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Sim, ele existe e não precisa se mostrar tão radical como no livro O Médico e o Monstro: O Estranho Caso de Dr. Jekyll e Mr. Hyde &#8211; livro de ficção científica do autor escocês Robert Louis Stevenson de 1886. Este “monstro” é alimentado por um sentimento nada nobre, mas muito humano: a raiva. É ela que está na base de todo o comportamento que imprime uma força negativa em direção ao outro. Pode ser o tal “olhar fuzilador”, uma palavra de desdém, um beliscão ou mesmo uma vingança, minuciosamente planejada. A raiva é uma emoção humana, onde ocorre uma inundação de substâncias bioquímicas no sistema límbico, que faz parte do funcionamento cerebral. Esta resposta é instintiva, pois ativa nosso mecanismo de defesa e é mais rápida em termos de funcionamento, do que o córtex cerebral, onde habita a razão. É por isso que após muitos “surtos” de raiva, depois que a adrenalina diminui, nos damos conta de outro problema, o de pedir desculpas. Muitas vezes &#8211; talvez na maioria das vezes – temos razão, mas a maneira como nos expressamos acabamos perdendo a razão. 
A Inteligência Emocional por outro lado, estaria na utilização das informações que a emoção da raiva fornece, para então, alterar o modo de pensar e assim os comportamentos, exercendo controle sobre ela. 
A raiva não diminui com o avanço da idade, ela se mostra claramente no comportamento infantil, e se torna “requintada” no adulto. Como a maioria dos adultos atuam no ambiente corporativo, é justamente neste ambiente que mais ela aparece. A raiva de forma “requintada” se expressa numa chefia que desqualifica seu subordinado na frente de seus colegas; em piadas feitas pelo modo de vestir ou falar; numa ordem confusa ou contraditória que induz ao erro; na exigência de metas que sabe-se impossível de ser atingida; em ignorar um cumprimento do outro; em não fornecer o material adequado para o bom desempenho de uma atividade; na ameaça constante de demissão; no ridicularizar a opinião do outro, lógico &#8230; com a existência de uma “plateia”. 
Para que não estejamos incluídos no conjunto de adultos “requintadamente raivosos”, precisamos monitorar nosso tom emocional. Se ele permanece por muito tempo, ou se recai constantemente para a raiva, é preciso utilizar algum mecanismo de desintoxicação e posteriormente, de manutenção do equilíbrio interior. 
Sempre haverá um problema, mas se ele for visto como algo fora de você, aí sim você tem um problema, pois a raiva será projetada e cultivada. Mas, se você admitir que o problema está em como você processa as frustrações – são elas que levam a raiva – então você poderá administrá-las. O verdadeiro problema sempre estará dentro de nós e isto é uma vantagem, pois o que é nosso nos pertence e podemos fazer dele, o que quisermos!

O “Monstro” que habita em nós e se manifesta no ambiente de trabalho

É possível manejar seu tom emocional e desenvolver Inteligência Emocional.

O “Monstro” que habita em nós e se manifesta no ambiente de trabalho | Administradores

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Você tem muita coisa pendente? &#13;
Como anda sua gerência de tempo?&#13;
Toda vez que temos assuntos pendentes... trabalhos pendentes... temos uma sensação ruim, um incômodo. Enquanto não dermos conta daquilo a cobrança, interna ou externa, virá. Não é pra menos. Você sabe a definição de ‘pendência’? &#13;
Acredita que é rixa, contenda, desavença? &#13;
Isto mesmo, por isso a sensação de “gosto amargo” na boca.&#13;
Que tal redefinir a palavra ‘pendência’? &#13;
A sua “caixa” de assuntos pendentes não deve ser algo que você não está com vontade de fazer e sim, o que não pode fazer agora. &#13;
Comece pelo seu maior desafio, pois a sensação de prazer na conclusão irá motivá-lo para as demais atividades. &#13;
Veja o que a sabedoria de Mark Twain diz:&#13;
“Se você tem que engolir dois sapos, engula o maior primeiro e não olhe muito tempo para ele”. &#13;
Este é um bom exercício para o equilíbrio emocional, se auto-determinar a fazer aquelas atividades menos prazerosas, mas necessárias. Com a repetição, seu cérebro instintivo, que deseja prazer, vai incorporando este comportamento e quando menos perceber, terá menos pendências no seu cotidiano.&#13;
Escolha um sistema (pode ser um caderno ou um aplicativo) e coloque nele todas as pendências, como uma catarse de emoções. Depois, racionalmente estabeleça uma data e horário para executar. Quando tiver cumprido, lembre de voltar para a lista e colocar (ok). Isso mesmo, não risque o que executou, alimente seu cérebro emocional com a missão cumprida e não, invalidando como se não fosse importante.&#13;
Celebre cada assunto resolvido e mantenha este comportamento insistentemente assim, estará se treinando e incorporando um hábito valorizado no meio corporativo e na relação com as pessoas, a auto-disciplina. &#13;
&#13;
&#13;

A 'pendência' nossa de cada dia

Aquele ditado popular de que lugar de mulher é na cozinha, já era!!! Lugar de mulher é em todo o lugar onde ela possa utilizar suas habilidades, respeitando suas características intrínsecas. Não funcionamos como os homens, mesmo que tenhamos as mesmas atividades laborais que eles. Infelizmente, as estatísticas financeiras ainda não são igualitárias (segundo uma pesquisa da Mercer - Consultoria de RH, veiculada na Revista Você S/A em dezembro de 2012, uma profissional ganha 29% menos que seu colega de trabalho homem). Por outro lado, no Brasil, as mulheres representam 60% entre os milhões de universitários recém graduados que entram para o mercado a cada ano, incluindo profissões anteriormente de predominância masculina. Uma característica, que tem incomodado os homens, quando se comparam, é o fato da mulher parecer ‘multitask’ e assim, mais eficiente que eles. A resposta está na diferença do funcionamento cerebral: • O corpo caloso, que faz a comunicação entre os dois hemisférios cerebrais (direito e esquerdo) nas mulheres é mais denso e desenvolvido, proporcionando melhor integração entre os dois hemisférios. • Assim, a mulher faz o link entre razão e emoção mais rapidamente, decifrando sinais visuais e verbais com muita eficiência. • Como processa várias informações ao mesmo tempo, parece ser multitask, aparentando uma polivalência nas atividades.
 <img src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/cerebro.jpg" alt="Cérebro com os dois hemisférios e o corpo caloso que faz a ligação entre eles" />
Cérebro com os dois hemisférios e o corpo caloso que faz a ligação entre eles
Em termos empresariais, a mulher utiliza esta capacidade cerebral no relacionamento interpessoal, ocorrendo maior probabilidade de descobrir a motivação intrínseca de cada funcionário. Tendo oportunidade, ela cria condições de trabalho para que produzam com qualidade e satisfação. Ganha a empresa e ganham os funcionários. Em visita a empresa ‘Meu Móvel de Madeira’, identifiquei a prevalência de mulheres no seu quadro laboral. E a pergunta para o empresário Ronald Heinrichs, que não consegui calar foi: - Pura coincidência ou opção? Ele explicou que o quadro de mulheres é maior em função de iniciarem no atendimento ao cliente. A empresa atua com ‘e-commerce’ mas, uma vez dentro da empresa, a ascensão da mulher não tem limites. Conversamos com a funcionária Vanessa que produz os ambientes veiculados na mídia. Ela utiliza a sua capacidade de comunicação e sua boa permeabilidade no comércio local, para montar cenários completos com objetos emprestados, uma vez que nem todos são produtos vendidos na empresa. Vanessa iniciou como atendente ao telefone e suas habilidades e interesse foram aproveitados para um cargo ainda em denominação, mas sem dúvida alguma, um trabalho imprescindível, pois a valorização dos produtos que a empresa oferece passa pelas mãos dela. 
<img style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/lugar-de-mulher.jpg" alt="Ambiente sendo preparado pela Vanessa" /> Ambiente sendo preparado pela Vanessa
 
<img style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/lugar-de-muler2.jpg" alt="Ambiente pronto, divulgado na mídia." /> Ambiente pronto, divulgado na mídia.
 Passeando pela empresa chegamos ao depósito, intitulado pelo empresário de “Caixa Forte” onde os produtos são estocados. Para nossa surpresa, a responsável pela logística é uma mulher no comando de vários homens.
 
<img style="margin-left:auto;margin-right:auto;" src="http://www.peyrotonkaram.com/images/stories/artigos/lugar-de-mulher3.jpg" alt="Mônica na direção da “Caixa Forte”" /> Mônica na direção da “Caixa Forte” 
Nos dois casos citados, cargos distintos ... responsabilidades distintas ... uso de todas as habilidades femininas.

Lugar de mulher é... em todo lugar!

A Inteligência Artificial no Direito deixou de ser uma hipótese futurista e passou a integrar a realidade de escritórios, empresas, tribunais e órgãos públicos. Algoritmos já auxiliam na análise documental, gestão de riscos, pesquisa jurídica, previsão de cenários e automação de tarefas repetitivas.O problema estratégico não está apenas em saber se a tecnologia substituirá determinadas funções jurídicas, mas em compreender como organizações irão administrar a relação entre inteligência artificial, responsabilidade humana, eficiência operacional e segurança institucional.Para gestores, administradores e líderes corporativos, a Inteligência Artificial no Direito representa simultaneamente uma oportunidade de produtividade e um novo campo de riscos regulatórios, éticos e econômicos.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Inteligência Artificial no Direito pode ser compreendida como o uso de sistemas computacionais capazes de processar grandes volumes de informações, identificar padrões e apoiar decisões relacionadas à atividade jurídica.No ambiente organizacional, sua aplicação ocorre em áreas como:análise de contratos;compliance regulatório;gestão de processos judiciais;auditoria documental;prevenção de litígios;avaliação de riscos empresariais.&nbsp;A tese dominante no campo da inovação jurídica sustenta que a inteligência artificial aumenta a eficiência institucional ao reduzir custos, acelerar procedimentos e ampliar a capacidade analítica dos profissionais.Entretanto, a antítese surge quando se questiona a transferência excessiva de decisões humanas para sistemas automatizados. O Direito não é apenas processamento de informações: envolve interpretação, valores, contexto social e responsabilidade.Como afirmou Immanuel Kant: “O homem não é uma coisa; não pode ser usado simplesmente como meio”. A lógica jurídica exige que a tecnologia permaneça instrumento da decisão humana, e não seu substituto absoluto.Metodologia e recorte analíticoEste artigo adota abordagem crítica aplicada à gestão, combinando:análise jurídico-dogmática dos princípios de responsabilidade, transparência e segurança jurídica;perspectiva econômica sobre eficiência e redução de custos;análise comportamental sobre tomada de decisão humana;reflexão filosófica sobre limites da automação institucional.&nbsp;O recorte concentra-se no impacto da Inteligência Artificial no Direito sobre organizações privadas, administração pública, profissionais jurídicos e modelos contemporâneos de governança.Critérios práticos, impactos e elegibilidade organizacionalA implementação da Inteligência Artificial no Direito produz efeitos especialmente relevantes quando:empresas possuem grande volume de contratos e documentos;departamentos jurídicos precisam reduzir tempo operacional;organizações enfrentam ambientes regulatórios complexos;gestores precisam tomar decisões baseadas em análise de risco;instituições públicas buscam ampliar eficiência administrativa.&nbsp;Principais impactos:aumento da velocidade na análise jurídica;redução de atividades burocráticas;maior capacidade de monitoramento regulatório;necessidade de novos modelos de treinamento profissional;criação de responsabilidades relacionadas ao uso inadequado de algoritmos.&nbsp;A psicologia organizacional demonstra que decisões humanas sofrem influência de vieses cognitivos, pressões internas e limitações de memória. A inteligência artificial pode reduzir alguns erros, mas também criar novos vieses quando treinada com dados inadequados.Michel Foucault alertava que sistemas de conhecimento também são sistemas de poder. No contexto corporativo, controlar dados e algoritmos significa influenciar processos decisórios.Riscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da Inteligência Artificial no Direito apresenta riscos concretos:decisões baseadas em dados incompletos;reprodução de preconceitos existentes nos bancos de dados;ausência de explicação sobre determinados resultados;dependência excessiva de fornecedores tecnológicos;dificuldade de atribuir responsabilidade por erros automatizados.&nbsp;O principal limite jurídico permanece: a decisão final que produz efeitos relevantes deve possuir supervisão humana adequada.No Brasil, a discussão regulatória sobre inteligência artificial ainda está em construção, envolvendo temas como proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica e governança tecnológica.A tecnologia pode auxiliar a Justiça, mas não elimina o dever institucional de fundamentação, controle e responsabilidade.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal e o Superior Tribunal de Justiça vêm consolidando entendimentos relacionados à proteção de dados, direitos fundamentais e limites da atuação estatal ou empresarial sobre informações pessoais.O STF, ao analisar a proteção constitucional de dados pessoais, reconheceu a relevância da privacidade como direito fundamental, fortalecendo a necessidade de controle sobre tecnologias capazes de processar informações em larga escala.Na prática empresarial, esse entendimento significa que sistemas jurídicos baseados em inteligência artificial precisam observar princípios de governança de dados, finalidade de uso e segurança da informação.Para empresas, a consequência estratégica é clara: implementar inteligência artificial sem compliance pode transformar uma ferramenta de eficiência em fonte de responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalA União Europeia tornou-se referência mundial ao criar um modelo regulatório baseado em níveis de risco para sistemas de inteligência artificial.O modelo europeu diferencia aplicações de baixo risco daquelas capazes de afetar direitos fundamentais, exigindo maior controle sobre sistemas considerados sensíveis.Nos Estados Unidos, prevalece uma abordagem mais orientada ao mercado, com maior foco em inovação e responsabilidade setorial.A comparação revela um dilema global: excesso de regulação pode reduzir competitividade; ausência de controle pode gerar insegurança jurídica.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma empresa multinacional que utiliza inteligência artificial para revisar contratos pode reduzir significativamente o tempo de análise jurídica. Porém, se o sistema ignorar cláusulas críticas ou interpretar incorretamente normas locais, o ganho operacional pode resultar em prejuízo estratégico.Um departamento jurídico interno pode utilizar algoritmos para identificar padrões de processos trabalhistas e antecipar riscos. Entretanto, a decisão sobre demissões, acordos ou políticas internas continua exigindo análise humana, econômica e ética.O futuro das organizações não pertence simplesmente às empresas que adotam inteligência artificial, mas às organizações capazes de integrar tecnologia, governança e julgamento estratégico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalPara implementar a Inteligência Artificial no Direito com segurança, organizações devem:1. Mapear processos jurídicos repetitivos e identificar oportunidades reais de automação.&nbsp;2. Criar políticas internas de governança de inteligência artificial.&nbsp;3. Definir responsabilidades humanas para revisão e validação dos resultados.&nbsp;4. Avaliar riscos relacionados à proteção de dados e segurança informacional.&nbsp;5. Capacitar profissionais jurídicos e gestores para interpretar resultados algorítmicos.&nbsp;6. Monitorar continuamente desempenho, erros e impactos institucionais.&nbsp;A inteligência artificial deve ser tratada como infraestrutura estratégica, não apenas como ferramenta tecnológica.Síntese dialética: entre a eficiência dos algoritmos e a responsabilidade humanaA tese afirma que a Inteligência Artificial no Direito representa uma revolução inevitável capaz de ampliar eficiência, reduzir custos e transformar organizações.A antítese demonstra que algoritmos não possuem consciência jurídica, responsabilidade moral ou compreensão completa da complexidade humana.A síntese surge na integração entre tecnologia e governança: organizações inteligentes não substituem o julgamento humano, mas ampliam sua capacidade decisória.Como escreveu Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No Direito, essa ideia permanece atual: dados podem informar decisões, mas não eliminam a necessidade de interpretação.Nesse ponto, Northon Salomão de Oliveira sintetiza o conflito contemporâneo:“A inteligência artificial poderá acelerar a aplicação do Direito, mas somente a inteligência humana continuará responsável pelo sentido da Justiça.”&nbsp;ConclusãoA Inteligência Artificial no Direito representa uma transformação estrutural na forma como empresas, instituições públicas e profissionais jurídicos administram decisões.O desafio estratégico não é escolher entre humanos ou algoritmos, mas construir modelos organizacionais nos quais tecnologia, responsabilidade jurídica e inteligência humana funcionem de maneira integrada.As organizações que compreenderem essa mudança terão maior capacidade de adaptação, eficiência e governança. As demais enfrentarão um cenário em que a inovação deixará de ser vantagem competitiva e passará a ser requisito de sobrevivência institucional.

Inteligência Artificial no Direito: impacto, governança e o futuro estratégico da Justiça e das organizações

Jorge Kraljevic (Signium) revela como CEOs estão perdendo decisões estratégicas ao confiar apenas em números



Jorge Kraljevic é sócio-diretor da Signium Brasil, consultoria global com mais de 70 anos de experiência em Executive Search &amp; Leadership Consulting. Sua carreira é marcada por assessorar mais de 500 CEOs em decisões críticas de negócio. Passou duas décadas observando padrões de sucesso e fracasso dos principais executivos no Brasil e percebeu algo que a maioria ignora: o maior risco não está nos dados que você tem, mas na forma de analisa-los, muitas vezes sem entender o real contexto. Seus insights sobre o equilíbrio entre intuição, dados e experiência oferecem um mapa prático para CEOs que querem tomar decisões melhores em um mundo cada vez mais incerto.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Paradoxo dos Dados: Quando Mais Informação Significa Menos Clareza</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"O volume de dados ajuda na formatação do que está acontecendo, e o feeling ajuda a validar isso. Porém, só o feeling não se sustenta. Só o dado também é perigoso, quando não estamos falando de uma área técnica.



Complemento/Análise:



O erro sistêmico é a falsa dicotomia entre "dados" e "intuição". Em operações técnicas, dados são soberanos. Mas em decisões estratégicas, culturais e de mercado, dados puros criam ilusão de certeza que não existe. Amazon e Netflix dominam porque sabem quando ignorar os dados. A combinação explosiva — missão, cultura, pessoas e resultado — não cabe em planilha. Dados validam; intuição + experiência decidem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Invisível: Estar Longe do Mercado Enquanto Acredita Estar Perto</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Os que têm mais sucesso, o CEO está muito a campo. Eles saem de trás da mesa e veem o que o cliente tá buscando, o que a concorrência está fazendo e ouvindo o seu time. A maioria acha que a equipe deve trazer ou a IA vai dar, o que isto pode ser perigoso."



Complemento/Análise:



Os que fracassam delegam a percepção de mercado. Os que vencem saem da sala de reuniões. Satya Nadella transformou a Microsoft não porque mudou dados — mudou porque começou a estar onde os clientes estavam. O perigo invisível: você pode ter KPIs verdes e estar completamente desconectado do que está mudando. A mudança de cultura não aparece em relatórios trimestrais. Aparece em conversas com clientes, em sinais fracos que só quem está a campo captura.



<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Ninguém Está Ensinando (Mas Que Estão Matando Carreiras)</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Empatia não era tão relevante porque existia hierarquia. Agora é fundamental. Ser ouvinte é fundamental — ouvir clientes, funcionários, stakeholders. A cultura derruba muitos CEOs."



Complemento/Análise:



A liderança tradicional era comando e controle. A moderna é escuta e adaptação. Isso não é soft skill — é competência estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft quando mudou de "saber tudo" para "aprender tudo". Isso exigiu empatia radical. O alerta é direto: cultura derruba CEOs. Você pode ter a melhor estratégia, mas se sua equipe não se sente ouvida, não executa com excelência. Os melhores talentos vão embora.



<h2 class="wp-block-heading">Seção de Contextualização</h2>



<h3 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h3>



O padrão que Kraljevic identifica não é novo — é apenas mais visível agora. Google, Patagonia e Southwest Airlines já operavam assim. Mas infelizmente, existem CEOs que ainda está no modelo antigo: dados como verdade absoluta, hierarquia como estrutura.



A diferença entre "usar" e "ser" essa metodologia é crucial. Muitas empresas implementam OKRs e frameworks ágeis — mas continuam operando com mentalidade antiga. Os que "são" essa metodologia entendem que: dados informam, mas não decidem; estar a campo não é luxo, é obrigação; cultura é estratégia.



O alerta final: a maioria está esperando que a IA, a equipe, ou a memória do passado tragam respostas. Enquanto isso, o mercado muda em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando baseado no que sabe, ou no que está realmente acontecendo?

Será que os melhores dados bastam?

Dados mostram, ainda, que 64% optam por conversas no app em vez de loja físicaAs empresas sempre disputaram a atenção do consumidor em sites, aplicativos e centrais de atendimento. Agora, essa disputa está sendo vencida na conversa, por meio de mensagens via WhatsApp.“O que antes era apenas um canal de suporte, começa a assumir o papel de interface principal entre marcas e clientes. Por muito tempo, a navegação foi o principal modelo de interação digital. Agora, a conversa começa a ocupar esse espaço”, explica Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRM. “Em vez de procurar, clicar e preencher formulários, o consumidor pergunta. E as empresas que conseguirem responder com velocidade, contexto e personalização tendem a ocupar uma posição privilegiada nessa nova dinâmica”, diz.Os dados mais recentes do relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business, ajudam a explicar por quê. Hoje, 72,9% dos consumidores afirmam que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em sites. Isso não é apenas uma preferência, mas, sim, uma mudança na forma como as pessoas desejam consumir informação, resolver problemas e tomar decisões de compra.Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA transformação é relevante porque atinge o coração da jornada do consumidor. Se antes o site era o centro da operação digital, agora essa lógica começa a migrar para ambientes conversacionais, onde a busca por informações, a comparação de produtos, o atendimento e até o pagamento acontecem em um único fluxo.Para 79,8% dos consumidores, as mensagens são a forma mais rápida e fácil de falar com empresas. Além disso, 72,7% preferem mensagens ao e-mail, e 71% consideram esse formato mais simples do que ligações telefônicas. Ao mesmo tempo, 69% afirmam que esperar em uma linha de atendimento é frustrante e representa perda de tempo.O reflexo dessa mudança já aparece em grandes operações globais, ainda segundo o relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business. O Magazine Luiza, por exemplo, tornou-se um dos cases destacados pela WhatsApp Business ao integrar descoberta de produtos, tomada de decisão e pagamentos dentro da própria conversa. Segundo a companhia, a estratégia permitiu tornar a experiência de compra mais conveniente e engajadora, reduzindo etapas da jornada tradicional de consumo.Mas talvez o dado mais importante esteja relacionado ao próprio ato de comprar. Segundo o estudo, 64% dos consumidores online afirmam preferir realizar compras por mensagens em vez de se deslocar até uma loja física.Essa tendência não se restringe ao varejo. A Mercedes-AMG PETRONAS Formula One Team também aparece entre os casos de sucesso da plataforma ao utilizar o WhatsApp como parte da sua estratégia de relacionamento digital e comércio eletrônico. A equipe relata ganhos na qualidade do suporte prestado aos clientes e maior eficiência operacional, demonstrando como a mensageria vem assumindo papel estratégico mesmo em operações de alcance global.O movimento ajuda a explicar o crescimento de plataformas especializadas em estruturar operações comerciais dentro do WhatsApp.“Apostamos na centralização do atendimento, da automação e da gestão do relacionamento em um único ambiente. Existe uma mudança acontecendo, e o consumidor não quer mais navegar, ele quer resolver. E resolver significa perguntar, receber resposta e tomar uma decisão no mesmo lugar”, afirma o executivo.Segundo ele, muitas empresas ainda enxergam o WhatsApp apenas como um canal de atendimento, quando o comportamento do consumidor já aponta para outra direção.“Quando quase 73% das pessoas dizem que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em um site, isso mostra que a conversa está se tornando uma nova interface digital. O consumidor não quer abrir cinco telas para resolver algo que pode ser resolvido em uma única troca de mensagens”, afirma.A mudança também está relacionada à eficiência. Outro exemplo destacado pela WhatsApp Business é a Domino's Pizza Indonésia, que integrou a mensageria às suas estratégias de CRM e relacionamento com clientes. A empresa reportou melhorias em retenção, eficiência operacional, vendas e retorno sobre investimento, indicando que a conversa deixou de ser apenas um canal de suporte para se tornar uma ferramenta de crescimento.Para Fragoso, o desafio agora não é convencer as empresas a entrar no WhatsApp, mas ajudá-las a operar de forma estruturada dentro dele. “A presença no canal já não é diferencial. O diferencial é transformar milhares de conversas em processos organizados, com contexto, histórico, automação e inteligência. É isso que permite ganhar escala sem perder proximidade.”&nbsp;&nbsp;

O “Monstro” que habita em nós e se manifesta no ambiente de trabalho

Tereza Karam

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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Tereza Karam

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