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Nos círculos de debates sobre gestão, ao longo dos últimos anos, o termo VUCA se tornou uma palavra-chave para descrever um panorama de negócios que é volátil, imprevisível, complexo e ambíguo.
&#13;
Agora, muitos começam a questionar esse quadro: ele realmente existe ou os líderes o criaram para colocar a culpa no incontrolável destino em vez de assumir a responsabilidade por suas falhas?
&#13;
Dito isso, sabemos que um simples tweet pode abalar as fundações de Wall Street e até mais, portanto é provavelmente justo admitir que estamos operando em um mundo onde há muito que ignoramos e não podemos controlar — um mundo onde, por exemplo, a disrupção pode vir de empresas de tecnologia, e não dos competidores tradicionais.
&#13;
Se uma posição dominante não é mais garantia de sucesso sustentável, se a nova geração de talentos tem diferentes expectativas antes de se engajar, se o cliente tem mais poder do que nunca, se tudo muda o tempo inteiro, os líderes podem permanecer os mesmos de sempre, operando em um ambiente dessa natureza apenas aplicando métodos como scrum ou ágil? Ou precisamos de um novo tipo de líder?
&#13;
Uma coisa é certa: as empresas precisam estar prontas para a disrupção se quiserem sobreviver, portanto elas precisam de líderes disruptivos. Mas como eles são?
&#13;
<h2>Líderes disruptivos são sensores de ponta</h2>
&#13;
Eles são especialistas em leitura da conjuntura e sabem que apenas observar o panorama competitivo não é, de maneira alguma, suficiente. Tudo está inter-relacionado. Eles leem três camadas do cenário ao mesmo tempo e entendem como influenciar os outros.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28183232/diagrama_lideranca_disruptiva_imd1.png" width="701" height="563" alt="Diagrama lideranca disruptiva imd1">
<h3>Camada sensitiva 1: o sistema</h3>
&#13;
No modelo, a camada sistêmica de uma companhia é composta por &#13; 
objetivos institucionais, métricas associadas (por exemplo, balanced &#13; 
scorecard), riscos e estratégia.
&#13;
Eis um exemplo: no contexto da indústria automotiva, novas gerações &#13; 
não necessariamente precisam ter um carro próprio; veículos autônomos &#13; 
estão em fase de testes; os congestionamentos e a poluição nas cidades &#13; 
estão atingindo níveis recordes, o que demanda novas regulações, etc. &#13; 
Nessa situação, um fabricante de carros poderia definir como objetivo &#13; 
&#8220;ser o número 1 do mercado em carros vendidos&#8221;?
&#13;
Algumas empresas tradicionais começaram a ampliar o escopo, ao menos &#13; 
no papel, reposicionando-se em torno de soluções de mobilidade. Que tipo&#13; 
 de indicadores de performance poderiam ilustrar essa mudança? Os riscos&#13; 
 são os mesmos de antes? E o mapa estratégico? Líderes disruptivos &#13; 
sentem mudanças no contexto e mantêm as consequências sob controle na &#13; 
camada sistêmica da companhia.
<img decoding="async" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28183232/diagrama_lideranca_distruptiva_imd2.png" width="701" height="563" alt="Diagrama lideranca distruptiva imd2">
<h3>Camada sensitiva 2: as pessoas</h3>
&#13;
Inteligência artificial, robótica e outras tecnologias estão mudando o&#13; 
 ambiente de trabalho, gerando impactos diretos e indiretos. O principal&#13; 
 depósito da Amazon na Espanha recentemente ficou sem funcionar pro &#13; 
conta de um conflito que durou meses a respeito de esquemas de &#13; 
remuneração, o que levou a greves parciais.
&#13;
Por trás disso, e por trás dos protestos dos coletes amarelos na &#13; 
França, está o aumento da desigualdade. É bom que as empresas adotem &#13; 
robôs e inteligência artificial para suas operações, mas mas se os &#13; 
caminhões não saírem dos depósitos&#8230;
&#13;
Notamos um impacto direto na guerra por talentos na tecnologia. O &#13; 
líder disruptivo sabe que a nova geração procura por propósito e pela &#13; 
evidência de que as companhias nas quais eles vão trabalhar não apenas &#13; 
são conscientes em relação à sustentabilidade, mas também responsáveis &#13; 
em suas ações concretas. Por exemplo, o líder disruptivo poderia &#13; 
investir em treinamentos para preparar as pessoas para novos postos de &#13; 
trabalho antes que suas atividades desapareçam.
&#13;
Operacionalmente, o líder disruptivo entende que a estrutura de uma &#13; 
companhia é formada por equipes. Elas estão em todo lugar — um conselho&#13; 
 de administração é uma equipe, o comitê executivo, as equipes de gestão&#13; 
 funcional, as equipes interdisciplinares, forças-tarefa, capítulos, &#13; 
tribos e esquadrões. Todas essas estruturas são equipes.
&#13;
Portanto, o líder dá uma atenção&#13; 
 particular em sentir como essas pequenas estruturas estão funcionando &#13; 
em termos de coerência no senso de propósito, integração entre os &#13; 
membros, habilidades de inovação e desenvolvimento de conhecimento, o &#13; 
domínio completo do ecossistema no qual eles evoluem e um profundo &#13; 
entendimento uns dos outros.
&#13;
Equipes são bastante sensíveis às mudanças na liderança, às mudanças &#13; 
na diretoria, ao ambiente de trabalho, reorganizações, gargalos &#13; 
reputacionais e crises e geral. Essas alterações no contexto podem &#13; 
causar um desequilíbrio em uma ou mais das dimensões citadas acima. O &#13; 
líder disruptivo sente constantemente a dinâmica da equipe.
&#13;
<h3>Camada sensitiva 3: as três conexões internas</h3>
&#13;
Quando a adversidade chega, os líderes podem ser rapidamente &#13; 
isolados. Para permanecerem focados, líderes disruptivos precisam ter um&#13; 
 preparo de um atleta antes da corrida. Isso também inclui treinamentos &#13; 
físicos, é claro, mas não apenas pelo exercício em si.
&#13;
O treino físico, assim como a prática de ioga, de um instrumento &#13; 
musical, cantar ou fazer outras atividades paralelas ajudam os líderes a &#13; 
aprimorarem suas primeiras conexões, aquela que liga o seu corpo às suas&#13; 
 emoções — em outras palavras, o presente momento.
&#13;
A segunda conexão é à sua experiência e capacidade de antecipação —&#13; 
passada e futura. O eixo que garante a resolução dos problemas, em &#13; 
poucas palavras, é a mente. A terceira conexão é ao seu propósito de &#13; 
vida.
&#13;
Para os líderes, a segunda conexão, a mente, é natural — caminhando &#13; 
até o passado para reviver aprendizados e olhando para o futuro para &#13; 
planejar o cenário. O perigo vem quando essa conexão aniquila as outras.&#13; 
 É uma porta aberta para o burnout ou para a transformação em um líder &#13; 
tóxico para os outros. Portanto, líderes disruptivos permanecem &#13; 
hiper-alertas a qualquer desequilíbrio em qualquer uma das três &#13; 
conexões.
&#13;
<h2>Líderes disruptivos são mestres em criar acelerações informadas</h2>
&#13;
Quando algo se resume a aproveitar uma oportunidade identificada ou &#13; 
conduzir a companhia por uma ampla transformação como reação a uma &#13; 
ameaça, a velocidade logo vem à mente. Mas não há razão em ser rápido se&#13; 
 o líder é a única pessoa dentro do trem.
&#13;
É aqui que o conceito de aceleração (versus velocidade) entra: pense na troca de passes em um jogo de futebol. O passe perfeito é aquele &#13; 
em que a bola chega exatamente aos pés do colega de equipe; no entanto, &#13; 
um passe que cria aceleração faz com que o jogador corra com todas as &#13; 
suas forças para alcançar a bola — o que é desafiador o suficiente para&#13; 
 acelerar a jogada, mas não tão rápido para que a bola saia pela linha &#13; 
de fundo. A arte é saber onde aplicar a aceleração, quando e com qual &#13; 
intensidade.
&#13;
Conforme vimos acima, líderes disruptivos têm alta sensibilidade; &#13; 
eles devem usar a observação das três camadas para determinar como será a&#13; 
 aceleração informada. Se a análise da camada das pessoas mostrar que &#13; 
uma transformação, primeiro, requer uma mudança cultural, então o foco &#13; 
da aceleração deve ser colocado ali, antes, por exemplo, de fazer a &#13; 
equipe de vendas correr para forçar um produto em um mercado que pode &#13; 
ainda não estar pronto para ele.
&#13;
Em resumo, o líder disruptivo tem um objetivo e uma tática claros na &#13; 
hora do lançamento. Velocidade o tempo inteiro e em todo lugar pode &#13; 
garantir a performance no curto prazo, mas logo cria exaustão.
&#13;
<h2>Líderes disruptivos são obcecados com a busca de oportunidades, independente do contexto</h2>
&#13;
Eles são como boxeadores profissionais que veem cada movimento ofensivo do oponente como uma abertura.
&#13;
Essa mentalidade requer coragem e consistência. Coragem porque &#13; 
aproveitar uma oportunidade pode ser um salto no desconhecido, como &#13; 
cruzar o Rubicão e fazer um movimento irrevogável. Consistência porque &#13; 
não se trata apenas de um ato heroico, mas de aplicar a mesma &#13; 
mentalidade repetidamente. É claro que o líder disruptivo não salta em &#13; 
águas profundas sem preparo. Novamente, lembremos que eles são sensores &#13; 
de ponta antes de tudo.
&#13;
Mas por que tudo isso importa? Ver a mudança como uma fonte de &#13; 
oportunidade é provavelmente o melhor antídoto possível em um mundo &#13; 
muitas vezes imprevisível, mas não apenas isso. É uma questão de &#13; 
estabelecer um equilíbrio entre positivo e negativo, combater ameaças &#13; 
com medidas preventivas ou reduzindo danos (isso ainda é necessário) e &#13; 
aproveitando oportunidades para transformá-las em grandes inovações.
&#13;
Líderes disruptivos são sensores de ponta, dominam a criação de &#13; 
aceleração informada e são obcecados em encontrar uma abertura a cada &#13; 
mudança de contexto. Mas não termina aí. Um desafio maior permanece: ser&#13; 
 o líder da própria mente. Por que? Porque a liderança existe a cada &#13; 
nível da hierarquia e grandes inovações raramente vêm do topo.

O líder disruptivo: por que ele é essencial para as empresas

Se tudo muda o tempo inteiro, os líderes podem permanecer os mesmos de sempre?

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Quantas vezes você já ouviu uma meta de negócios semelhante a esta: "Nós próximos cinco anos seremos o nº 1"? Se você está começando uma startup, um departamento, uma organização muito maior ou mesmo um projeto estratégico, definir metas e certificar-se de que essas metas serão alcançadas é uma de suas principais tarefas. Mas o cumprimento de uma meta não pode ser resiliente por si só. Esse objetivo não resiste à pressão e nem supera a adversidade para preservar sua essência sem que você tenha que gerenciar perfeitamente bem algumas variáveis ​​importantes. Para aumentar as suas chances de sucesso, listei quatro importantes perguntas:
<ol><li>
<h4>Seus indicadores são sensatos?</h4>
</li>
</ol>Esta questão tem um pré-requisito, como você definiu indicadores - as medidas que você vai usar para determinar se você atingiu o seu objetivo – terão de ser memoráveis, realizáveis, rastreáveis ​​e previamente acordadas.
O aspecto do acordo é especialmente importante porque requer um processo de questionamento antes de finalmente definir um determinado indicador. Ele também envolve a negociação do objetivo a ser atingido, para que seja viável e, portanto, para que seja motivador. Os indicadores agem como um farol durante a viagem. Eles são cruciais em tempos difíceis, quando a equipe pode perder o seu caminho, e, portanto, precisam ser escolhidos com um cuidado considerável. É por isso que definir o seu objetivo em termos estritamente financeiros é uma boa fórmula para o desastre. Pode levar as organizações a comprometer a ética, por exemplo.
As métricas-alvo "quando" e "com que orçamento" precisam sempre ser credivelmente contrabalançadas pelo "como" para que a empresa tenha indicadores sabiamente escolhidos. Se você tomar o mesmo exemplo citado, de ser o número 1 em cinco anos, e acrescentar a essa meta que isso será economicamente e também ecologicamente, será preciso atingir ambos os aspectos para obter o sucesso.
<ol start="2"><li>
<h4>O contexto escolhido é favorável ou hostil?</h4>
</li>
</ol>Alpinistas experientes têm um senso agudo de contexto, afinal é o que garante a vida deles. Eles não se arriscam e se o tempo estiver muito ruim, são capazes de voltar para começar novamente mais tarde, ou modificam a rota, mesmo que isso exija muito mais esforço. A importância do contexto também se aplica ao negócio, porque um ambiente hostil definitivamente ameaça qualquer chance de sucesso. Tendo isso em mente, é preciso manter os fatores de interesse, que são os que influenciam a sua capacidade de alcançar a sua meta, na sua linha de visão, para que você aproveite todos os catalisadores e ao menos minimize o impacto dos inibidores. E este não é o único benefício: ter um profundo nível de compreensão do contexto ao qual está inserido também é vital no processo de fazer escolhas estratégicas e reforçar as reais prioridades.
<ol start="3"><li>
<h4>Sua estratégia é pertinente?</h4>
</li>
</ol>Esta pergunta imediatamente desencadeia outra questão: porque se preocupar em trabalhar em estratégias sofisticadas, quando tudo ao seu redor está mudando o tempo todo? Bem, estar atento ao contexto não significa esquecer a estratégia ou mudá-la continuamente. E sim reconhecer que a pertinência do método escolhido precisa ser desafiada com mais frequência. Responder a essa pergunta exige um diagnóstico franco e um bom grau de coragem: meu plano ainda é o certo considerando a evolução do contexto? Meu plano está cumprindo as promessas? Os indicadores globais estão evoluindo como era previsto? Por exemplo, se toda a implementação está ocorrendo sem problemas, mas os indicadores não estão progredindo, a estratégia pode exigir uma renovação séria.
<ol start="4"><li>
<h4>Sua equipe está pronta?</h4>
</li>
</ol>Muitas coisas podem dar errado na tentativa de cumprir uma meta – má sorte, contexto difícil, concorrência feroz ou injusta e até mesmo uma crise financeira. A capacidade de lidar com esses desafios inevitáveis ​​dependerá da prontidão da sua equipe. Uma equipe preparada encontrará soluções. Sua equipe está alinhada? Está integrada? Possui o conhecimento necessário e a capacidade de inovação? Compreende o ecossistema em que estão inseridos e são autoconscientes? Esses elementos, explicados mais detalhadamente aqui, são fundamentais para que a sua equipe permaneça unida em tempos turbulentos.
O caso da Volkswagen Dieselgate, que aconteceu em 2015, ilustra perfeitamente a questão de testar a resiliência no seu objetivo: a descoberta de uma modificação no software de gerenciamento de motores instalado em uma série de modelos de carros para contornar os padrões de emissões de gases criou rapidamente uma crise, que foi provavelmente a maior da história da montadora.
Um stakefactor (o software da gerência do motor) mudou completamente o contexto que tinha sido previamente bastante favorável ao objetivo do grupo de transformar-se "no fabricante de automóveis principal do mundo até 2018 – econômica e ecologicamente" como indicado em seu relatório anual de 2014. No entanto, o que levou ao problema? Há apenas uma resposta para esta pergunta e só o tempo dirá, mas o relatório de 2015 já mostra ajustes significativos na forma como a meta geral é enquadrada e como ela é definida por meio de indicadores, bem como na estratégia e na composição da equipe de liderança. De certa forma, a Volkswagen parece ter reconhecido que o objetivo anterior não era resiliente.
Sendo assim, o quanto o seu objetivo é resiliente? Aplicar as questões acima é sinal de abertura e de coragem da sua parte. Abertura significa que você continua questionando a sua meta e os indicadores ao longo da jornada de implementação e nunca aceita uma resposta como definitiva. E a coragem significa encarar a realidade. Se você estiver aberto, você pode estar alerta e ágil. Se você for corajoso, agirá com determinação e tomará decisões difíceis antes que seja tarde demais.

Como fazer os seus objetivos profissionais serem mais resilientes

A verdade é que não somos maus exemplos, somos sobreviventes. Estamos todos tentando



Vivemos uma era curiosa. Pais dizem aos filhos para largarem os celulares, enquanto respondem mensagens no WhatsApp. Professores pedem silêncio, mas lutam para silenciar a própria mente acelerada. Líderes falam em foco, mas pulam de tarefa em tarefa sem conseguir terminar o que começaram.



Estamos educando uma nova geração enquanto ainda tentamos reaprender a viver. Tentamos ensinar o que não conseguimos praticar com constância. A verdade é que não somos maus exemplos, somos sobreviventes. Estamos todos tentando.



A ansiedade digital não é um desvio de comportamento. É o novo normal da sociedade hiperconectada. E quanto mais a gente normaliza esse cansaço mental, mais difícil fica enxergar que ele está nos dominando.



Pense com honestidade: Quantas vezes você tentou focar e sua atenção foi sequestrada por notificações? Quantas vezes prometeu não usar o celular na frente dos filhos e não conseguiu? Quantas conversas importantes foram interrompidas por um scroll distraído?



Somos a geração que vive entre duas pontes: A que destruiu a solidão, por medo de encarar o próprio silêncio. E a que ainda não aprendeu a construir presença verdadeira.



Falta-nos presença. Falta-nos respiração profunda. Falta-nos o treino da paciência. Falta-nos o que muitos chamam de alma — aquilo que a pressa digital tem esmagado.



Educar exige algo que a tecnologia não entrega: tempo de qualidade, vulnerabilidade e escuta. E tudo isso depende da nossa saúde emocional.



Por isso, o caminho não é excluir a tecnologia. É&nbsp;recuperar o controle da mente. É transformar o caos digital em consciência. É olhar para dentro antes de tentar ensinar alguém a olhar para fora.



Porque no fim, o exemplo que mais educa é o nosso estado emocional diante da vida.



<h2 class="wp-block-heading">Leitura recomendada</h2>



<a href="https://amzn.to/472FUg3" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ansiedade Digital – Como enfrentar o mal do milênio</a>, de Augusto Cury Publicado pela Benvirá, o livro propõe uma reflexão sobre os impactos da hiperconexão, a síndrome do pensamento acelerado e o resgate da saúde emocional em tempos caóticos.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2025/10/71CE3BMvvLL._SL1500_-680x1024.jpg" alt="" class="wp-image-422901"/></figure>

A geração que tenta ensinar o que ainda não aprendeu: educar em tempos de ansiedade digital

A essência da resiliência mental é a capacidade de transformar pressão em propósito, mantendo o foco quando tudo parece desmoronar



Em 2008, enquanto os mercados financeiros globais desabavam como castelos de cartas, Indra Nooyi, então CEO da PepsiCo, permanecia firme, como um capitão navegando em um navio em alto-mar durante uma tempestade. Diante da crise, com concorrentes como a Coca-Cola hesitando e equipes internas questionando o futuro, ela manteve a calma e redirecionou a empresa para produtos mais saudáveis — sucos naturais e snacks integrais —, enfrentando ceticismo de acionistas e executivos. Sua visão levou a PepsiCo a um crescimento de 80% no valor de mercado entre 2006 e 2018, segundo a Bloomberg. Essa é a essência da resiliência mental: a capacidade de transformar pressão em propósito, mantendo o foco quando tudo parece desmoronar. A ciência está desvendando como líderes como Nooyi constroem essa força interior, oferecendo ferramentas para que qualquer um prospere em um mundo de desafios implacáveis.



Então, como podemos desenvolver essa mente inabalável? O que permite a um líder enfrentar crises com serenidade, tomar decisões lúcidas e inspirar equipes sob pressão? É um dom reservado a poucos ou uma habilidade que todos podem cultivar?&nbsp;



O cérebro pode se transformar em uma máquina de resiliência. No coração da resistência mental está o BDNF (Fator Neurotrófico Derivado do Cérebro), proteína que age como um “fertilizante” para o cérebro, nutrindo o crescimento de novos neurônios e fortalecendo as conexões entre eles, como pontes que tornam uma cidade mais funcional. Produzido em áreas cruciais como o hipocampo, responsável pela memória e aprendizado, e o córtex cingulado anterior, que regula emoções, o BDNF é a chave da neuroplasticidade, a habilidade do cérebro de se adaptar a novos desafios, como um músculo que se fortalece com treino. Estudo de 2023 publicado na Frontiers in Molecular Neuroscience revelou que níveis elevados de BDNF estão ligados à melhor memória, aprendizado mais rápido e controle emocional, formando a base da resiliência mental.



A ciência mostra que o BDNF é sensível ao nosso estilo de vida. Atividades como corrida matinal, uma boa noite de sono ou aprender uma nova habilidade, como tocar violão ou analisar dados, aumentam sua produção, como regar uma planta para que floresça. Por outro lado, o estresse crônico, como prazos intermináveis ou noites mal dormidas, reduz o BDNF, enfraquecendo a capacidade do cérebro de se adaptar.&nbsp;





O exercício físico é o motor mais potente para aumentar o BDNF, como uma usina que abastece o cérebro com energia. Atividades aeróbicas, como correr ao amanhecer ou pedalar em um parque, já são ótimas, mas exercícios que unem corpo e mente, como o treinamento intervalado de alta intensidade (HIIT) ou ioga, oferecem um impulso extra.&nbsp;



Países como a Dinamarca ilustram o poder coletivo do exercício. Lá, ciclovias lotadas e políticas públicas que incentivam esportes criam uma cultura de movimento: é comum ver executivos pedalando para o trabalho, com mochilas nas costas e o vento no rosto. Dados da Organização Mundial da Saúde (OMS) mostram que o país tem uma das menores taxas de transtornos de ansiedade na Europa, com apenas 4% da população afetada, em parte graças a essa rotina ativa. Em contraste, nos Estados Unidos, onde 40% dos adultos são sedentários, segundo a American Psychological Association, os custos com saúde mental chegam a US$ 300 bilhões por ano, sobrecarregando empresas e sistemas de saúde. A ioga, praticada por 300 milhões de pessoas no mundo, também brilha como ferramenta de resiliência.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O sono pode ser a arma secreta para uma mente inabalável</h2>



O sono é a fundação invisível da mente inabalável, mas frequentemente sacrificado em culturas corporativas que celebram o “trabalhar até cair”. Imagine o cérebro como um computador: sem uma noite de sono, ele fica lento, com falhas no sistema. Empresas como a SoftBank, no Japão, estão começando a mudar isso, oferecendo salas de descanso e incentivando pausas, inspiradas por evidências de que o sono aumenta a produtividade em até 20%. Mesmo assim, a cultura de longas jornadas persiste: 20% dos trabalhadores japoneses dormem menos de 6 horas por noite, segundo o Japan Times, enfrentando cansaço crônico. Já na Finlândia, onde a média de sono é de 7,8 horas, trabalhadores chegam ao escritório revigorados, contribuindo para uma produtividade per capita entre as mais altas do mundo, de acordo com o World Economic Forum.



Para otimizar o sono, especialistas sugerem ações simples: manter um horário fixo, como ir para a cama às 22h; evitar cafeína após o meio-dia; e desligar telas uma hora antes de dormir, trocando a luz azul do celular por um livro ou uma conversa. Essas práticas são como lubrificar as engrenagens da mente, permitindo que líderes enfrentem pressões com clareza.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégias práticas para líderes: um roteiro para a resiliência</h2>



A ciência do BDNF oferece um mapa para construir uma mente inabalável, mesmo com agendas lotadas. Aqui estão cinco estratégias práticas, respaldadas por evidências, para líderes incorporarem ao dia a dia:



<ol class="wp-block-list">
<li>Exercício Regular: Dedique 20 minutos, três vezes por semana, a um treino de HIIT (ex.: 30 segundos de burpees, 30 segundos de descanso, repetidos por 8 ciclos) ou uma sessão de ioga com posturas como “guerreiro” e “árvore”. </li>



<li>Sono Priorizado: Estabeleça rotina de 7 a 9 horas de sono, indo para a cama em um horário fixo (ex.: 22h) e acordando às 6h ou 7h. Crie um ambiente propício: use cortinas blackout, mantenha o quarto a 18-20°C e evite cafeína após o meio-dia. Uma hora antes de dormir, troque o celular por um livro ou prática de relaxamento. </li>



<li>Aprendizado Contínuo: Reserve 15 minutos diários para aprender algo novo, como um idioma ou uma habilidade profissional. Pratique à tarde, quando a energia está alta, e anote progressos em um caderno. Por exemplo, aprenda cinco palavras novas por dia ou pratique uma fórmula de planilha. </li>



<li>Exposição ao Frio: Comece com banhos frios de 30 segundos após o banho quente, aumentando gradualmente para 2 minutos. Use uma ducha a 10-15°C ou mergulhe os pulsos em água gelada durante as pausas no trabalho. Pratique três vezes por semana, respirando profundamente para controlar o desconforto. Um cronômetro pode ajudar a manter a consistência. Evidências preliminares sugerem que isso melhora a tolerância ao estresse, como temperar o aço para torná-lo mais forte.</li>
</ol>



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

Descubra o poder do seu cérebro para superar crises de esgotamento

Por que acreditamos em quem engana e o que isso ensina sobre autenticidade e marca pessoal



Essa semana compartilhei um vídeo do cantor Samuel Rosa, da banda Skank, onde ele comenta sobre “ter muita gente querendo opinar em tom professoral” e conclui:



“Tem muito professor fuleiro por aí.”



O que ele quis dizer, no fundo, é algo que também me incomoda: há pessoas que, por dominarem bem as redes sociais, acabam vendendo uma imagem que não condiz com sua experiência prática ou acadêmica. E sim, esse tema gerou muitas conversas com profissionais que me escreveram sobre o assunto.



Pois é… não vamos mudar o mundo. Vivemos em uma sociedade onde cada um tem uma visão de certo e errado. Para alguns, manipular e distorcer fatos é “normal”. Para outros e eu me incluo aqui isso é verdadeiramente fora dos valores pessoais e profissionais.



Mas este artigo não é sobre mim. É sobre você, C-Level, gestor ou liderança, que às vezes acredita que construir sua #MarcaPessoal é “entrar no mesmo pacote” dos que mentem e manipulam. E não é.



Hoje mesmo disse a um cliente:



“Se você não falar sobre o seu valor, sobre quem é e o que entrega, alguém sem experiência vai fazer isso no seu lugar e vai vender melhor, porque vende sonhos. E infelizmente, as pessoas compram isso.”



Construir sua marca pessoal não é sobre ser influenciador. É sobre se relacionar com sua rede, mostrar credibilidade, coerência e valor real. É lembrar às pessoas quem é você e o que você faz hoje com verdade, com propósito e com entrega.



Infelizmente, mentir é humano. Manipular, também. Mas há algo mais profundo por trás da facilidade com que algumas pessoas conseguem distorcer fatos, emocionar multidões e conquistar seguidores mesmo quando a verdade começa a ruir.



A ciência mostra que a mentira e a manipulação não são apenas desvios éticos são fenômenos psicológicos e neurológicos complexos, que exploram as vulnerabilidades naturais do cérebro humano.



Pesquisas da University College London mostram que, quando uma pessoa mente repetidamente, a amígdala cerebral área ligada à culpa e ao medo reduz sua resposta emocional. Com o tempo, mentir se torna mais fácil, quase automático. É como se o cérebro se anestesiasse, diminuindo o desconforto moral.



A psicologia explica que os manipuladores dominam três mecanismos:



Carisma e autoridade percebida: o cérebro confia em quem demonstra segurança, mesmo sem fundamento técnico.



Reciprocidade emocional: oferecem o que o outro quer ouvir elogios, promessas, soluções mágicas.



Vieses cognitivos: tendemos a confirmar o que já acreditamos (viés de confirmação) e seguir o grupo (efeito manada).



É por isso que tantas pessoas acabam acreditando e seguindo quem parece “ter todas as respostas”.





<h2 class="wp-block-heading">Casos reais: quando o mundo acreditou na mentira</h2>



Elizabeth Holmes (Theranos), prometeu revolucionar a medicina com um exame que detectaria centenas de doenças com apenas uma gota de sangue. Investidores bilionários e líderes políticos acreditaram. Holmes dominava o carisma, o visual e a narrativa parecia saber o que dizia. Mas faltavam dados, resultados e, principalmente, verdade.



Anna Delvey (Sorokin) viveu como uma herdeira milionária em Nova York, enganando banqueiros e amigos. O cérebro humano preenche lacunas quando o contexto parece confiável uma roupa cara, um endereço nobre e um discurso convincente bastam para gerar credibilidade. É o fenômeno da heurística da representatividade: julgamos competência pela aparência, não pela essência.



Frank Abagnale Jr., retratado em Prenda-me se for Capaz, mostrou como a convicção sustenta a mentira. Ele acreditava tanto em suas próprias histórias que nem seu corpo emitia sinais típicos de engano.



Esses casos mostram que o problema não é apenas quem engana, mas por que queremos tanto acreditar.



<h2 class="wp-block-heading">O que leva as pessoas a comprar uma mentira</h2>



A resposta está nas emoções. O ser humano busca clareza, esperança e pertencimento. Quem oferece uma história coerente, um discurso inspirador e uma imagem de sucesso ativa no cérebro os circuitos da dopamina, neurotransmissor do prazer e da recompensa. Nas redes sociais, cada curtida reforça essa sensação tanto para quem engana, quanto para quem acredita. E na empresa, é a admiração de quem faz parte da mesma organização.



Assim, forma-se o ciclo: o manipulador fala o que o público quer ouvir; o público valida; e o algoritmo amplifica.



<h2 class="wp-block-heading">A verdade sobre Marca Pessoal: não é “ser marketeiro”</h2>



É aqui que entra um ponto essencial marca pessoal verdadeira não tem nada a ver com se vender como um produto que não existe.



Construir sua marca não é “fingir sucesso”, criar uma persona perfeita ou vender o que nunca se viveu. É o oposto da manipulação.



A marca pessoal autêntica nasce da experiência prática, das habilidades conquistadas com esforço, das competências que você realmente desenvolveu ao longo da carreira e vida. É o resultado de entender:



Quem você é, O que você faz bem, E como pode gerar valor real para os outros.



Isso vale para qualquer propósito: conseguir um novo emprego, conquistar clientes de consultoria, oferecer mentorias, palestrar ou empreender.



Mas jamais deve envolver mentir, manipular ou prometer o que não se pode entregar. Muito menos ser quem não se é. Não existe marca sólida construída sobre inverdades apenas ilusões temporárias.



<h2 class="wp-block-heading">Manipulação x Credibilidade: um contraste necessário</h2>



Vou confessar algo. Fiz um determinado curso e só depois descobri que o profissional, bastante conhecido no mercado, que se apresentava como “Psicólogo, Filósofo e Teólogo” e dizia frases como “meus pacientes, meus seres de luz…”, não tinha nenhuma das formações vendidas.



Durante o curso, ele falava com tanta propriedade e sensibilidade sobre comportamento humano que ninguém questionava. Inclusive eu. Antes de me inscrever, cheguei a ligar para a instituição e perguntei sobre sua formação. A resposta foi direta: “Sim, ele é formado nas três áreas.” Na minha ingenuidade, não perguntei em qual instituição.



Algum tempo depois, um cliente C-Level me contou que esse mesmo profissional que inclusive já apareceu em programas de TV era, na verdade, formado em Administração. Fiquei chocada. Liguei novamente para a instituição e perguntei onde ele havia se formado em cada curso. A ligação caiu. Ninguém mais atendeu.



Fui até a minha apostila de formação, e lá estava impresso: “Psicólogo, Filósofo e Teólogo”. Mas nenhum nome de universidade, nenhuma referência, nada que comprovasse o que ele dizia.



Isso não é marca pessoal, porque a verdadeira força da marca pessoal vem da coerência entre discurso e prática. Do alinhamento entre o que você fala e o que você faz. Da consistência diária que, aos poucos, se transforma em credibilidade.



Agora, tudo o que esse profissional fala eu não confio mais, esse é o risco da mentira e manipulação.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a verdade sempre vence</h2>



A mentira pode encantar por um tempo, mas a coerência conquista para sempre. O cérebro humano reconhece autenticidade. Mesmo que inconscientemente, sentimos quando há verdade nas palavras porque o corpo, a voz e o olhar alinham-se com a mensagem.



Construir uma marca pessoal baseada na verdade é mais do que ética é neurociência aplicada à confiança. Quem comunica a partir da experiência real ativa no outro os circuitos da empatia e da credibilidade. E é isso que gera oportunidades de trabalho, convites para palestras, mentorias e conexões sinceras.



A mentira pode construir audiência, mas nunca reputação. A manipulação pode gerar engajamento, mas não legado. E no fim, o que realmente fica é o que foi construído com propósito, ética e entrega.



E a dica final que deixo para você #CLevel e demais profissionais: olhem o perfil do LinkedIn e o currículo antes de seguir curtir e comentar, como Samuel Rosa falou: "Tem muita gente ensinando o que não tem por experiência prática."



Abraços,



Juliana Starosky



Fundadora, Starosky Consultoria



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