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Segundo Camargo e Dias (2003), um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo general chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.
Conceitualmente, estratégia pode ser definida de várias maneiras. Vejamos o que nos dizem alguns estudiosos da área:
Segundo Pasquale (2012, p.107), para alcançar os objetivos é necessário determinar qual a estratégia a ser adotada. Ainda, as estratégias consistem nas ações que a organização deve realizar para atingir seus objetivos. São estabelecidas com base nos objetivos a alcançar e influenciadas pela missão, visão, crenças e valores, microambiente e situação da organização.
Já para Oliveira (2004, p.424), estratégia é caminho, maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar preferencialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o seu ambiente. Para Porter (1996, p.68): “Estratégia é a criação de uma posição única valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”.
A seleção, implementação e decisões estratégicas
Conforme Moreira (2008, pp.4-5), essa seleção de estratégias deve considerar os cenários ambientais que representam as oportunidades e as ameaças, bem como “1. A vantagem competitiva da empresa. 2. A missão, a visão e os objetivos organizacionais. 3. O relacionamento com outras estratégias. 4. O fato de ser factível. É preciso notar que a um objetivo podem corresponder diversas estratégias e que uma estratégia pode atender simultaneamente diferentes objetivos”.
Vale ressaltar que a formulação e implementação da estratégia faz parte de um processo que envolve algumas tomadas de decisões relativas ao negócio, como: produto, serviço, praça, promoção, clientes, posicionamento, marca etc. Para que essas decisões possam ser duradouras e mantenham um relacionamento com o futuro, os gestores necessitam averiguar onde a empresa está inserida, ou seja, verificar macro e microambiente da empresa. De certa forma, essa análise já foi realizada na definição dos <a href="http://rjponcio.blogspot.com.br/2016/11/o-que-e-objetivo.html">objetivos</a>, porém é necessária uma releitura da mesma sob a ótica estratégica.
As decisões estratégicas para um determinado mercado são tomadas em fases, a primeira pode ser destinada a identificar ameaças e oportunidades que envolvem a empresa, tanto no presente quanto no futuro (o Diagnóstico Externo). A segunda fase é a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a concorrência (o Diagnóstico Interno). Sendo assim, tais conclusões retiradas destes diagnósticos baseados nos ambientes de uma empresa vão auxiliar e condicionar as fases seguintes do processo que são: segmentação do mercado; &#8211; análise dos segmentos do mercado; &#8211; escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar; &#8211; definição da ação comercial a implementar nesses segmentos; &#8211; definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Tipos de estratégia
Existe uma infinidade de conceitos de estratégia, aplicados constantemente nas empresas. A escolha da melhor estratégia dependerá do propósito dos objetivos, que se pretenda atingir.
No planejamento as estratégias são decorrentes do encontro de necessidades e objetivos, porém tudo será um desperdício de tempo se os gestores não assumirem uma atitude estratégica. Conforme Chiavenato (2003, p.44), “a atitude estratégica é o compromisso que assegura a utilização da melhor maneira possível dos resultados anteriores do planejamento estratégico”.
Poderíamos relacionar outros aspectos, porém o objetivo do exemplo é demonstrar a aplicabilidade do conceito objetivo e do conceito estratégia. Não esqueça que estratégias são utilizadas para obtenção de propósitos!
Etapas da estratégia
A estratégia faz parte de um processo. Ela pode ser definida como processo estratégico ou o processo do planejamento estratégico. O mesmo representa o resultado acumulativo de um longo caminho e etapas. Existe um modelo de processo que possui cinco etapas, tais itens são fundamentais no processo do planejamento e da gestão estratégica. Como já vimos, para fazer planejamento é necessário um aprofundamento na organização em vários aspectos. Desta forma, verificaremos alguns pontos-chaves do processo estratégico, vale lembrar que tal modelo já faz parte do processo do planejamento estratégico.
Etapa I &#8211; Concepção estratégica/Intenção estratégica
Segundo Chiavenato (2003, pp.72-73), “representa a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades e competências essenciais de uma organização com a finalidade de cumprir suas metas no ambiente competitivo”. Para ele, o nascimento de uma organização vem da vontade de seus fundadores trazendo com eles suas crenças e também alguma necessidade do mercado a ser satisfeita e de compradores que saberão valorizar o que a organização faz. Sendo assim, em torno dessas vontades e crenças, há uma intenção estratégica que é o combustível indispensável e o impulso inicial para tornar a organização bem-sucedida na busca de seus resultados.
Etapa II – Gestão do conhecimento estratégico
O diagnóstico externo pode ser definido como análise ambiental ou autoria de posição. É a forma que a empresa faz o mapeamento e a análise das forças competitivas que existem no ambiente. O objetivo desse diagnóstico estratégico externo é identificar os indicadores de tendências, avaliar o ambiente de negócio, a evolução setorial, analisar a concorrência e entender os grupos estratégicos.
Diagnóstico interno &#8211; da mesma forma que é fundamental o mapeamento externo, é indispensável o mapeamento interno, pois a análise de um único ambiente pode deixar algumas lacunas no processo, por isso é indispensável conhecer profundamente a organização, suas potencialidades e suas fragilidades. O diagnóstico estratégico da organização busca fazer uma avaliação competitiva, levando em conta seus recursos organizacionais, a arquitetura organizacional utilizada, seu arsenal de competências essenciais, bem como a cadeia de valor e os sistemas de valores utilizados.
No que diz respeito à construção de cenários é possível afirmar que os executivos em seu dia a dia enfrentam grandes dilemas para o futuro. Na atualidade, o questionamento não é executar, mas sim decidir o que executar. Como aprendemos, partindo dos cenários, é possível preparar-se para decisões promissoras, pois ao identificarmos essas implicações pode-se ter alguma confiança para buscar melhores planos. Conforme Chiavenato (2003, pp.175 e 176), “as decisões que fazem sentido somente para um cenário são perigosas e podem ser armadilhas. O poder dos cenários é permitir que nos preparemos entendendo as incertezas e o que elas possam significar”.
Etapa III – Formulação estratégica/Planejamento estratégico
Como descrito anteriormente, em um meio ambiente caracterizado por constantes mudanças, muitas empresas em seus mais variados tamanhos costumam antecipar providências necessárias para mudar suas políticas até chegarem a um declínio grave ou até mesmo a uma crise. Tais decisões necessitam de interação, reflexão intuitiva e desenvolvimento cooperativo de novos modelos mentais, ou seja, quanto mais aprofundadas as simulações, maiores as possibilidades, pois quanto mais se estimulam a imaginação e o aprendizado, melhor.
Para Chiavenato (2003, p.207), “o processo de planejamento estratégico requer que se aprenda a construção de modelos para chegar à fase da tomada de decisão”. Sendo assim, após esses constantes exercícios de elaborar cenários de futuros plausíveis, “a organização deve decidir o que representa ameaça ou oportunidade e cruzar essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos”.
Modelos dinâmicos de concorrência: é evidente que os cenários estão em constante evolução e transformação e assim é possível afirmar que os mesmos são competitivos. Podemos dizer que as organizações estão inseridas em um cenário extremo, complexo e dinâmico e cada uma delas necessita ocupar seus lugares e atingirem seus objetivos.
Para isso é necessário um profundo conhecimento dos pontos fortes e fracos dos concorrentes e de suas ações mais prováveis para formularmos as condições estratégicas. Veja a importância desse conhecimento aprofundado de concorrentes, essa análise auxilia e leva a descobrir o grupo de clientes para os quais podemos ter uma vantagem competitiva em relação à concorrência.
Etapa IV – Após as análises se faz necessária a implementação da estratégia 
Acadêmico(a), toda mudança é difícil porém quando os objetivos são bem determinados, o processo mesmo sendo simples ainda necessita de grande empenho da equipe envolvida. O processo de implementação dos planos estratégicos prevê as etapas a seguir:
1) Estabelecer senso de urgência; 2) Formar uma forte coalizão; 3) Criar uma clara visão; 4) Comunicar a visão compartilhada; 5) Dar poder; 6) Obter vitórias de curto prazo; 7) Consolidar as vitórias iniciais e aprofundar o processo; 8) Institucionalizar a nova abordagem e cultura.
A tática como complemento da estratégia
Outro aspecto que podemos abordar nas estratégias são as táticas ou ações que serão desenvolvidas. Vejamos um pouco sobre esse assunto. Conforme Herrera (2007), a estratégia se completa por meio das táticas que, por sua vez, viabilizam-se mediante medidas operacionais levadas à termo nos nichos funcionais da empresa formando a cadeia de resultado.
A estratégia seria um conjunto de medidas abrangentes de tempo futuro que visam uma vantagem competitiva. Pode ser considerada como um aglutinado de esforços com objetivo de influenciar, encantar, seduzir, conquistar, subjugar, impactar, transformar etc. No que diz respeito aos aspectos mercadológicos o consumidor é o alvo da disputa e a estratégia tem como propósito alterar sua percepção de um determinado negócio de forma favorável.
Em relação à tática, a mesma assume características visíveis, pontuais, circunstanciais nas determinadas áreas ou situações específicas. No que diz respeito aos aspectos mercadológicos temos: melhorias na qualidade (processos), excelência no atendimento (vendas, AT), pronta disponibilidade de bens (logística) etc. Temos ainda como exemplo de medidas operacionais de ordem tática: internalização de nova tecnologia (equipamentos computadorizados), implementação de metodologia (sistema ISO, qualidade contínua), racionalização de produtos (P&amp;D), modificação de portfólio (inovação), melhoria das competências (D&amp;T) etc.
Para fechar o assunto estratégia, formulação estratégica, processo do planejamento estratégico e compreender o conteúdo apresentado, observe que tudo parte de um propósito (objetivos) básico ou complexo, dependendo das intenções organizacionais (níveis organizacionais), determina-se uma escolha do que fazer (estratégias) e finalmente o que fazer (planejamento tático e operacional).
Os detalhes encontrados em cada item apresentado são de extrema importância para a formulação de objetivos e estratégias, não esqueça que esses são alguns modelos existentes entre uma infinidade de estudos da área de planejamento estratégico. Você pode construir um sistema de trabalho, basta ficar sempre atento em detalhes indispensáveis para a formulação de objetivos e suas respectivas estratégias.
Um forte abraço. Adm. Rafael José Poncio

O que é Estratégia?

Amigo(a) Gestor(a), perceba que para todo objetivo existe um estratégia relacionada. Da mesma forma que os objetivos, a estratégia precisa ser clara, curta e bem definida. De modo geral, estratégia é o caminho que será percorrido ou o que deverá ser feito, não significa o “como fazer”, mas sim “o que fazer”.

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Descubra como o SMED reduz tempos de setup, aumenta a flexibilidade produtiva e fortalece a competitividade industrial.



<h2 class="wp-block-heading">O que é o SMED</h2>



O SMED (Single Minute Exchange of Die) é uma ferramenta do Lean Manufacturing criada por Shigeo Shingo, que busca reduzir o tempo de setup de máquinas e processos para menos de 10 minutos.



Setup é o período em que uma máquina fica parada durante a troca de ferramentas ou ajustes. Reduzir esse tempo significa aumentar produtividade, flexibilidade e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Importância do SMED na gestão</h2>



O uso do SMED gera impactos diretos no desempenho da organização:



-Reduz tempos improdutivos.



-Aumenta a flexibilidade de produção.



-Permite lotes menores e maior variedade.



-Diminui custos operacionais.



-Eleva a satisfação do cliente com entregas rápidas.



Assim, o SMED transforma a gestão de operações em um diferencial competitivo estratégico.





<h2 class="wp-block-heading">Etapas do SMED</h2>



O método é estruturado em quatro passos:



1) Separar atividades internas e externas: distinguir ajustes que só podem ser feitos com a máquina parada dos que podem ser preparados antes.



2) Converter atividades internas em externas: reduzir o tempo em que a máquina está inoperante.



3) Simplificar ajustes restantes: padronizar operações e reduzir complexidade.



4) Melhoria contínua: eliminar desperdícios e buscar novos ganhos.



Esse ciclo permite avanços progressivos e sustentáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplo prático do SMED</h2>



Uma indústria de embalagens realizava trocas de moldes em 90 minutos. Após aplicar o SMED, separando preparações externas e simplificando ajustes, o tempo caiu para 12 minutos.



O ganho permitiu atender pedidos menores e personalizados, aumentando a competitividade no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios estratégicos do SMED</h2>



a) Mais produtividade.



b) Redução de custos.



c) Flexibilidade em atender diferentes clientes.



d) Melhoria da utilização das máquinas.



e) Base para a filosofia de produção enxuta.



Em resumo, o SMED é um motor de eficiência e flexibilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O SMED não é apenas uma técnica de redução de tempo: é um pilar do Lean Manufacturing que promove eficiência, flexibilidade e vantagem competitiva.



Empresas que aplicam o SMED conseguem produzir mais, com menores custos e maior satisfação dos clientes.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

SMED: redução de setup para eficiência produtiva

Saiba como o Poka-Yoke previne erros humanos e garante qualidade nos processos por meio de mecanismos simples e eficazes



O Poka-Yoke, expressão japonesa que significa “à prova de erros”, é uma ferramenta do Lean Manufacturing desenvolvida por Shigeo Shingo. Seu objetivo é evitar falhas humanas em processos produtivos e administrativos por meio de mecanismos simples, mas eficazes.



Em vez de depender apenas da atenção humana, o Poka-Yoke cria barreiras físicas ou lógicas que impedem a ocorrência de erros ou os tornam imediatamente detectáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Importância do Poka-Yoke na gestão da qualidade</h2>



Essa ferramenta é um pilar da prevenção de falhas, trazendo vantagens como:



-Reduzir retrabalhos e desperdícios.



-Garantir a qualidade na origem do processo.



-Elevar a segurança do trabalho.



-Diminuir custos de não conformidade.



-Aumentar a confiabilidade junto ao cliente.



Assim, o Poka-Yoke assegura processos robustos, confiáveis e sustentáveis.





<h2 class="wp-block-heading">Tipos de Poka-Yoke</h2>



Os dispositivos Poka-Yoke podem ser classificados em:



-De controle: impedem que o erro aconteça (ex.: tomada elétrica que só encaixa de um lado).



-De alerta: avisam quando algo está errado (ex.: alarme de porta aberta no carro).



Ambos têm a mesma finalidade: eliminar falhas antes que causem prejuízos.



<h2 class="wp-block-heading">Exemplo prático do Poka-Yoke</h2>



Um exemplo clássico é o do pendrive USB, que só pode ser inserido em uma posição correta. Esse simples design evita erros de encaixe, protege o equipamento e reduz danos ao usuário.



Em ambientes industriais, dispositivos de travamento automático impedem que máquinas funcionem se as condições de segurança não forem atendidas.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios estratégicos do Poka-Yoke</h2>



Eliminação de falhas humanas recorrentes.



Maior produtividade pela redução de retrabalhos.



Segurança reforçada nos processos.



Cultura de qualidade preventiva.



Apoio à certificação ISO 9001 e programas de qualidade total.



Em síntese, o Poka-Yoke é um aliado silencioso da qualidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O Poka-Yoke mostra que soluções simples podem gerar grandes resultados. Ao eliminar falhas na origem, promove qualidade, segurança e confiança nos processos.



Mais do que corrigir, o segredo está em prevenir.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Poka-Yoke: prevenção de erros na gestão da qualidade

Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado



A Análise de Viabilidade Econômica é uma ferramenta de gestão de projetos utilizada para avaliar se um investimento ou empreendimento tem condições reais de gerar retorno financeiro e sustentabilidade no longo prazo. Sua aplicação ajuda administradores, empreendedores e investidores a evitarem decisões baseadas apenas em intuição, trazendo segurança e objetividade para o processo.



Em essência, trata-se de verificar se os recursos aplicados trarão benefícios suficientes para justificar o esforço, considerando custos, receitas projetadas, riscos e alternativas de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">PRINCIPAIS ETAPAS DA ANÁLISE</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é estruturada em fases que permitem uma visão clara do projeto:



a) Levantamento de custos – identificação de custos fixos, variáveis e eventuais.



b) Projeção de receitas – estimativa de faturamento com base em demanda, preços e prazos.



c) Fluxo de caixa projetado – construção do cenário financeiro futuro.



d) Indicadores de viabilidade – cálculo de ferramentas como Payback, VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de Retorno) e análise de sensibilidade.



e) Análise de riscos – avaliação de cenários pessimistas, moderados e otimistas.



f) Decisão final – recomendação de continuidade, ajustes ou abandono do projeto.



Essa sequência assegura que o gestor tenha uma visão holística antes de investir.



<h2 class="wp-block-heading">INDICADORES MAIS UTILIZADOS</h2>



Entre os principais métodos aplicados na análise, destacam-se:



1- Payback: mede o tempo necessário para recuperar o capital investido.



2- VPL (Valor Presente Líquido): considera o valor do dinheiro no tempo e indica se o investimento gera riqueza.



3- TIR (Taxa Interna de Retorno): mostra a taxa de rentabilidade do projeto.



4- Análise de Sensibilidade: avalia como mudanças em variáveis (custos, preços, demanda) afetam os resultados.



Esses indicadores são complementares e permitem ao gestor fundamentar sua decisão com precisão.



A análise de viabilidade econômica é o ponto de equilíbrio entre teoria e prática, transformando números em decisões racionais.



<h2 class="wp-block-heading">APLICAÇÕES PRÁTICAS</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é amplamente utilizada em:



-Empresas privadas: expansão de negócios, abertura de filiais, novos produtos



-Gestão pública: projetos de infraestrutura, concessões e parcerias.



-Startups: validação de modelos de negócio antes de buscar investidores.



-Investimentos imobiliários e industriais: cálculo de retorno e prazos de amortização.



Assim, ela se consolida como uma ferramenta de gestão indispensável em ambientes competitivos.



A Análise de Viabilidade Econômica é um instrumento científico que integra finanças, estratégia e gestão, permitindo avaliar racionalmente a sustentabilidade de projetos.



<h2 class="wp-block-heading">VANTAGENS DA FERRAMENTA</h2>



-Reduz incertezas e riscos.



-Apoia decisões estratégicas com dados reais.



-Facilita negociações com investidores e financiadores.



-Estimula a alocação eficiente de recursos.



Em tempos de alta complexidade e instabilidade econômica, essa análise se torna ainda mais relevante para garantir a perenidade dos negócios.



Enquanto ferramenta de gestão de projetos, a Análise de Viabilidade Econômica consolida métodos quantitativos e qualitativos na avaliação da rentabilidade e do risco.



<h2 class="wp-block-heading">CONCLUSÃO</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é uma das ferramentas mais completas da gestão de projetos, unindo conceitos financeiros e estratégicos. Ao projetar custos, receitas e riscos, fornece uma base sólida para escolhas conscientes e sustentáveis.



Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

O que é Estratégia?

Rafael José Pôncio

Ele conheceu todos os países do mundo — e quer te ensinar como, com Anderson Dias

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Sobre o autor

Rafael José Pôncio

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