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As empresas inteligentes tentam compreender plenamente o processo de decisão de compra de seus clientes, todo seu processo de experiência, aprendizagem, de escolha e até mesmo o descarte. Kotler e Keller (2012) vão falar sobre o modelo de etapas desenvolvido por estudiosos de marketing e utilizados pelos profissionais para entender o processo de compra do consumidor, o modelo se denomina “modelo de etapas” e as etapas são: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra.
Nem sempre o consumidor passa por todas essas etapas, porém ao se deparar com a compra de um produto novo o modelo de etapas fornece um bom quadro de referências pois capta cada estágio quando o consumidor se vê diante de uma nova compra. Solomon (2016) Fala que toda decisão de consumo que tomamos é uma resposta a um problema, porém as necessidades são diferentes e sendo diferentes elas exigem esforços diferentes também, ele ainda fala que “É obvio que é difícil utilizar uma explicação padronizada para as complexidades do comportamento do consumidor” logo, a tomada de decisão é um repertório de estratégias em um processo chamado de pensamento construtivo, o qual avaliamos o esforço do qual precisamos para fazer uma escolha específica e depois ajustamos a quantidade de esforço cognitivo para tomar a decisão.
Ele fala da tomada de decisão como se fosse três recipientes, que são considerados separadamente, porém, cada um não é independente do outro. E uma pessoa toma decisão com base nos aspectos de cada um desses baldes, que são: Cognitivo, o habitual e o afetivo.
Ainda sobre o processo de decisão de compra, Meireles Pinheiro (2011) também acredita que o consumidor passa pelo cinco estágios no processo de compra, o reconhecimento do problema é “a percepção de que existe uma distância significativa entre as situações em que uma pessoa se sente confortável e as situações que ela enfrenta de fato” percebendo assim a necessidade.
Solomon fala em seu livro que sempre vai existir um abismo entre o estado real e o ideal e por este motivo o consumidor que sente a necessidade vai reconhecer o problema e iniciar o processo de compra.
Em seguida tem a busca por informações que é o segundo estágio do processo decisório, e pode ser tanto um processo de busca interna como experiências anteriores como buscas externas como opiniões de pessoas em que confia, informações de vendedores e etc. 
O próximo estágio é a avaliação das alternativas que é exatamente que critérios são importantes para se considerar em meio a escolha entre inúmeras alternativas. Grande parte do esforço do processo de compra se encontra nesta etapa do processo pois a sociedade moderna tem centenas de opções de consumo o que faz este processo se tornar bem demorado. (Solomon, 2016)
O quarto estágio é a decisão de compra, que após o consumidor examinar as alternativas já está quase pronto para tomar a decisão. O Consumidor ainda deve escolher de quem comprar, quando comprar e como pagar. Ao decidir isso o consumidor toma sua decisão final.
O último estágio é comportamento pós-compra, pois após a aquisição do produto, o comparasse as expectativas nutridas anteriormente sobre ele e então decidir se ficou ou não satisfeito com o produto adquirido.
A partir desses estágios é possível ver de uma forma mais ampla o processo de compra, é possível ver cada estágio que o consumidor passa, como foi visto nem sempre o consumidor vai passar por todos esses estágios porém esse é um ótimo método para ver com detalhes as etapas que o consumidor passa. 
Referências: KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education Brasil, 2012 PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do Consumidor. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011. SOLOMON, Michael. O comportamento do Consumidor: Comprando, possuindo e sendo. 11. Ed. Porto Alegre: Bookman Editora ltda, 2016

O processo de decisão de compra

Muitos fatores influenciam o processo de decisão de compra do consumidor, este artigo vai falar sobre um dos modelos mais conhecidos sobre o processo de decisão de compra que é o modelo de etapas. Este modelo é o que foi desenvolvido por estudiosos de marketing e retrata da melhor forma a jornada que consumidor faz em seu processo de compra.

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Processo de decisão de compra
As organizações dependem cada vez mais de compreender a importância dos consumidores. Diante disto entender a relação entre produtos e clientes é necessário para os gestores de marketing traçar os hábitos de consumo. Mais do que compreender o que os clientes compram, é necessário entender o funcionamento de todo o processo de compra e as fases de transição.
Engel, Blackwell e Minard (2013) fazem uma analogia do processo de compra a um mapa rodoviário estes autores descrevem o processo de compra por etapas que devem ser seguidas ininterruptamente para que todo o processo obtenha sucesso. Faz parte do processo: reconhecimento da necessidade, busca de informação, avaliação de alternativas (pré-compra), compra, consumo, avaliação pós-consumo (feedbacks) e descarte. Dias (2003) descreve o processo de compra como o modo de compreensão do surgimento da necessidade de compra por parte dos consumidores. Este processo passa por cinco fases: reconhecimento da necessidade, busca de informação, avaliação de alternativas, escolha (compra), e análise pós-compra.
Reconhecimento da necessidade
O reconhecimento da necessidade está ligada entre a situação que o consumidor está e onde pretende chegar. Quando há uma quebra de barreiras entre estas duas variáveis surge o reconhecimento da necessidade. Ou seja pode-se entender que este processo ocorre quando o estado real e o estado de desejo estão em comum desalinhamento perceptível. Também podendo sofrer modificações diante de certas ocasiões cotidianas (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Por exemplo: Durante o café da manhã o individuo percebe que faltará o produto para o próximo dia, diante disto a necessidade é futura e imediata que resulta em uma situação corrente.
As empresas diante de tal fato costumam estimular a necessidade dos consumidores modificando os produtos e aprimorando-os de tal forma que o consumidor se sente manipulado a efetuar novas aquisições. Porém o sucesso das empresas diante disto depende exclusivamente das habilidades de inovação de cada empresa diante de possíveis compradores.
A distinção básica para estimular o reconhecimento da necessidade dos consumidores dá-se ao estimulo de demanda primaria que enfatiza a venda total de uma categoria de produtos, por exemplo, Apple lança vários modelos de aparelhos eletrônicos que competem entre si, desta forma gerando o reconhecimento genérico de necessidades, por outra lado temos a demanda seletiva que busca traçar varias linhas de um mesmo produto onde o consumidor tem opções distintas de caracterizas para a escolha do produto que efetivamente ira comprar exemplo disto são varias marcas de aparelhos mostrando a diferenciação entre as categorias que concorre dentro do mercado (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013). A propaganda é um dos principais efeitos para o reconhecimento seletivo de necessidades.
Busca de informações
Ter a necessidade não significa que os indivíduos tomarão de imediato uma decisão. Podendo postergar por falta de recursos ou outras variáveis que interferem no cotidiano de cada um. Porém na maioria das vezes os consumidores darão continuidade ao processo de tomada de decisão quando obtiverem o reconhecimento da necessidade.
A busca como segundo estagio deste processo mostra a motivação que leva os consumidores querer, podendo variar entre busca interna e externa (BLACKWELL, 2013). Os fatores internos podem ser: psicológicos, motivacionais, por aprendizagem e percepções ou por atitudes e personalidade. No caso dos fatores externos considera-se a família, classe social, grupos de referência e cultura (LAS CASAS, 2012). Engel,Blackwell e Minard (2013) descrevem que a busca por soluções das necessidades tem sua influência ligada a fatores como família, valores, saúde, idade, renda e grupos de referência.
Busca Interna: Nesta etapa o consumidor usa conhecimento internos relembradas ou implantadas na sua memória diante das próprias percepções. As experiências anteriores são grandes determinantes para a busca interna, já que os consumidores usam experiências que são armazenadas na memória. Porém consumidores que não detenham grandes conhecimentos buscam externamente o reconhecimento das suas necessidades (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Busca Externa: Quando a busca interna torna-se inadequada o consumidor, tende a adquirir informações adicionais no ambiente que convive. Esta busca pode ser classificada também como pré compra ou busca continua desta forma sem efetivamente efetuar uma compra de imediato. Estudando possibilidades que podem vir efetivamente a virar uma compra, desenvolvendo conhecimento para futuras tomadas de decisões (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Avaliação de Alternativas
Este é o terceiro estagio do processo de tomada de decisão e o que dita o sucesso de um produto é o quão favorável é sua avaliação diante dos consumidores. Diante disto os indivíduos optaram por produtos que serão consumidos sobre as alternativas disponíveis no mercado para sua escolha. As alternativas que não se adéquam ao perfil dos consumidores serão descartadas ou automaticamente ignoradas. Porém as alternativas mais relevantes serão comparadas sendo que os maiores benefícios fará os consumidores efetivamente consumir (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
No estágio de avaliação, o consumidor classifica a marca e as formas de intenção de compras. Deste modo a decisão de compra será favorecida pela marca que se julga favorita pelo cliente. Ainda levando-se em consideração fatores de renda que podem interferir neste processo. É ressaltado ainda que a intenção de compra muitas vezes não é a efetiva podendo sofrer alterações até o momento final do consumo (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
O que leva a determinação de alternativas são possibilidades de escolha normalmente constituída somente de algumas opções de possíveis opções. Desta forma os indivíduos constroem os conjuntos de considerações.
Esta etapa não leva somente em consideração a busca interna, pois precisa de conhecimentos prévios que somente a busca externa permitira absorver. Existindo dois processos básicos de construção de avaliações o processo de categorização e o processo por partes.
Após reconhecer os anseios dos clientes é a hora de providenciar a solução para as necessidades dos consumidores. É feita a identificação de alternativas e se estabelece critérios de seleção de bens ou serviços que se adequem aos clientes, conduz-se o processo de escolhas com avaliação e alternativas de seleção. Por fim é feita a compra e avaliação do bem e do fornecedor (CHURCHILL; PETER, 2010).
No estudo realizado por Veiga Junior (2015) os consumidores estão concentrados no processo de avaliação de alternativas. Os consumidores sofrem influências externas ocasionadas por grupos de referencias, por meios eletrônicos podendo variar entre redes sociais e avaliações de determinados sites de pesquisas. È levado em consideração critérios de avaliação referentes à satisfação do que é
consumido, as principais relevâncias se dão através da durabilidade e qualidade que são os principais atributos que originam as escolhas.
Para Churchill e Peter (2010) o comportamento do consumidor recebe influência internas e externas. Os autores classificam como influências internas, fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem, personalidade e atitude. Já os fatores externos recebem influências: da família, classe social, grupos de referencia e cultura.
Conforme Penna (2008) cita no seu estudo existem influências externas originadas por diversos meios. Exemplo disto são os programas exibidos na televisão, que passam mensagens para auxilio no conhecimento e percepções de clientes referentes a determinados produtos e serviços. Ocasionando diversas tendências de compras e adéqua o consumidor a produção mais próxima a os comportamentos existentes, desejos e necessidades, sobre tudo influenciando as atitudes e crenças dos consumidores.
Processo de categorização: é o processo mental de preferências associadas ao individuo. Desta forma comparando seus conceitos com as possibilidades que o mercado lhe oferecerá. As extensões de marcas são bastante usadas para este processo, pois já se tem um conceito para que agrade determinado produto, pelo conhecimento da marca, podendo ter certa variação entre os consumidores (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Processo por partes: Neste caso junta-se alternativas existentes associadas ao bem ou serviço que será consumido. Desta forma como um jogo de quebra-cabeça se associa uma coisa à outra para construir um conceito linear sobre as alternativas de compra. Exemplo avalia-se um produto e junto a ele garantias, preço e confiabilidade. As diversas características tornam-se o conceitual do conjunto da escolha, desta forma avaliando as forças e fraquezas de cada alternativa considerada dentro de um critério que é particular de cada individuo e importante para a decisão. Muitas vezes o consumidor já tem certos julgamentos guardados em suas memórias ou crenças sobre o desempenho de alternativas de escolha em consideração, podendo afetar fortemente na
alternativa escolhida. Podendo haver uma restrição ou requisito para o melhor desempenho aceitável e sinais que são atributos de um produto utilizados para induzir atributos para outros produtos de uma mesma categoria. Exemplo disto pode considerar o valor do produto quanto mais elevado o valor os consumidores costumam interpretar que maior é qualidade do produto. Na etapa final deste processo há fragmentos envolvendo a utilização de julgamentos sobre as alternativas revelando uma avaliação geral da aceitabilidade de cada atributo da escolha (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Conforme Blackwell et al (2013), nesta etapa os consumidores utilizam diferentes tipos de estratégias para fazer a avaliação dos possíveis produtos ou serviços que possam ser consumidos.
Estratégia de avaliação não compensatória - Neste tipo de estratégia produtos com baixo desempenho ou atributos negativos representam baixo desempenho fazendo haver o desinteresse pela compra por consumidores já na avaliação de alternativas.
Estratégia Lexicográfica - As marcas são comparadas sobre os atributos mais importantes se duas ou mais marcas forem percebidas como boas, elas serão comparadas sobre um segundo atributo mais importante, este processo se repete até que não haja mais empate entre as variáveis avaliadas (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Estratégia de Eliminação por aspectos - Este caso é semelhante a estratégia lexicográfica a única diferença é que o consumidor impõe limites, como por exemplo um valor estimado de preço. Se muitas marcas satisfazem o limite imposto são explorados outros atributos do produto que será consumido ate que não haja empates (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Estratégia Conjuntivas - Semelhante a estratégia de eliminação por aspectos, a única diferença e que limita dimensões. Por exemplo, temos Qualidade, Preço e
Design, nestes três atributos é colocado um limite mínimo esperado. Os produtos de não entram dentro do limite respeitado é logo eliminado de uma possível compra(ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Estratégia de Avaliação compensatória - Neste tipo de estratégia usa-se o fato de todos os atributos estarem uniformemente com o nível elevado de atributos e um único abaixo do esperado. Porém uma nota pode compensar o outro caso se classifique um produto como inferior em alguma das variáveis avaliadas. Para estes casos há dois tipos de estratégias de avaliações compensatórias: aditiva simples e aditiva proporcional. Na aditiva simples o consumidor simplesmente soma ou subtrai o numero de vezes em que as alternativas se tornaram favoráveis em conjunto com critérios salientes de avaliação. O uso deste tipo de técnica ocorre quando a motivação ou habilidade de processamento do consumidor é limitada.
No caso de aditiva proporcional o consumidor usar argumentos mais refinados sobre as performances das alternativas do que simplesmente o que é favorável ou desfavorável. Estes julgamentos são pesados a partir da importância dada a cada atributo (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Em todos os casos de estratégias se nenhuma marca for aceita pelos consumidores deve-se adotar outro tipo de estratégia ou adiar a escolha.
Os profissionais de marketing devem entender as estratégias avaliações, pois elas afetam as escolhas dos consumidores.
As percepções alheias à vida pessoal proporcionam certas influências sobre a personalidade dos clientes, criando estímulos para comprar determinados bens ou serviços. Engel,Blackwell e Minard (2013) conceituam este processo de busca de informações em cinco etapas: a exposição, atenção, compreensão, aceitação e retenção.
A busca de informações pode variar conforme o bem ou serviço que se deseja adquirir. Deste modo, o consumidor recebe mais influências de fatores externos (publicidade), porém a eficácia da busca de informações é absorvida quando se conhece alguém que já tenha experiência sobre determinada compra (KOTLER; ARMSTRONG, 2007).
Compra
Neste processo existe uma infinidade de fatores que influenciam para a compra efetivamente, isto inclui promoções, limpeza, nível de serviços, preços praticados valor e experiência.
No processo ainda há, a decisão de que marca comprar, o local e a forma que será realizada a efetiva aquisição.
A decisão de compra pode levar a uma compra totalmente planejada (tanto o produto quanto a marca são escolhidos antecipadamente), compra parcialmente planejada (existe a intenção de compra do produto, mas a escolha da marca só se da no momento da compra) ou a compra não planejada (tanto o produto quanto a marca são escolhidos no ponto de venda) (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Consumo
É representado o uso do produto adquirido pelo usuário e o seu efetivo uso. Mostra a percepção após o ato da compra, e para que o individuo utiliza a aquisição(ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).
Avaliação Pós-consumo
Pode-se ter o retorno positivo, negativo ou de punição quando há o arrependimento do produto comprado. Kotler e Armstrong (2007) descrevem que os consumidores após efetuar uma compra, passam por um processo de adaptação para o consumo de determinado produto ou serviço. Assim gerando as percepções relevantes sobre o que esta consumindo. Engel,Blackwell e Minard (2013) ressaltam que a compra do bem ou serviço pode ser ponderada após ser adquirida. Trata-se do momento de reflexão antes do efetivo consumo. O consumo efetivo gera o grau de satisfação e os feedbacks.
O comportamento pós-compra refere-se à maneira que o produto ou serviço é utilizado. É nesta etapa do processo que o consumidor avalia se foi ou não satisfatória a
compra realizada. Desta maneira guardam-se na memória as avaliações sobre a compra de uma marca para futuras aquisições posteriores e a geração de opiniões (ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013). Segundo Kotler e Armstrong (2007) este é o processo que gera as opiniões e as percepções de marca para o cliente, que decidirá posteriormente se comprará ou não determinada marca ou produto novamente.
Descarte
Esta etapa é relacionada após a utilização do produto e o fim que leva após o período de utilização e como o consumidor se desfaz do produto. Neste caso os consumidores podem optar pelo descarte completo, jogando no lixo o produto e a reciclagem ou revenda. No caso da reciclagem é utilizado para outros fins o produto após o tempo de utilização e a revenda dá-se quando o produto não supre mais as necessidade de um determinado consumidor, porém pode satisfazer outro(ENGEL; BLACKWELL; MINARD, 2013).

Processo de decisão de compra

O contexto do processo sucessório tem-se tornado cada vez mais complexo quando comparado a décadas anteriores. Vários são os motivos: a maior competitividade global; a busca por mais eficiência nas empresas; a procura por modelos de negócios mais próximos das mudanças dos cenários empresariais; o aumento da qualificação dos herdeiros; a disseminação ampliada de informações sobre gestão de empresas familiares; a diversidade empresarial e os desafios da liderança junto às novas gerações etc.



Os fatores que interferem no processo sucessório são inúmeros. Desse modo, tanto fundadores quanto sucessores têm dificuldade em lidar com os problemas mais relevantes. Dependendo do caso, tais fatores acabam sendo um desafio de alto impacto no resultado da sucessão da empresa familiar, até mesmo muito antes da sucessão ter início, independentemente de qual geração a transferência de comando irá, de fato, ocorrer. Ainda que, dentro desse tema, as dimensões sejam a família, a propriedade e a empresa, cabe à família um papel decisivo na trajetória das empresas familiares.



Dessa forma, a governança corporativa estará sempre inserida no processo de transferência de comando das empresas familiares, pois a sucessão não ocorre somente na gestão das empresas, mas, também, nos Conselhos de Administração, Societário e de Família.



De forma geral, os especialistas neste tema indicam que apenas 33% das empresas familiares conseguem realizar a sucessão de forma favorável da primeira para a segunda geração.



Com base nas minhas pesquisas, esse percentual de sucesso tende a aumentar para 68% caso haja intervenções de qualidade durante o processo sucessório, pois além de se ter um diagnóstico assertivo, são planejadas ações preventivas para possíveis riscos definidos no planejamento sucessório.



As pesquisas realizadas indicam que o processo sucessório tem a possibilidade de ter mais casos com resultado positivo quando as relações familiares possuem maior qualidade e compromisso, o que traz como resultado menos conflitos.



Pode existir uma falsa percepção de que o percentual de 68 % é significativo quando comparado aos 33%, mas deve ser notado que, mesmo com esta melhora de resultados, ainda existirão 32% dos casos que não terão resultado desfavorável.



Esses resultados desfavoráveis da sucessão estão intimamente ligados à questão de falta de planejamento da sucessão e a fatores emocionais relacionados aos atores ligados ao processo de transferência de comando e poder.



O planejamento sucessório é, portanto, uma das ferramentas para a sobrevivência da empresa familiar e vai ao encontro de um dos propósitos do planejamento estratégico: a perpetuação empresarial.



Dentro desse processo de sucessão, diversos fatores contribuem para que a empresa familiar não tenha resultados satisfatórios na fase de transferência do comando da primeira para a segunda geração: conflitos familiares, falta de planejamento da sucessão, visões divergentes entre fundadores e sucessores, centralização dos fundadores e preparo inadequado dos sucessores.



As empresas familiares devem crescer e ter como premissa tanto a profissionalização da gestão e da sociedade, mas é fato que sempre sofrerão influência das famílias. Estas, por sua vez, necessitam entender que, sem a empresa, todos serão impactados e, portanto, as decisões devem ser tomadas de acordo com o driver de crescimento sustentável da companhia. Assim sendo, não se deve nunca colocar as vaidades dos membros da família em primeiro lugar.



A vaidade talvez seja um dos piores males das empresas em geral e, quando este fato acontece na empresa familiar, adicionado à incompetência de alguns herdeiros que serão sucessores, a sociedade futura somente será saudável para manter a empresa funcionando e gerando valor adequado quando comparada com as referências de mercado.



Nem sempre a sucessão será benéfica para a família empresária; portanto, a venda ou reestruturação societária podem ser soluções melhores ou viáveis. No entanto, é importante tomar esse tipo de decisão quando os conflitos ainda não comprometem os relacionamentos e a situação financeira seja favorável e resulte em lucro.

Por que planejar a sucessão na empresa familiar?

Existe uma crença bastante difundida no mundo dos negócios: se a empresa está crescendo, então ela está saudável.



Afinal, crescimento costuma significar mais clientes, mais vendas, mais faturamento e mais participação de mercado. São indicadores importantes e, sem dúvida, desejáveis.



O problema é que crescimento e evolução empresarial não são necessariamente a mesma coisa.



Ao longo da minha trajetória profissional, trabalhando com tecnologia, operações, consultoria estratégica, processos empresariais e desenvolvimento organizacional, observei um padrão que se repetiu inúmeras vezes. Empresas cresciam. Algumas de forma acelerada. Mas, internamente, acumulavam fragilidades que permaneciam invisíveis enquanto os números continuavam subindo.



E é justamente aí que mora um dos maiores riscos para qualquer negócio.



O crescimento tem a capacidade de esconder problemas.



Durante algum tempo, o aumento da receita mascara ineficiências operacionais, desalinhamentos internos e decisões equivocadas. O caixa continua girando. Novos clientes continuam chegando. O mercado continua respondendo positivamente.



Mas a complexidade do negócio cresce junto.



Mais pessoas precisam ser contratadas.



Mais decisões precisam ser tomadas.



Mais processos precisam funcionar.



Mais áreas precisam trabalhar em sintonia.



E, em algum momento, aquilo que antes era apenas uma pequena falha passa a comprometer toda a operação.



É nesse ponto que muitos empresários começam a viver uma situação aparentemente contraditória: a empresa está maior do que nunca, mas eles sentem que perderam o controle.



As reuniões aumentam.



Os problemas se multiplicam.



As decisões ficam mais lentas.



Os conflitos entre áreas se tornam frequentes.



O fundador passa a trabalhar mais do que quando a empresa era pequena.



A sensação é de estar correndo cada vez mais rápido apenas para manter as coisas funcionando.



O que muitas vezes está acontecendo é que a estrutura de gestão não evoluiu na mesma velocidade que o negócio.



Esse fenômeno é mais comum do que parece.



Diversas empresas conseguem construir excelentes produtos, formar equipes comerciais competentes e conquistar espaço no mercado. Mas poucas dedicam a mesma atenção à construção dos sistemas internos que sustentam o crescimento.



E quando falo em sistemas, não estou me referindo apenas a tecnologia.



Estou falando de processos.



Estou falando de governança.



Estou falando de liderança.



Estou falando de papéis e responsabilidades claramente definidos.



Estou falando da capacidade de uma empresa operar de forma consistente sem depender de improvisos permanentes.



Talvez o sintoma mais evidente dessa falta de evolução estrutural seja a centralização excessiva.



No início da jornada empreendedora, ela é natural. O fundador está envolvido em praticamente tudo. É ele quem vende, negocia, contrata, resolve problemas e garante que a empresa sobreviva.



Essa dedicação costuma ser uma das razões do sucesso inicial.



Mas existe um momento em que aquilo que ajudou a empresa a crescer começa a limitar seu próximo estágio.



O fundador continua sendo o principal tomador de decisões.



Todas as aprovações passam por ele.



Todas as dúvidas chegam até ele.



Todos os problemas dependem dele.



Sem perceber, o empresário se transforma no principal gargalo da organização.



Não porque seja incompetente.



Pelo contrário.



Normalmente isso acontece porque ele foi competente demais durante muito tempo.



O desafio é que empresas maiores exigem um modelo de gestão diferente daquele que funcionava quando o negócio ainda estava em sua fase inicial.



Escalar não significa fazer mais do mesmo.



Escalar significa construir capacidade organizacional.



Significa criar processos que não dependam de heróis.



Significa desenvolver lideranças capazes de tomar decisões.



Significa integrar áreas que historicamente trabalharam de forma isolada.



Significa transformar conhecimento individual em conhecimento institucional.



É justamente nesse momento que muitas organizações descobrem que crescer não é apenas uma questão comercial.



É uma questão de gestão.



As empresas que conseguem atravessar essa transição normalmente compartilham uma característica importante: elas entendem que crescimento sustentável exige evolução estrutural.



Elas não esperam os problemas aparecerem para agir.



Elas fortalecem a gestão enquanto o negócio ainda está saudável.



Elas criam mecanismos de previsibilidade.



Elas reduzem dependências críticas.



Elas investem na construção de uma organização capaz de sustentar o próximo estágio.



Porque, no final das contas, empresas raramente quebram da noite para o dia.



Os sinais costumam aparecer muito antes.



O problema é que o crescimento, muitas vezes, nos impede de enxergá-los.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer não seja se sua empresa está crescendo.



A pergunta é:



sua gestão está crescendo junto?



Porque crescer deveria significar ganhar capacidade.



Não perder o controle.

O crescimento pode estar escondendo os maiores problemas da sua empresa

Especialista explica que tecnologia ainda depende do fator humano. Mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032.&nbsp;Quando o futuro do trabalho é discutido hoje, a conversa muitas vezes gira em torno de robôs substituindo humanos e de algoritmos “fazendo tudo sozinhos”. Em meio a promessas de eficiência extrema e manchetes sobre automação total, cresce também a ansiedade de profissionais e empresas que tentam entender até onde vai o papel da tecnologia e onde começa, de fato, o valor humano."Na nossa visão, o problema não é a IA em si, mas a forma como ela vem sendo apresentada ao mercado. Quando teve o boom da inteligência artificial, muita gente começou a achar que ela ia fazer tudo sozinha, que bastava perguntar e pronto. Na nossa visão, isso é um equívoco. A IA precisa ser muito bem guiada para entregar as respostas corretas, e é o humano quem faz isso”, afirma Augusto Lyra, CEO da Everflow.Augusto Lyra, CEO da EverflowPara a empresa especializada em soluções tecnológicas de gestão empresarial, a resposta passa longe dos discursos simplistas. Inserida nessa transformação digital, a empresa defende uma abordagem mais pragmática, como usar inteligência artificial para ampliar capacidades humanas, não para eliminá-las.“A gente enxerga a IA como um meio, nunca como um fim. O verdadeiro valor está em como ela libera tempo, reduz erros operacionais e permite que as pessoas foquem no que é estratégico, criativo e decisivo para o negócio".Esse posicionamento nasce da própria realidade do mercado em que a empresa está inserida, como o setor de tecnologia para gestão empresarial e ERPs, que atende companhias pressionadas por ganhos de eficiência, margens cada vez mais apertadas e clientes mais exigentes. São operações que envolvem múltiplas frentes, do comercial ao suporte técnico, da implantação de sistemas ao desenvolvimento de software, e que exigem integração constante entre áreas.“É um ambiente de alta complexidade em que as empresas precisam ser rápidas, eficientes e, ao mesmo tempo, manter qualidade no atendimento. Então, prometer uma automação total pode até soar sedutor, mas dificilmente é sustentável no longo prazo”, destaca o CEO.Os números mostram que a tecnologia substitui tarefas, mas também cria novas oportunidades. Um relatório do World Economic Forum (WEF, 2025) projeta que até 92 milhões de empregos podem ser substituídos por IA e automação até 2030, enquanto 170 milhões de novas funções devem ser criadas, resultando em um ganho líquido de 78 milhões de empregos globalmente.Nos Estados Unidos, a SHRM Automation/AI Survey 2025 indica que 7,8% dos empregos já têm metade das tarefas realizadas com apoio de IA generativa, evidenciando como a automação já se integra ao dia a dia profissional sem necessariamente gerar demissões imediatas. Ao mesmo tempo, cerca de 40% dos empregadores esperam reduzir partes da força de trabalho ao introduzir IA em funções automatizáveis, apontando para a substituição de tarefas mais repetitivas.&nbsp;No campo do retorno financeiro, 74% das empresas que utilizam IA generativa relatam ROI positivo no primeiro ano, e 86% registram aumento de receita de pelo menos 6%, segundo levantamento do Google Cloud. Além disso, o mercado global de IA generativa está projetado para atingir US$ 1,3 trilhão até 2032, abrangendo aplicações que vão de atendimento ao cliente à análise de dados complexa, segundo estimativas da Bloomberg Intelligence.Mas a simples presença de IA não garante impacto positivo; tudo depende de como ela é integrada ao fluxo de trabalho.“No boom da IA, houve uma onda de otimismo exagerado”, lembra Augusto Lyra. “Muita gente achou que nem precisava mais pensar, que a IA pensaria por nós.” Essa expectativa irreal, segundo ele, ignora que a IA precisa de orientação humana para ser efetiva. Só com contexto e direcionamento é que ela gera respostas corretas e relevantes.“Quando você usa IA do jeito certo, você não substitui gente, você eleva o nível das pessoas. Elas passam a gastar menos tempo executando e mais tempo pensando, analisando, criando soluções para o cliente. É aí que mora a verdadeira transformação”, reforça.Na prática, a Everflow estruturou sua estratégia de uso da tecnologia justamente para evitar esse ruído entre discurso e realidade. Dentro da companhia, a IA é aplicada em pilares bem definidos — vendas, customer success (sucesso do cliente) e desenvolvimento — com o objetivo de transformar profissionais em agentes mais preparados, analíticos e consultivos ao longo de toda a jornada do cliente.No comercial, a tecnologia atua desde a qualificação de leads, por meio de modelos de lead scoring que identificam se o contato tem o perfil ideal (ICP), até a preparação dos consultores antes das reuniões, com análises sobre o setor em que o potencial cliente opera. “Após as conversas, a ferramenta consegue mapear os principais pontos de dor, como gargalos na gestão de estoque, e ajuda a personalizar as propostas comerciais de forma muito mais assertiva”, afirma Lyra.No Customer Success, onde a implantação de um ERP costuma ser um processo complexo e sensível, a empresa aposta no conceito de “consultoria escalável”. A IA é usada para otimizar o tempo dos especialistas, gerar resumos automáticos, checklists e identificar lacunas de entendimento nas reuniões, além de analisar o tom das interações e possíveis sinais de tensão ou insegurança por parte do cliente. No suporte técnico, em vez de substituir o contato humano, a tecnologia atua como assistente do time, ajudando a estruturar respostas rápidas e claras, evitando que usuários com pouco conhecimento técnico se sintam perdidos em interações puramente automatizadas.Já no desenvolvimento de software, especialmente para a equipe de engenharia, a IA se tornou uma alavanca direta de produtividade. Quando guiada por profissionais que dominam a lógica, os processos e a estrutura do negócio, a tecnologia acelera a escrita de código, automatiza testes e apoia análises internas, transformando tarefas operacionais em tempo liberado para decisões arquiteturais e estratégicas.“Clientes são pessoas, não tickets de suporte. Quando você joga alguém sem preparo técnico para interagir só com robôs, a frustração vem rápido. A gente acredita em um modelo em que a IA trabalha nos bastidores, fortalecendo o time humano e não empurrando o cliente para uma experiência fria e confusa”, afirma o CEO da Everflow.Essa lógica se reflete na própria cultura interna da empresa. Em vez de enxergar a IA como uma ameaça às equipes, a Everflow a posiciona como um acelerador de produtividade e qualidade: uma ferramenta que organiza dados, resume reuniões, identifica padrões, sugere caminhos, enquanto a tomada de decisão, a leitura estratégica e a relação com o cliente continuam nas mãos dos profissionais."Quem entende o negócio do cliente são as pessoas. A IA entra para estruturar informações, cruzar dados e acelerar análises, não para decidir sozinha. A estratégia continua sendo humana”, afirma Lyra.“Estamos entrando numa fase em que o mercado deixa de se encantar com slogans e passa a exigir impacto real. A próxima onda da IA corporativa não será sobre substituir profissionais, mas sobre redefinir como eles trabalham, elevar o grau de especialização das equipes e construir empresas mais resilientes, produtivas e preparadas para crescer de forma sustentável", resume o executivo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

O processo de decisão de compra

LUCIAN RUBERT RAMOS AMBROS

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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LUCIAN RUBERT RAMOS AMBROS

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