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Muito se ouve falar em negociação ganha-ganha mas, na realidade, poucos conseguem colocar isso em prática. As pessoas até entram dispostas a colaborar, mas ao verem seus objetivos serem colocados em risco, partem para a velha barganha para tentar “salvar” um acordo, por pior que seja.
&#13;
Vejo muitos vendedores usando o discurso de tentar uma “parceria” baseada no “ganha-ganha”, mas na verdade só estão pensando na sua “vitória”.
&#13;
Pensar de forma colaborativa na negociação envolve uma mudança profunda de mentalidade e de hábitos. Não é algo para tentar às vezes, ou só quando o outro também tiver boa vontade. Esse é o fundamento principal de uma trajetória de contínuos negócios bem-sucedidos e exequíveis.
&#13;
<h2>Por que há tanta descrença em relação à possibilidade de os negociadores colaborarem entre si e ainda atingirem seus objetivos?</h2>
&#13;
A principal razão é a mudança de cultura e de velhos hábitos. Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha, onde só poderia haver um vencedor. E que qualquer benefício para um, viria às custas de prejuízo para o outro. Não havia estudos profundos nem ensino estruturado sobre o tema. Para se ter ideia do quão novo é o campo da negociação — como matéria acadêmica estruturada — o Projeto de Negociação de Harvard (iniciativa pioneira dedicada ao estudo e ensino do tema, de onde surgiram diversos autores e professores) foi fundado em 1979.
&#13;
O primeiro livro que abordou a negociação baseada em princípios — “Como Chegar ao Sim”, de William Ury e Roger Fischer — de onde surgiram os conceitos de negociação colaborativa foi lançado somente no início da década de 1980. É pouquíssimo tempo para mudar uma mentalidade arraigada de várias gerações.
&#13;
A base da negociação colaborativa é enxergar que os interlocutores não são adversários, mas sim aliados na resolução de um problema &#8211; que existe porque elas possuem certos interesses em comum, outros divergentes e alguns complementares. Elas precisam, juntas, montar um “quebra-cabeça”, encaixando da melhor forma possível diferentes “peças”.
&#13;
Quando os negociadores conseguem estabelecer uma relação de confiança e respeito, a comunicação flui e a criatividade aparece. Impasses, aparentemente intransponíveis, passam a ser contornados, de forma que os principais interesses de ambos sejam atendidos. E acordos que contemplem esses critérios possuem muito mais chances de implementação.
&#13;
Acordos possíveis (mesmo que não óbvios) deixam de ser fechados quando as partes possuem demandas inflexíveis, e tentam alcançá-las na força, reforçando suas posições e esperando que os outros façam concessões para chegar ao ponto desejado, ou pelo menos ao meio termo.
&#13;
Sugiro três estratégias para superar impasses, que podem ser aplicáveis no dia a dia:
&#13;
&#8211; Explorar os reais interesses, ocultar sobreposições (demandas) rígidas
&#13;
&#8211; Adicionar variáveis e evitar a barganha simples
&#13;
&#8211; Realizar trocas de baixo custo e alto benefício
&#13;
No próximo artigo, abordarei com profundidade cada um desses três caminhos.

Mude sua postura em relação à negociação

Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha — o que não é bem assim

Mude sua postura em relação à negociação | Administradores

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Quando se fala em negociação colaborativa, muitos acreditam que seja uma abordagem ingênua, que sinaliza fraqueza e que não é aplicável no “mundo real”. A ideia de “colaborar” com um “adversário” pode parecer contraintuitiva, quando os instintos humanos nos impelem às reações automáticas de fugir ou lutar ao vislumbrarmos uma situação ameaçadora. &#13;
Busco desconstruir a negociação como uma batalha de posições rígidas e mostrar que ela é um grande quebra-cabeça, em que cada um detém determinadas peças necessárias para montá-lo. Essa abordagem é a melhor opção, não por manter a harmonia, mas por ser a mais inteligente, ao promover soluções mais completas e mutuamente satisfatórias – e por isso, com maiores chances de cumprimento e repetição. Para evitar má interpretação dos céticos em relação a essa abordagem, proponho então usarmos o verbo “construir” ao invés de “colaborar”. &#13;
Naturalmente, no “mundo real”, encontraremos interlocutores desconfiados, egoístas e ameaçadores, que só pensam em si. Cair no jogo deles de medir forças, como num “cabo de guerra”, em que cada um puxa a corda para o seu lado, acaba gerando acordos simplistas ou impasses. Proponho, então, 3 estratégias para buscar soluções e criar valor na negociação:&#13;
1. Descobrir o real problema a ser resolvido. Dar menos importância a “o que” o outro diz que quer e tentar descobrir os reais interesses que estão por trás dessas demandas. Cada posição rígida que uma pessoa impõe representa a forma como ela acha que resolverá seu problema, com as informações que tinha antes de iniciar a negociação. Em muitos casos, as demandas de cada um são incompatíveis, mas os reais interesses de ambos poderiam ser conciliáveis.&#13;
Exemplo de impasse: Venda de um terreno&#13;
Posições rígidas: Vendedor exige pagamento à vista e o comprador só aceita pagar em 60 dias. &#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Vendedor precisa de 30% do valor imediatamente, para pagar outra dívida. Não tem pressa em receber o resto, desde que seja em até 6 meses. Comprador já tem 50% do dinheiro e está esperando o depósito de uma rescisão trabalhista que acontecerá daqui a 2 meses, para ter o valor total. &#13;
2. Adicionar variáveis na negociação. Quando se disputa apenas um item (em geral valor monetário), a tendência é chegar ao impasse ou insatisfação de pelo menos uma das partes. Todo negócio tem diversos aspectos e reduzir a negociação a apenas um deles diminui as chances de criação de valor adicional. Cada pessoa valoriza itens de forma diferente e, ao adicionar variáveis, você possibilita uma melhor combinação de fatores, que podem fazer um negócio aparentemente inviável se tornar atrativo para ambos. &#13;
Exemplo de impasse: Compra de matéria-prima (fornecimento recorrente)&#13;
Posições rígidas: Comprador precisa reduzir o preço de custo em 5%. Vendedor está no limite de sua margem e só pode reduzir 1%.&#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Comprador costuma fazer pedidos menores do que o “lote econômico”. Se a quantidade de matéria-prima por pedido fosse 20% maior, os custos de frete e manuseio teriam redução expressiva. &#13;
Pedidos são feitos sem antecedência. Se houvesse programação bimestral, conseguiriam incluir no fluxo normal de produção, sem usar hora extra ou requisitar mercadoria de outros depósitos. &#13;
O frete é por conta do fornecedor, mas ele usa uma transportadora mais cara do que o comprador utilizaria. Mercadoria poderia ser retirada no depósito do fornecedor, com redução de custo. &#13;
 3. Buscar trocas inteligentes, de baixo custo para um e alto benefício para o outro. Existem trocas que custam pouco (ou nada) para um e geram muito benefício para o outro. A diferença de valorização de cada aspecto pelas partes pode destravar impasses. &#13;
Todas essas soluções demandam diálogo, que só é possível caso as partes se esforcem desde o início para criar um ambiente de confiança, adotando uma postura incondicionalmente construtiva.

Como superar impasses na negociação

A cada dez brasileiros, seis entram em uma negociação sem se preparar. Não possuem estratégia definida e confiam apenas em sua intuição, agindo no improviso. Quando se preparam, o fazem de forma simplista com três ações principais: 

<ul><li>Definem um valor alvo (sua aspiração na negociação);</li><li>Estabelecem um valor mínimo (seu limite antes de abandoná-la);</li><li>Decidem que farão concessões controladas entre um ponto e outro.</li></ul>Quando entram em uma negociação dessa forma, apenas quatro resultados são possíveis:




<ol><li>Conseguem ficar com muito e seu “adversário” com pouco: acontece quando têm mais poder que o interlocutor, o que acaba deteriorando o relacionamento no longo prazo, em negociações continuadas.</li><li>Fecham negócio no meio-termo (o típico “nem você nem eu”): ocorre quando os poderes são equilibrados ou quando entendem que é importante manter um relacionamento saudável. Apesar de justa, essa abordagem não é inteligente, uma vez que ambos acabam atendendo parcialmente os seus interesses.</li><li>Ficam com pouco e o “adversário” com muito: situação comum quando detêm menos poder ou informações e precisam ceder demais, fechando um acordo “melhor do que nada”.</li><li>Não fecham negócio: as demandas se revelam incompatíveis e ninguém está disposto a ceder mais do que o estabelecido antes da negociação. Ambos saem frustrados, mas com a crença de que “fizeram o possível”.</li></ol>




O problema comum a esses quatro resultados é que sempre alguém sai insatisfeito da negociação e a causa disso é a falta de preparação. A preparação para a negociação amplia a visão sobre o cenário inicial e facilita o diálogo mais produtivo ao fechar um acordo, possibilitando que os principais interesses de ambos sejam atendidos. Ela depende de três aspectos fundamentais:
<ol><li>Mapeamento das partes: contemplar todos que, de alguma forma, podem influenciar ou ser influenciados por esse acordo, fugindo da visão estreita de que as únicas partes envolvidas na negociação são as que estão “sentadas à mesa” negociando. A simples inclusão de um terceiro interessado pode ser a peça que faltava para montar o quebra-cabeças ou a identificação de um fornecedor adicional pode ser a alternativa para ser mais independente do seu interlocutor.</li><li>Identificação dos interesses: as demandas das partes apenas refletem a forma como acreditam que conseguirão o que querem, mas escondem os reais interesses que estão por trás delas. Esses interesses podem ser tangíveis (como preço, prazo ou percentual de participação) ou intangíveis (como respeito, reconhecimento ou justiça). Entendidos quais são, é preciso priorizá-los como essenciais, importantes ou desejáveis. Assim, é possível colocar mais energia para incluir no acordo os itens essenciais e importantes para ambas as partes (o que facilita o fechamento e garante sua implementação).</li><li>Análise das alternativas: considerar o que fariam se o acordo não fosse possível. Os negociadores muitas vezes estão tão inseridos no acordo, que deixam de pensar que haveria outras possibilidades fora do acordo e que não são necessariamente dependentes dele. Ter boas alternativas é a real fonte de poder na negociação e permitem que negociem com tranquilidade.</li></ol>É preciso ter uma visão estratégica da negociação, refletindo por algum tempo (nem que seja por 10 minutos) sobre esses três aspectos fundamentais. Fazer movimentos fora da mesa de negociação para que ela seja reconfigurada de forma mais vantajosa, permite acordos mais completos, que aproveitem sinergias das partes e atendam as reais necessidades de todos os envolvidos. Essa atitude ainda ajuda a dar mais clareza de que pode ser preciso abrir mão de alguns itens meramente desejáveis para costurar acordos vantajosos, ao invés de inviabilizá-los por ego, em razão de não ter todas as suas vontades atendidas.

A importância da preparação para a negociação

Negociações estão presentes no dia a dia de todos os profissionais, mas poucos se sentem verdadeiramente confortáveis ao negociar. O risco de não alcançar seus objetivos ou de estremecer relacionamentos faz com que muitos a evitem a qualquer custo ou recorram a táticas de intimidação e proteção.
Negociar envolve acomodar interesses, para encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias. É um processo contemplado por diversos aspectos, que resumo em 5 pilares essenciais:
<h2>1º Postura</h2>
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, onde as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
<h2>2º Preparação</h2>
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
<h2>3º Comunicação</h2>
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
<h2>4º Táticas</h2>
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
<h2>5º Emoções</h2>
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Sentir-se confortável nas negociações cotidianas depende de prática. Ao atentar para os cinco pilares da negociação (antes, durante e depois de cada processo), a percepção sobre as sutilezas que envolvem cada acordo ficará mais clara, e negociar se tornará um processo mais natural e positivo.

5 pilares da negociação bem sucedida

Se o marketing se apoia na IA como muleta, perdemos raciocínio crítico e diferenciação. Se a IA for parceira do repertório humano, ganhamos escala com sentido



O marketing sempre foi ponte — entre marcas e pessoas, entre intenção e resultado. Mas, nos últimos anos, essa ponte tem sido ocupada por atalhos rápidos, embalagens bonitas e promessas de viralização. A Inteligência Artificial (IA) chegou para acelerar esse cenário, e junto dela, uma pergunta essencial: como ser eficiente sem perder a essência? A tecnologia acelera. A IA cria possibilidades. Mas acelerar sem direção só amplifica o vazio. Se o marketing se apoia na IA como muleta, perdemos raciocínio crítico e diferenciação. Se a IA for parceira do repertório humano, ganhamos escala com sentido.



<h2 class="wp-block-heading">O risco da eficiência vazia</h2>



Um estudo da Microsoft em parceria com a Universidade Carnegie Mellon mostrou que o uso excessivo da IA pode levar ao “cognitive offloading” — a transferência do pensamento crítico para a máquina. Outro estudo do MIT apontou redução de aprendizado e conexões cerebrais em profissionais que delegam demais à tecnologia — quando delegamos tanto que atrofiamos o pensamento crítico. Em outras palavras: se usamos a IA sem repertório, corremos o risco de nos tornarmos menos inteligentes, menos estratégicos.



No marketing, isso se traduz em posts genéricos, campanhas que parecem cópias umas das outras e uma perda perigosa da identidade. A pressa por produzir faz com que as marcas esqueçam o essencial: ninguém se conecta com o que é vazio.



<h2 class="wp-block-heading">A equação: essência + IA = eficiência real</h2>



Eficiência não é velocidade. É velocidade com direção. E direção só existe quando partimos da essência — aquilo que já é valioso no negócio, mas precisa ser clareado e amplificado. Como gosto de dizer: posicionar não é inventar, é dar clareza ao que já existe.



Aqui entra a IA como aliada:



<ul class="wp-block-list">
<li>Analisar dados com profundidade: padrões de consumo, jornadas e insights que antes exigiam semanas podem ser entendidos em minutos.</li>



<li>Otimizar tempo: automatizar tarefas repetitivas, liberar o profissional para o que realmente importa — pensar.</li>



<li>Ampliar repertório: a IA gera possibilidades, mas cabe a nós filtrar com intencionalidade.</li>
</ul>



Mas a IA não entrega essência. Quem dá esse contorno é o humano.



<h2 class="wp-block-heading">O método E²: Essência + Estratégia + Eficiência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1) Essência — o que precede qualquer comando</h3>



Antes de abrir o ChatGPT, pergunte: quem somos e o que queremos transmitir? Essência é a raiz. É o que já é valioso, mas muitas vezes está mal embalado ou mal comunicado.



Checklist rápido:



<ul class="wp-block-list">
<li>Defina em uma frase quem é a marca como pessoa.</li>



<li>Liste 3 valores inegociáveis.</li>



<li>Identifique o que prova sua promessa (cases, clientes, diferenciais reais).</li>
</ul>



Sem essência clara, IA só repete padrões genéricos.



<h3 class="wp-block-heading">2) Estratégia — a lente que dá direção</h3>



Estratégia é a ponte entre essência e execução. É aqui que traduzimos identidade em plano, tom, jornada e escolhas conscientes.



Na prática:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estabeleça objetivo mensurável (ex.: gerar 20 leads em 7 dias).</li>



<li>Mapeie público, tom de voz e contexto.</li>



<li>Estruture a jornada (descoberta, consideração, decisão).</li>
</ul>



Exemplo prático — Prompt genérico vs. estratégico



Genérico: “Crie um post de Dia das Mães para Instagram com legenda emotiva.”



Estratégico (E³):



“Crie uma social copy para o dia das mães da marca Lume Joias, que valoriza legado familiar e peças passadas entre gerações conforme nossa identidade comunicativa em anexo. Usar storytelling ou analogias. Público: mulheres 35–55, classe B/C. Tom: sincero, elegante e sem clichê. Objetivo: gerar 20 leads no site em 7 dias. Inclua CTA suave (‘conte a história por trás da sua joia’) e 3 opções de copy, com variação emocional e factual.”



O primeiro gera qualquer coisa. O segundo gera direção.





<h3 class="wp-block-heading">3) Eficiência — escala com consciência</h3>



Só depois vem a eficiência. A IA brilha na automação, nos relatórios, nos testes A/B, na personalização. Mas eficiência sem essência e sem estratégia é só aceleração do vazio.



Aqui, vale usar a IA para:



<ul class="wp-block-list">
<li>Testar headlines em escala.</li>



<li>Hooks para vídeos em reels</li>



<li>Personalizar mensagens por nicho.</li>



<li>Automatizar distribuição.</li>



<li>Centralizar dados para retroalimentar campanhas.</li>



<li>Analisa relatórios em arquivos para compor a estratégia conforme seu direcionamento.</li>
</ul>



O filtro humano continua indispensável: revisar, ajustar tom, validar alinhamento com cultura e essência.



<h2 class="wp-block-heading">Neuromarketing &amp; IA: ciência e filosofia juntas</h2>



Pesquisas em neuromarketing (Martin Lindstrom, Kahneman) mostram que nossas decisões não são racionais — elas são guiadas pela emoção. O papel da IA é organizar, mapear padrões emocionais e dados, mas o papel humano é conectar com emoção.



Por isso, o casamento é esse: dados + neurociência + IA + identidade. Um não substitui o outro — se completam.



É nesse ponto que o marketing se torna ponte: da lógica para o coração, da eficiência para a presença.



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão + Ação</h2>



A reflexão é simples: eficiência sem essência é vazio. A ação é clara: antes de apertar o botão da IA, aperte o botão da verdade. Relembre quem você é, o que defende e para onde quer ir.



O futuro não será dominado pela IA. Será dominado por quem souber usar a IA para amplificar sua própria humanidade.



E é aí que mora o jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Checklist prático — antes de apertar “gerar”</h2>



✅ Tenho clareza da essência da marca? ✅ Meu objetivo é mensurável? ✅ O prompt contém público, tom e restrições (direcionamento positivo e negativo)? ✅ A estratégia vem antes da execução? ✅ Planejei teste e revisão humana?



Se alguma resposta for “não”, não é hora de gerar.



<h2 class="wp-block-heading">IA sem essência é só barulho em alta velocidade</h2>



Alta performance exige visão de longo prazo. E a pergunta é: qual lente você está usando? A do julgamento — que paralisa no medo de errar. Ou a do executar — que testa, aprende e ajusta em movimento.



O marketing que sustenta hoje é o que integra essência, estratégia e eficiência. Porque a presença sem verdade não se sustenta. A IA pode acelerar, mas só você pode dar direção.



E caro leitor, que cruzou meu caminho neste artigo. Quero que se lembre: você pode. Há tempo. Há espaço.



Porque se o marketing é espelho, a vida também é. E toda vez que nos olhamos de frente, temos a chance de escolher quem seremos a partir de agora (na nossa vida pessoal e nos negócios).



Eu sou comunicadora, estrategista, empresária e locutora. Mas antes de tudo, sou alguém que acredita que profundidade ainda vai ser o diferencial mais raro da próxima década.



E é nessa profundidade que eu vou continuar mergulhando — em mim, nos negócios e no mundo.



Fonte &amp; Pesquisa: <a href="https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf">https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2025/01/lee_2025_ai_critical_thinking_survey.pdf</a>

IA no marketing: eficiência sem perder essência

Ao integrar tecnologias avançadas e iniciativas colaborativas, a indústria de alimentos otimiza seus processos, da origem à mesa do consumidor, e promove um setor mais eficiente



O combate ao desperdício de alimentos é um imperativo de sustentabilidade e competitividade para a indústria de alimentos, indo além da responsabilidade social. A redução de perdas pode ser estrategicamente apoiada pela inovação, nutrição e sustentabilidade. A solução para minimizar o descarte em escala industrial reside na adoção de ferramentas avançadas, como a Inteligência Artificial (IA) e a automação, instrumentos cruciais para a otimização de processos.



A tecnologia permite que o setor de alimentos à base de grãos se mantenha competitivo e promova uma significativa redução do desperdício de matérias-primas. O uso da IA na previsão de demanda é um divisor de águas, pois ao orientar dinamicamente o ritmo de produção, é possível minimizar o risco de superprodução e, consequentemente, evitar o descarte de recursos.



Além disso, a automação e a robótica supervisionadas pela IA são essenciais no controle de qualidade. Elas garantem a consistência do produto e reduzem drasticamente os erros humanos. Soluções inovadoras, oferecidas por parceiros da indústria, atuam diretamente na linha de produção, prevenindo problemas como quebras de massa, que geram custos com reprocessamento ou descarte.





O impacto da IA não se restringe à fábrica. Na logística e no transporte, a inteligência artificial otimiza a roteirização e monitora a temperatura e a umidade em tempo real. Essa vigilância rigorosa é vital para preservar a qualidade dos alimentos ao longo da cadeia de suprimentos e, assim, minimizar perdas logísticas.



A responsabilidade do setor em combater as perdas não termina na entrega. A tecnologia também está transformando o consumo, ajudando o cidadão comum a evitar o desperdício de alimentos no lar. Eletrodomésticos inteligentes e assistentes virtuais na cozinha auxiliam o consumidor, sugerindo receitas baseadas exatamente nos ingredientes que estão disponíveis, garantindo o melhor aproveitamento e evitando o descarte .



Outra iniciativa fundamental é a logística reversa e, nessa frente, um exemplo notável é o "Mãos Pro Futuro", programa criado por associações de diversos setores industriais que já reciclou mais de 1 milhão de toneladas de resíduos e gerou mais de R$114 milhões com a comercialização do material. O objetivo é dar destino correto às embalagens pós-consumo, investindo em cooperativas e associações de catadores, garantindo que os materiais retornem à cadeia produtiva. Além de promover a reciclagem, a iniciativa gera renda e dignidade para esses profissionais e reforça a importância de um sistema circular e socialmente responsável.&nbsp;



Ao integrar tecnologias avançadas e iniciativas colaborativas, a indústria de alimentos otimiza seus processos, da origem à mesa do consumidor, e promove um setor mais eficiente, responsável e pautado pela sustentabilidade.



Claudio Zanão é Presidente Executivo da Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães &amp; Bolos Industrializados (Abimapi)



Sobre a Abimapi



Uma das maiores associações alimentícias do país, a Abimapi representa mais de 110 empresas que detêm cerca de 80% do setor e geram mais de 260 mil empregos diretos. No Brasil, os produtos estão presentes em 100% dos lares brasileiros. Sua missão é fortalecer e consolidar as categorias de biscoito, macarrão, pão e bolo industrializados nos cenários nacional e internacional.&nbsp;

A tecnologia a favor da sustentabilidade na indústria de alimentos

O tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza



O recente “tarifaço” imposto pelos Estados Unidos sobre produtos brasileiros oferece um exemplo claro de como forças externas podem impactar profundamente o desempenho de uma organização, seja um país, uma empresa ou até mesmo um setor produtivo. Para os administradores, este episódio traz lições valiosas sobre gestão estratégica, negociação e resiliência.



Em primeiro lugar, evidencia-se a importância da análise do ambiente externo. Assim como na política internacional, no mundo corporativo as decisões raramente dependem apenas do que se controla internamente. Mudanças regulatórias, políticas econômicas e até decisões de concorrentes podem alterar o cenário de forma abrupta. Antecipar riscos e projetar cenários é, portanto, uma competência essencial para qualquer gestor.



Outro ponto fundamental é a capacidade de negociação e articulação. O Brasil, diante das tarifas, buscou canais diplomáticos, acionou instâncias multilaterais e procurou aliados na iniciativa privada norte-americana. Da mesma forma, empresas devem aprender a negociar não apenas em termos de preço, mas também de condições de mercado, regulamentações e relações de longo prazo. Construir redes de apoio pode ser a diferença entre o isolamento e a superação da crise.





A situação também reforça a necessidade da gestão de crises. Quando medidas inesperadas impactam o negócio, respostas rápidas, comunicação clara e estratégias de compensação tornam-se indispensáveis. Mais do que reagir, o administrador precisa inspirar confiança em colaboradores, clientes e parceiros, mostrando que há caminhos para mitigar os efeitos negativos.



Além disso, o episódio chama atenção para a importância da diversificação. O excesso de dependência de um único mercado ou cliente torna organizações vulneráveis a choques externos. Administradores devem pensar estrategicamente em diversificar sua base de clientes, fornecedores e canais, reduzindo riscos e garantindo maior resiliência.



Por fim, destaca-se o papel da comunicação institucional. O discurso de soberania adotado pelo Brasil demonstra como a narrativa e a forma de comunicar podem fortalecer a posição de negociação. No âmbito empresarial, gerir a imagem e a reputação é tão vital quanto gerir processos e recursos.



Em síntese, o tarifaço ilustra que administrar vai muito além de organizar recursos internos. Exige visão ampla, capacidade de adaptação e liderança diante da incerteza. Aos administradores, fica o recado: preparem-se para um mundo em que a estratégia não se limita às fronteiras da empresa, mas precisa dialogar constantemente com o ambiente global.

Mude sua postura em relação à negociação

Breno Paquelet

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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