todas as questões glamourosas, existe uma característica nestes personagens que pode ser absorvida: o alto grau de observação.
Espiões são treinados para analisar profundamente os ambientes onde estão e perceber o que pode passar despercebido aos olhares comuns. Você pode fazer o mesmo com os seus clientes, olhando atentamente seu ambiente, ações e reações.
Seja um jornalista: pergunte e escute
Para contar as histórias do dia a dia, jornalistas buscam extrair informações das pessoas envolvidas através de conversas e muitas, muitas, muitas perguntas. E esta é a característica que levaremos em conta na busca de exercer empatia com o cliente.
No início do trabalho, o jornalista faz uma série de pesquisas sobre o alvo de suas entrevistas. Esta fase é fundamental para o bom andamento do trabalho, pois boas pesquisas trazem boas perguntas. Boas perguntas, por sua vez, trarão boas respostas.
Porém, não adianta apenas fazer pesquisas e as perguntas certas se não houver disponibilidade de ouvir as respostas. Toda e qualquer informação que vier é bem-vinda e torna-se insumo para a produção do trabalho.
Seja um crítico: experimente
Esta é uma profissão que nem sempre é admirada por todos, mas podemos retirar dela uma característica essencial para o exercer da empatia. Nenhum crítico pode fazer uma avaliação fidedigna se não existir um contato real.
Na gastronomia, é preciso comer o prato; no cinema ou no teatro, é preciso assistir, experimentar a sensação de ser o expectador. Para o crítico de sucesso, além de um profundo conhecimento do contexto, interação é a palavra de ordem.
Mais pensamentos
Krznaric cita que está comprovado que o consumo da arte é uma boa maneira de desenvolver a empatia. Por isso, em 2014 ele criou a Biblioteca da Empatia (http://empathylibrary.com/), um site onde, de forma colaborativa, qualquer usuário, inclusive você, pode inscrever e avaliar livros e filmes que podem despertar o desejo de ser mais conectado com a realidade do outro.
Com o crescimento das discussões e demandas pautadas no tema, aumenta também a oferta de workshops e treinamentos voltados para a apresentação de conceitos e ferramentas que ajudem os participantes a desenvolver e a praticar o olhar empático com o cliente.
O truque, neste caso, não está tanto em ter a palavra “empatia” no nome do curso de forma literal, mas se a temática e, especialmente, a condução dos mediadores e/ou facilitadores permitirá que a troca e o exercício da empatia se desenvolvam ao longo do encontro.
Por fim, nada impede que você faça pequenas idas a campo travestido de um dos personagens/profissionais que citei acima. Converse com pessoas, observe comportamentos, atitudes e reações, experimente ver o que estiver ao seu redor com a mentalidade do outro. Mesmo que ter empatia com o cliente para você seja, no início, algo difícil e desafiador, a cada nova etapa vencida, a satisfação será ainda maior.
Um forte abraço,
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as Relações

Eu, eu mesmo e a empatia com o cliente

A situação é conhecida. Um novo funcionário é contratado para dar conta do que ficou descoberto por outro ou pela simples expansão da estrutura. Movimento corriqueiro e cotidiano das empresas. Nos dias atuais – considerando o cenário econômico – podemos dizer que este movimento é ainda mais decisivo, já que menos empresas contratam e mais demitem.
Algumas dessas aquisições intelectuais não estão relacionadas a funcionários da operação, mas a líderes. Isso significa que, em tese, terão uma equipe ou um processo para gerir. Interessante notar que em algumas empresas esse profissional é recebido com uma expectativa desajustada à sua capacidade imediata de entrega, gerando dois sintomas perigosos para a empresa. Um no curto e outro no médio/ longo prazo. 
1 – Afoga ou nada? Como um professor de natação displicente, alguns gestores acreditam que as pessoas aprendem sozinhas e “na raça”. Ou pior, que seus currículos garantem uma entrega primorosa e conectada com as expectativas e cultura do novo local de trabalho. A esse fenômeno, estabelecem-se dois caminhos: se o líder aprender, ele nada; caso contrário, ele se afoga. Quando o profissional consegue nadar, segue caminho na organização. Quando ele se afoga, é demitido em um contexto rancoroso e, claro, tido como incompetente.
É importante saber que nas duas situações quem perde é a empresa, o cliente e os resultados. 
Quando se aprende a nadar, perde-se tempo de qualidade, cria-se rupturas na cultura já comprometida, desprende-se esforço e energia vitais que poderiam ser canalizadas de forma mais inteligente é sistêmica.
Quando não se aprende, além de tudo isso, se reforça o mal comportamento de acreditar que as pessoas estão prontas e que a responsabilidade de aprender é 100% do funcionário, sem parcela alguma de participação da empresa e liderança.
Integração, transição ou incorporação de empregados é assunto sério. Aprender é uma ciência complexa e profunda. Exige, portanto, dedicação e disciplina. Todo barco sai do prumo quando um novo integrante entra e isso precisa ser previsto pelos outros com destreza e paciência. Além disso, a falta de atenção a estas questões tem a capacidade de, pouco a pouco, criar uma cultura individualista, egoísta e competitiva. Comportamentos completamente nocivos para conquistas sustentáveis e de longo prazo. 2 – O salvador da pátria Gosto dessa metáfora, pois ilustra muito bem o resultado da contratação de líderes em estruturas que valorizam a competição e o territorialismo. Tais companhias, recebem os novos líderes como Jerusalém recebeu Jesus, ou seja, no auge de sua popularidade, com pompa e muita admiração.
Como sabemos, tal cenário dura pouco e – diferente do que acontece na Bíblia – tais mimos criam em alguns dos novos profissionais uma imensa energia de poder, expectativas autocentradas e estritamente mercantis. Ao mesmo tempo, nas equipes, geram conformismo e vitimismo, a típica espera pela salvação.
Vejo, diariamente, novos contratados descerem da glória diretamente para o Calvário, crucificados pela mesma multidão que os celebrou e endeusou. Período de grande tristeza, perda de foco, rancor e, em alguns casos, fim de parceria.
Salvadores não existem no mundo das empresas. A cultura do gênio isolado e dotado de uma capacidade transcendental é nociva e mentirosa. Talentos notáveis são possíveis, mas não devem assumir a responsabilidade da companhia de produzir os resultados que precisam ser produzidos coletivamente. E isso se dá ao fato de que as empresas precisam se enxergar como organismos coletivos, ou seja, que aprendem e agem em equipe.
Como dito no início do texto, é imprescindível ajustar a expectativa em relação a entrada de um novo profissional na equipe. Pessoas aprendem de maneiras diferentes e seu papel não pode ser confundido com um milagre que, paradoxalmente, retira dos outros a oportunidade e dever de entregar. Em geral, esta expectativa é criada justamente pela ausência de resultados e de uma cultura colaborativa. Um verdadeiro contrassenso, perigoso e insustentável.
Sendo assim, cuidado. Concentre-se em transformar sua empresa em um organismo vivo, conectado e que aprende coletivamente. As pessoas de dentro, as novas e, principalmente, os líderes de todos os níveis, devem ser vistos como parte desse conjunto. Qualquer coisa fora disso mais atrapalha do que contribui.
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as relações
Para mais textos, acesse o nosso blog: http://www.consense.com.br/blog

Você contrata líderes ou salvadores?

Valor agregado. Em um mundo de entregas cada vez mais complexas e subjetivas, ele se tornou uma máxima nas empresas do século XXI. Assim, dentre tantas descrições, gostaria de delimitar o que significa para nós da Consense. Afinal, ajudamos empresas, entre outras coisas, a descobrir e demonstrar este conceito no mercado por meio de processos organizacionais.
Para nós, agregar valor é reunir ou acrescentar forças para alguém. Reunir tem a ver com integrar, ajudar a colocar as coisas certas no lugar certo. Acrescentar é aumentar, potencializar tudo aquilo que é forte. Usamos força como sinônimo de valor, pois é daí que a palavra se origina. Mas, o mais importante desta frase vem no final: para alguém. É neste alguém que tudo se concentra e conecta.
Mas, como definir o que esta pessoa valoriza? É aqui que a ideia da empatia corporativa entra em campo. Entregar valor agregado só pode funcionar quando descobrimos o que o cliente considera, estima e respeita. Essa resposta não está na nossa forma de ver o mundo, mas na dele.
Empatia não é apenas um conceito bonito. Quando usada de forma estratégica e intencional, é responsável por grandes transformações no planejamento, ações, resultados e, principalmente, nos relacionamentos que constroem o dia a dia da companhia.
Empatia não é simpatia, nem foco
A frase – ou a atitude – “eu entrego o que gostaria que entregassem para mim” é empática? Se você disse que sim, pense novamente. É muito importante separar o conceito real de empatia de outro termo, a simpatia.
Quando se constrói um projeto ou processo levando em conta a máxima do “faço por você o que gostaria que fizesse por mim”, reforça-se um comportamento sabotador que torna as pessoas uma coisa que não são: iguais. As pessoas não pensam e não sentem da mesma maneira que eu ou você.
Não me entenda mal. A simpatia não é algo ruim, apenas diferente. Ela remete a estar em afinidade com o outro, olhando para o mesmo lugar em proximidade de sentimentos e pensamentos. Empatia vai além disso. É mais do que pensar como você gostaria de ser tratado. É se colocar no lugar do outro a ponto de saber como ele gostaria de ser tratado diante da mesma situação.
Quantas vezes já ouviu dizer que ter empatia é ter foco no cliente? Claro, olhar para ele, é, sem dúvida, uma postura importante. Entretanto, empatia é mais do que isso. Foco remonta alvo, direção, escolha, perseverança. Não alcança, de maneira nenhuma, a grandiosidade da primeira. Para ser empático nos negócios, de verdade, é preciso não apenas olhar para o cliente, mas olhar pelo cliente, seja ele interno ou externo.
Empatia com a equipe se transforma em resultados para o cliente 
Acredito que você há de convir comigo: uma área das empresas que merece atenção especial é a de Serviço de Atendimento ao Cliente, o famoso SAC. Fundamentais para a fidelização de clientes no pós-venda, estes departamentos normalmente acabam conhecidos pela alta rotatividade de funcionários. Pesquisas afirmam que este número pode chegar próximo dos 40% em um ano.
Diante desta realidade, como trazer soluções? Como já disse, empatia é geradora de resultados. E um deles é um ambiente interno engajado.
SACs são conhecidos por um trabalho repetitivo, de alta pressão emocional e pouca recompensa financeira. A partir de um olhar empático para a realidade destes colaboradores, a e-commerce Zappos e a companhia aérea JetBlue Airways fizeram mudanças em seus processos.
Os funcionários Zappos possuem autonomia no tempo e na forma de atender, tendo somente um objetivo: servir bem aos clientes. A JetBlue prefere contratar no plano home office: pessoas que querem trabalhar, mas precisam fazê-lo à sua maneira – pais ou portadores de deficiência, entre outros exemplos.
Além da resolução do sintoma – ambas possuem índices mínimos de rotatividade – as duas empresas alcançaram redução de custos com recrutamento, um aumento expressivo na satisfação dos colaboradores e a classificação repetida entre as melhores do setor americano em atendimento ao cliente.
Claro, existem inúmeras outras questões envolvidas nas soluções que estas empresas construíram. Porém, como essência, vale destacar um investimento importante em uma cultura forte, que leva em consideração a realidade dos colaboradores, suas necessidades e suas formas de ver o mundo.
Portanto, repito: empatia não é apenas um conceito bonito e “da moda”. Ela é firme geradora de valor agregado, cujos resultados alimentam todos os níveis de uma empresa.
Um forte abraço,
Anderson Siqueira Idealizador e educador na Consense Educação para as relações
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Valor agregado: uma questão de empatia

A burocracia e inovação convivem em uma tensão estrutural: controles protegem a organização contra fraude, erro, conflito de interesses e riscos regulatórios, mas controles excessivos podem transformar a própria organização em um sistema incapaz de experimentar. O problema deixa de ser apenas administrativo quando o tempo consumido por aprovações, documentos e instâncias decisórias passa a representar custo econômico e perda de oportunidade.Para empresas e instituições, a questão central não é escolher entre controle e liberdade. É determinar quanto controle produz segurança e a partir de que ponto ele passa a destruir valor.O controle que protege e o controle que paralisaA burocracia possui uma racionalidade legítima. Procedimentos padronizados reduzem arbitrariedade, documentam decisões, distribuem responsabilidades e permitem auditoria. Em ambientes regulados, controles também protegem direitos de terceiros e podem ser indispensáveis à segurança jurídica.O problema surge quando o procedimento deixa de ser instrumento para alcançar uma finalidade e passa a adquirir valor próprio. A organização começa a exigir determinada aprovação porque sempre a exigiu, determinada assinatura porque o fluxo histórico a incorporou ou determinado relatório porque ninguém se dispõe a questionar sua utilidade.A Lei nº 13.726/2018 oferece uma importante chave jurídica para compreender esse fenômeno ao determinar a racionalização de atos e procedimentos administrativos, inclusive mediante supressão ou simplificação de formalidades desnecessárias ou superpostas quando seu custo econômico ou social superar o risco que pretendem evitar.A mesma racionalidade aparece no ambiente de inovação. A Lei nº 10.973/2004, modificada pelo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, prevê expressamente a simplificação dos procedimentos para gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação e o controle por resultados.Não se trata, portanto, de uma oposição entre burocracia e Direito. O próprio ordenamento reconhece que controle juridicamente adequado não significa necessariamente controle máximo.O custo invisível da burocraciaA economia organizacional permite perceber um fenômeno que os organogramas frequentemente escondem: cada etapa adicional de aprovação consome tempo, atenção e responsabilidade decisória.Esse custo pode aparecer de várias formas:- demora na implementação de projetos;- perda de oportunidades comerciais;- duplicidade de controles;- deslocamento de profissionais qualificados para tarefas meramente procedimentais;- aversão a experimentos;- transferência de decisões para níveis hierárquicos superiores;- redução da responsabilização individual;- aumento do custo de transação interno.A OECD observa que regulações podem perseguir objetivos legítimos, mas também criar barreiras à entrada e à expansão empresarial quando excessivamente restritivas ou onerosas. Em sua análise sobre o Brasil, a organização identifica a simplificação regulatória como elemento potencialmente relevante para produtividade, concorrência e crescimento.Há, portanto, um paradoxo administrativo: uma estrutura criada para reduzir riscos pode produzir outro risco, o risco da inação.A psicologia da aprovaçãoO fenômeno também possui dimensão comportamental. Em organizações hierarquizadas, o erro visível costuma gerar maior exposição individual do que a oportunidade perdida, que frequentemente permanece difusa.Isso cria um incentivo perverso: aprovar torna-se mais perigoso do que não decidir.O gestor passa então a procurar sucessivas validações, não necessariamente porque elas agreguem conhecimento, mas porque distribuem o risco psicológico da decisão. A burocracia cresce não apenas por imposição normativa, mas também pela necessidade humana de proteção diante da possibilidade de responsabilização.Nesse ponto, a contribuição de Michel Foucault é pertinente: instituições modernas produzem formas de disciplina por meio de procedimentos, observação e normalização. O problema empresarial contemporâneo não é a existência do controle, mas a possibilidade de o controle tornar-se uma arquitetura permanente de vigilância que reduz a autonomia decisória.A organização excessivamente controlada pode chegar a uma situação peculiar: todos obedecem ao processo, mas ninguém assume verdadeiramente a responsabilidade pela inovação.A síntese: controle proporcional ao riscoA resposta não está na desburocratização indiscriminada. Eliminar controles essenciais pode aumentar fraude, corrupção, acidentes, violações de dados, passivos trabalhistas e responsabilidade civil ou regulatória.O critério mais racional é a proporcionalidade do controle ao risco.Uma decisão de baixo impacto, reversível e experimental não deveria necessariamente atravessar a mesma cadeia de autorizações exigida por uma operação irreversível, altamente regulada ou capaz de produzir danos significativos.Esse raciocínio aproxima governança, gestão de riscos e inovação. A pergunta deixa de ser "quantas aprovações existem?" e passa a ser:«qual risco concreto cada aprovação reduz e qual custo organizacional ela produz?»Essa mudança é decisiva porque transforma a revisão burocrática em problema de governança, e não simplesmente de eficiência operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o controle eficiente não é aquele que impede toda decisão arriscada, mas aquele que torna o risco identificável, proporcional e governável sem sufocar a capacidade de decidir.”O teste estratégico para empresasAntes de criar ou manter uma etapa de controle, a organização deveria verificar cinco elementos:1. Finalidade: qual risco ou obrigação jurídica o procedimento pretende enfrentar?2. Necessidade: existe alternativa menos onerosa para atingir a mesma finalidade?3. Proporcionalidade: o nível de controle corresponde à gravidade e à probabilidade do risco?4. Responsabilidade: está claramente definido quem decide e quem responde pela decisão?5. Resultado: o procedimento efetivamente melhora segurança, qualidade ou conformidade?Se ninguém consegue responder satisfatoriamente a essas perguntas, existe forte razão administrativa para revisar o processo.A transformação digital reforça essa necessidade. A Lei nº 14.129/2021 associa expressamente eficiência pública à desburocratização, inovação e transformação digital, demonstrando que o ordenamento brasileiro já trata a simplificação como dimensão legítima da modernização institucional.Inovação não é ausência de governançaA verdadeira oposição não ocorre entre controle e inovação, mas entre controle inteligente e controle acumulativo.O primeiro procura reduzir riscos relevantes com o menor custo organizacional possível. O segundo acrescenta camadas sucessivas de proteção sem reavaliar se elas continuam produzindo benefício.A tese que emerge dessa distinção é simples: a maturidade administrativa de uma organização pode ser medida não pela quantidade de controles que possui, mas pela capacidade de justificar continuamente a existência de cada controle diante do risco que pretende administrar.Nesse modelo, inovar não significa abandonar regras. Significa construir regras capazes de conviver com experimentação, responsabilidade e aprendizado.A burocracia começa a custar caro quando o procedimento deixa de proteger a organização contra o risco e passa a proteger a própria organização contra a necessidade de decidir. A boa governança deve fazer o movimento inverso: preservar controles indispensáveis, eliminar redundâncias e devolver velocidade às decisões cujo risco possa ser mensurado, limitado e corrigido.No século XXI, eficiência não é ausência de controle; é a capacidade institucional de controlar sem paralisar.

Burocracia e inovação: quando o excesso de controle começa a custar caro

Não adianta ficar alheio, fingir que ela não existe, deixar passar em branco.&nbsp; A inteligência artificial está aí fazendo parte do nosso dia a dia. Seja para uma simples consulta, como fazer um bolo de chocolate ou até mesmo usá-la para criar um roteiro de viagem sobre quais locais visitar.Também não podemos esquecer que a IA nos auxilia e muito em nossa rotina profissional. Uma pessoa pode pedir para a ferramenta organizar e trazer por ordem quais as tarefas mais importantes para serem realizadas ou até mesmo organizar de forma reduzida aquele documento longo que provavelmente levaríamos horas para ler.Mas trazendo o assunto para a nossa área, comunicação, e nós, jornalistas assessores de imprensa: como lidamos com essa tecnologia que veio para ficar?A primeira coisa que devemos pensar é: Como a inteligência artificial impacta o trabalho de um assessor de imprensa?O primeiro ponto que devemos pensar é que aquela imagem do assessor que só escreve e dispara releases para centenas de contatos está ficando cada vez mais no passado. Também não podemos ser tão radicais ao ponto de dizer que “A inteligência artificial vai substituir todo mundo e o assessor de imprensa vai sumir do mapa”.Não acredito que seja bem assim. Como toda novidade que aparece, é mais do que natural que de tempos em tempos essas questões sejam colocadas em discussão e uma enxurrada de artigos, livros terminam por dizer a mesma coisa: não vai acabar, mas seremos obrigados a nos adaptar.A inteligência artificial aumentou e democratizou a produção de conteúdo, gerando uma avalanche de fake news e notícias robotizadas. Qualquer pessoa pode pedir para a IA gerar uma centena de pautas dos mais variados assuntos, escrever textos e pedir para a IA reescrever e aí temos uma produção em grande escala, como uma fábrica.&nbsp;E esse cenário pode gerar uma onda de desconfiança. Uma informação tirada apenas do que a IA trouxe pode ter muitos ruídos na comunicação e o risco de fabricação de notícias de conteúdo duvidoso é enorme.No meio disso tudo, a assessoria de imprensa trabalha como uma espécie de guardiã da boa informação, com a curadoria humana do melhor conteúdo a ser trabalhado e também a ponte que estabelece as conexões com a imprensa em geral.Em um mundo onde “tudo é para ontem” e o que é novidade hoje, amanhã, torna-se obsoleto, temos que entender que o jornalista não vai competir com a IA. Ele vai dominá-la. A tecnologia faz o trabalho “sujo”, triagem de dados, ajuda em tarefas mecânicas e o jornalista vai usar o seu tempo no que é mais importante: pensar a melhor estratégia para os seus porta-vozes e usar o seu pensamento crítico para decidir o que é mais relevante colocar no papel.A assessoria de imprensa não morreu e nem vai morrer ao longo do tempo. Ela apenas vai se adaptar para não ser vista como algo antigo que não serve pra nada. Ela vai ser vista sempre como uma grande mola propulsora das marcas que buscam reconhecimento e reputação. Ambiente esse que também é lido e criado por máquinas e algoritmos.&nbsp;A internet cria personagens e histórias virais que no outro dia são esquecidos. Uma reputação, estratégia, credibilidade ficam para sempre e nesse caso a melhor ferramenta que pode existir é a da assessoria de imprensa.

Assessoria de imprensa versus IA: caminhando lado a lado em paz

Ramon Maciel, dentista e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, revela por que o canal com o cliente vale mais que o produto na era da IA



Ramon Maciel é cirurgião-dentista, cofundador e CEO do Simples Dental, um dos maiores softwares de gestão odontológica da América Latina, fundado em 2012 no interior de Santa Catarina e parte do grupo Henry Schein desde 2019. Hoje a plataforma conecta mais de 100 mil profissionais, com 21 mil clínicas e consultórios ativos na base. A trajetória dele tem um detalhe que muda tudo: Ramon construiu a empresa a partir da ponta, falando com dentistas todos os dias, e liderou uma virada de modelo de negócio que quase ninguém ao redorapoiava. É essa combinação de vivência operacional e leitura de mercado que faz as respostas do empresário soarem diferentes para qualquer C-Level que precisa decidir rápido e sustentar o crescimento quando o produto deixa de ser o diferencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Canal: o ativo que a IA não consegue copiar</h2>



Pergunta: Se um concorrente lançar amanhã um produto idêntico ao seu, com preço menor, o que segura o seu cliente?



Insight de Ramon: "Muitas vezes, o ponto mais relevante está no canal, pois os produtos são mais fáceis de replicar. O ponto é o canal para relacionar com os clientes."



Esse insight antecipa o cenário que toda empresa de software vai enfrentar nos próximos anos: quando a IA derruba o custo de desenvolvimento, a barreira técnica desaparece e o produto vira commodity. O que permanece defensável é o relacionamento. “Eu não aprendi isso em teoria de negócio. Eu era o cliente antes de ser o fornecedor, e continuo falando com o dentista todo dia. Quem constrói o produto olhando para o concorrente copia o concorrente. Quem constrói olhando para o cliente descobre o que o concorrente ainda não sabe que existe”, aponta Ramon.



Na prática, para o C-Level, isso significa realocar investimento: menos em features incrementais e mais em proximidade, atendimento, comunidade e presença no ecossistema do cliente. Ramon aplica isso com base na capilaridade: em vez de somente buscar novos mercados verticais, ele prioriza aprofundar a conexão com os 21 mil clientes que já estão na base. O benefício concreto é um fosso que o concorrente não atravessa com tecnologia, porque relacionamento acumulado não se compra nem se copia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Dado ruim: o sabotador silencioso da sua IA</h2>



Pergunta: Quando você abre um relatório hoje, você confia nele cegamente ou já desconfia que tem coisa podre ali dentro?



Insight de Ramon: "Antes eu olhava muita coisa individualmente, mas, hoje, conto bastante com o auxílio da IA. Consigo analisar os atendimentos no chat, no CS, nos treinamentos, nas vendas. Minha capacidade de análise ficou mais ampla. O dado ruim atrapalha muito o uso da IA."



A IA não conserta dados ruins, ela os amplifica. Uma análise automatizada sobre uma base suja entrega conclusões erradas com velocidade e sofisticação, e ainda dá ao executivo a falsa sensação de precisão. A aplicação prática é direta: antes de escalar IA na operação, o C-Level precisa auditar a qualidade do dado que alimenta os modelos, de atendimento a vendas. E existe um segundo ganho que Ramon destaca: a IA permite descer até a ponta sem se afastar da estratégia. "É muito fácil tomar a decisão errada da operação. Quanto maior a empresa fica, mais difícil. Sempre que me afasto um pouco da operação, pior é a decisão. Ainda mais com a IA hoje, eu consigo entender a ponta."



Quem inverte a ordem, comprando IA antes de arrumar o dado, escala o erro em vez da decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. Coragem: a decisão que ninguém apoiou e que salvou o negócio</h2>



Pergunta: Existe alguma decisão que você sabe que é certa, mas que está adiando porque vai doer?



Insight de Ramon: "A maior lição foi ter a coragem de fazer o que é certo. Lá atrás, o Simples Dental era gratuito. Se não tivéssemos mudado o modelo, teria dado errado. Pessoas importantes me disseram para não mudar. Eu era uma das poucas pessoas que defendia a venda, e mudamos. Foi muito duro: fui xingado, e foi isso que mudou tudo, porque aí conseguimos alavancar."



Essa coragem é o que separa quem gerencia o presente de quem constrói o futuro. Um produto gratuito acumula usuários, mas não sustenta a empresa. A cobrança, por mais dura que tenha sido, foi o que transformou a base em negócio e o canal em ativo. Para o C-Level, a aplicação prática é criar um critério honesto de decisão: Ramon sempre pensa no que vai abdicar, e isso ajuda a decidir se segue ou não com algo. Estratégia não é acumular apostas, é escolher o que se abandona. O benefício de ter esse critério claro é não depender de consenso para fazer a virada certa, porque consenso em momentos de inflexão quase sempre chega tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O padrão que conecta os três insights é uma inversão de onde nasce a vantagem competitiva. Enquanto a IA torna o produto replicável, ela torna o canal mais profundo e mais barato de operar para quem chegar antes. O produto fica igual; a distância entre você e o cliente é a única coisa que ainda dá para aumentar.



A diferença entre quem "usa" e quem "é" a tecnologia aparece nas referências da Fortune 500. A Walmart "usa" dados na cadeia de suprimentos; a Amazon "é" dados, porque cada interação com o cliente alimenta a próxima decisão. A Microsoft "usa" IA nos produtos; a Netflix "é" IA, porque o algoritmo define a própria experiência. Quem apenas compra ferramenta fica com a camada visível, copiável. Quem incorpora tecnologia na operação constrói um canal proprietário que o concorrente não replica.



Para quem trabalha com OKRs e frameworks de gestão, a implicação é clara: metas centradas em feature vão medir uma corrida que a IA igualou. O alerta sobre o que a maioria está fazendo errado é duplo: comprar IA antes de arrumar o dado e defender o produto quando o jogo já migrou para o relacionamento. O executivo que troca essa ordem transforma a base de clientes em vantagem defensável. O que continua apostando em produto disputa a guerra mais fácil de entrar e mais difícil de vencer.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Copiar o seu produto leva um fim de semana. Quanto tempo leva para copiar dez anos de conversa com o seu cliente?

O que é um processo de trabalho?

Anderson Siqueira

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Anderson Siqueira

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