leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O livro “O monge e o executivo” é um clássico da literatura no que se refere à liderança. Escrito por James C. Hunter, o livro é o maior sucesso de vendas da editora Sextante, lançado em 2004, com 3 milhões de exemplares vendidos no Brasil. Hunter é consultor-chefe da J.D. Associados, instrutor e palestrante na área de liderança organizacional.
A livro tem como enredo o senhor John Daily, renomado profissional, que em um determinado momento vê sua vida profissional e familiar desmoronar e, recomendado por sua esposa, viaja a um mosteiro cristão, para repensar práticas de sua vida. Sua principal motivação é conhecer Leo Hoffman, empresário de grande sucesso, que abriu mão de seu status na sociedade para viver como frade neste convento. É justamente Hoffman, agora conhecido como Simeão, que ministrará alguns ensinamentos ao grupo de John. E assim, o autor utiliza todo o cenário para colocar em prática muitos ensinamentos sobre gestão e liderança.
O principal tema do livro é o conceito da liderança, descrito como a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem em busca de um propósito, visando alcançar objetivos para o bem comum. Sempre que houver duas pessoas se relacionando, há uma possibilidade de exercer a liderança, muito embora o desafio seja desenvolver estas práticas com um número alto de pessoas ou profissionais. Além de alcançar essas metas, é necessário criar laços de relacionamento, mesmo que, em última análise, não tenhamos grande afeição a uma pessoa. Este é um desafio verdadeiramente relevante da liderança.
Uma das principais características de um líder é saber ouvir. Evitar interromper as pessoas, mostrando a elas o total interesse para o que ela tem a dizer, valorizando sua opinião. Este é um desafio árduo, por que frequentemente temos o hábito de perceber o mundo como nós o vemos e não dar muita oportunidade à maneira como o outro enxerga o mundo.
Uma das observações mais incríveis é a proposta de inversão da pirâmide hierárquica proposta por Hunter, onde os empregados e cliente passam a ficar no topo da organização, em detrimento do cenário atual, onde a presidência fica na parte de cima. Ele argumenta que o cliente tem contato direto com o empregado, estando distante da presidência. Assim, ao colocar o funcionário no topo das decisões, Hunter propõe que estas sejam realizadas com maior proximidade ao cliente. Este aspecto se assemelha a proposta de gestão por processos, que empodera o dono do processo, colocando-o como responsável pelas estratégias para com clientes e fornecedores (estes sendo vistos como áreas da companhia).
E por fim, o modelo de liderança que o livro expõe demonstra que é preciso ter vontade para escolhermos amar o que fazemos, amar nossos clientes, sentir suas necessidades, de modo a criar um ambiente propício para servir e se sacrificar por ele, quando necessário e viável. Ao servir aos outros, exercemos nossa liderança por meio de nossa autoridade. 
E aqui é importante frisar dois pontos. Autoridade é diferente de poder, uma vez que o primeiro leva as pessoas fazerem por você de boa vontade, enquanto o segundo o força a fazer suas vontades. Outro item importante é perceber a diferença entre vontade e necessidade. E para tanto, é importantíssimo que o líder compreenda a necessidade de seu cliente, para satisfazer a necessidade e não a vontade, majoritariamente passageira.

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo"

"Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum."

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo" | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28220621/images2Fposts2Fuefaewl6raVglfnuCaS4-jzpgv3rbamz4-scaled.jpeg

Home

Artigos

O que aprendi com o livro &#8220;O monge e o executivo&#8221;

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O livro Balanced ScoreCard e a gestão estratégica – Uma abordagem prática tem como autor Emílio Herrero Filho, lançado pela editora Elsevier. Herrero é consultor e especialista em projetos de Balanced ScoreCard, à época da divulgação do livro era professor de pós-graduação da FIA.O livro aborda de maneira muito prática e com verdadeiro passo a passo todos os conceitos do Balanced ScoreCard, uma metodologia criada em 1992 por Kaplan e Norton, que visa uma gestão eficaz por meio de indicadores de desempenho, considerando quatro tipos de perspectivas para construção das suas metas e objetivos: clientes, financeiro, processos internos e crescimento por meio de aprendizado. É utilizado por uma série de empresas em todo o mundo.O conteúdo mostra os componentes do BSC, como o mapa estratégico, o objetivo estratégico, indicadores, meta e plano de ação. Basicamente, considera quatro etapas de modelagem, na seguinte ordem: arquitetura de medição, correlação de objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e plano de implementação.Um tema importante do livro é a diferenciação entre eficácia e eficiência, onde o primeiro aborda o planejamento e posicionamento estratégico, enquanto o segundo aponta para operação do negócio. Isso significa que a eficiência faz sua empresa atuar melhor que seu concorrente, enquanto a eficácia faz sua empresa atuar diferente de seu concorrente. Olhando para o cotidiano empresarial, compreendemos que muitas das vezes nos apoiamos na primeira métrica, quando na verdade é a segunda vertente que nos fará diferente em um mercado competitivo.Um bom argumento é que o BSC pode variar muito entre empresas, a partir da abordagem utilizada para a priorização das vertentes. Há empresas que privilegiam a perspectiva financeira frente às outras e olhará com mais atenção para indicadores ligados, por exemplo, ao ROI. Outras podem optar pela perspectiva do cliente e tomar em consideração indicadores que melhorem a experiência do cliente. Outras podem optar pela perspectiva dos processos internos, garantindo a melhor eficiência operacional como base de análise. Enfim, todas elas podem trazer resultados significativos, desde que bem aplicado e priorizado conforme a sensibilidade da alta administração.Para a construção do BSC é necessário que cada posicionamento leve em conta a missão, visão, valores e estratégia da companhia como um todo. Nenhuma tomada estratégica pode desconsiderar essa frente, sob pena de se perder em direção e alcance dos objetivos. Deve-se considerar fatores críticos como tecnologia, distribuição, produção, vendas, recursos humanos e marketing para alinhar-se a expectativa estratégica. Não considerar essas premissas pode nos levar ao fracasso na implementação do BSC.É de grande importância identificar temas estratégicos para a composição do plano. Esses temas estão ligados, como falado anteriormente, à missão e visão empresarial. Então, por exemplo, “ter presença global”, “recriar a experiência de compra”, “inovar o modelo de negócios” são temas que podem ser utilizados.A partir desse contexto, o BSC segue com uma importante definição de valor para o negócio, redimensionando o valor para o cliente considerando os produtos/ serviços da empresa. Após estes passos, é necessário criar um horizonte de tempo para os resultados se tornarem sustentáveis. Teremos, então, lacunas de valor para com o cliente, ondem entrarão os temas estratégicos críticos a serem alcançados. Para estas lacunas, sob o olhar do conhecimento, identificar os ativos intangíveis, ou desdobramentos dessas pelas quatro perspectivas. Tudo estruturado, hora de garantir o financiamento da execução estratégica.Assim como o Hoshin Karin, o BSC gera uma árvore de desdobramentos dos objetivos e metas a serem alcançados.O tema é muito grande para tratar em apenas um artigo. O Balanced ScoreCard é altamente poderoso para o debate estratégico e operacional de uma empresa e pode alcançar resultados importantíssimos para seus adeptos. Cabe um aprofundamento ainda maior no tema. Espero ter criado uma certa curiosidade.

O que aprendi com o livro "Balanced ScoreCard e a gestão estratégica"

O livro “Antônio Ermírio de Moraes: Memórias de um diário confidencial” é uma excelente biografia para o mundo empresarial. Ela foi escrita por Jose Pastore, amigo muito próximo de Antônio Ermírio, foi publicada pela Editora Planeta, em 2013. José Pastore é um sociólogo, doutor honoris causa em ciências pela Universidade de Visconsin, nos EUA. É preciso falar que este artigo de nada tem relação com a empresa gerida por Antônio Ermírio. Trata-se, especificamente, da carreira e história do biografado, que é paralelo com sua empresa. Desvincular um do outro seria uma maldade. Não sei ao certo se é necessário apresentar Antônio Ermírio, mas por via das dúvidas... foi um incrível empresário brasileiro, dirigindo a Votorantim, uma empresa multimercado, atuante na mineração, papel e celulose, alumínio, cimento e setor financeiro. Embora milionário, era famoso por ir, muitas vezes, ao trabalho a pé, com jeitão bem desajeitado (desculpe o trocadilho). Estudou nos Estados Unidos, em escola referência em mineração. Já ouvi dizer que Antônio Ermírio era um profissional que degradava o meio ambiente. Exagero. A Votorantim, quando gerida por ele (e hoje em dia mantém isso) é referência em sustentabilidade. Todo o modelo de gestão de Morais era voltado para a eficiência de suas empresas e excelente posicionamento mercadológico, por vezes utilizando-se em acordos empresariais com governos, para o desenvolvimento de uma cidade, estado ou país. Alguns momentos do livro são mais curiosos. Um deles mostra a relativa tristeza que Antônio Ermírio tinha com relação ao seu banco, o Votorantim, que lhe oferecia lucros impressionantes frente a outras empresas do grupo, mesmo tendo menos profissionais que os outros CNPJs do grupo. Ele se incomodava com isso, por parecer desvalorizado o valor do trabalho humano. Um outro tema muito legal deste livro é a luta de Antônio Ermírio para se tornar governador do Estado de São Paulo, perdendo a disputa para Orestes Quércia. Segundo o livro, houveram diversas acusações quanto a dignidade do empresário, que ficou verdadeiramente desapontado com as práticas políticas daquela eleição. Por último, dentre as passagens interessantes do livro, destaco que o empresário teve uma relação muito íntima com o hospital Beneficência Portuguesa. Ia diariamente ao hospital, duas vezes ao dia, pela manhã e à noite, administrar as operações desta referência no setor da saúde do estado de São Paulo. Como um trabalho voluntário, ou próximo disso, Morais tinha no hospital, segundo o autor, uma paixão verdadeira. Queria os maiores índices de eficiência, para garantir a marca do hospital. Como dizem hoje, Antônio Ermírio de Morais era um workaholic. Tinha verdadeira paixão pela tecnologia e pelo teatro. Escreveu algumas boas peças teatrais, muitas delas de cunho político-social. Escrevia artigos para a Folha de São Paulo, cerca de 900 ao total! Era aficionado pelas boas práticas administrativas e conseguiu aplicar e mostrar o valor dessas práticas para o sucesso de uma organização. Um livro intenso e excelente biografia do mundo empresarial.

O que aprendi com o livro... Antônio Ermírio de Moraes: Memórias de um diário confidencial

O livro 25 ferramentas de gestão é de autoria de Julian Birkinshaw e Ken Mark, publicado pela Editora HSM, em 2017. Julian é professor de estratégia e empreendedorismo da London Business School e diretor da Deloitte Institute of Innovation. Mark, por sua vez, é CEO d o The Matello Group.O livro traz diversos conceitos das principais metodologias e ferramentas de mercado no que tange a administração. E os autores foram muito organizados ao dividir estes tópicos em cinco frentes de negócio: 1) gestão; 2) Marketing; 3) Estratégia; 4) Inovação e empreendedorismo; e 5) Finanças. Isso faz com que a recuperação dos temas, quando de uma revisão de conceitos.No tema gestão, o livro fala das oito etapas de Kotter, de inteligência emocional, e do feedback 360°. É relevante compreender as oito etapas de Kotter no processo de tomada de decisão no momento de mudanças, sobretudo por saber avaliar o senso a implantação da mudança com o senso de urgência, criar alianças que contribuam com a mudança e conquistar as quick wins. O que pode apoiar nesta tomada de decisão sobre mudanças é o modelo de inteligência emocional de Daniel Goleman, que fala em autoconhecimento e autocontrole. E ao final, ao longo de todo projeto de mudança, o uso de um feedback estruturado, multidisciplinar, e estratégico, que acrescente em toda a gestão.No marketing transitamos pelos conceitos de multicanal, os 4Ps, estratégia de preço, ciclo de vida do produto e segmentação de mercado. Nesse cenário, o objetivo principal do macro capítulo é demonstrar o potencial do marketing como fator estratégico e posicionamento de marca das grandes empresas do mercado. Em todos os capítulos contidos em marketing, os autores deixam claro a necessidade de foco no cliente para desenhar a melhor estrutura de marketing.Na estratégia, com conceitos como matriz BCG, cinco forças de Porter e teoria dos jogos, apoiado nas ideias do oceano azul, o posicionamento estratégico é linha de frente das análises. Há, ainda, uma linha de raciocínio importante, que diferencia estratégia de eficiência operacional, intrinsicamente trazendo à tona o importante texto de Porter, de 1996, que toca nesta diferença.Como inovação temos algumas boas ferramentas, como Design Thinking, uma excelente frente para soluções eficazes. Traz a ideia de Inovação Disruptiva, de Clay Christensen, e inovação enxuta, de Eric Reis. O capítulo se relaciona com os de gestão e estratégia de maneira relevante, uma vez que muitas estratégias atuais, bem como o cumprimento das metas necessárias para a gestão se dão, hoje, por meio da inovação.E nas Finanças, com pontos principais em CAPM e valuation, o posiciona o leitor na gestão das finanças, modelos de análise, composição de cenários, perspectivas futuras e sustentação às outras práticas e teorias acima.O livro é um pequeno curso de administração sem os professores. É fácil e rápido revisitar cada teoria, uma vez que elas são muito bem segmentadas. Tratar estes temas com outros membros da equipe pode agregar conhecimento e práticas para o cotidiano.

O que aprendi com o livro "25 ferramentas de gestão"

Se quisermos empresas realmente saudáveis, precisamos formar líderes emocionalmente saudáveis



Nos últimos anos, falar sobre saúde mental no trabalho se tornou tendência. Muitas empresas já estampam campanhas internas sobre equilíbrio, bem-estar e até mesmo oferecem palestras motivacionais. Mas, ao olhar com atenção, percebemos um ponto delicado: em muitos casos, essas ações são apenas uma camada de verniz em uma cultura organizacional que continua adoecendo as pessoas.



O que ainda não se fala com a profundidade necessária é que a liderança, silenciosamente, pode ser a maior causa de adoecimento ou a maior fonte de cura dentro de uma empresa.



Em meu livro: A Nova essência do RH, compartilho uma reflexão:



“Gestores que não sabem lidar com suas emoções transferem seus conflitos para os times.”



E é exatamente isso que vemos no dia a dia. Líderes pressionados por metas inalcançáveis, sem preparo emocional e sem apoio adequado, acabam replicando suas frustrações em forma de microagressões, autoritarismo ou simples indiferença. O resultado? Colaboradores que vivem em estado de alerta, equipes exaustas e uma organização que perde sua energia criativa.





Por outro lado, líderes conscientes de si mesmos, que reconhecem suas vulnerabilidades e sabem escutar, tornam-se catalisadores de confiança. Eles não apenas entregam resultados, mas criam ambientes nos quais as pessoas podem se expressar sem medo, experimentar novas ideias e encontrar propósito no que fazem.



1- Formação emocional dos líderes é prioridade - não adianta investir em programas de qualidade de vida se quem conduz a equipe não tem preparo para lidar com emoções, conflitos e vulnerabilidades.



2- Saúde mental não se terceiriza - empresas contratam consultorias, realizam campanhas encantadoras de conscientização, aplicativos de meditação e programas de ginástica laboral, mas esquecem que a cultura se forma no dia a dia, nas reuniões, nos feedbacks, em ver o invisível e na forma como o gestor lida com a pressão.



3- Prevenção é mais poderosa que tratamento - esperar um colaborador entrar em burnout para só então agir sai muito mais caro (financeira e humanamente) do que construir um ambiente seguro desde o início.



É hora de irmos além das campanhas encantadoras e discursos bonitos. Precisamos falar sobre a coragem de mudar modelos de gestão ultrapassados, sobre líderes que aprendem a lidar primeiro com as próprias emoções, para então inspirar seus times.



Empresas não adoecem sozinhas. São as pessoas que, muitas vezes sem perceber, carregam padrões de comportamento que se multiplicam. Mas também são as pessoas que podem iniciar o movimento contrário: o da cura, da escuta ativa, da empatia e da transformação cultural.



Se quisermos empresas realmente saudáveis, precisamos formar líderes emocionalmente saudáveis. É um desafio que não cabe apenas ao RH, mas a todos que acreditam que o trabalho pode ser uma fonte de realização e não de exaustão.



E você leitor, acredita que a liderança da sua empresa está preparada para cuidar da saúde mental dos times?

O que ainda não falamos sobre saúde mental nas empresas

Evitar reuniões improdutivas não exige mágica. O que faz diferença é disciplina: práticas consistentes, inspiradas em técnicas já testadas



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantas reuniões parecem um desperdício</h2>



Em muitas empresas, as reuniões deixaram de ser um espaço de decisão para virar reflexo automático: alguém sente a necessidade de discutir algo e, sem pensar, coloca um horário no calendário. O gesto parece inocente, mas se multiplica em dezenas de convites por semana. Poucos se perguntam se é mesmo o formato ideal ou se existe uma pergunta clara a ser respondida. Assim, nasce um ciclo de encontros que se repetem sem avanço real: falas reaparecem, objeções voltam à mesa e decisões são empurradas para “a próxima reunião”. É como se o grupo girasse em torno de si mesmo, gastando energia sem sair do lugar.



Esse cenário não é apenas irritante. Ele pesa no bolso da organização. Cada hora de reunião é, na prática, o somatório do tempo de todos. Se dez profissionais passam duas horas em uma conversa sem objetivo, o prejuízo em custo e produtividade é alto. Pior: além da perda financeira imediata, a empresa perde sua capacidade de manter foco estratégico. Equipes presas a discussões pouco produtivas ficam sem espaço mental e operacional para avançar em entregas que realmente movem a agulha.



O problema vai além do tempo. Reuniões improdutivas funcionam como um ralo emocional: pessoas saem com a sensação de que contribuíram pouco ou nada. Essa percepção repetida corrói motivação. E há ainda o roubo do tempo de trabalho profundo — tarefas que pedem concentração contínua, como programar, analisar dados ou escrever um plano estratégico. Quando a agenda é fragmentada por encontros constantes, as entregas viram superficiais, feitas às pressas entre um link e outro. O excesso de reuniões ruins mina tanto a saúde organizacional quanto a individual.



<h2 class="wp-block-heading">O que os grupos focais têm a ensinar</h2>



Na pesquisa de mercado, o grupo focal nunca foi “juntar gente para conversar”, mas criar um ambiente estruturado para extrair percepções valiosas. A lógica é simples: se o tempo das pessoas é precioso, ele deve gerar insights claros e aplicáveis.



O segredo está na condução. Cada encontro tem uma pergunta central que guia a conversa. Essa clareza funciona como farol: mantém todos alinhados e evita dispersão. Outro ponto essencial é a diversidade de vozes: perfis diferentes revelam nuances que grupos homogêneos não captam. As perguntas abertas completam a espinha dorsal, instigando reflexão em vez de respostas automáticas.



E há a peça-chave: a moderação ativa. Um bom moderador não é apenas quem cronometra falas, mas quem sustenta o ritmo, garante equilíbrio e impede desvios. Age como maestro, sem deixar que uma ou duas vozes dominem. O resultado é um espaço produtivo e seguro, onde todos entendem por que estão ali e percebem que sua contribuição importa.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar essa lógica em reuniões corporativas</h2>



Trazer princípios do grupo focal não significa reinventar tudo, mas mudar a mentalidade sobre como e por que os encontros acontecem. O ponto central é a clareza do objetivo: antes de abrir a chamada, todos precisam saber qual é a pergunta que deve ser respondida. Isso elimina a armadilha do “vamos conversar e ver no que dá”.



Outro aspecto é o uso intencional do tempo. A reunião segue um roteiro pensado, sem rigidez absoluta, mas com limites claros para evitar dispersões. A participação equilibrada também muda o jogo: o moderador garante que cada voz tenha espaço, convidando os mais quietos a contribuir e freando os mais expansivos.



Por fim, uma reunião só cumpre seu papel quando gera resultados acionáveis. Fechar com um resumo claro das principais ideias e a tradução delas em ações concretas transforma conversa em decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Técnicas simples para começar imediatamente</h2>



Não é necessário transformar cada reunião em um laboratório de metodologias sofisticadas. Pequenos ajustes, aplicados de forma consistente, já geram impacto visível no clima e na produtividade. São práticas diretas, fáceis de colocar em funcionamento e que mudam a experiência de quem participa.



<h3 class="wp-block-heading">Pergunta-chave na abertura</h3>



Começar com uma pergunta objetiva, como “o que precisamos responder hoje?”, é um gesto simples, mas poderoso. Esse enunciado alinha expectativas e elimina a dispersão. Todos entendem que há um ponto central a ser resolvido e que a reunião não é um espaço para “jogar ideias no ar” sem rumo. Essa prática também reduz a ansiedade, porque deixa claro para cada pessoa qual é a contribuição esperada.



<h3 class="wp-block-heading">Blocos de tempo definidos</h3>



Atribuir um limite de tempo a cada tópico impede que o encontro seja dominado por apenas um assunto. Um cronômetro visível, seja na tela ou em um relógio físico, mantém a disciplina coletiva. A pressão do tempo não deve ser vista como opressora, mas como aliada: ela estimula objetividade, favorece sínteses rápidas e ajuda a evitar repetições desnecessárias.



<h3 class="wp-block-heading">Convite aos mais quietos</h3>



Nem todo mundo se sente à vontade para disputar espaço de fala. Às vezes, quem tem uma contribuição valiosa só precisa de um convite explícito. Um moderador atento pode quebrar esse padrão com frases simples, como “Gostaria de ouvir sua visão sobre isso”. Esse gesto dá legitimidade à fala dos mais discretos e mostra que todas as perspectivas importam. Com o tempo, esse cuidado fortalece a cultura de participação equilibrada.



<h3 class="wp-block-heading">Síntese final obrigatória</h3>



Uma reunião que termina sem conclusão é uma promessa quebrada. Por isso, fechar sempre com um registro coletivo é essencial: “o que levamos daqui e quem fará o quê?”. Essa síntese cristaliza as decisões e traduz a discussão em ação. Além disso, serve como memória compartilhada: todos saem sabendo qual é o próximo passo e quem está responsável por cada parte.



<h3 class="wp-block-heading">Rotatividade de moderação</h3>



O papel de moderar não precisa ficar sempre nas mãos do gestor. Revezar essa função entre os membros da equipe cria senso de pertencimento e responsabilidade. Cada pessoa, ao assumir a moderação, percebe na prática o desafio de manter foco, estimular participação e gerir o tempo. Essa experiência compartilhada aumenta a empatia em relação à dinâmica das reuniões e distribui o poder de condução.



Ao adotar essas práticas, o resultado aparece rápido. As reuniões ganham mais ritmo, objetividade e propósito. Mais importante: passam a ser vistas não como uma obrigação inevitável, mas como um espaço útil e respeitoso para resolver questões reais.





<h2 class="wp-block-heading">O ganho para administradores</h2>



Líderes que aplicam essas técnicas não apenas aumentam a eficiência das reuniões, mas fortalecem a cultura. Ao criar um espaço em que diferentes vozes são ouvidas, cultivam pertencimento genuíno. As decisões deixam de refletir só as vozes dominantes e passam a se apoiar em perspectivas diversas, mais sólidas e menos sujeitas a erros.



Com o tempo, surge maturidade: convites automáticos deixam de ser aceitos sem reflexão, encontros supérfluos desaparecem e o calendário ganha espaço para trabalho estratégico. Isso gera três benefícios concretos: velocidade de decisão, qualidade nas soluções e engajamento renovado. Um ciclo virtuoso em que o tempo é bem usado, a inteligência coletiva floresce e a reunião deixa de ser peso para virar oportunidade de construir algo relevante.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo significado para as reuniões</h2>



O que os grupos focais lembram é simples: o valor de um encontro está no propósito, não no ritual. Muitas reuniões acontecem por inércia, mas encontro não é sinônimo de status. Ele só faz sentido quando resolve algo coletivamente, gera clareza e transforma discussão em ação.



Quando essa mudança de olhar acontece, a dinâmica se transforma. As pessoas não entram apenas para “cumprir presença”, mas com expectativa de contribuir e sair com definições palpáveis. Não se trata de abolir encontros, e sim de dar a eles o mesmo rigor de uma boa pesquisa: foco para não dispersar, escuta ativa para valorizar diferentes perspectivas e clareza no fechamento.



Evitar reuniões improdutivas não exige mágica. O que faz diferença é disciplina: práticas consistentes, inspiradas em técnicas já testadas. O esforço gera ganhos maiores do que liberar agenda, ele cria cultura de diálogo equilibrado e decisões mais sólidas. O resultado é uma equipe engajada, que vê valor em se reunir, e uma organização que aprende a usar sua inteligência coletiva de forma estratégica. No fim, não é sobre ter menos reuniões, mas encontros que realmente importam.

Como evitar reuniões improdutivas aplicando técnicas de grupo focal

O perigo não é imaginar Hitler com Wi-Fi. É perceber que qualquer líder extremista de hoje já tem esse arsenal em mãos



Imagine um líder carismático, inflamado, que transforma frustrações em esperança e ódio em combustível político. Alguém que domina a retórica, identifica inimigos comuns e promete soluções fáceis para problemas complexos. Um líder capaz de provocar medo, raiva e fé em uma mesma frase, sabendo que a emoção sempre vence a razão.



Agora imagine que esse líder entenda como ninguém o poder das imagens, do espetáculo e da repetição. Que tenha seguidores dispostos a agir no mesmo instante em que for convocado. E que, em vez de depender de jornais ou rádios, tenha em mãos Instagram, TikTok, YouTube, X e algoritmos capazes de mapear cada emoção da população.



Essa figura não é ficção. Ela existiu. Foi Adolf Hitler.



Nos anos 1930 e 1940, ele construiu seu poder com as ferramentas de comunicação da época: rádios subsidiados pelo Estado, jornais alinhados, cinema como propaganda e grandes eventos projetados para transmitir uma sensação de grandeza e inevitabilidade. Era um processo lento, local, limitado pelas fronteiras da tecnologia.





Hoje, essas barreiras desapareceram. O que levava meses para moldar a opinião pública na época poderia levar dias ou até horas em um mundo hiperconectado.



No passado, Joseph Goebbels, ministro da propaganda nazista, decidia o que o povo podia ouvir. Hoje, essa função é substituída pelos algoritmos, que distribuem mensagens em escala global e atingem com precisão os públicos mais vulneráveis.



Muita gente fala de algoritmo, mas poucos realmente sabem o que ele é. Em termos simples, algoritmo é um conjunto de instruções que decide o que aparece ou não na sua tela. Ele observa o que você curte, compartilha, assiste ou ignora, e a partir daí escolhe o que mostrar em seguida. É como um editor invisível que organiza o mundo para você só que sem ética, sem intenção política declarada, guiado apenas por métricas de atenção. O resultado é que o feed não mostra a realidade: mostra a realidade que mais prende você.



E é exatamente aí que está o perigo. O sistema foi desenhado para premiar o radicalismo. Um único post pode alcançar milhões em minutos, algo que Hitler só conseguiria depois de meses de mobilização. Se ele precisou de Goebbels para manipular uma nação, o Hitler digital teria um aliado ainda mais poderoso: o algoritmo.



O perigo não é imaginar Hitler com Wi-Fi. É perceber que qualquer líder extremista de hoje já tem esse arsenal em mãos. O passado mostrou do que um regime autoritário é capaz com ferramentas limitadas. O presente mostra que, com ferramentas ilimitadas, a história pode se repetir de forma ainda mais rápida, mais intensa e muito mais difícil de conter.



E a pergunta que fica é direta: estamos preparados para enfrentar um Hitler digital?

O que aprendi com o livro "O monge e o executivo"

Rodrigo Roseti

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Da crise ao faturamento: como essa empresa de mineração se transformou, com Christian Hluchan

Sobre o autor

Rodrigo Roseti

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

O que ainda não falamos sobre saúde mental nas empresas

Como evitar reuniões improdutivas aplicando técnicas de grupo focal

O líder perfeito para o caos digital