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Muito se ouve falar em negociação ganha-ganha mas, na realidade, poucos conseguem colocar isso em prática. As pessoas até entram dispostas a colaborar, mas ao verem seus objetivos serem colocados em risco, partem para a velha barganha para tentar “salvar” um acordo, por pior que seja.
&#13;
Vejo muitos vendedores usando o discurso de tentar uma “parceria” baseada no “ganha-ganha”, mas na verdade só estão pensando na sua “vitória”.
&#13;
Pensar de forma colaborativa na negociação envolve uma mudança profunda de mentalidade e de hábitos. Não é algo para tentar às vezes, ou só quando o outro também tiver boa vontade. Esse é o fundamento principal de uma trajetória de contínuos negócios bem-sucedidos e exequíveis.
&#13;
<h2>Por que há tanta descrença em relação à possibilidade de os negociadores colaborarem entre si e ainda atingirem seus objetivos?</h2>
&#13;
A principal razão é a mudança de cultura e de velhos hábitos. Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha, onde só poderia haver um vencedor. E que qualquer benefício para um, viria às custas de prejuízo para o outro. Não havia estudos profundos nem ensino estruturado sobre o tema. Para se ter ideia do quão novo é o campo da negociação — como matéria acadêmica estruturada — o Projeto de Negociação de Harvard (iniciativa pioneira dedicada ao estudo e ensino do tema, de onde surgiram diversos autores e professores) foi fundado em 1979.
&#13;
O primeiro livro que abordou a negociação baseada em princípios — “Como Chegar ao Sim”, de William Ury e Roger Fischer — de onde surgiram os conceitos de negociação colaborativa foi lançado somente no início da década de 1980. É pouquíssimo tempo para mudar uma mentalidade arraigada de várias gerações.
&#13;
A base da negociação colaborativa é enxergar que os interlocutores não são adversários, mas sim aliados na resolução de um problema &#8211; que existe porque elas possuem certos interesses em comum, outros divergentes e alguns complementares. Elas precisam, juntas, montar um “quebra-cabeça”, encaixando da melhor forma possível diferentes “peças”.
&#13;
Quando os negociadores conseguem estabelecer uma relação de confiança e respeito, a comunicação flui e a criatividade aparece. Impasses, aparentemente intransponíveis, passam a ser contornados, de forma que os principais interesses de ambos sejam atendidos. E acordos que contemplem esses critérios possuem muito mais chances de implementação.
&#13;
Acordos possíveis (mesmo que não óbvios) deixam de ser fechados quando as partes possuem demandas inflexíveis, e tentam alcançá-las na força, reforçando suas posições e esperando que os outros façam concessões para chegar ao ponto desejado, ou pelo menos ao meio termo.
&#13;
Sugiro três estratégias para superar impasses, que podem ser aplicáveis no dia a dia:
&#13;
&#8211; Explorar os reais interesses, ocultar sobreposições (demandas) rígidas
&#13;
&#8211; Adicionar variáveis e evitar a barganha simples
&#13;
&#8211; Realizar trocas de baixo custo e alto benefício
&#13;
No próximo artigo, abordarei com profundidade cada um desses três caminhos.

Mude sua postura em relação à negociação

Por gerações fomos ensinados a enxergar a negociação como uma batalha — o que não é bem assim

Mude sua postura em relação à negociação | Administradores

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Quando se fala em negociação colaborativa, muitos acreditam que seja uma abordagem ingênua, que sinaliza fraqueza e que não é aplicável no “mundo real”. A ideia de “colaborar” com um “adversário” pode parecer contraintuitiva, quando os instintos humanos nos impelem às reações automáticas de fugir ou lutar ao vislumbrarmos uma situação ameaçadora. &#13;
Busco desconstruir a negociação como uma batalha de posições rígidas e mostrar que ela é um grande quebra-cabeça, em que cada um detém determinadas peças necessárias para montá-lo. Essa abordagem é a melhor opção, não por manter a harmonia, mas por ser a mais inteligente, ao promover soluções mais completas e mutuamente satisfatórias – e por isso, com maiores chances de cumprimento e repetição. Para evitar má interpretação dos céticos em relação a essa abordagem, proponho então usarmos o verbo “construir” ao invés de “colaborar”. &#13;
Naturalmente, no “mundo real”, encontraremos interlocutores desconfiados, egoístas e ameaçadores, que só pensam em si. Cair no jogo deles de medir forças, como num “cabo de guerra”, em que cada um puxa a corda para o seu lado, acaba gerando acordos simplistas ou impasses. Proponho, então, 3 estratégias para buscar soluções e criar valor na negociação:&#13;
1. Descobrir o real problema a ser resolvido. Dar menos importância a “o que” o outro diz que quer e tentar descobrir os reais interesses que estão por trás dessas demandas. Cada posição rígida que uma pessoa impõe representa a forma como ela acha que resolverá seu problema, com as informações que tinha antes de iniciar a negociação. Em muitos casos, as demandas de cada um são incompatíveis, mas os reais interesses de ambos poderiam ser conciliáveis.&#13;
Exemplo de impasse: Venda de um terreno&#13;
Posições rígidas: Vendedor exige pagamento à vista e o comprador só aceita pagar em 60 dias. &#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Vendedor precisa de 30% do valor imediatamente, para pagar outra dívida. Não tem pressa em receber o resto, desde que seja em até 6 meses. Comprador já tem 50% do dinheiro e está esperando o depósito de uma rescisão trabalhista que acontecerá daqui a 2 meses, para ter o valor total. &#13;
2. Adicionar variáveis na negociação. Quando se disputa apenas um item (em geral valor monetário), a tendência é chegar ao impasse ou insatisfação de pelo menos uma das partes. Todo negócio tem diversos aspectos e reduzir a negociação a apenas um deles diminui as chances de criação de valor adicional. Cada pessoa valoriza itens de forma diferente e, ao adicionar variáveis, você possibilita uma melhor combinação de fatores, que podem fazer um negócio aparentemente inviável se tornar atrativo para ambos. &#13;
Exemplo de impasse: Compra de matéria-prima (fornecimento recorrente)&#13;
Posições rígidas: Comprador precisa reduzir o preço de custo em 5%. Vendedor está no limite de sua margem e só pode reduzir 1%.&#13;
Reais Interesses (conciliáveis): Comprador costuma fazer pedidos menores do que o “lote econômico”. Se a quantidade de matéria-prima por pedido fosse 20% maior, os custos de frete e manuseio teriam redução expressiva. &#13;
Pedidos são feitos sem antecedência. Se houvesse programação bimestral, conseguiriam incluir no fluxo normal de produção, sem usar hora extra ou requisitar mercadoria de outros depósitos. &#13;
O frete é por conta do fornecedor, mas ele usa uma transportadora mais cara do que o comprador utilizaria. Mercadoria poderia ser retirada no depósito do fornecedor, com redução de custo. &#13;
 3. Buscar trocas inteligentes, de baixo custo para um e alto benefício para o outro. Existem trocas que custam pouco (ou nada) para um e geram muito benefício para o outro. A diferença de valorização de cada aspecto pelas partes pode destravar impasses. &#13;
Todas essas soluções demandam diálogo, que só é possível caso as partes se esforcem desde o início para criar um ambiente de confiança, adotando uma postura incondicionalmente construtiva.

Como superar impasses na negociação

A cada dez brasileiros, seis entram em uma negociação sem se preparar. Não possuem estratégia definida e confiam apenas em sua intuição, agindo no improviso. Quando se preparam, o fazem de forma simplista com três ações principais: 

<ul><li>Definem um valor alvo (sua aspiração na negociação);</li><li>Estabelecem um valor mínimo (seu limite antes de abandoná-la);</li><li>Decidem que farão concessões controladas entre um ponto e outro.</li></ul>Quando entram em uma negociação dessa forma, apenas quatro resultados são possíveis:




<ol><li>Conseguem ficar com muito e seu “adversário” com pouco: acontece quando têm mais poder que o interlocutor, o que acaba deteriorando o relacionamento no longo prazo, em negociações continuadas.</li><li>Fecham negócio no meio-termo (o típico “nem você nem eu”): ocorre quando os poderes são equilibrados ou quando entendem que é importante manter um relacionamento saudável. Apesar de justa, essa abordagem não é inteligente, uma vez que ambos acabam atendendo parcialmente os seus interesses.</li><li>Ficam com pouco e o “adversário” com muito: situação comum quando detêm menos poder ou informações e precisam ceder demais, fechando um acordo “melhor do que nada”.</li><li>Não fecham negócio: as demandas se revelam incompatíveis e ninguém está disposto a ceder mais do que o estabelecido antes da negociação. Ambos saem frustrados, mas com a crença de que “fizeram o possível”.</li></ol>




O problema comum a esses quatro resultados é que sempre alguém sai insatisfeito da negociação e a causa disso é a falta de preparação. A preparação para a negociação amplia a visão sobre o cenário inicial e facilita o diálogo mais produtivo ao fechar um acordo, possibilitando que os principais interesses de ambos sejam atendidos. Ela depende de três aspectos fundamentais:
<ol><li>Mapeamento das partes: contemplar todos que, de alguma forma, podem influenciar ou ser influenciados por esse acordo, fugindo da visão estreita de que as únicas partes envolvidas na negociação são as que estão “sentadas à mesa” negociando. A simples inclusão de um terceiro interessado pode ser a peça que faltava para montar o quebra-cabeças ou a identificação de um fornecedor adicional pode ser a alternativa para ser mais independente do seu interlocutor.</li><li>Identificação dos interesses: as demandas das partes apenas refletem a forma como acreditam que conseguirão o que querem, mas escondem os reais interesses que estão por trás delas. Esses interesses podem ser tangíveis (como preço, prazo ou percentual de participação) ou intangíveis (como respeito, reconhecimento ou justiça). Entendidos quais são, é preciso priorizá-los como essenciais, importantes ou desejáveis. Assim, é possível colocar mais energia para incluir no acordo os itens essenciais e importantes para ambas as partes (o que facilita o fechamento e garante sua implementação).</li><li>Análise das alternativas: considerar o que fariam se o acordo não fosse possível. Os negociadores muitas vezes estão tão inseridos no acordo, que deixam de pensar que haveria outras possibilidades fora do acordo e que não são necessariamente dependentes dele. Ter boas alternativas é a real fonte de poder na negociação e permitem que negociem com tranquilidade.</li></ol>É preciso ter uma visão estratégica da negociação, refletindo por algum tempo (nem que seja por 10 minutos) sobre esses três aspectos fundamentais. Fazer movimentos fora da mesa de negociação para que ela seja reconfigurada de forma mais vantajosa, permite acordos mais completos, que aproveitem sinergias das partes e atendam as reais necessidades de todos os envolvidos. Essa atitude ainda ajuda a dar mais clareza de que pode ser preciso abrir mão de alguns itens meramente desejáveis para costurar acordos vantajosos, ao invés de inviabilizá-los por ego, em razão de não ter todas as suas vontades atendidas.

A importância da preparação para a negociação

Negociações estão presentes no dia a dia de todos os profissionais, mas poucos se sentem verdadeiramente confortáveis ao negociar. O risco de não alcançar seus objetivos ou de estremecer relacionamentos faz com que muitos a evitem a qualquer custo ou recorram a táticas de intimidação e proteção.
Negociar envolve acomodar interesses, para encontrar soluções que sejam mutuamente satisfatórias. É um processo contemplado por diversos aspectos, que resumo em 5 pilares essenciais:
<h2>1º Postura</h2>
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, onde as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
<h2>2º Preparação</h2>
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
<h2>3º Comunicação</h2>
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
<h2>4º Táticas</h2>
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
<h2>5º Emoções</h2>
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Sentir-se confortável nas negociações cotidianas depende de prática. Ao atentar para os cinco pilares da negociação (antes, durante e depois de cada processo), a percepção sobre as sutilezas que envolvem cada acordo ficará mais clara, e negociar se tornará um processo mais natural e positivo.

5 pilares da negociação bem sucedida

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Mude sua postura em relação à negociação

Breno Paquelet

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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