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Li agora há pouco uma manchete que dizia mais ou menos assim: &#8220;Efeito Amazon transforma Luiza Helena Trajano na mulher mais rica do Brasil&#8221;. Dentro, explicam: o coronavírus nos colocou em quarentena e passamos a preferir as compras online, fenômeno que provocou a supervalorização das ações do Magazine Luiza (que quase triplicaram de março até aqui), inflando assim a fortuna de sua manda-chuva. É verdade. Mas olhando só para essa ponta do iceberg parece passe de mágica. E não foi, obviamente.
&#13;
A pandemia virou os mercados de cabeça para baixo e pegou quase todo mundo de surpresa. Eu disse quase porque sempre existem no mundo aqueles que se preparam para o pior. E dentro desse grupo tem os que se preparam do jeito certo, como foi o caso do Magazine Luiza.
&#13;
Todas as empresas com perfil semelhante ao do Magalu entraram em apuros quando as medidas de restrição foram impostas. Boa parte delas segue em desespero. E Luiza talvez estivesse arrancando os cabelos junto com os colegas de mercado se não tivesse feito o dever de casa. Afinal, mais de 50% de seus resultados ainda vinha das lojas físicas. Mas, como eu falei, o Magalu estava pronto para quando o pior acontecesse. 
&#13;
A título de comparação, olhemos para a Via Varejo, dona das Casas Bahia. Em 2011, a revista Exame dizia <a href="https://exame.com/revista-exame/por-que-ela-incomoda-tanto-m0054926/">nesta matéria</a>: &#8220;[&#8230;] há uma diferença abissal entre as duas empresas — em vendas, é preciso juntar mais do que seis magazines Luiza para formar uma Casas Bahia.&#8221; É nesta hora que Luiza manda um &#8220;A vida dá voltas!&#8221;
&#13;
A Via Varejo anda mal das pernas há um tempo e, enquanto o Magazine Luiza anuncia ter caixa para manter as lojas fechadas por dois anos, a concorrente fez um follow-on (lançamento de mais ações em bolsa) com o objetivo de se capitalizar para investir em tecnologia e logística, além de reforçar a estrutura de capital. Agora, no meio da crise. Assim, em cima da hora, fica complicado.
&#13;
O Magalu vem investindo na digitalização do negócio há anos. De um lado, montou uma estrutura logística robusta, que une centros de distribuição e lojas físicas que funcionam também como depósitos. De outro, criou um centro de inovação (o LuizaLabs), adquiriu startups que agregaram expertise e mão de obra valiosa a seus projetos de tecnologia e construiu uma presença sólida e extremamente orgânica no digital. Certamente você conhece a Lu, persona digital da empresa. Será que sabe dizer o nome do avatar usado pelas outras companhias do setor? 
&#13;
Enfim, é verdade que o Magazine Luiza está colhendo bons frutos do cenário atual. Mas só colhe quem planta. A crise obrigou todas as empresas a acelerarem suas presenças digitais. Chegou mais rápido quem já havia largado na frente.
&#13;
A propósito, há um mês Luiza Helena Trajano foi uma das convidadas da série de lives realizadas pelo Administradores no Instagram. A íntegra está disponível no nosso canal no Youtube e você pode assistir logo abaixo. Aproveitem e <a href="https://www.youtube.com/administradores?sub_confirmation=1">inscrevam-se por lá</a>, quem tem muita entrevista boa e também algumas aulas gratuitas!

Não foi o efeito Amazon

Estão dizendo que do dia para a noite a crise do coronavírus transformou Luiza Helena Trajano na mulher mais rica do Brasil. Mas não foi bem assim

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O mais recente Guia Salarial 2025, realizado pela Michael Page, trouxe à tona dados reveladores sobre as prioridades e aspirações de diferentes gerações no ambiente corporativo. Entre os Millennials e a geração Z, um ponto chamou atenção: a liderança desponta como a competência mais desejada para desenvolvimento, com 52% e 69% das respectivas gerações apontando esse atributo como prioridade. Essa constatação não só revela uma mudança de mentalidade, mas também sugere um impacto significativo no futuro da gestão e das organizações.

Historicamente, a liderança era vista como uma qualidade inata — algo que se possuía ou não. No entanto, Millennials e Gen Z desafiam esse paradigma ao enxergarem <a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/">a liderança como uma habilidade passível de se desenvolver</a>. Essa percepção reflete uma mentalidade de crescimento que valoriza o <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/">aprendizado contínuo e o aprimoramento</a>. Mais do que isso, ela contrasta com a ideia de que essas gerações são "menos dispostas" ou focadas exclusivamente no bem-estar pessoal. Em vez disso, a ambição por liderar reforça um compromisso em influenciar positivamente o ambiente de trabalho e impactar suas equipes.

Essa busca por liderança também deve ser entendida no contexto de outras prioridades apontadas pelo estudo. Salário e equilíbrio entre vida pessoal e profissional continuam sendo fundamentais, mas a ênfase no desenvolvimento de competências como liderança e influência sugere que essas gerações não querem apenas "ocupar cargos"; elas desejam exercer um papel ativo na construção de culturas empresariais mais inclusivas, adaptáveis e humanas.

Ao mesmo tempo, esses dados apontam para um futuro promissor. Se, no passado, muitos líderes assumiram posições por aptidões naturais, hoje vemos um movimento em direção à profissionalização da liderança. Isso significa que mais pessoas estão se preparando conscientemente para ocupar esses papéis, considerando não apenas habilidades técnicas, mas também competências interpessoais e estratégicas. Como resultado, as organizações têm a oportunidade de formar líderes mais completos e engajados, alinhados com as demandas contemporâneas de empatia, inovação e resiliência.

Além disso, o estudo também destaca uma nova exigência das gerações mais jovens: as empresas precisam oferecer oportunidades concretas de treinamento e crescimento. Como mencionado pelo CEO da Michael Page, Ricardo Basaglia, o mercado precisa se adaptar à ambição crescente por liderança. Ignorar essa demanda pode levar à perda de talentos valiosos.

Em suma, o foco dos Millennials e da geração Z no desenvolvimento da liderança não deve ser visto apenas como uma aspiração pessoal, mas como um movimento que pode transformar o mercado. Líderes que buscam aprender, evoluir e impactar positivamente suas equipes têm o potencial de criar um ambiente corporativo mais dinâmico, inclusivo e inovador. É um cenário que, se bem aproveitado, tende a beneficiar não só as gerações atuais, mas também aquelas que virão.

Por que liderança é a competência que Millenials e Geração Z mais querem desenvolver, segundo este estudo?

Estas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações; confira



A gestão de processos é uma disciplina que se concentra no design, monitoramento e análise de processos organizacionais. Através dela, busca-se otimizar a eficiência, eficácia e adaptabilidade das operações de uma organização. 



Se você deseja aprofundar seus conhecimentos sobre este tema, aqui estão algumas sugestões de livros essenciais:



<h2 class="wp-block-heading">Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures, de Mathias Weske</h2>



Weske oferece uma visão abrangente sobre gestão de processos de negócios. O livro aborda tanto as técnicas e conceitos fundamentais quanto as linguagens e arquiteturas empregadas. É uma leitura essencial para quem deseja ter um entendimento técnico e teórico do assunto.



<h2 class="wp-block-heading">Reengenharia, de Michael Hammer e James Champy</h2>



Este é um clássico quando se fala em gestão de processos. Hammer e Champy introduziram o conceito de reengenharia na década de 1990, defendendo a ideia de reinventar as operações das empresas para melhorar a performance. Embora a abordagem tenha evoluído desde então, este livro é uma base fundamental para entender o início do movimento.



<h2 class="wp-block-heading">Process Mapping, Process Improvement, and Process Management, de Don T. Jackson</h2>



Uma abordagem prática para mapear, melhorar e gerenciar processos. Jackson detalha etapas, ferramentas e técnicas que qualquer organização pode empregar para melhorar a eficiência e a eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">The Complete Business Process Handbook: Body of Knowledge from Process Modeling to BPM, de Mark von Rosing, Henrik von Scheel e August-Wilhelm Scheer</h2>



Este livro é um guia extenso sobre gestão de processos e abrange tudo, desde a modelagem até a implementação de BPM (Business Process Management). É uma ótima leitura tanto para iniciantes quanto para profissionais experientes.



<h2 class="wp-block-heading">BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento, da ABPMP International</h2>



Um guia produzido pela Associação de Profissionais de BPM (ABPMP) que destila o conhecimento fundamental em gestão de processos. Ele cobre as áreas de atuação, as práticas recomendadas e os conhecimentos requeridos para profissionais da área.



<h2 class="wp-block-heading">Essencialismo: a disciplinada busca por menos, de Greg McKeown</h2>



Embora não seja estritamente um livro sobre gestão de processos, Essencialismo oferece uma abordagem focada em como priorizar tarefas e se concentrar no que é verdadeiramente essencial. Estas lições são cruciais para gestores de processos que buscam otimizar operações.



<h2 class="wp-block-heading">Como Medir Qualquer Coisa: Encontrando o Valor dos Intangíveis nos Negócios, de Douglas W. Hubbard</h2>



Uma habilidade essencial na gestão de processos é a capacidade de mensurar e quantificar variáveis, mesmo aquelas que parecem intangíveis. Hubbard oferece uma abordagem metodológica para fazer exatamente isso.



A gestão de processos é uma área em constante evolução, e esses livros fornecem uma sólida base teórica e prática. Independentemente do estágio da sua carreira ou dos desafios que sua organização enfrenta, essas leituras fornecerão insights valiosos para aprimorar seus processos e operações.

7 livros sobre Gestão de Processos

Eu sei que a primeira reação de alguns de vocês vai ser torcer o nariz. Mas tem alguns pontos sobre esse acontecimento e precisamos falar sobre eles. &#13;
Aqui, conversamos diariamente com empreendedores que estão iniciando seus negócios. Nós acompanhamos de perto a luta da Joana montando seu restaurante, do José com seu e-commerce, da Maria em busca dos primeiros clientes para sua consultoria. E a jornada do empreendedor exige que se caminhe sempre olhando para a frente, mas dando uma espiada no retrovisor de vez em quando. &#13;
Anitta tinha um sonho, e talvez olhe no retrovisor hoje e veja a versão dela quando estava no lugar da Joana, do José e da Maria. &#13;
Esses empreendedores que estão com a gente aqui hoje, <a href="https://lps.administradores.com/assine/" target="_blank" rel="noopener">aprendendo com nossos cursos</a>, não estão preocupados com o <a href="https://administradores.com.br/noticias/anitta-bate-recorde-com-a-musica-mais-ouvida-no-mundo-no-spotify" target="_blank" rel="noopener">Top 1 do Spotify</a>. Mas com certeza querem ter o restaurante mais lembrado da cidade, a loja virtual mais bem ranqueada no marketplace, a consultoria top of mind do segmento.&#13;
Anitta um dia também quis só conseguir um lugar pra fazer show. Depois, um jeito de gravar o primeiro álbum. As coisas foram acontecendo. Ela foi construindo. Não importa o produto. Não importa o serviço. Anitta se transformou na artista brasileira mais bem-sucedida no mundo. Crescer é o motor que move todo empreendedor. &#13;
Você pode não gostar da música dela. Pode discordar das opiniões dela. Mas não pode negar que ela é uma Joana, um José, uma Maria que chegou ao topo da montanha. No Brasil, essa é uma escalada árdua. Mais de 50% dos que iniciam sequer vão além do primeiro passo. Quando um empreendedor vence, com méritos próprios, colhendo o que plantou, comemore. Parabenize. Parabéns, Anitta.&#13;
&#13;
(Imagem: Divulgação)

Por que todo empreendedor deveria ficar feliz com o sucesso de Anitta

Mais do que nunca, empresas entendem que seu diferencial competitivo está nas redes de colaboração, confiança e propósito que constroem internamente



As comunidades corporativas deixaram de ser vistas apenas como “moda” ou “hype” e estão se consolidando como uma das grandes apostas para o sucesso das organizações em 2026. Essa transição é fruto de transformações profundas nas dinâmicas de trabalho, na forma como as empresas enxergam seu capital humano e nos desafios de inovação e retenção de talentos que o mercado vem enfrentando.



Hoje, a percepção de valor das comunidades internas mudou drasticamente. Segundo o O.C. Tanner Institute, em seu relatório global de 2023, 76% dos funcionários afirmam considerar o local onde trabalham como uma comunidade, e 72% dizem que é importante sentir-se parte desse grupo.Esse sentido de pertencimento influencia fortemente na motivação, satisfação e comprometimento, fatores cada vez mais críticos em um mercado marcado por alta rotatividade e escassez de talentos.



De fato, o mesmo relatório destaca que empresas com comunidades internas estruturadas e bem avaliadas apresentam resultados expressivos: odds mais altas de funcionários serem promotores da organização, maiores níveis de “great work” (trabalho de excelência), aumento na permanência estimada dos empregados e redução na probabilidade de procura por outro emprego.



Mas o valor das comunidades se mostram como um motor essencial para a inovação empresarial. Organizações que investem nesses ecossistemas de colaboração veem maior troca de conhecimento, diversidade de ideias e cocriação, ingredientes indispensáveis para enfrentar a complexidade dos mercados atuais. Ambientes onde as pessoas têm espaço para dialogar, compartilhar experiências e aprender juntas favorecem soluções criativas, decisões mais embasadas e maior adaptabilidade.&nbsp;



Comunidades corporativas favorecem a integração entre diferentes áreas da empresa, rompendo silos e promovendo uma visão mais holística dos desafios. Essa integração melhora a qualidade das decisões, a comunicação e a cultura organizacional como um todo, gerando eficiência, bem-estar e alinhamento estratégico.&nbsp;



Para muitas companhias, portanto, comunidades internas deixaram de ser um experimento de RH, e se tornaram um ativo estratégico, capaz de trazer retorno tangível. A redução de turnover, o aumento da produtividade, o fortalecimento da cultura e o estímulo à inovação funcionam como uma espécie de “capital social corporativo”, que agrega valor à organização no médio e longo prazo.&nbsp;



Portanto, em 2026, o que vemos é esse movimento amadurecendo de forma consistente. Mais do que nunca, empresas entendem que seu diferencial competitivo está nas redes de colaboração, confiança e propósito que constroem internamente. As comunidades corporativas se consolidam como um pilar de estratégia, inovação e sustentabilidade empresarial.



&nbsp;



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades deixam de ser hype e se consolidam como a grande aposta de 2026

Talvez o futuro do marketing não pertença aos que fazem mais, mas aos que conectam melhor



Durante muito tempo, o mercado exaltou o especialista linear: aquele que faz uma coisa, muito bem, por décadas. Esse modelo funcionou em um mundo previsível, de ciclos longos e decisões lentas. Mas não funciona mais.



Na era da inteligência artificial, do excesso de estímulos e da aceleração cognitiva,&nbsp;pensar bem virou mais importante do que saber muito sobre uma única coisa. E é aqui que a criatividade deixa de ser estética para se tornar&nbsp;infraestrutura estratégica.



Criatividade não é talento. É capacidade de&nbsp;conectar campos diferentes, ler padrões invisíveis e gerar significado onde antes havia apenas informação.



<a></a>A mente criativa não é focada. Ela é conectiva.



Steve Jobs já dizia que criatividade é “apenas conectar coisas”. O que pouca gente percebe é que essas conexões só existem quando a mente foi exposta a repertórios diversos.



David Bowie misturava teatro, literatura, artes visuais e música para criar personas e narrativas que atravessaram gerações. Hedy Lamarr, atriz de Hollywood, co-criou um sistema de comunicação durante a Segunda Guerra Mundial. Maya Angelou foi cantora, dançarina, ativista e escritora — e sua obra nasce justamente dessa interseção.



Essas pessoas não eram dispersas. Eram&nbsp;multipotenciais.



Hoje, a multipotencialidade deixou de ser ruído de carreira para se tornar&nbsp;vantagem adaptativa.



<a></a>O que a neurociência explica sobre criatividade e diversidade de estímulos



Estudos em neurociência cognitiva mostram que a criatividade emerge quando há interação entre três redes cerebrais:



●&nbsp;Rede de modo padrão&nbsp;(imaginação, associação, introspecção)



●&nbsp;Rede executiva&nbsp;(planejamento, foco, decisão)



●&nbsp;Rede de saliência&nbsp;(capacidade de perceber o que importa)



Pesquisas lideradas por Rex Jung e Mark Beeman indicam que pessoas criativas alternam melhor entre essas redes, em vez de permanecerem em estado constante de foco rígido.



Ou seja:&nbsp;a criatividade nasce da alternância, não da obsessão. Assim, como pausas reflexivas, experiências estéticas e contemplativas são essenciais para um pensamento profundo e tomada de decisão criativa. Momentos de distração leve e atividades não lineares aumentam a criatividade, reforçando que “descanso ativo” é estratégia — não perda de tempo.



Profissionais com interesses diversos fora do trabalho apresentam:



●&nbsp;maior capacidade de resolução de problemas complexos



●&nbsp;maior tolerância à ambiguidade



●&nbsp;decisões estratégicas mais inovadoras



Não é sobre “gostar de muitas coisas”. É sobre&nbsp;estimular o cérebro a pensar em camadas.



<a></a>O problema do marketing atual: eficiência sem essência



O marketing entrou em uma fase perigosa: altamente eficiente, mas pobre em significado.



Automação, IA generativa, dashboards e métricas criaram um cenário onde tudo é mensurável — menos o que realmente diferencia:&nbsp;a leitura humana do contexto.



É por isso que vemos:



●&nbsp;marcas que performam, mas não permanecem



●&nbsp;campanhas corretas, porém esquecíveis



●&nbsp;conteúdo abundante e pouco memorável



A IA acelera. Mas ela não possui a essência. Ela replica padrões. Não cria identidade comunicativa. É nossa responsabilidade como profissionais, direcionar essa essência e identidade com eficiência que ela entrega.



Aqui entra o método E³.



<a></a>Método E³: criatividade aplicada com intenção



Na prática, criatividade estratégica só funciona quando passa por três camadas:



1. Essência Antes de criar, é preciso compreender. Quem é essa marca? Que dor ela resolve? Que verdade sustenta sua existência? Sem isso, qualquer inovação vira ruído.



2. Estratégia Criatividade sem direção vira espetáculo. Estratégia é a capacidade de escolher: o que dizer, para quem, quando e por quê. É aqui que repertório vira decisão.



3. Eficiência A IA entra como aliada. Automatizando o que é operacional, acelerando testes, ampliando escala — sem substituir o pensamento crítico.&nbsp;



A criatividade nasce na essência, ganha forma na estratégia e escala na eficiência. Fora dessa ordem, ela perde força.



<a></a>Multipotencialidade no marketing: o novo diferencial invisível



Profissionais e marcas multipotenciais conseguem:



●&nbsp;traduzir linguagem técnica em narrativa acessível



●&nbsp;conectar comportamento humano com dados



●&nbsp;unir arte, ciência e negócios em uma mesma estratégia



Isso explica por que alguns projetos parecem “ter algo a mais”. Não é sorte. É&nbsp;amplitude cognitiva aplicada.



No marketing, isso se traduz em:



●&nbsp;campanhas que geram identificação real



●&nbsp;posicionamentos difíceis de copiar



●&nbsp;marcas que criam comunidade, não só alcance



<a></a>Criatividade não é improviso. É leitura de mundo.



O marketing que se diferencia hoje não é o mais barulhento. É o mais lúcido.



Criatividade estratégica exige:



●&nbsp;curiosidade ativa



●&nbsp;repertório diverso



●&nbsp;capacidade de observar antes de executar



Em um mundo treinado para responder rápido, pensar bem virou ato revolucionário.



Talvez o futuro do marketing não pertença aos que fazem mais, mas aos que conectam melhor.



E isso não se aprende em uma única disciplina. Se constrói na travessia entre várias.&nbsp;



_________________________



Referências:



-&nbsp;Jung, R. E., &amp; Haier, R. J. (2007).



The Parieto-Frontal Integration Theory (P-FIT) of intelligence: Converging neuroimaging evidence.



-&nbsp;Behavioral and Brain Sciences.



-&nbsp;Beaty, R. E. et al. (2016). Creativity and the Default Mode Network.



-&nbsp;Immordino-Yang, M. H. et al. (2012).Rest, reflection, and the brain.



-&nbsp;Multipotencialidade, aprendizagem cruzada e inovação



Epstein, D. (2019)



-&nbsp;Marketing 5.0: Kotler, P.; Kartajaya, H.; Setiawan, I. (2021).



-&nbsp;Neuromarketing e comportamento do consumidor

Criatividade estratégica na era da IA: por que a multipotencialidade virou vantagem competitiva

Empresas que cuidam genuinamente da saúde mental colhem ganhos reais em engajamento, produtividade, retenção e performance



Não é por acaso que a saúde mental se tornou um dos temas mais discutidos da atualidade. Há anos, a área da saúde já sinaliza esse cenário como uma preocupação de proporções globais. Agora, o mundo corporativo começa a sentir, de forma cada vez mais concreta, os impactos desse problema.



Os números falam por si. O aumento dos afastamentos por transtornos mentais deixou de ser um alerta distante e passou a ser uma realidade diária nas empresas. Não estamos falando apenas de faltas pontuais, mas de ausências que se estendem por meses ou até anos, comprometendo diretamente a produtividade, a retenção de talentos, o compartilhamento de conhecimento e, consequentemente, os resultados do negócio.



Diferentemente de muitas outras condições de saúde, o adoecimento mental pode ter origem no próprio ambiente de trabalho. Isso torna as organizações não apenas capazes, mas também responsáveis por atuar na mitigação desses riscos. Não à toa, a atualização da NR-1 passa, a partir deste ano, a fiscalizar os riscos psicossociais presentes no contexto organizacional.



Os dados são um alerta, especialmente para empresários, executivos e profissionais de RH



• Em 2024, o Brasil registrou mais de 470 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais, o maior número desde 2014.



Fonte: Ministério da Previdência Social.



• Esse número representa um aumento de aproximadamente 67% em relação ao ano anterior.



• No mesmo período, as denúncias corporativas cresceram 28%, com assédio moral e discriminação liderando os registros.



Por outro lado, há um dado importante, e positivo, nesse cenário: as pessoas estão mais conscientes sobre sua própria saúde mental.



• A saúde mental passou a ser o principal problema de saúde percebido pelos brasileiros, superando o câncer pela primeira vez. 52% da população afirma que esse é seu maior motivo de preocupação.



Fonte: Pesquisa Ipsos.



• Houve um aumento superior a 30% na procura por atendimentos psicológicos no SUS nos últimos três anos.



Fonte: Ministério da Saúde.



Afinal, de quem é a responsabilidade?



Se você ocupa uma posição de liderança ou é responsável por uma empresa, talvez já tenha se perguntado: sou o único responsável pela saúde mental do meu colaborador?



A resposta é não.



Transtornos mentais e emocionais podem ter múltiplas origens — inclusive biológicas. O trabalho não é o único fator determinante. No entanto, não podemos ignorar que é no ambiente profissional que grande parte da população brasileira passa a maior parte do seu tempo. Por isso, ele pode sim ser um fator de adoecimento.



Aqui está o ponto central:



Você não é responsável por garantir a felicidade dos seus colaboradores.



Mas você é responsável por promover um ambiente de trabalho saudável e preventivo.



E isso não se constrói com ações superficiais, feitas apenas “para inglês ver” ou como uma tentativa vazia de fortalecer a marca empregadora. Falar de saúde mental exige seriedade, consistência e diagnóstico.



Cada organização terá desafios diferentes:



• Algumas precisarão melhorar a comunicação;



• Outras, desenvolver melhor suas lideranças;



• Outras ainda, rever carga de trabalho, metas e expectativas.



Não existe receita pronta. Existe, sim, um caminho correto, que passa por profissionais capacitados, ações estruturadas e pela construção de uma cultura mais atenta às relações humanas, ao respeito e aos limites.



O ganho é coletivo



Como bônus desse movimento — que é necessário e urgente — os resultados aparecem.



Empresas que cuidam genuinamente da saúde mental colhem ganhos reais em engajamento, produtividade, retenção e performance.



É uma relação ganha-ganha:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas mais saudáveis</li>



<li>Negócios mais sustentáveis</li>
</ul>



Portanto, não promova ações apenas para “cumprir a NR-1”.



Inclua a saúde mental como parte da sua estratégia de negócio.



A Soul Up estruturou parcerias com profissionais preparados para apoiar empresas nesse processo, fortalecendo a cultura organizacional de forma consistente e responsável.



Entre em contato e vamos conversar sobre o que faz sentido para a realidade da sua empresa.

Não foi o efeito Amazon

Simão Mairins

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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Simão Mairins

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