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Diante de uma forte recessão inúmeras pequenas e médias empresas brasileiras se desidrataram e foram compradas a preço simbólico ou decretaram falência. A pandemia do Covid-19 gerou uma crise mundial e a realidade é desesperadora para dezenas de setores que sabem que o processo de recuperação será longo. Nessas situações, percebemos movimentações para consolidação de mercados porque empresas com grandes dívidas perdem valor de mercado. Quem não sofreu tanto com a quarentena aproveita para comprar fornecedores, concorrentes e outros negócios da cadeia para aumentar a sinergia operacional, comercial e financeiro, por exemplo. E aqui desejo fazer um alerta: não é o momento de vender sua empresa. 
De fato o empresariado, de modo geral, tem uma profunda e negativa resistência em buscar ajuda antes de se ver sem saída. Esse é um tipo de perfil de gestores, principalmente, verificado em empresas familiares. São empresas que estão na primeira e segunda geração sendo comandadas por executivos de sucesso e que deram a volta por cima diante de várias crises. Conseguiram retomadas importantes, mas diante de um novo cenário, em que não há crédito, em que as alternativas utilizadas, muitas vezes, já não funcionam mais, é preciso reestruturar por completo o negócio para evitar uma venda precipitada.
Avaliando os relatórios mensais da Serasa Experian desde janeiro 2018 até abril deste ano, temos atualmente 1.439 empresas em recuperação judicial. De lá pra cá, 3.172 tentaram o recurso da RJ mas não conseguiram, dentre elas 489 são grandes empresas, seguida das médias com 648. Um total de 2.047 tiveram o pedido de falência concedidas, desde 2018. De acordo com a WPC (PricewaterhouseCoopers), este ano iniciou com 89 transações de fusões e aquisições anunciadas em janeiro. Um volume 68% superior à média do mês nos últimos 5 anos (53 transações), seguindo a tendência de crescimento do mercado de M&amp;A para 2020 e próximo ano. O que me chama atenção é o crescimento das transações envolvendo investidores nacionais, correspondendo a 76% das aquisições e compras minoritárias. 
As movimentações de fusão e aquisição parcial são uma ótima alternativa para empresas endividadas e sem perspectivas. Uma venda total precipitada põe uma história corporativa água abaixo. Vejo empresários com negócios incríveis e atualmente engessados. Herdeiros que não desejam assumir a gestão, uma descapitalização de patrimônio para bancar a empresa e um cenário que caminha para uma redução drástica da operação. De fato, não há crédito fácil disponível, mas uma operação a custo zero não é justo com a história do negócio. A crise é temporária, perder valor é sinal de oportunidade de melhoria da gestão de seu negócio. É necessário reestruturar a empresa para não perder valor, desenvolver uma avaliação e buscar uma opção de venda parcial ou até total, se for interessante. O Brasil não está à venda, não venda seu sonho sem o devido preparo. Busque ajuda.
Frank Koji Migiyama é formado em Engenharia Eletrônica pelo IME, possui MBA em Administração de Empresas pela FGV/SP. Sócio da FK Consulting.Pro, é especialista em recuperação Judicial, reestruturação de empresas, M&amp;A e governança corporativa.

Não venda sua empresa

O Brasil não está à venda, não venda seu sonho sem o devido preparo, busque ajuda.

Não venda sua empresa | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

De forma geral, são aquelas que não conseguem atingir ponto de equilíbrio, deixando a grande maioria das obrigações financeiras em aberto, estejam em processo de recuperação judicial ou não. Diante do cenário atual, vemos uma retomada desafiante, além do aumento do estresse financeiro. Com uma média anual em torno de 1300 pedidos de recuperação judicial no período entre 2015 e 2020, vemos o aumento de companhias com dificuldades e, consequentemente, a falta de geração de renda e empregos no País. Mas como encontrar uma solução prática e eficiente? A Gestão Interina é um caminho, já que seu uso traz uma reestruturação positiva para as empresas. Além disso, a iniciativa transmite grande credibilidade, por se tratar de um outro interlocutor para conversar com os bancos e credores, por exemplo. No entanto, vemos a aplicação da Gestão Interina ainda tímida, se comparada com a atuação que o mesmo método alcança fora do Brasil. O motivo? Os empresários, em sua maioria, costumam enfrentar os ciclos de crises com muitas dificuldades e desafios que poderiam ser menos árduos, caso optassem por deixar o barco ser direcionado por outros agentes de gestão de turnaround | inovação | reestruturação.As organizações que buscam consultorias durante a Recuperação Judicial têm colhido bons frutos. No segundo semestre de 2020, por exemplo, uma empresa atuante no segmento de transporte há mais de 60 anos, que expandiu suas atividades estrategicamente em diferentes estados de forma a atender todo o território nacional, protocolou o pedido de Recuperação Judicial, que foi deferido no mesmo período. Neste momento, assumimos a gestão interina da organização. No primeiro estágio, com o propósito de entender as fragilidades organizacionais, adotamos medidas gerenciais destinadas a estancar sangramentos operacionais e financeiros e melhorar a governança corporativa da companhia.Com um diagnóstico empresarial que demonstraram os pontos de ineficiência e a viabilidade econômico-financeira, o foco foi na revisão do plano de recuperação inicialmente estabelecido e ações de reestruturação.Já no segundo estágio, foram efetivadas as adequações na estrutura organizacional e executados projetos pontuais de melhorias, assim como adotadas e implantadas melhores práticas de mercado. As ações conduzidas nesse estágio resultaram na retomada do crescimento do faturamento e na geração de fluxos de caixa positivos.O terceiro estágio, por sua vez, conjugou as expectativas dos credores e organização como um todo, teve como destaque a formação das pessoas para conduzir o processo de transformação. Como o principal resultado, foi obtida a aprovação massiva do plano de recuperação judicial por parte dos credores, selando a credibilidade, seriedade e percepção de valor do trabalho executado.Em todo o processo, prezamos pela eficiência e melhores condições de pagamento para os credores, além de reestruturar processos para que a recuperanda tenha a mínima governança corporativa e cumpra suas obrigações legais num processo de recuperação judicial. Com o processo de recuperação judicial conduzido em conjunto, tanto pela Administradora judicial que fiscaliza a legalidade do processo de recuperação como pela Gestora Interina que gere as empresas no dia a dia, a probabilidade de sucesso com base no caso é maior que se deixado nas mãos dos antigos administradores que estão nos conselhos consultivo e de família que estruturamos. Da mesma forma, a atuação da gestora com a devida credibilidade no mercado possibilita melhores condições de trazer recursos no formato de DIP (Debt In Possession) para a recuperanda.Por fim, a Recuperação Judicial demanda uma atuação multidisciplinar para que obtenha sucesso esperado: turnaround dos negócios; cumprimento do plano de recuperação e da função social; geração de empregos e, acima de tudo, o resgate da saúde financeira do País.*Frank Koji Migiyama é sócio-fundador da consultoria empresarial FKConsulting.PRO

Empresas Zumbis

No contexto de pandemia global, governos têm lançado inúmeras medidas para evitar o colapso do sistema de saúde, financeiro e, entre eles, o judiciário. Nesse rumo, o grupo de trabalho criado pela Portaria nº 162, coordenado pelo Ministro Luís Felipe Salomão do Superior Tribunal de Justiça (STJ), foi instituído para conferir maior celeridade, efetividade e segurança jurídica aos processos de recuperação judicial e de falência. A Recomendação de número 63, publicada no dia 31 de março desse ano, dentre outros pontos, permite a implementação da modalidade virtual para as assembleias e a flexibilização do stay period em relação ao plano já em andamento.A recomendação que diz respeito a prioridade da análise de pedidos de suspensão de realização de Assembleia Geral de Credores (AGC) presenciais, por conta da pandemia, foi bem aceita no setor. A medida abre oportunidade de implementação da modalidade virtual da AGC, se realizada de forma segura e transparente, mantendo o condão de conferir maior celeridade nas assembleias. Nessa perspectiva, a AGC virtual poderá maximizar a participação dos credores de outras cidades ou Estados, democratizando sua participação e reduzindo custos. Já vimos a suspensão da realização da AGC presencial nas recuperações judiciais da Renuka (SP) e Paquetá Calçados (RS).No que se refere a prorrogação do stay period, o legislador instituiu a regra da suspensão das ações e execuções contra a Recuperanda, pelo prazo improrrogável de 180 dias, contados do deferimento do processamento da recuperação. Essa medida vem possibilitar uma nova renegociação do Plano de Recuperação Judicial (PRJ) vigente entre Recuperanda e credores. Entretanto, ao final do prazo, essas ações serão retomadas, independentemente de pronunciamento judicial. Contudo, o pedido de prorrogação do stay period dependerá da análise de cada juízo, à luz da legislação, da jurisprudência e da comentada recomendação do CNJ.Outra medida é autorizar a recuperanda que esteja em fase de cumprimento do plano aprovado pelos credores a apresentar um plano modificativo, em prazo razoável. O novo plano deve comprovar a diminuição na capacidade de cumprimento das obrigações em decorrência da pandemia da Covid-19 e desde que esteja adimplindo com as obrigações assumidas no plano vigente até 20 de março de 2020.O efeito cascata desse cenário impacta fortemente a dinâmica cliente-fornecedor. Esses impactos podem atingir de forma vital as empresas que lutam para sobreviver em processos de recuperação judicial. Deste modo, ter a oportunidade de apresentar um plano modificativo pode possibilitar uma sobrevida a ponto de conseguir dar continuidade ao soerguimento e manutenção de empregos, em meio a pandemia global. Todas as recomendações que busquem a melhoria da gestão e fiscalização da aplicação desta lei, são essenciais. É um momento para analisar a aplicabilidade, balanceamento e os impactos nas partes devedoras e credores, com atenção especial ao impacto social. As medidas e recomendações acima, impactam financeiramente todas as partes envolvidas no processo de recuperação judicial, prolongando custos inerentes ao processo e ao tempo de espera para pagamento dos credores. Outra recomendação é para que os Juízos com competência para o julgamento de ações de recuperação judicial e falência deem prioridade na análise e decisão sobre questões relativas ao pagamento de credores. O credor não receberá antes do previsto no plano, isso porque o pagamento dos credores no âmbito de uma recuperação judicial ocorre nos termos do plano de recuperação judicial homologado pelo Juízo. A recomendação é para que os Juízos priorizem esses pagamentos, esclarecendo que poderão ser realizados via transferência bancária (MLE).De fato, o CNJ cumpriu seu papel na liderança nacional do Poder Judiciário, democratizando a experiência de seus conselheiros com todos os Juízos. Tais recomendações visam prevenir um aumento exponencial de situações que podem colapsar o trabalho das varas que conduzem os processos de recuperação judicial e falência, o que consequentemente prejudicaria todas as partes envolvidas. São desafios nunca antes enfrentados, provavelmente, ter-se-á um aumento de processos de recuperação judicial e falências. Nesse cenário de paralização parcial dos negócios todos os setores empresariais serão afetados. Prevemos duas ondas em cadeia no que se referem às reestruturações. A primeira onda de reestruturações acomete empresas que já estão em recuperação judicial. Nessa perspectiva, essas empresas devem seguir buscando instrumentos financeiros, jurídicos, de melhoria de processos e de planejamento estratégico para manter o soerguimento de suas atividades. Além disso, a manutenção de postos de trabalho, produção de riquezas e arrecadação de tributos. A segunda, incluirá empresas que estão rodando mas com profundas dificuldades financeiras. Uma paralização por dois meses é fator determinante para o estrangulamento total da gestão, o que deve obrigá-las a buscar, em breve, o recurso da Recuperação Judicial.Autores:Frank Koji Migiyama é formado em Engenharia Eletrônica pelo IME, possui MBA em Administração de Empresas pela FGV/SP. Sócio da FK Consulting.Pro, é especialista em recuperação Judicial e reestruturação. Atua como perito do Tribunal de Justiça de Recuperações Judiciais e falências.Leonardo Nobuo Pereira Egawa, é advogado especialista em Recuperação Judicial e Insolvência. Pós-graduado em Direito Empresarial pela (FGV/SP). Pós-graduado no Novo Código de Processo Civil pela FADI/SP, Bacharel e Ex-Diretor da Associação de Egressos da mesma instituição. Relator da 1º Câmara Recursal da OAB/SP, Membro da Comissão Especial de Direito Bancário da OAB/SP e Relator da 1º Câmara da CAASP/SP.

A COVID-19 e as medidas emergenciais em processos de recuperação judicial

Uma pesquisa realizada pela Abras, Associação Brasileira de Supermercados, indica que este verão deverá ser aquecido para o setor supermercadista. De acordo com este levantamento, 57% dos empresários entrevistados apostam no aumento das vendas durante o verão 2020, o que demonstra um salto de 12 pontos percentuais em relação ao entusiasmo do empresariado no ano passado. Esse ânimo está relacionado ao desempenho do varejo em 2019, que foi o melhor para o setor nos últimos cinco anos. O setor supermercadista está mais animado e puxa a recuperação da cadeia de fornecimento. Quem comemora são as varejistas que têm como clientes as grandes redes de hipermercados e os pequenos supermercados. Essas varejistas que celebram aproveitaram a recessão econômica para reorganizar a fundo seus negócios. Quando a economia demonstra um leve crescimento, o resultado ainda é maior na ponta do lápis. Um exemplo é o caso da Nedo, uma das maiores empresas de utilidades domésticas Brasil. Enquanto o setor supermercadista mantém crescimento de um dígito percentual, a Nedo prevê crescimento acima de dois dígitos % para esse ano. Esse dado não reflete apenas a melhora do setor, e sim as melhorias feitas na gestão da empresa. Foi muito inteligente a empresa aproveitar o período de recessão da economia para buscar consultoria externa para reestruturar e reorganizar a gestão como um todo. Quem aproveitou a maré baixa para se reinventar, investigar vazamentos na gestão, enxugar custos, agora sente na prática um boa virada. Trazer uma visão externa como a de uma consultoria complementando a gestão e estando no dia a dia da empresa, ajuda na transformação continua e necessária de um negócio. Buscar não somente a melhoria de eficiência, como rápidas tomadas de decisão, avaliação de próximos passos para investimentos, novos produtos e mercados é fundamental em um período de crise. O diagnóstico de uma empresa é o primeiro passo. É com esse panorama que conseguimos prever mudanças urgentes e também oportunidades de avanços. O que percebemos na prática é uma dificuldade do gestor identificar onde está o problema e novos caminhos, por isso um olhar externo agrega muito e promove mudanças. Um dos primeiros passos, após realizarmos o diagnóstico da Nedo, foi otimizar a estrutura organizacional e processos críticos para iniciar mudança de cultura que sustentará as várias ondas de melhoria e mudanças. Revisamos a estrutura de preços e custos, o que culminou no reposicionamento de produtos, lançamentos e aumento de faturamento. O processo de melhoria de desempenho é contínuo e exige o engajamento de todos para obtenção de resultados.Ao analisar os dados de dezembro da Abras (Associação Brasileira de Supermercados), o setor supermercadista apresentou alta de 16,36% na comparação com o mês imediatamente anterior e alta de 2,30% em relação ao mesmo mês do ano de 2018. No acumulado do ano, as vendas apresentaram crescimento de 3,62%, na comparação com o mesmo período do ano anterior. De acordo com a Associação, em valores nominais, as vendas do setor apresentaram alta de 17,70% em relação ao mês anterior e, quando comparadas a Dezembro do ano anterior, crescimento de 6,70%. No acumulado do ano, as vendas cresceram 7,62%. O bom desempenho é identificado na cadeia varejista que assinala crescimento e novas contratações. Na minha visão, o impacto desses dados é ainda melhor em empresas que conseguiram no ano passado reestruturar seus negócios e aproveitaram o final do ano para sedimentar a operação. Outro fator para melhorar a perenidade do negócio, é estruturar a presença nas plataformas digitais, quer seja B2B (“Business to Business”) ou B2C (“Business to Consumer“). As empresas que trabalham fortemente com o B2B também devem se preparar para o atendimento comercial digital, ou seja, buscar presença online para gerar também resultados nas plataformas online. Ao mesmo tempo, temos que acompanhar a entrada em vigor da Lei Geral de Proteção de Dados - LGPD (Lei n.º 13.709/2018), uma legislação específica para proteção de dados e da privacidade dos seus cidadãos, que impactará em todos os negócios com plataformas digitais. O processo de reestruturação e transformação é contínuo, práticas antigas vão mudando e se aperfeiçoando. A perspectiva de melhoria econômica na visão dos executivos da Nedo é positiva. Alinhar preços e produtos com inovação é fundamental. Agregar equipes, motivando pessoas e tirando-as da zona de conforto em um projeto de reestruturação de maneira clara, fortalece o trabalho em equipe e gera resultados no curto prazo.

Empresas em reestruturação começam a crescer, é o caso do setor supermercadista

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

Não venda sua empresa

Frank Koji Migiyama

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501