leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Líderes são capazes de influenciar pessoas a aderirem a causas, propósitos e as motivam a alcançar os objetivos. Por isso mesmo, seus conhecimentos, habilidades e atitudes são muito valorizados por empresas de todos os segmentos de mercado. Nesse contexto, do líder é exigido que ele se adapte a circunstâncias variadas, e é aí que surge a liderança situacional.
Mas, o que é liderança situacional?
A liderança situacional é um modelo de gestão em que o líder toma decisões e adequa seu comportamento e suas capacidades técnicas conforme o momento no qual seus liderados se encontram. Quer saber mais sobre liderança situacional, então continue a leitura!
Quais foram os teóricos da liderança situacional?
Paul Hersey e Kenneth Blanchard foram os responsáveis por desenvolver a técnica da liderança situacional. Para isso, levaram em consideração o nível de maturidade das equipes para estabelecer o comportamento ideal do líder.
Segundo a teoria da liderança situacional, um bom modelo de liderança precisa ser mutável de acordo com a necessidade dos colaboradores. Assim, esse modelo é tido como o ideal para os momentos de crise, tendo em vista que o papel da liderança é motivar e coordenar pessoas nas mais variadas situações, incluindo circunstâncias críticas.
Caso o líder possua um perfil mais voltado para o comportamento A ou B, ele em certo momento pode comprometer o rendimento da equipe. Dessa maneira, a adequação situacional é fundamental para contornar circunstâncias que possam ser desfavoráveis para a equipe e a empresa.
Quais as fases da liderança situacional?
As fases da liderança situacional são processos que podem ser mutáveis e com foco nas competências de cada setor. Dividem-se em quatro estilos básicos:
• Apoio: Na fase de apoio a liderança deve buscar incentivos de aprendizado do time, e para isso pode usar técnicas com jogos, a chamada gamificação. • Direção: Na direção, o colaborador vai aprender a atividade que precisa executar e construirá as bases para uma autogestão. A função da liderança é orientá-lo para que ele desperte a confiança e segurança no cotidiano do trabalho. • Orientação: Já na orientação é preciso oferecer estímulos para o funcionário executar a tarefa e o líder deverá apoiar suas ideias. • Delegação: Nessa última fase, a equipe já estará mais preparada para executar suas atividades por conta própria. Isso quer dizer que a liderança poderá distanciar-se para deixar os colaboradores darem andamento em seus projetos.
Essas quatro possibilidades de posicionamento são pautadas por duas vertentes principais (direcionamento e apoio).
Cada equipe possui características próprias, portanto, necessitam de níveis distintos de direcionamento (execução das tarefas) e apoio (estratégia e motivação). Tudo vai depender do contexto.
Como identificar o contexto?
Para identificar o contexto, é preciso conseguir determiná-lo baseado no comportamento da equipe (competência e compromisso). Logo, se o nível de competência dos funcionários for forte, eles possuem menos necessidade de receber informações de cunho técnico. Como estão com o compromisso de resolver as questões, a necessidade de apoio motivacional diminui.
Como funciona na prática?
Como vimos, segundo a teoria criada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, a liderança situacional deve sempre ser associada ao grau de maturidade de cada colaborador. Existem dois focos distintos que podem ser seguidos: • Foco no comportamento • Foco na tarefa
Quando a liderança se concentra apenas no comportamento das pessoas, ela considera os aspectos emocionais da equipe: dá segurança, incentiva e encoraja as pessoas diariamente. Já quando o gestor se prende nas tarefas, ele apenas ajuda o colaborador nos aspectos técnicos do trabalho.
Dessa forma, é fundamental que o foco no comportamento e o foco na tarefa estejam alinhados, conforme o nível de maturidade de cada membro da equipe.
Por que investir na prática da liderança situacional?
A liderança situacional é muito importante para o resultado positivo das empresas, visto que as organizações têm exigido lideranças que tenham habilidade para trabalhar num curto espaço de tempo e com poucos recursos. Quanto mais eficaz for o líder e sua equipe, melhor o resultado do trabalho final.
O líder situacional é aquele que se adapta a vários contextos. Seguindo as demandas e o ambiente, ele consegue se adaptar de forma rápida para reduzir problemas ou contorná-los. Com isso, é possível trabalhar várias características de liderança, adequando-as de acordo com a situação.
Esse tipo de liderança está fortemente alinhada com os novos desafios de ritmo de trabalho, já que o mercado necessita de lideranças situacionais que possuam habilidades e competências para saber guiar e propor soluções conforme o perfil de cada funcionário que faz parte da equipe.
Quais os benefícios da liderança situacional para as empresas?
1. Flexibiliza o cotidiano O líder situacional ouve sua equipe. Ao fazer isso, ele identifica a origem dos conflitos, compreende a motivação das queixas e analisa a viabilidade das alternativas que foram apresentadas pelo funcionário que conhece bem a rotina da organização.
2. Torna a comunicação mais eficiente O liderança situacional consegue se comunicar bem e traduzir seus pensamentos para todos os seus subordinados, deixando claro o objetivo de cada decisão tomada. Isso contribui para a confiança necessária para transpor situações adversas e enfrentar os momentos de crise.
3. Delega tarefas porque confia na equipe O líder situacional, ao delegar tarefas, investe em autonomia e torna possível que os colaboradores engajados no processo se destaquem. Dessa forma, todos passam a ser mais conscientes e confiantes das próprias competências e qualidades.
4. Fortalece o clima organizacional Um líder flexível sabe se posicionar sem autoritarismo e arrogância. Isso fortalece o engajamento dos colaboradores contribuindo para um bom clima organizacional. Com um ambiente harmônico fica mais fácil alcançar os objetivos da empresa.
5. Deixa a equipe mais resiliente Como a liderança situacional tem como prioridade os objetivos do negócio, ela gera o ambiente adequado para que todos tenham condições de trabalhar juntos até que as condições se tornem mais favoráveis.
A liderança situacional tem a ver com essa capacidade de compreender o contexto que a empresa vive, e passa a assumir as circunstâncias adversas em vez de ignorá-la. É uma outra visão sobre os fatos, que melhora os processos contanto com o apoio da equipe interna.
Um líder situacional promove mudanças que incentivam a produtividade e a motivação da equipe. É um modelo de liderança que traz benefícios para toda a organização, torna mais rápidos os processos e ainda aumenta a qualidade de vida dos profissionais.
Gostou deste artigo sobre liderança situacional? Deixe seu comentário aqui!

O que é a liderança situacional e como ela pode ajudar as organizações a terem mais sucesso?

A liderança situacional promove mudanças que incentivam a produtividade e a motivação da equipe. É um modelo de liderança que traz benefícios para toda a organização, torna mais rápidos os processos e ainda aumenta a qualidade de vida dos profissionais de uma empresa.

O que é a liderança situacional e como ela pode ajudar as organizações a terem mais sucesso? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Como as pessoas mudam o tempo todo devido a fatores sociais, econômicos e tecnológicos, as práticas de gestão de pessoas devem acompanhar as transformações, a fim de formar e manter equipes de alto desempenho dentro das organizações. Diante desse cenário, acompanhar a dinâmica do mercado é fator determinante para manter a competitividade das companhias, já que os melhores profissionais do mercado escolhem onde desejam trabalhar.Neste artigo você vai conhecer 4 práticas de gestão de pessoas que serão tendência para 2020. Acompanhe!<h3>1.	Flexibilidade no trabalho</h3>Com a chegada das novas gerações ao mercado de trabalho, e também com a rotina dos grandes centros urbanos, que incluem grandes deslocamentos e trânsito cada vez mais intenso, a flexibilidade no trabalho tem sido uma experiência oferecida por muitas empresas como um diferencial para atrair e reter seus talentos.Isso acontece por meio de jornadas que podem ser negociadas, e também com o trabalho home office, que ganha cada vez mais força no mercado de trabalho atual.Essa atividade, além de possibilitar ao colaborador uma melhor qualidade de vida — importante fator para a produtividade e qualidade nas entregas — ainda reduz os custos da empresa com infraestrutura, como luz, telefone, água e até mesmo a locação de espaços.<h3>2. Liderança estratégica</h3>Quando o assunto é gestão de pessoas, as lideranças ganham cada vez mais destaque e importância. Isso porque, o líder, além de se responsabilizar pelas rotinas do setor, também deve assumir a responsabilidade de desenvolver as pessoas, motivando-as e promovendo o engajamento necessário para o alcance das metas organizacionais.Isso significa que a liderança deve estar preparada para lidar com a diversidade nas empresas, sabendo extrair o que as pessoas têm de melhor. Assim, o líder passa da posição de “chefe”, para uma figura que mostra os caminhos a serem percorridos e vai junto com a equipe, se preciso for, compartilhando experiências e sendo um ponto de apoio importante para o desenvolvimento de todos.<h3>3. People analytics</h3>O people analytics já é uma realidade em grandes corporações, e chega como forte tendência para 2020, destacando-se como uma ferramenta para ajudar o setor de gestão de pessoas a compreender comportamentos de colaboradores e candidatos.A ferramenta coleta dados dos usuários de diversas fontes, como reviews de usuários e redes sociais. O sistema copila esses dados e revela o perfil dessas pessoas.O que isso significa? Que os gestores de Recursos Humanos podem ter um diagnóstico mais preciso a respeito das pessoas que fazem parte da organização. Mas não é só isso! O people analytics é uma importante ferramenta também para o recrutamento e seleção de novos candidatos, à medida que oferece um diagnóstico mais assertivo à respeito dos perfis desses profissionais, eliminando a subjetividade, já que as decisões são baseadas em dados.<h3>4. Comunicação como aliada</h3>A comunicação passa a ser uma aliada cada vez mais forte da gestão de pessoas, à medida que ajuda a reforçar valores, metas e objetivos organizacionais, contribuindo para o engajamento dos colaboradores, fator determinante para o alcance de resultados.Além disso, ela vai ajudar os líderes a reforçar competências nessa área, contribuindo para o aprimoramento da comunicação face a face, feedback, mediação de conflitos e o desenvolvimento de habilidades interpessoais junto às equipes.Para tanto, além das reuniões face a face, os veículos de comunicação interna como murais, jornais, e-mails e outros, devem ser alimentados de forma constante, com conteúdos relevantes e que ajudem no alcance dos objetivos traçados.Como vimos ao longo desta leitura, as tendências para gestão de pessoas em 2020 passam por uma comunicação mais efetiva, uma liderança engajada e próxima de seus liderados, e pela flexibilização no trabalho.Além disso, o uso da tecnologia também é uma forte tendência para a gestão de pessoas, a exemplo do people analytics, que ajuda na tomada de decisões do setor, oferecendo dados mensuráveis e contribuindo para afastar a subjetividade nos processos seletivos e decisórios envolvendo pessoas.Se você gostou deste artigo sobre tendências para gestão de pessoas, deixe seu comentário!

4 tendências para gestão de pessoas em 2020

Mudar de cidade em busca de um novo emprego envolve muitos fatores, grande parte deles subjetivos, já que é preciso saber lidar com uma nova cultura e ter disponibilidade para conhecer rotinas diferentes.
Além disso, mudanças exigem disposição e força de vontade. Pode se tornar uma ótima experiência dependendo do seu estágio de vida, sendo necessário analisar vários fatores antes de tomar uma decisão.
Separei 5 dicas para ajudar você a decidir se vale a pena mudar de cidade por um emprego. Acompanhe!
1. Mensure as oportunidades
Se você ocupa um cargo de analista e recebe uma proposta para ser gerente em outra localidade, pode ser uma boa oportunidade para agregar mais conhecimento e novas experiências na sua vida profissional. Além disso, se está sem emprego, mudar de cidade para a retomada ao mercado de trabalho também pode ser uma boa. É sempre importante considerar o seu momento profissional.
Se você é um profissional em início de carreira, é mais fácil correr riscos, porque errar faz parte dos processos de aprendizagem e você terá tempo de se recuperar. Mas, se você é um profissional sênior, deve avaliar com atenção a oportunidade e o seu estágio de vida, a fim de não comprometer sua sequência profissional.
2. Avalie o impacto na sua vida familiar
Também deve ser avaliado os impactos de uma mudança para a sua família. Se você é solteiro, talvez possa ser mais tranquilo mudar de cidade. No entanto, é preciso pensar como será ficar longe dos seus familiares, amigos e se está pronto para encarar o desafio de morar sozinho e longe da casa dos seus pais ou pessoas mais próximas.
No caso de você já ter construído sua família, deve avaliar se vale a pena envolvê-los na mudança. Lembrar-se que as crianças terão de mudar de escola, por exemplo. Você deve analisar também se vai conseguir se deslocar periodicamente para estar com eles, ou mesmo se estará psicologicamente preparado para os desafios que estão por vir.
3. Avalie bem as condições
É fator essencial avaliar bem as condições de trabalho e benefícios oferecidos pela empresa. Faça um planejamento financeiro de no mínimo 90 dias. Negocie também um “seguro” no contrato de trabalho para o caso da experiência não dar certo, com um período mínimo de duração do contrato e multa de rescisão. Isso lhe dará mais segurança.
Lembre-se que nem tudo depende de você. Fatores como pessoas e rotinas desorganizadas podem derrubar até os melhores profissionais, por isso, pesquise bastante a reputação da empresa antes de aceitar uma proposta de trabalho.
4. Faça uma visita de reconhecimento na nova cidade
Verifique se a cidade para a qual você pretende se mudar oferece opções de lazer, escolas e outros ambientes nos quais você está acostumado a frequentar.
Parece lógico todo lugar possuir, por exemplo, uma academia de ginástica. Se você gosta de praticar esportes e se movimentar, pode ficar frustrado com a falta de estrutura da região, o que vai interferir na sua qualidade de vida.
5. Avalie os pontos positivos
Mudar de cidade por um emprego pode também trazer coisas muito boas, já que o mundo fica maior, você pode fazer novas amizades e conhecer pessoas diferentes, conquistar uma abrangência cultural, além de mais visibilidade para a sua carreira.
Por fim, é importante calcular os riscos, analisar os prós e contras. No entanto, evite criar barreiras mentais. Deixe sua mente livre para novas experiências, já que elas somam muito na vida profissional de qualquer pessoa.
Se precisar voltar, você já calculou os riscos e sabia que eles existiam, por isso, valeu pela experiência. Se der certo, feliz vida nova!
O que você achou desse post sobre mudar de cidade por um emprego? Deixe seu comentário aqui!

Vale a pena mudar de cidade por um emprego? Confira aqui!

A falta de habilidade na comunicação oral e a pouca familiaridade com a escrita fazem com que muitos textos corporativos sejam cheios de problemas estruturais como clichês, jargões, erros de sintaxe, repetições, falhas de pontuação e excesso de estrangeirismos.
Saber se expressar por meio da comunicação escrita é muito importante para a carreira de qualquer profissional, independente do nível hierárquico, já que precisamos da escrita para propor ideias, defender projetos e estruturar e-mails, tão comuns na rotina profissional nos dias de hoje. 
Para ajudar você a escrever melhor, eu separei 7 dicas para começar a treinar ainda hoje! Confira:
1. Leia muito e um pouco de tudo
Ler sobre vários temas ajuda você a aumentar o repertório e ter uma boa noção de estrutura gramatical. O hábito da leitura torna os processos de sintaxe muito mais naturais e simples, mesmo que você não tenha decorado as regras.
Adote livros, revistas e jornais. A internet também é uma boa aliada. Se você não gosta muito de ler, comece fazendo uma leitura de 10 minutos por dia e a cada semana aumente 5 minutos. Lembre-se: disciplina é importante!
2. Seja objetivo
Sabe aquela coisa de literatura e expressar a beleza da vida por meio do seu “eu interior”? Esqueça quando o assunto for comunicação corporativa!
Estabeleça uma linha de raciocínio e siga em frente. O que, quando, onde e por que são perguntas que ajudam você a começar um bom texto.
3. Aborde seu interlocutor de forma correta
Alguns de vocês já devem ter aberto um e-mail que começava logo com um bloco de parágrafo de umas 8 linhas. Esqueça isso! O “Bom dia, fulano!” “Como vai, fulano?”, são importantes para você estabelecer a empatia com o seu interlocutor. Ao final do e-mail agradeça e coloque-se ao dispor. Assine o documento com o seu nome e cargo.
4. Pense no seu interlocutor
Para quem você está escrevendo aquela mensagem? Um e-mail para o seu diretor ou instruções para o seu colega ao lado? É muito importante adequar o tom da linguagem de acordo com o seu interlocutor. Isso vale tanto para mensagens escritas como para conversas presenciais.
5. Na dúvida, pesquise! 
O Google e os dicionários online estão aí para ajudar você a aprender todos os dias. Sempre tenha por perto um dicionário impresso também. Não tenha vergonha de perguntar e pesquisar sempre. Só assim você vai se desenvolver e realmente aprender!
6. Escreva de forma correta
Sabe aquelas abreviações como “vc”, “vdd”, “TDB”, “OMG”? Esqueça-as! Acabamos criando vícios na hora de escrever no ambiente corporativo. Mesmo que o documento que esteja escrevendo seja para o seu colega, você está num ambiente formal e a escrita deve respeitar este ambiente. 
7. Use qualquer motivo para começar a escrever
A excelência vem da prática, e não é diferente quando o assunto é escrever. Por isso, reserve um tempo para treinar a escrita. Pode ser sobre sua profissão, hobbies, causas humanitárias... simplesmente comece! Não espere ter certeza de que seu texto é excelente para começar a escrever. Se você tiver medo, nunca vai escrever um parágrafo inteiro, não é mesmo?
BÔNUS!
Carlos Drummond de Andrade já dizia que “escrever é cortar palavras”, por isso, sempre revise o seu texto e veja o que pode ser resumido ou mesmo descartado. Assim, você terá um texto mais objetivo e livre de redundâncias.
O que você achou destas 7 dicas para você escrever melhor? Deixe seu comentário e comece a praticar a partir de agora!

7 dicas para escrever melhor

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

O que é a liderança situacional e como ela pode ajudar as organizações a terem mais sucesso?

Denise Varela Nascimento

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Denise Varela Nascimento

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam