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Aqui vão quatro recomendações a respeito de como se colocar no lugar do cliente, e os bons motivos que justificam essa iniciativa:
1.Coloque-se no lugar do cliente, literalmente. Não é retórica! Se você vende um produto ou serviço, já teve a oportunidade de passar pela experiência do seu cliente, ainda que de forma simulada? Exemplo 1: Se você é um corretor de imóveis trabalhando em um lançamento de um empreendimento residencial, imagine-se morando nesse lugar com a sua família. Como se sente? Quais são as facilidades da região? O que falta? Como é o trânsito? Como é a segurança? O acesso às rodovias principais? O comércio da região atende às suas necessidades familiares? Há opções de lazer por perto? etc. Exemplo 2: Se você vende TV por assinatura, experimente utilizar os recursos oferecidos pelos diferentes pacotes. O controle remoto é fácil de manusear? Você sabe como acessar todos os recursos de interatividade? Você localiza com facilidade as programações que seu público-alvo tem interesse em assistir? Você experimentou as vantagens exclusivas que a sua marca tem a oferecer? Etc
<blockquote>Porque é importante? Se você passar pela experiência do cliente, terá condições de apresentar com segurança seu produto ou serviço, além de conhecer mais profundamente as vantagens, benefícios, e valor exclusivo da sua oferta. É essencial. </blockquote>
2. Acompanhe a jornada do cliente. Talvez você não possa passar pela experiência do cliente. O produto ou serviço têm características que o impedem de experimentá-los da mesma forma que o cliente. Exemplo 1: Uma clínica de cirurgia plástica. Nesse caso, a menos que você se submeta ao procedimento cirúrgico (e ainda assim, não é a mesma coisa), não terá vivenciado a experiência do cliente. Entretanto, é possível acompanhar a jornada do cliente. Conversar e acompanhar, na medida do possível, um ou mais clientes em todas as etapas do processo (1a Consulta, Exames, 2a Consulta, Negociação de Pagamento, Agendamento, Realização do Procedimento, Recuperação, etc.). Observe as dúvidas, ansiedades, expectativas, carências, etc. que fazem parte da experiência do cliente. Exemplo 2: Uma empresa que venda planos funerários. Ninguém deseja passar pela triste experiência da perda de um ente querido. Entretanto, se o seu negócio é a venda de planos funerários, pode passar pela experiência de acompanhar e dar assistência de forma próxima à família em luto. Que apoio precisam? Como se comportam em momento de extrema perda? O que poderia ser feito para confortá-los ao menos um pouco mais? Que papel você deve exercer nesse momento para que sintam-se amparados? Etc.
<blockquote>Por que é importante? Ao acompanhar a jornada do cliente, você terá melhor perspectiva sobre o que ele deseja, necessita, espera, acredita, sente, pretende, compreende, prioriza e reconhece sobre o seu produto ou serviço. Essa informação é preciosíssima para se elaborar diferenciais competitivos sustentáveis.</blockquote>
3.Navegue com o cliente. Aqui eu me refiro aos meios digitais. Coloque-se no lugar do cliente e utilize o seus canais digitais. Observe também um cliente (ou potenciais clientes convidados para a experiência) ao acessar o seu site ou canais de mídias sociais. O que lhes chama a atenção? Que informações têm dificuldade de encontrar? Como se comportam ao navegar: mudam rápido de uma página a outra, de uma informação a outra, ou se detém em pontos específicos? Compreendem as mensagens que são apresentadas? Acham interessantes os conteúdos? Se o cliente necessitar baixar um aplicativo seu no celular: o cliente hesita em função da limitação de memória do aparelho? A características técnicas do celular típico do seu público-alvo são compatíveis com o seu app? O cliente aprende a utilizar intuitivamente seu aplicativo, com relativa facilidade? Etc.
<blockquote>Por que é importante? O mundo digital é uma extensão da sua empresa ou seu negócio. A experiência do cliente envolve o contato com seus canais digitais. Quanto mais fácil, agradável e amigável for o acesso do seu público-alvo a esses recursos, tanto mais será possível gerar negócios.</blockquote>
4. Ligue para sua empresa, compre o seu produto, como se fosse um cliente. Aqui me refiro à experiência concreta de se passar de fato por um cliente. Exemplo 1: sua empresa vende móveis para escritório. Ligue para a sua empresa como um cliente, e perceba como é atendido: Quem atendeu lhe deu total atenção, ou o deixou esperando? Suas dúvidas foram esclarecidas adequadamente? Você teve que passar por várias pessoas até poder falar com o profissional que desejava? Quando reclamou sobre algum aspecto de uma compra realizada, como foi atendido? Eles têm informações necessárias sobre os produtos? Etc. Exemplo 2: Se você tem uma imobiliária, ligue no horário do almoço para o PABX da empresa. Pergunte sobre algum tipo de imóvel que deseja alugar (e que você sabe que tem na relação de locação). Observe como é atendido: o corretor responsável é acionado imediatamente? Ele entra em contato rapidamente caso não esteja disponível no momento do seu telefonema? Você consegue as informações que buscava? Os profissionais se mostraram organizados, cordiais e solícitos? Você sentiu interesse genuíno por parte das pessoas que o atenderam? Etc.
<blockquote>Por que é importante? Por mais que os processos da organização sejam padronizados e a equipe treinada, o passar do tempo acaba por fazer com que as coisas mudem. A atenção aos procedimentos diminui, novos colaboradores ingressam na empresa, as informações se desatualizam, e poucas pessoas sabem de fato comunicar sua proposta única de valor.</blockquote>
Você terá sempre muitas vantagens ao se colocar no lugar do cliente. Experimente, e venda mais!
Abraço.

Motivos para se colocar no lugar do cliente e vender mais

Se você quer conquistar espaço no mercado e vender cada vez mais, deve manter a atenção total voltada para o seu público-alvo

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Uma amiga e profissional de sucesso na comercial que admiro muito ( Tânia Malosso) sugeriu esse tema para desenvolvermos. Obrigado Tânia!!Em função da extensão do assunto, vou tratá-lo em dois artigos:Parte 1: Elementos de uma oferta irresistível (este artigo)Parte 2: Cuidados com as ofertas irresistíveisElementos de uma oferta irresistívelO que é uma oferta irresistível? Para efeito deste artigo vou considerar que a oferta irresistível seja aquela em que a relação custo/benefícios ou investimento/resultados seja tão favorável do ponto de vista do cliente, que ele se sinta compelido a comprar/utilizar/dedicar-se à proposta que lhe é feita. <blockquote>Nem sempre a oferta se relaciona a uma transação mercantil. Pode não haver dinheiro ou valor monetário envolvido.</blockquote>Por exemplo: alguém que deseje aumento da audiência em um webinar gratuito ou frequência de leitores em um blog não está envolvendo dinheiro como moeda de troca, mas, sim, o tempo e atenção do seu público-alvo. <blockquote>Também engana-se quem imagina que toda oferta irresistível envolva “preço baixo”. Muitos exemplos de produtos e serviços não são consumidos AINDA QUE SEJAM OFERECIDOS GRATUITAMENTE: palestras, e-books, amostras, experiências de degustação, etc. </blockquote>O que, então torna uma oferta irresistível?1. Ela é dirigida ao público-alvo adequado. Uma oferta não é irresistível para o mercado consumidor como um todo. Sempre há um perfil de clientes para o qual a oferta será extremamente interessante. Assim sendo, a primeira providência é identificar corretamente o público-alvo da oferta. 2. A oferta guarda uma proporção custo/benefícios ou investimento/resultados fortemente favorável (do ponto de vista do público-alvo). É aqui que muitas ofertas falham. Há uma preocupação tão grande em se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, que a dedicação à construção e comunicação do valor superior ficam a desejar. Os sites de “compras coletivas a baixo preço” podem ser um bom exemplo da tática de tornar uma oferta irresistível por meio do preço irrisório. Ainda que promovam a divulgação de um produto ou serviço, fica aqui a questão: para qual público-alvo, com qual proposta de valor, e com que previsibilidade de recompra?3. Tem uma ideia temporal de escassez. As ofertas irresistíveis não podem durar para sempre… a escassez e o tempo limitado da oferta contribuem para impulsionar a compra. É muito comum reconhecermos essa tática: “só amanhã”; “lembre-se que essa oferta se encerra às 20h00 de hoje; “número limitado de itens em estoque”, etc. 4. Em geral trazem um “chamado para a ação” bem claro. Tem-se que facilitar a vida do cliente, para que ele possa imediatamente aproveitar a oferta em questão. Muito comum observarmos em ofertas irresistíveis: “clique aqui e garanta sua inscrição”; “ligue agora e nossos atendentes estarão à sua disposição”; “entre em contato conosco agora por telefone, whatsapp ou chat em nosso site”; “preencha o campo seguinte com o número do seu telefone e entraremos imediatamente em contato”; etc.5. A oferta irresistível geralmente alivia uma “dor” e/ou atende a um “desejo” importantes para o cliente. E quanto maior a dor ou o desejo, tanto maior será o efeito positivo da oferta. Por exemplo: “Você precisa dominar o idioma inglês em um mês para ser promovido? Ligue agora e saiba como podemos ajudá-lo”. Nesse caso, o fator preço não é o mais importante…6. Bônus ou produtos complementares. Às vezes o aumento do valor entregue não está especialmente relacionado a um item, mas a uma rara ou especial combinação de itens entregues ao cliente,ou ainda na oferta de bônus. O público-alvo observa imediatamente que estará adquirindo mais de um item, o que, por si só, se traduzirá em expressiva vantagem. Por exemplo: no próximo workshop contaremos com a presença do "Dr. Smith", professor da Universidade de Harvard (combinação rara), idealizador do nosso método, e realizando a inscrição até amanhã (escassez), você terá acesso ilimitado à nossa biblioteca virtual por tempo indeterminado (bônus).7. Justificativa para a oferta. Às vezes o cliente pode considerar que a oferta irresistível se repetirá, o que reduz a ideia da escassez. Nesse caso, para fortalecer a urgência da compra, muitas ofertas são comunicadas com a explicação do porquê da oportunidade. Por exemplo: “Estamos realizando um estudo de mercado para lançamento global do nosso produto. Por essa razão, os primeiros 500 clientes terão uma condição especial de compra, para que possamos entrevistá-los e compreender como nosso produto é recebido. Nessa condição, estamos praticando o preço de R$ XX,XX, o que representa um desconto de 70% do preço nominal que praticaremos a seguir. Essa oferta se encerra em dois dias, ou mesmo antes, se alcançarmos o número de 500 vendas”. Certamente há outras formas de tornar uma oferta irresistível. O assunto não se esgota tão rápido… Entretanto, acredito que esses 7 elementos já serão de grande auxílio para quem desejar elaborar ofertas irrecusáveis para o seu público-alvo. No próximo artigo, vou escrever sobre cuidados importantes quando se deseja desenvolver ofertas irresistíveis.Abraço, e ótimas vendas!Prof. MSc. Adriano Pedro BomPropter Desenvolvimento GerencialEducação Corporativa – Treinamento em Vendas – Formação de LíderesAcesse outros artigos em: www.http://propterdg.com.br/lidereasvendas

Como criar uma oferta irresistível e vender mais (parte 1)

Há grandes diferenças entre os processos de vendas envolvendo pequenos valores e as vendas envolvendo elevado volume financeiro. Neste artigo eu me refiro especialmente ao segundo caso, situação em que o processo de vendas é mais complexo, tem um ciclo bem mais longo (às vezes meses, anos), e está em questão uma negociação de grande valor monetário e/ou grande impacto estratégico. Vou me referir a esse tipo de vendas como "Grandes Vendas".&#13;
As Grandes Vendas muitas vezes acontecem em uma transação Business to Business (B2B), em que uma empresa vende para outra empresa (e não para pessoa física). É muito comum que, em um processo de Grandes Vendas o vendedor necessite interagir com o cliente muitas vezes, e, quase sempre, através de reuniões presenciais ou remotas. Essas reuniões são oportunidades preciosíssimas para que o vendedor prossiga em direção ao fechamento do negócio.&#13;
&#13;
<blockquote>Em se tratando de um processo de ciclo longo e oneroso (em termos de tempo e de dinheiro), faz todo sentido então investir no aprimoramento das reuniões que dão suporte às Grandes Vendas.</blockquote>&#13;
Existem bastantes referências na literatura sobre a reunião de vendas. Eu gosto especialmente da objetividade e clareza que encontrei há muitos anos no livro "Alcançando Excelência em Vendas - Spin Selling". Esse livro traz muito mais do que uma visão sobre a reunião de vendas... aborda o processo de vendas como um todo. A seguir eu reúno os pontos essenciais do livro em relação à avaliação das reuniões de Grandes Vendas.&#13;
É importante considerar que toda visita de vendas deve ser planejada e ter em si um propósito bem definido de promover uma das duas possibilidades:&#13;
<ol><li>AVANÇO: Situação em que há um progresso real no processo da venda, tornando o desfecho cada vez mais próximo. Os avanços são caracterizados por ações bem definidas, por um compromisso. Por exemplo: o comprador já programa a data da próxima reunião, e fará parte dela um superior hierárquico dele (ou um decisor); o comprador encomenda um protótipo ou demonstração do produto/serviço; o comprador programa uma visita às instalações da sua fábrica (ou escritório); o comprador solicita um orçamento para uma necessidade específica; etc.</li><li>PEDIDO: Nesse caso, o resultado da reunião é óbvio. Se acontece o fechamento do pedido, certamente a reunião foi bem-sucedida.</li></ol>&#13;
E o que seria então uma reunião mal-sucedida?&#13;
Uma reunião mal-sucedida é aquela em que a finalização leve a uma RECUSA (o cliente afirma que não fechará negócio), ou situação de CONTINUIDADE. Do que se trata a "continuidade"? São desfechos em que o comprador não propõe ações bem definidas e não assume um compromisso real. Por exemplo, ele poderia dizer: gostei muito da sua apresentação... eu te ligo para marcarmos uma próxima reunião; muito interessante sua proposta, vou encaminhá-la internamente; gostei dos diferenciais que você demonstrou, vou pensar no assunto; no futuro falaremos; etc.&#13;
No fim das contas, o objetivo de uma reunião de Grandes Vendas passa a ser alcançar um PEDIDO ou um AVANÇO. É muito mais comum conseguir AVANÇOS do que PEDIDOS, dada a quantidade de reuniões envolvidas em um processo de Grandes Vendas.&#13;
<blockquote>Menos de 10% das reuniões de Grandes Vendas têm como resultado um PEDIDO.</blockquote>&#13;
Procure analisar suas reuniões de vendas em termos de PEDIDOS, AVANÇOS, CONTINUIDADES e RECUSAS, melhore o que for necessário, e ótimas vendas!&#13;
Abraço!&#13;
Prof. MSc. Adriano Pedro Bom&#13;
Propter Desenvolvimento Gerencial&#13;
Educação Corporativa – Treinamento em Vendas – Formação de Líderes&#13;
Acesse outros artigos em: www.propterdg.com.br/desenvolvimento-profissional

Como saber se uma reunião de vendas para grandes contas foi bem-sucedida.

O seu produto não tem que ser o melhor do mundo para ser competitivo. Precisa ser a melhor opção para atender às necessidades e expectativas do cliente. Ponto final.
Sempre ouço vendedores dizendo que seus produtos são os melhores do mercado. Quando pergunto sobre os produtos dos concorrentes, poucos são os profissionais de vendas que sabem alguma coisa a respeito deles. Pouquíssimos.
Se o vendedor não conhece os produtos concorrentes, como pode afinal dizer que seu produto é a melhor opção?? 
<blockquote>A melhor opção nem sempre é a mais barata ou a mais sofisticada. </blockquote>
Vejamos dois exemplos:
<ul><li>Quando alguém compra uma garrafa de água mineral em uma loja de conveniência de madrugada certamente não está em busca do melhor preço, mas da comodidade de encontrar o que precisa em um horário extraordinário;</li><li>Um paciente com dor de dente não está disposto a esperar pelo atendimento mais barato da próxima semana;</li></ul>Como saber então se a sua oferta é a melhor opção disponível para o cliente? 
Em primeiro lugar, é necessário saber o que exatamente seu cliente busca em termos de benefícios, necessidades e expectativas em relação ao seu tipo de produto. E essa resposta somente o cliente pode oferecer. É preciso, portanto, pesquisar. Em próximo artigo vou sugerir algumas formas de pesquisa com o cliente, mas desde já recomendo que ‘ouça com atenção’ tudo o que o cliente lhe comunicar antes, durante e após a interação de vendas.
Conhecer o que o cliente deseja é importante, mas não é o suficiente. É necessário conhecer as ofertas do mercado. O que os seus concorrentes oferecem ao seu público-alvo? Atualmente tem ficado cada vez mais simples descobrir isso. Sugiro dedicar atenção especial aos canais de comunicação digitais dos concorrentes (sites, mídias sociais, e-mail marketing, etc.), mas também considero importante analisar todo material de comunicação não-digital que eles apresentam para os seus clientes.
O que se deve analisar na comunicação dos concorrentes? 
Naturalmente seus concorrentes tentarão comunicar aos clientes aquilo que consideram ser os principais atrativos de seus produtos (benefícios, vantagens, qualidades,etc.). Uma boa análise desses atributos será suficiente para que você identifique o que se passa no mercado, e chegue à conclusão do que torna a sua oferta única, atraente, superior e vantajosa para o cliente. Aí será possível comunicar ao seu público-alvo o que torna seu produto a melhor opção disponível para ele.
Nesse ponto, a principal responsabilidade do profissional de vendas será educar, comunicar ou informar ao cliente os motivos pelos quais o seu produto é a melhor opção disponível.
E se a sua oferta não for a melhor opção disponível para o seu cliente? 
Pode ser que você, após a pesquisa de mercado, chegue à conclusão de que o que você oferece não é realmente superior aos produtos dos concorrentes em vários aspectos. Aí é momento de desenvolver seu produto ou serviço para que se tornem, então, preferenciais na visão dos clientes. Caso não consiga desenvolver tais diferenciais, a venda passa a ser um grande desafio… uma briga em torno de preço baixo.
<blockquote>Em resumo: identifique o que seu cliente quer, estude as ofertas do mercado, demonstre com consistência para o seu público-alvo os motivos pelos quais a sua oferta é a melhor opção disponível. Desenvolva diferenciais exclusivos se ainda não os tiver.</blockquote>
Suas vendas aumentarão significativamente!

A sua oferta é a melhor opção disponível para o cliente?

A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala



Se a sua empresa ainda depende de listas frias, disparo em massa e formulários genéricos para gerar leads, você está jogando um jogo que já mudou de regra. E eu sei disso porque vivi essa transição na pele, trabalhando com CRM e growth marketing nos últimos anos.



A verdade é que o conceito de "lead frio" está morrendo. Não por exagero de mercado ou por hype. Está morrendo porque a tecnologia evoluiu a ponto de tornar possível algo que antes parecia ficção: tratar cada potencial cliente como único, de forma automática e em tempo real.



E o protagonista dessa mudança tem nome: agentes de IA.



Se você não é da área de tecnologia, relaxa. Eu vou traduzir.



Pensa em um chatbot, &nbsp;aquele robô que responde perguntas no site de uma empresa, geralmente com respostas meio travadas e limitadas. Agora imagina uma evolução radical disso: um sistema que não só responde, mas que entende o contexto da conversa, toma decisões sozinho, executa tarefas e aprende com cada interação. Isso é um agente de IA.



Na prática, funciona assim: em vez de você pedir "mande um e-mail para o lead X", você diz ao agente "preciso reengajar os leads que visitaram a página de preços nos últimos 7 dias mas não converteram". E ele faz tudo sozinho. Analisa os dados, cria a mensagem personalizada, escolhe o melhor canal (e-mail, WhatsApp, SMS), define o horário ideal de envio e ainda agenda um follow-up caso não haja resposta.



É como ter um assistente que nunca dorme, nunca esquece um follow-up e está sempre aprendendo o que funciona melhor.



No modelo tradicional, a geração de leads funciona mais ou menos assim: você cria um anúncio, atrai tráfego, captura um contato via formulário e joga esse contato numa base. Depois, torce para que, em algum momento, aquela pessoa esteja pronta para comprar.



O problema? A maioria nunca está pronta naquele momento. E o tempo entre o "levantei a mão" e o "fui atendido" pode levar horas ou até dias. Estudos já mostraram que leads contatados nos primeiros 5 minutos têm uma chance de conversão até 100 vezes maior do que aqueles abordados após 30 minutos. Mesmo assim, a realidade da maioria das empresas é outra: demora, mensagem genérica, falta de contexto. É exatamente aí que entram os agentes de IA.



Eles eliminam o "frio" porque atuam em três frentes ao mesmo tempo:



Velocidade de resposta. O agente responde em segundos, não em horas. Assim que alguém interage com seu conteúdo, clica num anúncio ou visita seu site, o sistema já inicia uma conversa relevante. Não existe mais aquela janela de esquecimento.



Personalização real. Esqueça o "Olá, [NOME]" no e-mail. Agentes de IA analisam o comportamento do lead em tempo real. Ele visitou a página de um produto específico? Abriu três e-mails sobre o mesmo tema? Voltou ao site duas vezes na mesma semana? O agente usa tudo isso para construir uma abordagem que faz sentido para aquela pessoa, naquele momento.



Qualificação contínua. Em vez do lead scoring tradicional, que atribui pontos fixos e estáticos (abriu e-mail = 5 pontos, baixou e-book = 10 pontos), os agentes avaliam intenção e contexto de forma dinâmica. Eles conseguem identificar quem realmente está perto de comprar e quem precisa de mais nutrição, ajustando o caminho automaticamente. Não estamos falando de futuro. Em 2026, isso já é realidade.



Segundo o Gartner, 40% das aplicações empresariais terão agentes de IA incorporados até o final deste ano. Para se ter uma ideia, em 2025 esse número era inferior a 5%. O salto é enorme e diz muito sobre a velocidade dessa transformação.



Empresas que implementaram agentes de IA na geração de leads estão reportando resultados como aumento de 3 a 5 vezes no volume de leads qualificados, crescimento de pipeline na casa dos milhões e redução drástica no custo de aquisição. No contexto brasileiro, ferramentas que combinam IA com WhatsApp (canal predominante por aqui) já qualificam leads em minutos, agendam reuniões direto na agenda do time comercial e só entregam ao vendedor contatos que de fato estão prontos para uma conversa.



O mais interessante é que isso não está restrito a grandes corporações. Pesquisas recentes indicam que 65% das pequenas e médias empresas já estão adotando alguma forma de IA agêntica, muitas vezes liderando a corrida à frente de empresas maiores que ainda estão presas em processos burocráticos de aprovação.



“Mas se a IA faz tudo isso, o que sobra pra gente?” A resposta é: sobra o que realmente importa.



O profissional de growth marketing e CRM não vai deixar de existir. Mas seu papel está mudando. Em vez de configurar réguas de automação lineares (se abriu e-mail, espere 3 dias, mande outro), o profissional agora precisa ser um arquiteto de fluxos inteligentes. A diferença é enorme.



Antes, você desenhava caminhos fixos e torcia para o lead seguir o roteiro. Agora, você define a estratégia, os objetivos e os limites de atuação dos agentes, e eles se adaptam em tempo real ao comportamento de cada pessoa.



Isso exige novas competências: pensamento sistêmico para desenhar fluxos complexos, capacidade analítica para interpretar o que os agentes estão aprendendo e, principalmente, visão estratégica para saber onde a inteligência humana agrega mais valor do que a artificial.



Um dado que exemplifica essa transição: segundo uma pesquisa da Lyzr, 30% dos criadores de agentes de IA em 2026 não são programadores. São profissionais de marketing, vendas e produto que estão traduzindo seu conhecimento de mercado em automações inteligentes, muitas vezes sem escrever uma linha de código.



Se você leu até aqui e está pensando "legal, mas por onde eu começo?", vou compartilhar um caminho prático:



Primeiro, identifique o gargalo. Onde estão os maiores vazamentos no seu funil? É na velocidade de resposta? Na qualificação? No follow-up? Comece por aí. Agentes de IA funcionam melhor quando resolvem um problema específico e bem definido.



Segundo, mapeie os dados que você já tem. Agentes de IA são tão bons quanto os dados que alimentam eles. Se o seu CRM está desorganizado, com leads duplicados e sem histórico, resolva isso antes. A IA amplifica tudo, inclusive a bagunça.



Terceiro, comece pequeno. Não tente automatizar o funil inteiro de uma vez. Escolha um ponto do processo (por exemplo, a qualificação inicial via WhatsApp) e implemente um agente ali. Meça os resultados por 30 a 90 dias. Depois, escale.



Quarto, mantenha o humano no loop. Agentes de IA são incríveis para tarefas repetitivas e de alto volume. Mas as decisões estratégicas, as negociações complexas e o relacionamento de longo prazo ainda precisam de gente. Use a IA para liberar seu time do operacional, não para substituir o que só pessoas fazem bem.



A geração de leads nunca foi sobre volume. Sempre foi sobre relevância. O problema é que, até pouco tempo, era humanamente impossível ser relevante em escala.



Agentes de IA resolvem essa equação. Eles permitem que você trate 10 mil leads com a mesma atenção que daria a 10. Eles eliminam o "frio" porque tornam cada interação contextual, oportuna e personalizada.



Mas a tecnologia sozinha não salva ninguém. O diferencial continua sendo a estratégia por trás, a clareza sobre quem é o seu cliente ideal, qual problema você resolve e como conduzir essa pessoa até a decisão de compra.



A IA é o motor. Mas quem define o destino ainda é você

O fim do lead frio: como agentes de IA estão transformando a geração de demanda em 2026

Uma marca pode até estar na cabeça das pessoas mas, se não cuidar do direito, alguém pode passar a cuidar por você



Eu&nbsp;li a notícia de que a&nbsp;Mondelez&nbsp;perdeu o direito de usar e comercializar as marcas Ploc e Ping Pong&nbsp;e imediatamente fui conferir os processos dessas marcas no INPI. O que eu encontrei me fez&nbsp;pensar&nbsp;no quanto ainda existe confusão, no mundo dos negócios, entre duas coisas diferentes: “as pessoas lembram” e “a empresa tem o direito”.&nbsp;



A memória do consumidor continua lá, mas o direito marcário depende de outrosrequisitos&nbsp;bem objetivos:&nbsp;registro e&nbsp;uso. E,&nbsp;conforme apurei nos processos n.º&nbsp;006121225&nbsp;e 002870894, de titularidade da&nbsp;Intercontinental&nbsp;Great&nbsp;Brands&nbsp;LLC (subsidiária da&nbsp;Mondelez), o INPI acolheu pedidos de caducidade apresentados pela ASC Brands &amp;&nbsp;Entertainment,&nbsp;por falta de cumprimento do segundo requisito.



Esse caso é interessante porque ele expõe uma regra que muita empresa ignora até ser tarde: no Brasil, marca registrada não é um troféu permanente guardado na gaveta. O registro existe para proteger um sinal que está em circulação, identificando produto ou serviço no mercado. Por isso, a legislação permite pedir caducidade quando a marca não é usada por cinco anos consecutivos após a concessão, ou quando o uso é interrompido por esse período, ou ainda quando a marca é usada de forma descaracterizada.&nbsp;



Aqui vale&nbsp;ressaltar que&nbsp;a marca tem função social&nbsp;e isso é essencial dentro da lógica do direito marcário.&nbsp;



A marca&nbsp;não é um “título” dado para alguém simplesmente reservar um nome para sempre.&nbsp;Ela existe para cumprir um papel no mercado, ajudando o consumidor a identificar origem, diferenciar produtos e tomar decisões com menos risco de confusão.&nbsp;



Quando uma marca fica anos sem uso e, ainda assim, permanece “bloqueando” o nome, isso fere essa função, porque impede que outros agentes econômicos utilizem sinais disponíveis para produzir, competir e ofertar alternativas ao público. Em outras palavras: o direito marcário não protege a inércia — ele protege a atividade.



O que torna o episódio ainda mais didático é que&nbsp;a própria&nbsp;Mondelez&nbsp;reconheceu à ASC a não utilização das marcas por 11 anos e apresentou defesa em apenas dois dos pedidos, que foram recusadas pelo INPI.&nbsp;



Ou seja,&nbsp;não é um debate abstrato sobre “quem criou”, “quem fez história” ou “quem tem lembrança afetiva”. É uma consequência direta de um instituto jurídico criado justamente para evitar que o registro vire reserva eterna de mercado sem uso.



Para o empresário, o recado é bem prático:&nbsp;marca pode ser um ativo valioso mas, se você não trata esse ativo como algo vivo, ele pode escapar por uma via totalmente legal.&nbsp;



Existe um equívoco comum de achar que, se um dia eu relançar, eu “retomo” a marca. Só que a marca não funciona como promessa de intenção.&nbsp;Ela funciona como realidade de uso, dentro do prazo e dentro das regras.&nbsp;O longo período sem comercialização dos produtos com marca ocasionou a perda do direito pela&nbsp;Mondelez, ainda que houvesse intenção de relançamento.



Uma informação que vale&nbsp;ouro para negócios de qualquer porte, inclusive para quem está começando:&nbsp;se você tem uma marca “na prateleira”,&nbsp;como&nbsp;uma submarca, um produto descontinuado&nbsp;ou&nbsp;um nome que você quer manter para um futuro lançamento,você precisa decidir&nbsp;se você&nbsp;sustenta essa marca com uso real e coerente, ou&nbsp;se&nbsp;você assume o risco de perdê-la.&nbsp;



Marcas “adormecidas” podem virar alvo de terceiros que sabem que existe valor comercial em um nome já conhecido.



O caso Ploc e Ping Pong também mostra como o mercado enxerga marca. Não como&nbsp;uma promessa, mas como oportunidade. Uma marca com lembrança coletiva reduz custo de introdução, facilita conversa com varejo, encurta o caminho da atenção. Por isso, quando o direito de&nbsp;exclusivid’”ade cai, o nome vira território disputável. Para quem empreende, isso deveria mudar uma chave, porque&nbsp;a marca vale não só pelo que ela representa,&nbsp;mas pelo que ela permite fazer com segurança.



Se eu pudesse resumir a lição em uma frase simples, seria&nbsp;“marca sem uso vira risco”. E risco, no mundo&nbsp;empresarial,&nbsp;pode virar&nbsp;custo: com&nbsp;reposicionamento,&nbsp;com&nbsp;rebrandinge&nbsp;com&nbsp;perda de&nbsp;coerência de portfólio.&nbsp;



A nostalgia pode ser um excelente motor de marketing. Mas só funciona bem quando o jurídico está acompanhando a operação, e não correndo atrás dela.



No fim, o que aconteceu com Ploc e Ping Pong não é uma história sobre chiclete. É uma história sobre gestão de ativos intangíveis. E é a lembrança desconfortável,&nbsp;para qualquer empresa, de que&nbsp;a marca pode até estar na cabeça das pessoas&nbsp;mas, se não cuidar&nbsp;do direito, alguém pode passar a cuidar por você.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Ploc e Ping Pong: quando a marca tem memória, mas perde o “título”

Marcelo Veras do Ecossistema Inova revela os três critérios que separam líderes que prosperam de executivos que tropeçam em decisões estratégicas — e por que a maioria está operando com visão de curto prazo.



Marcelo Veras é diretor estratégico do Ecossistema Inova, participante ativo de grupos de presidentes e pensador provocador sobre como C-levels&nbsp;navegam decisão em contexto de mudança acelerada. Sua trajetória passa por mentoria de executivos sênior, desenvolvimento de metodologias próprias como o&nbsp;nexialismo&nbsp;— criado especificamente para expandir a visão estratégica além de pontos cegos — e análise profunda de tendências globais que definem mercados. É exatamente por estar no meio de salas de board onde decisões mudam trajetórias que ele tem o que os C-levels&nbsp;mais precisam ouvir: não é falta de inteligência que mata empresas — é falta de humildade para reconhecer o que não se sabe.



<h2 class="wp-block-heading">1. Humildade Estratégica: O Antídoto Contra o Excesso de Confiança que Destrói Empresas</h2>



Pergunta: Você conhece seus pontos cegos — ou apenas acha que conhece?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Tomar uma decisão certa ou errada é como dirigir um carro e chegar no lugar certo. Bater o carro é a decisão errada. O excesso de confiança é um dos motivos que batemos o carro, e a segunda causa é o ponto cego. A maioria dos trapezistas morre quando acha que sabe voar."



Aqui está o padrão invisível que mata líderes: confiança excessiva não é arrogância — é falta de repertório para reconhecer limites. C-levels&nbsp;que dominam suas áreas por duas décadas desenvolvem uma cegueira específica — acreditam que o conhecimento acumulado em um contexto funciona em qualquer outro. A decisão que pareceu brilhante em 2015 vira desastre em 2026 porque o mundo mudou, mas o líder não percebeu.



A solução não é menos confiança. É terceiros espelhos estruturados. Conselhos ativos que dizem não, leitura fora da indústria, diálogo com pessoas que pensam diferente. Quando&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu Microsoft, precisou de humildade radical para admitir que a cultura de "sempre saber" estava matando inovação. Reorganizou times, trouxe vozes de fora, desaprendeu caminhos consolidados e reconstruiu. O resultado: Microsoft saiu de empresa em declínio para referência em IA. Quem faz esse trabalho&nbsp;prospera. Quem acha que já sabe tudo, enxerga o mercado mudar enquanto segue na mesma direção.



<h2 class="wp-block-heading">2. Tendências Não São Notícias: Por Que 60% dos Líderes Falham em Ver o Futuro</h2>



Pergunta: Você estuda tendências — ou apenas consome notícias e acha que está olhando para frente?



Insight de Marcelo:&nbsp;"A pesquisa de tendência em si não tem valor. Agora quando ajudamos a usar essa tendência para inovar, aí sim tem valor. A imensa maioria das pessoas não são letradas sobre tendências. O que impede a visão de futuro é preguiça de pensar."



Esse é o erro que separa quem lidera do que reage. C-levels&nbsp;confundem acesso a informação com leitura de contexto. Tendências não são previsões — são sinais que já estão acontecendo. O problema começa quando o líder trata tendência como curiosidade, não como estrutura estratégica.



Amazon&nbsp;vê uma tendência em comportamento de compra e reorganiza toda a cadeia de&nbsp;supply. A maioria dos varejistas vê a mesma tendência e faz um desconto. A diferença não é acesso à informação — ambos viram o mesmo artigo. A diferença é alfabetização em tendências: significa conectar padrão de comportamento com oportunidade de inovação, com implicação em modelo de negócio, com impacto direto em&nbsp;OKRs. Quando isso é estruturado — não improvisado — tendência vira vantagem competitiva. Quem não faz esse trabalho intelectual está, tecnicamente, operando de olhos fechados enquanto credita à sorte o sucesso ou ao mercado a culpa pelo fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quatro Competências em Excelência: O Diferencial Entre Estratégia e Achismo</h2>



Pergunta: Você domina tendência, empatia, visão sustentável e comportamento crítico — ou está jogando no escuro?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Para mim tem duas competências técnicas:&nbsp;futuro e tendência,&nbsp;e&nbsp;ainda duas comportamentais: visão sustentável e empatia. Essas deveriam estar em nível excelência. A cultura do improviso é terrível — é a essência da nossa cultura. Parece que tem a preguiça de fazer bem feito."



Este insight dispara um alerta crítico. Marcelo não está falando de soft skills genéricos — está falando de capacidades estruturantes que transformam decisão em resultado.



Futuro e tendência é a habilidade de ler sinais antes que virem dados. Comportamento crítico é a capacidade de questionar próprias convicções sem ego. Visão sustentável é&nbsp;entender que lucro de curto prazo sem sustentabilidade estratégica é esquema&nbsp;Ponzi&nbsp;corporativo disfarçado de sucesso. Empatia é a habilidade de tomar decisão pensando em impacto no ecossistema — clientes, times, mercado — não apenas em planilha.



A maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros domina nenhuma delas em nível excelência. Operam com "futuro" baseado em achismo, "crítica" baseada em ego, "sustentabilidade" baseada em&nbsp;compliance&nbsp;e "empatia" baseada em reputação corporativa. Quando essas quatro estão integradas, a qualidade da decisão estratégica sobe de forma exponencial. Google estrutura decisões em IA exigindo rigor em comportamento crítico — e por isso erra menos que concorrentes. Tesla questiona tendência de mobilidade e reconstrói modelo inteiro com visão sustentável integrada. Netflix mata projetos que custaram milhões porque detecta antecipadamente que não vão escalar — isso é comportamento crítico operacionalizado. Quem não tem esse filtro aprova projetos que parecem bons na reunião e viram desastre em seis meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels&nbsp;se entrega ao improviso corporativo — trocando decisão estratégica por gestão reativa — um movimento discreto está redefinindo vencedores.



Empresas como Netflix, Tesla, Microsoft, Google e&nbsp;Amazon&nbsp;estruturam decisão em torno de três pilares: humildade radical para admitir ponto cego, alfabetização estruturada em tendências como prática diária integrada a&nbsp;OKRs, e quatro competências operacionalizadas em nível excelência. Não é coincidência que essas empresas dominam seus mercados — é disciplina.



O padrão que aparece nesses casos não é inteligência pura. É rigor intelectual operacionalizado. Enquanto isso, a maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros ainda opera como "trapezista que acha que sabe voar".&nbsp;Lêem&nbsp;um artigo sobre tendência e acham que fazem leitura de futuro. Têm visão e acham que têm estratégia. Crescem rápido e chamam de sucesso, sem perguntar se é sustentável. O custo disso não é apenas falha — é oportunidade perdida.



Porque enquanto essas empresas operam em modo reativo, confortáveis com o conhecimento passado, as que dominam as quatro competências estão capturando mercado, redefinindo indústrias e construindo legado que dura décadas. A diferença não é sorte. É trabalho intelectual que poucos estão dispostos a fazer — e é exatamente isso que separa quem prospera de quem quebra silenciosamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando com visão estratégica — ou apenas gerenciando o resultado de decisões passadas?

Motivos para se colocar no lugar do cliente e vender mais

Adriano Pedro Bom

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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