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Compreender a organização como um sistema é fundamental para o administrador, na medida em que a partir do conhecimento do todo, é possível a análise e a interferência do mesmo. Ou seja, através do monitoramento do sistema formado por entrada, caixa-preta, saída e principalmente pela retroação fornecida (leia-se input, black-box, output e feedback), o administrador é capaz de tomar decisões certeiras e efetivas para garantir o bom funcionamento da organização na produção de resultados. 
Essa forma de agir pode-se ser considerada como a do pensamento sistêmico, que se contrapôs ao pensamento linear não considerando a abordagem de causa e efeito ou somente uma resposta possível para uma pergunta. O pensamento sistêmico, que também pode ser chamado de holístico, é baseado na interdisciplinaridade, é a capacidade de avaliar os resultados, o ambiente como um todo e suas possíveis implicações, buscando uma solução única que atenda às expectativas de todas as partes envolvidas.
O pensamento sistêmico é o ponto de partida para transformar informações em ideias e em oportunidades de aprendizagem e crescimento para organização. Através dele, o administrador pode de forma eficaz gerir as equipes, determinar mudanças, elaborar o planejamento estratégico entre outros aspectos, potencializando os resultados da sua liderança.

O pensamento sistêmico nas organizações

Por que o conceito de sistema é importante para o administrador?

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Dentro do processo evolutivo da Teoria da Administração, podemos apontar as as abordagens mais significativas e identificar suas aplicações práticas:
 Clássica e Científica – a clássica apresentava ênfase na estrutura com Fayol e a científica ênfase nas tarefas com Taylor. Nesse contexto surgiu o Fordismo, ou seja, o modelo de produção em massa através de linha de produção que não exigia qualificação de pessoal reduzindo custos e aumentando produtividade. A aplicação prática deste modelo pode ser observada nas grandes indústrias, como automotiva, alimentícia entre outras.
Comportamental ou Humanística- apresentava ênfase nas pessoas, o homem e seu bem-estar é o foco principal na organização. Conceitos como liderança, motivação em equipe, comunicação organizacional, passou a ter importância na conquista de produtividade. Destaque para a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. A aplicação prática deste modelo pode ser observada através da implantação dos departamentos de RH nas organizações, bem como suas aplicações como treinamentos, verificação das condições de trabalho, segurança entre outras.
Neoclássica – A ênfase encontra-se nos objetivos, no foco de resultados, na própria prática da administração. É a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada às organizações de hoje. Valoriza o papel do administrador e se baseia no cumprimento dos objetivos. Destaque para Peter F. Drucker. A aplicação prática deste modelo pode ser observada nas organizações através da busca da eficácia, enquanto alcance de resultados, encabeçada pelo administrador.
Contingencial- apresenta a ênfase no ambiente e posteriormente também na tecnologia. Defende que cada organização moldará seu próprio modelo de administração de acordo com às necessidades operacionais e seus recursos. A aplicação prática deste modelo pode ser observada na maioria das micro e pequenas empresas, que são administradas dentro das possibilidades de cada uma.
Desenvolvimento Organizacional – a ênfase é na própria organização, baseada na mudança. Envolve todos os departamentos da organização de forma participativa e democrática. Ressalta a administração de conflitos internos através de negociações, descentralização de decisões. A aplicação prática deste modelo pode ser observada através do papel que as consultorias desempenham dentro das organizações, buscando soluções e orientando todos os departamentos na busca dos objetivos através do diagnóstico, planejamento da ação, implementação da ação e níveis de mudança.
Nova Administração- a ênfase é na tecnologia e na informação. Valoriza a capacidade de adaptação do homem às rápidas mudanças e fluidez da informação. Também considera a sustentabilidade social, no sentido de que o bem estar não deve ser negligenciado em detrimento dos resultados. A aplicação prática deste modelo pode ser observada através das mudanças que as corporações sofrem a partir de fusões e também na adoção de tecnologias como CRM, big data para tomadas de decisões inteligentes com base nos dados e informações.

As abordagens mais significativas da Teoria da Administração

Partindo da afirmação de Maximiano (2000) sobre a Administração ser inerente a qualquer situação que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum objetivo, poderia-se concluir simplesmente que o um bom administrador é aquele profissional com conhecimentos técnicos específicos suficientes para utilização dos recursos necessários. Entretanto, estes recursos são amplos e sabendo que o ato de administrar consiste em planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, abre-se um leque de habilidades que o um bom administrador precisa ter.
Mais que o conhecimento técnico, um bom administrador precisa ter uma visão holística da organização e do cenário em que está inserida, precisa ser capaz de identificar prioridades, oportunidades, saber operacionalizar ideias, delegar funções, sendo capaz de administrar também as equipes envolvidas, ou seja, o recurso humano da organização.
Precisa apresentar um perfil de liderança, inquieto na busca de dados, astuto na análise das informações, corajoso para tomar decisões, enérgico ao motivar as equipes e firme ao cobrar resultados, além de ético e, sobretudo, profissional, sendo o próprio exemplo ao “vestir a camisa” da organização.
Conforme Chiavenatto, o administrador deve estar em constante análise e verificação, para que não se perca o foco de seus princípios básicos. Hoje, diante da velocidade das inovações tecnológicas, empresa e mercado podem sofrer fortes alterações, o administrador, consciente dessas influências, precisa estar atento na realização de suas funções:
Planejamento: seja estratégico, tático ou operacional, precisa considerar fazer alterações na definição do objetivo e no modo para alcançá-lo.
Organização: definir os recursos, prazos e funções para a operacionalização das tarefas conforme o planejado.
Controle: verificar o andamento operacional e o cumprimento das metas, identificando prós e contras para providenciar solução.
Coordenação/Direção: ter uma visão holística dos processos acompanhando os envolvidos, identificando e incentivando as potencialidades e solicitando correções quando necessárias.

Qual o perfil ideal para um bom administrador?

O CRM - Customer Relationship Management é na tradução literal a Gestão de Relacionamento com o Cliente. Para Brown (2001), o CRM não é nem um conceito nem um projeto, é uma estratégia de negócios que visa entender e antecipar as necessidades dos clientes.
Deve fazer parte da cultura da empresa, pois um ótimo sistema de nada adianta se não existe uma cultura na empresa voltada para atender o cliente e obter informações úteis. Ao adotar a estratégia de CRM, a empresa interage com os clientes, conhece os seus hábitos, cria eventos, promoções e campanhas direcionadas, torna o atendimento mais personalizado e consegue a fidelização.
“Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa.” Peppers &amp; Rogers (2000)
O objetivo principal é melhorar o relacionamento da empresa com o mercado-alvo, propiciando benefícios mútuos. Através da união das estratégias de marketing e tecnologia da informação - TI.
“Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas (SFA), gerencia de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, web e comércio eletrônico” Peppers &amp; Rogers (2000)
 
Arquitetura do CRM
CRM operacional (identificação) – onde a maioria das empresas está focada. Consiste em sistemas como automatização da força de vendas, atendimento em campo e sistemas automatizados de pedido.
 CRM colaborativo (interativo) – engloba os pontos de contato onde ocorre a interação com o cliente (e-mail, telefone). É fundamental que todos esses pontos estejam preparados para interagir com o cliente e transmitir as informações levantadas para os sistemas do CRM Operacional.
 CRM analítico (diferenciação) – contempla as funções de análise do desempenho e da inteligência dos negócios, possibilita diferenciar e determinar dos melhores clientes. É a fonte de toda inteligência do processo, desde a identificação até a personalização das abordagens.
Através da análise das informações é possível saber quais clientes estão prontos para uma oferta de melhoria do produto, quais podem comprar outros produtos da empresa, quais têm maior valor ao longo do tempo e merecem mais atenção e vantagens. A partir daí pode-se determinar ações de:
cross-selling (indicação de produtos complementares), up-selling (indicação de produtos top, upgrades) e fidelização (descobrir fatores da possível perda de clientes e agir preventivamente).
 A nova tendência: CRM On Demand
O CRM tradicional que apresenta altos custos de instalação está sendo substituído pelo CRM On Demand, também conhecido como CRM em modo Saas (Software as a Service) ou Cloud CRM. Esta modalidade permite uma acesso através da Internet e requer menores custos de instalação e manutenção que o CRM tradicional.

CRM - Customer Relationship Management

Claudio Yamaguti mostra como separar decisão estratégica de moda passageira



A pressão para acompanhar a inteligência artificial colocou empresas e lideranças diante de uma falsa escolha: aderir rapidamente a tudo ou correr o risco de ficar para trás. Para Claudio Yamaguti, essa não é a pergunta correta. Tecnologia é meio. A decisão começa pelo problema que precisa ser resolvido e pelo valor que se pretende criar.



Sócio fundador e membro do Conselho da Afinz, Yamaguti acumula mais de cinco décadas de experiência no sistema financeiro, em meios de pagamento e na gestão de empresas. Sua trajetória na companhia começou como conselheiro da Sorocred. Depois, como CEO, liderou a transformação da empresa na Afinz. Hoje, participa de suas decisões estratégicas como sócio fundador e membro do Conselho.



<h1 class="wp-block-heading">1 &nbsp;Conselho não aprova IA. Aprova a solução de um problema</h1>



Pergunta:&nbsp;Quando uma iniciativa de inteligência artificial chega ao Conselho, o que realmente deve pesar na decisão?



Visão de Claudio Yamaguti:&nbsp;"O Conselho não aprova IA porque é IA. Aprova a solução de um problema. Antes de decidir, precisamos perguntar: qual dor queremos resolver, para quem, com que valor, a que custo e sob quais riscos? O FOMO não pode substituir a estratégia."



A afirmação não é um convite à lentidão. É um chamado à clareza. Empresas precisam experimentar, começar pequeno, aprender com rapidez e ampliar aquilo que demonstra valor. Mas velocidade sem direção apenas acelera o desperdício. Governança, métricas e supervisão não devem ser tratadas como obstáculos à inovação: são os freios que permitem acelerar com segurança.



<h1 class="wp-block-heading">2 &nbsp;Agenda cheia não é estratégia. É movimento</h1>



Pergunta:&nbsp;Como distinguir atividade intensa de avanço verdadeiro?



Visão de Claudio Yamaguti:&nbsp;"Uma agenda cheia pode demonstrar esforço, mas não necessariamente avanço. O risco é passar a semana em reuniões, respondendo mensagens e tomando pequenas decisões, enquanto o principal gargalo do negócio permanece intocado. Estratégia também é decidir o que não será feito e proteger as prioridades que realmente mudam o resultado."



Esse é o primeiro dos Sete Freios Invisíveis da liderança: o movimento sem direção. Ele aparece quando estar ocupado passa a ser confundido com avançar. Há reuniões em sequência, notificações, decisões e iniciativas, mas o executivo não consegue nomear qual resultado essencial efetivamente mudou.



A pergunta necessária ao final da semana não é apenas "o que fizemos?", mas "qual problema relevante conseguimos mover e qual gargalo permaneceu exatamente no mesmo lugar?" Produtividade sem prioridade pode se transformar apenas em ocupação acelerada.



<h1 class="wp-block-heading">3 &nbsp;Adaptação e os 4Hs</h1>



Pergunta:&nbsp;Em um mundo que muda tão rapidamente, o que permite que um profissional continue relevante?



Visão de Claudio Yamaguti:&nbsp;"A capacidade de adaptação tornou-se essencial. Não significa abandonar a experiência, mas reconhecer que ela, sozinha, não basta. Eu resumo a postura necessária nos 4Hs: Humor para manter um ambiente construtivo; Humildade para continuar aprendendo; Honestidade para preservar a confiança; e Habilidade para transformar conhecimento em resultado."



A habilidade não aparece por último por ser menos importante. Ela aparece depois porque precisa dos outros três elementos para produzir resultado coletivo. Competência técnica sem confiança, abertura para aprender e capacidade de trabalhar com pessoas dificilmente se sustenta em ambientes de transformação.



A inteligência artificial amplia o acesso ao conhecimento e acelera a produção de respostas. Mas não substitui julgamento, responsabilidade nem experiência vivida. A IA democratiza a inteligência, não a experiência. Quando tecnologia e experiência humana trabalham juntas, a capacidade de decisão pode crescer de forma exponencial.



<h1 class="wp-block-heading">Tecnologia é meio. Decisão é liderança</h1>



Os três pontos estão ligados pela mesma ideia: liderança não é acompanhar toda novidade, preencher toda a agenda ou confiar apenas no conhecimento acumulado. Liderar é escolher quais problemas merecem ser resolvidos, criar espaço para as prioridades e continuar aprendendo sem abrir mão da responsabilidade pelas decisões.



O FOMO produz uma urgência artificial. Faz com que a empresa confunda movimento com direção, adoção com transformação e produtividade com resultado. A melhor proteção contra esse impulso não é o imobilismo. É a clareza.



<h1 class="wp-block-heading">A pergunta que deve permanecer na mesa</h1>



Sua última grande decisão resolveu uma dor real ou apenas aliviou o medo de ficar para trás?

O FOMO está decidindo por você?

Há profissionais que passaram vinte anos construindo uma carreira sólida e ainda são apresentados por uma frase que poderia ter sido escrita dez anos atrás. “Ela é ótima advogada.” “Ele foi diretor de uma grande empresa.” “É uma executiva muito experiente.”



Nada disso está errado. O problema é que também não explica muito.



Existe um momento da carreira em que a experiência deixa de ser o principal diferencial. O mercado já parte do princípio de que você sabe fazer o que faz — formação, cargos e anos de trajetória continuam importando, mas deixam de ser suficientes para traduzir o que foi acumulado.



É aí que aparece um problema pouco visível: a rede conhece a trajetória, mas não tem vocabulário para descrever o valor. E quando o mercado não encontra palavras para explicar por que alguém é diferente, ele recorre às categorias que já conhece — cargo, empresa, especialidade, tempo de casa. O resultado é uma simplificação que custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado só reconhece aquilo que consegue nomear</h2>



Tenho visto esse padrão se repetir com frequência incômoda, em profissionais de trajetórias muito distintas entre si.



Pense em duas pessoas com percursos semelhantes: mesmo nível de senioridade, experiência comparável, Capital de Confiança construído ao longo de anos, resultados consistentes. Uma delas é lembrada quando surge uma oportunidade específica. A outra só é lembrada quando alguém procura exatamente a função que ela exercia.



A diferença raramente está na competência. Está na forma como o mercado aprendeu a interpretar cada uma. Uma ocupa uma posição clara na mente da rede; a outra tem currículo.



Essa distinção passa a pesar justamente quando a identidade profissional deixa de depender de um cargo. Enquanto existe uma empresa por trás, o cartão de visitas resolve boa parte do problema — “diretora de”, “sócio de”, “CEO de” comunicam hierarquia, responsabilidade e legitimidade sem que ninguém precise explicar nada.



Mas o que acontece quando essa pessoa sai da organização?



O título desaparece. A expertise, as relações, a confiança e a influência permanecem — só que raramente foram organizadas em uma identidade capaz de existir sem o cargo que as sustentava.



<h2 class="wp-block-heading">Expertise não é a mesma coisa que posicionamento</h2>



Um dos equívocos mais comuns entre profissionais altamente qualificados é acreditar que a própria trajetória falará por si. Ela raramente fala. Trajetórias são complexas, e o mercado precisa de síntese.



Alguém pode ter liderado transformações, formado equipes, atravessado crises, construído relações estratégicas, criado métodos próprios e acumulado décadas de conhecimento. Se tudo isso chega ao mercado apenas como uma lista de experiências, o valor permanece fragmentado. O problema não é falta de conteúdo — é falta de tradução.



Identidade Estratégica™ não significa criar um personagem nem transformar uma carreira em marketing pessoal. Significa identificar quais elementos daquela trajetória precisam ser reconhecidos como ativos e construir o vocabulário que os torna compreensíveis.



Existe uma diferença enorme entre ser apresentado como “executivo com 25 anos de mercado” e ser reconhecido como “a pessoa que sabe estruturar operações complexas em momentos de transição”. As duas descrições podem falar do mesmo profissional — e produzem percepções inteiramente diferentes.



<h2 class="wp-block-heading">A sua rede é o sistema de distribuição da sua identidade</h2>



Existe uma pergunta simples que revela muito: se você não estivesse na sala, como as pessoas explicariam o seu valor?



Provavelmente não usariam o seu currículo inteiro. Usariam poucas palavras. E é exatamente aí que a identidade profissional começa a produzir efeito econômico.



Oportunidades circulam por meio de conversas. Alguém precisa lembrar de você, depois precisa conseguir explicar você, e uma terceira pessoa precisa entender rapidamente por que aquela indicação faz sentido. Quanto maior a senioridade, mais essa dinâmica decide — porque nesse estágio boa parte das oportunidades não nasce de uma candidatura, nasce de confiança, de indicação, de uma conversa em que seu nome aparece quando você nem está presente.



Por isso influência não começa em audiência. Começa em significado.



<h2 class="wp-block-heading">O capital que existe antes da comunicação</h2>



Essa é uma distinção importante. O objetivo não é fabricar uma percepção que não existe — é reconhecer e organizar um capital que já foi construído.



Uma trajetória acumula ativos intangíveis ao longo do tempo: confiança, conhecimento, relações, autoridade, propriedade intelectual, capacidade de mobilização. O problema é que esses ativos raramente aparecem juntos. Ficam distribuídos entre experiências, relações e resultados, sem nunca serem lidos como patrimônio.



Vale lembrar que as empresas passaram por exatamente esse processo. Em 1975, cerca de 17% do valor das companhias do S&amp;P 500 estava em ativos intangíveis; hoje, mais de 90%. A migração está documentada pela Ocean Tomo — e o que tornou esse valor administrável não foi apenas medi-lo, foi criar a linguagem para nomeá-lo. Marca, propriedade intelectual, carteira de clientes e goodwill deixaram de ser abstração quando ganharam vocabulário.



Com as pessoas, a migração aconteceu igual. A linguagem, não.



É por isso que, dentro da lógica de Intangible Capital Intelligence, identidade não é tratada como uma questão de comunicação. Ela é parte do capital intangível de uma pessoa. Antes de decidir como se apresentar, é preciso compreender o que existe para ser apresentado.



Essa é uma das funções do FlowScore™: tornar objetiva a leitura de dimensões profissionais que normalmente ficam restritas à percepção. Não para substituir a trajetória por um número, mas para evitar que décadas de construção continuem sendo traduzidas apenas por cargo, currículo ou impressão.



<h2 class="wp-block-heading">O teste acontece quando você não está presente</h2>



Talvez o melhor indicador de posicionamento não esteja no seu LinkedIn. Esteja nas conversas das quais você não participa.



Quando alguém pergunta “você conhece alguém para isso?”, o que faria uma pessoa lembrar de você — e, principalmente, quais palavras ela usaria para justificar o seu nome?



Se a resposta ainda depende exclusivamente do seu último cargo, existe uma parte importante do seu capital que o mercado ainda não aprendeu a reconhecer.



Construir uma carreira é acumular valor. Construir uma identidade estratégica é fazer com que esse valor possa ser reconhecido, lembrado e transferido.



O seu mercado provavelmente já sabe o que você fez. A pergunta que decide é outra: ele sabe explicar por que isso tornou você valioso?

O vocabulário que sua rede ainda não tem sobre você

Para ganhar o mundo, Flávio Codeço voltou para casa. Pesquisador em três continentes, professor da FGV e fundador da Kwar-AI, ele mostra que atravessar o oceano é só um dos caminhos da internacionalização. E talvez nem o mais curto.



Esta coluna nasceu para falar de internacionalização, e eu a escrevo de Coimbra, o que já diz alguma coisa sobre o caminho que escolhi: fazer as malas, atravessar o Atlântico, aprender a gramática de negócio de outro continente. É o roteiro mais contado, e por isso mesmo corre o risco de parecer o único. Há brasileiros que ganharam o mundo sem sair de casa, outros que saíram e nunca mais olharam para trás, e há os que fizeram a viagem completa: foram, aprenderam o que só se aprende longe e voltaram trazendo o mundo na bagagem.



Flávio Codeço é desse terceiro tipo.



Mestre em engenharia biomédica pela UFRJ, doutor em biologia quantitativa pela Universidade do Texas, colaborador científico em Genebra e professor da Fundação Getulio Vargas há mais de uma década, ele trabalhou em três continentes, o que lhe deu, nas palavras dele, "uma perspectiva interessante sobre diferentes culturas de gestão de ciência e negócios". Hoje lidera pesquisa em epidemiologia matemática financiada pelo Wellcome Trust e comanda, com a cofundadora Joyce Figueiró, a Kwar-AI, empresa de inteligência artificial aplicada à saúde cujo produto principal, o EpidBot, é o motivo desta coluna.



Flávio foi o primeiro a aceitar responder a uma entrevista minha para este espaço, e respondeu com uma generosidade que me obriga a fazer mais do que transcrever. O que segue é a história que as respostas dele contam.



<h2 class="wp-block-heading">Três casas, e nenhuma bastava</h2>



A primeira lição da trajetória de Flávio é sobre o desenho organizacional, e interessa a qualquer gestor, de jaleco ou não.



A academia foi a primeira casa. "A pesquisa científica e a orientação de alunos nos dão a oportunidade de estar sempre na crista da onda no tocante à tecnologia e aos métodos analíticos", diz ele. "Contudo, o ambiente acadêmico é escasso em recursos para inovação." Quem quer inovar com mais relevância precisa buscar outras formas de organização e financiamento.



A segunda foi a The GRAPH Network, criada em Genebra durante a pandemia para dar apoio ágil a países africanos que precisavam responder à covid sem ter a massa crítica de epidemiologistas de alto nível. Financiada pela OMS, funcionava como "uma espécie de cooperativa" entre colegas. Funcionou enquanto durou a emergência. Passada a pandemia, o financiamento se dispersou, e o foco foi junto.



De volta ao Brasil, Flávio fez um balanço que muita gente adia a vida inteira: nenhum dos dois modelos lhe dava "a agilidade e o alcance" que queria na área tecnológica. Foi quando Joyce Figueiró, sua ex-orientanda de mestrado, o procurou para o doutorado. As conversas foram parar na IA aplicada, os dois perceberam que as aptidões de um completavam as do outro, e decidiram montar uma empresa "para realizar a IA como gostaríamos que existisse". O nome, conta ele, vem do tupi para o sol.



O detalhe que me parece mais importante é o que ele não fez. Não largou a universidade para virar empresário, como manda o roteiro do herói de startup. Continua professor, continua pesquisador, continua com o grupo financiado pelo Wellcome, e deixa cada estrutura fazer o que sabe fazer melhor. "Cada ambiente de trabalho em que transito apresenta gargalos distintos", diz. "Precisamos saber retirar de cada um o que tem para dar, evitando assim muita frustração." Não é um pivô. É uma carteira.



E a troca corre nos dois sentidos. "A empresa já nasceu com a ambição da pesquisa de estar sempre na ponta, e a pesquisa está aprendendo com a empresa a ser mais relevante para a sociedade." Ele vai além: "A Kwar-AI está modificando a forma como conduzo meu programa de pesquisa."



<h2 class="wp-block-heading">Do artigo à mão de quem precisa decidir</h2>



O Mosqlimate, projeto que integra dados climáticos e epidemiológicos para prever doenças transmitidas por mosquitos, mostra os limites do modelo acadêmico mesmo quando ele dá certo. O projeto conquistou parcerias com setores estratégicos do governo federal, depois de muito esforço para afinar a conversa entre pesquisadores e tomadores de decisão. "Mas conseguimos", diz Flávio. E emenda, com uma franqueza rara em quem vive de publicar: "Mas projetos acadêmicos não impactam diretamente a vida das pessoas."



O EpidBot nasce desse incômodo. E aqui preciso confessar um erro meu. Na entrevista, perguntei qual era a diferença entre treinar um modelo com dados brasileiros de saúde, o chamado fine-tuning, e simplesmente traduzir o comando para o português. "Boa pergunta", respondeu ele, antes de me corrigir com elegância: "O EpidBot não é baseado em fine-tuning."



O EpidBot é o que se chama de sistema agêntico. Para o leitor não técnico, a imagem que me ocorre é a de um maestro. Um grande modelo de linguagem não toca os instrumentos, rege: decide que ferramenta analítica usar, busca os dados certos em dezenas de bases públicas de saúde e áreas correlatas, consulta a literatura científica "de forma rigorosa, analisando o conteúdo de cada fonte antes de usá-la ou citá-la" e, quando falta a ferramenta adequada, escreve uma sob demanda.



E aprende. Parte de uma base documental curada pela Kwar-AI, identifica lacunas no próprio conhecimento e as preenche sozinho. Guarda o que deu certo como uma espécie de receita. "Cada vez que um usuário pede uma análise parecida com uma que ele já realizou, ele parte da receita executada com sucesso e reflete sobre como poderia melhorá-la."



A diferença para um chatbot genérico, resume Flávio, está no rigor e na profundidade da análise. Num teste comparativo preliminar desenvolvido pela própria equipe e aberto no GitHub, o EpiBench, o EpidBot superou com folga, segundo ele, modelos de ponta como o Claude Opus 4 e o GPT-4o. A lição de gestão vale além da saúde: o modelo de linguagem qualquer um aluga; o valor está no que se constrói em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">O brilho nos olhos</h2>



Perguntei o que os usuários fizeram com o produto que a equipe não tinha previsto. A resposta começa por uma palavra que qualquer um que venda tecnologia deveria tatuar no braço: confiança. "Quando se cria uma ferramenta generativa, mas dotada de rigor científico, leva tempo para as pessoas descobrirem que podem confiar nela."



Quando descobrem, as cenas se multiplicam. Uma epidemiologista explorou em poucos minutos a relação entre clima e risco de infarto agudo do miocárdio e descobriu que o risco não sobe só no verão, sobe também no inverno, por mecanismos diferentes, que o EpidBot explicou citando a literatura. Flávio lembra do "brilho nos olhos" dela. Uma diretora de hospital viu a ferramenta descrever, em minutos, os gargalos do seu atendimento ambulatorial. Com a OMS, a Kwar-AI colabora para "costurar" dados fragmentados de regiões que enfrentam emergências sanitárias.



E há a surpresa que ele guardou para o fim: "A maior surpresa talvez tenha sido ver o EpidBot desempenhar o papel de coorientador dos meus alunos." O professor que fundou uma empresa porque a academia não bastava viu a empresa voltar para dentro da sala de aula.



<h2 class="wp-block-heading">Muito com pouco, por escolha</h2>



Num ecossistema que mede sucesso pelo tamanho da rodada, a Kwar-AI não tem capital de risco, e Flávio explica a decisão sem rodeios: "Não queremos apenas pagar as contas, queremos desenvolver algo completamente original e com a nossa cara. Quantas empresas de tecnologia hoje são barrigas de aluguel para as big techs? Não é isso que buscamos. Fazemos muito com pouco."



O muito com pouco tem método. A empresa escolheu um nicho em que pudesse fazer diferença sem orçamento bilionário, disputa editais de fomento a startups de tecnologia, "ainda escassos, mas valiosos", e montou um modelo que funciona em B2C, B2B, B2G e B2B2G para esticar a receita. A meta de curto prazo é ser o principal provedor de IA para a saúde no Brasil; a de longo, expandir para outras áreas. E há uma vantagem que dinheiro nenhum compra: "Por estar na FGV, estou sentado em um poço de talentos invejado por qualquer empresa de tecnologia." Muitos alunos estagiam na Kwar-AI, às vezes "só pelo frisson da inovação em IA".



Desses alunos, vários hoje à frente de empresas de tecnologia bem-sucedidas, ele diz ter aprendido uma lição que serve para qualquer fundador: "crescer organicamente e entender a minha contribuição, em vez de perseguir oportunidades efêmeras".



<h2 class="wp-block-heading">Aplaudido lá fora, desconfiado aqui</h2>



Perguntei onde mais doem as asas cortadas do empreendedor brasileiro. A resposta tem camadas: o atrito burocrático, que vira custo; a infraestrutura computacional, mais cara aqui do que nos países da OCDE ou da Asean. Talento, não. O que dói de verdade é outra coisa: "Temos muita dificuldade de vender no Brasil, que ainda tem a mentalidade de que as soluções das big techs são, por definição, melhores. Somos mais admirados e elogiados por nossos parceiros da OMS do que por aqui."



Para descrever o que o Sul Global tem de melhor, Flávio lembra a canção de Chico Buarque e Ruy Guerra que Ney Matogrosso imortalizou, Não Existe Pecado ao Sul do Equador: "Não partimos de padrões engessados e visões de mundo desgastadas. Temos coragem de inovar das maneiras mais inusitadas. Não esperamos pela bênção dos poderes estabelecidos." A trajetória dele prova a frase, mas a frase tem um avesso incômodo: o mesmo país que produz essa ousadia na hora de criar ainda espera a bênção de fora na hora de comprar. A audácia sobra na bancada e falta no departamento de compras.



Soberania digital, para Flávio, é antes de tudo arquitetura. "Todos os componentes da nossa tecnologia visam resistir ao neocolonialismo digital e defender o direito dos nossos usuários ao controle total dos seus dados." Na prática, isso significa uma estrutura modular, pronta para trocar qualquer componente "sem maiores dores de cabeça", e uma conta que desmonta um mito: "A nuvem americana é a mais cara de todas." Em tokens de IA, lembra, modelos chineses chegam a custar ordens de grandeza menos. Diversificar fornecedores, que parece decisão geopolítica, é para ele uma decisão fácil de planilha.



<h2 class="wp-block-heading">Plantar a bandeira</h2>



Pedi que imaginasse a Kwar-AI daqui a cinco anos. Ele não falou de faturamento nem de valuation. Falou em "moldar a forma como a IA entrou na cadeia produtiva nacional", e completou com uma frase que resume a empresa melhor que qualquer pitch: "Não queremos ser revendedores, queremos ser desbravadores."



Volto então ao começo. Há quem se internacionalize atravessando o oceano, como tento fazer daqui de Coimbra. Flávio fez o caminho inteiro: Texas, Genebra, a África da pandemia, e de volta ao Brasil, de onde hoje colabora com a OMS e mede forças com os maiores modelos do mundo. Internacionalizar, no caso dele, foi menos mudar de endereço do que mudar de escala.



Perguntei, por fim, o que diria a um pesquisador brasileiro com um problema real na mão, parado na mesma encruzilhada em que ele e Joyce estiveram. A resposta serve para qualquer um de nós: "Não foque em como as coisas são hoje. Imagine como gostaria que fossem e desenvolva sua solução com essa visão. Quem constrói o futuro tem a chance de plantar sua bandeira antes que o presente o alcance."



A dele já está fincada. Ao sul do Equador.



Para conhecer o EpidBot: <a href="https://epidbot.kwar-ai.com.br">epidbot.kwar-ai.com.br</a>

O pensamento sistêmico nas organizações

Camila Carvalho

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Camila Carvalho

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