leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Aqui vão quatro recomendações a respeito de como se colocar no lugar do cliente, e os bons motivos que justificam essa iniciativa:
1.Coloque-se no lugar do cliente, literalmente. Não é retórica! Se você vende um produto ou serviço, já teve a oportunidade de passar pela experiência do seu cliente, ainda que de forma simulada? Exemplo 1: Se você é um corretor de imóveis trabalhando em um lançamento de um empreendimento residencial, imagine-se morando nesse lugar com a sua família. Como se sente? Quais são as facilidades da região? O que falta? Como é o trânsito? Como é a segurança? O acesso às rodovias principais? O comércio da região atende às suas necessidades familiares? Há opções de lazer por perto? etc. Exemplo 2: Se você vende TV por assinatura, experimente utilizar os recursos oferecidos pelos diferentes pacotes. O controle remoto é fácil de manusear? Você sabe como acessar todos os recursos de interatividade? Você localiza com facilidade as programações que seu público-alvo tem interesse em assistir? Você experimentou as vantagens exclusivas que a sua marca tem a oferecer? Etc
<blockquote>Porque é importante? Se você passar pela experiência do cliente, terá condições de apresentar com segurança seu produto ou serviço, além de conhecer mais profundamente as vantagens, benefícios, e valor exclusivo da sua oferta. É essencial. </blockquote>
2. Acompanhe a jornada do cliente. Talvez você não possa passar pela experiência do cliente. O produto ou serviço têm características que o impedem de experimentá-los da mesma forma que o cliente. Exemplo 1: Uma clínica de cirurgia plástica. Nesse caso, a menos que você se submeta ao procedimento cirúrgico (e ainda assim, não é a mesma coisa), não terá vivenciado a experiência do cliente. Entretanto, é possível acompanhar a jornada do cliente. Conversar e acompanhar, na medida do possível, um ou mais clientes em todas as etapas do processo (1a Consulta, Exames, 2a Consulta, Negociação de Pagamento, Agendamento, Realização do Procedimento, Recuperação, etc.). Observe as dúvidas, ansiedades, expectativas, carências, etc. que fazem parte da experiência do cliente. Exemplo 2: Uma empresa que venda planos funerários. Ninguém deseja passar pela triste experiência da perda de um ente querido. Entretanto, se o seu negócio é a venda de planos funerários, pode passar pela experiência de acompanhar e dar assistência de forma próxima à família em luto. Que apoio precisam? Como se comportam em momento de extrema perda? O que poderia ser feito para confortá-los ao menos um pouco mais? Que papel você deve exercer nesse momento para que sintam-se amparados? Etc.
<blockquote>Por que é importante? Ao acompanhar a jornada do cliente, você terá melhor perspectiva sobre o que ele deseja, necessita, espera, acredita, sente, pretende, compreende, prioriza e reconhece sobre o seu produto ou serviço. Essa informação é preciosíssima para se elaborar diferenciais competitivos sustentáveis.</blockquote>
3.Navegue com o cliente. Aqui eu me refiro aos meios digitais. Coloque-se no lugar do cliente e utilize o seus canais digitais. Observe também um cliente (ou potenciais clientes convidados para a experiência) ao acessar o seu site ou canais de mídias sociais. O que lhes chama a atenção? Que informações têm dificuldade de encontrar? Como se comportam ao navegar: mudam rápido de uma página a outra, de uma informação a outra, ou se detém em pontos específicos? Compreendem as mensagens que são apresentadas? Acham interessantes os conteúdos? Se o cliente necessitar baixar um aplicativo seu no celular: o cliente hesita em função da limitação de memória do aparelho? A características técnicas do celular típico do seu público-alvo são compatíveis com o seu app? O cliente aprende a utilizar intuitivamente seu aplicativo, com relativa facilidade? Etc.
<blockquote>Por que é importante? O mundo digital é uma extensão da sua empresa ou seu negócio. A experiência do cliente envolve o contato com seus canais digitais. Quanto mais fácil, agradável e amigável for o acesso do seu público-alvo a esses recursos, tanto mais será possível gerar negócios.</blockquote>
4. Ligue para sua empresa, compre o seu produto, como se fosse um cliente. Aqui me refiro à experiência concreta de se passar de fato por um cliente. Exemplo 1: sua empresa vende móveis para escritório. Ligue para a sua empresa como um cliente, e perceba como é atendido: Quem atendeu lhe deu total atenção, ou o deixou esperando? Suas dúvidas foram esclarecidas adequadamente? Você teve que passar por várias pessoas até poder falar com o profissional que desejava? Quando reclamou sobre algum aspecto de uma compra realizada, como foi atendido? Eles têm informações necessárias sobre os produtos? Etc. Exemplo 2: Se você tem uma imobiliária, ligue no horário do almoço para o PABX da empresa. Pergunte sobre algum tipo de imóvel que deseja alugar (e que você sabe que tem na relação de locação). Observe como é atendido: o corretor responsável é acionado imediatamente? Ele entra em contato rapidamente caso não esteja disponível no momento do seu telefonema? Você consegue as informações que buscava? Os profissionais se mostraram organizados, cordiais e solícitos? Você sentiu interesse genuíno por parte das pessoas que o atenderam? Etc.
<blockquote>Por que é importante? Por mais que os processos da organização sejam padronizados e a equipe treinada, o passar do tempo acaba por fazer com que as coisas mudem. A atenção aos procedimentos diminui, novos colaboradores ingressam na empresa, as informações se desatualizam, e poucas pessoas sabem de fato comunicar sua proposta única de valor.</blockquote>
Você terá sempre muitas vantagens ao se colocar no lugar do cliente. Experimente, e venda mais!
Abraço.

Motivos para se colocar no lugar do cliente e vender mais

Se você quer conquistar espaço no mercado e vender cada vez mais, deve manter a atenção total voltada para o seu público-alvo

Motivos para se colocar no lugar do cliente e vender mais | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28181139/images2Fposts2FNinmTdkAZPoSy4lu7yVg-638q5wj6ame7-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Uma amiga e profissional de sucesso na comercial que admiro muito ( Tânia Malosso) sugeriu esse tema para desenvolvermos. Obrigado Tânia!!Em função da extensão do assunto, vou tratá-lo em dois artigos:Parte 1: Elementos de uma oferta irresistível (este artigo)Parte 2: Cuidados com as ofertas irresistíveisElementos de uma oferta irresistívelO que é uma oferta irresistível? Para efeito deste artigo vou considerar que a oferta irresistível seja aquela em que a relação custo/benefícios ou investimento/resultados seja tão favorável do ponto de vista do cliente, que ele se sinta compelido a comprar/utilizar/dedicar-se à proposta que lhe é feita. <blockquote>Nem sempre a oferta se relaciona a uma transação mercantil. Pode não haver dinheiro ou valor monetário envolvido.</blockquote>Por exemplo: alguém que deseje aumento da audiência em um webinar gratuito ou frequência de leitores em um blog não está envolvendo dinheiro como moeda de troca, mas, sim, o tempo e atenção do seu público-alvo. <blockquote>Também engana-se quem imagina que toda oferta irresistível envolva “preço baixo”. Muitos exemplos de produtos e serviços não são consumidos AINDA QUE SEJAM OFERECIDOS GRATUITAMENTE: palestras, e-books, amostras, experiências de degustação, etc. </blockquote>O que, então torna uma oferta irresistível?1. Ela é dirigida ao público-alvo adequado. Uma oferta não é irresistível para o mercado consumidor como um todo. Sempre há um perfil de clientes para o qual a oferta será extremamente interessante. Assim sendo, a primeira providência é identificar corretamente o público-alvo da oferta. 2. A oferta guarda uma proporção custo/benefícios ou investimento/resultados fortemente favorável (do ponto de vista do público-alvo). É aqui que muitas ofertas falham. Há uma preocupação tão grande em se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, que a dedicação à construção e comunicação do valor superior ficam a desejar. Os sites de “compras coletivas a baixo preço” podem ser um bom exemplo da tática de tornar uma oferta irresistível por meio do preço irrisório. Ainda que promovam a divulgação de um produto ou serviço, fica aqui a questão: para qual público-alvo, com qual proposta de valor, e com que previsibilidade de recompra?3. Tem uma ideia temporal de escassez. As ofertas irresistíveis não podem durar para sempre… a escassez e o tempo limitado da oferta contribuem para impulsionar a compra. É muito comum reconhecermos essa tática: “só amanhã”; “lembre-se que essa oferta se encerra às 20h00 de hoje; “número limitado de itens em estoque”, etc. 4. Em geral trazem um “chamado para a ação” bem claro. Tem-se que facilitar a vida do cliente, para que ele possa imediatamente aproveitar a oferta em questão. Muito comum observarmos em ofertas irresistíveis: “clique aqui e garanta sua inscrição”; “ligue agora e nossos atendentes estarão à sua disposição”; “entre em contato conosco agora por telefone, whatsapp ou chat em nosso site”; “preencha o campo seguinte com o número do seu telefone e entraremos imediatamente em contato”; etc.5. A oferta irresistível geralmente alivia uma “dor” e/ou atende a um “desejo” importantes para o cliente. E quanto maior a dor ou o desejo, tanto maior será o efeito positivo da oferta. Por exemplo: “Você precisa dominar o idioma inglês em um mês para ser promovido? Ligue agora e saiba como podemos ajudá-lo”. Nesse caso, o fator preço não é o mais importante…6. Bônus ou produtos complementares. Às vezes o aumento do valor entregue não está especialmente relacionado a um item, mas a uma rara ou especial combinação de itens entregues ao cliente,ou ainda na oferta de bônus. O público-alvo observa imediatamente que estará adquirindo mais de um item, o que, por si só, se traduzirá em expressiva vantagem. Por exemplo: no próximo workshop contaremos com a presença do "Dr. Smith", professor da Universidade de Harvard (combinação rara), idealizador do nosso método, e realizando a inscrição até amanhã (escassez), você terá acesso ilimitado à nossa biblioteca virtual por tempo indeterminado (bônus).7. Justificativa para a oferta. Às vezes o cliente pode considerar que a oferta irresistível se repetirá, o que reduz a ideia da escassez. Nesse caso, para fortalecer a urgência da compra, muitas ofertas são comunicadas com a explicação do porquê da oportunidade. Por exemplo: “Estamos realizando um estudo de mercado para lançamento global do nosso produto. Por essa razão, os primeiros 500 clientes terão uma condição especial de compra, para que possamos entrevistá-los e compreender como nosso produto é recebido. Nessa condição, estamos praticando o preço de R$ XX,XX, o que representa um desconto de 70% do preço nominal que praticaremos a seguir. Essa oferta se encerra em dois dias, ou mesmo antes, se alcançarmos o número de 500 vendas”. Certamente há outras formas de tornar uma oferta irresistível. O assunto não se esgota tão rápido… Entretanto, acredito que esses 7 elementos já serão de grande auxílio para quem desejar elaborar ofertas irrecusáveis para o seu público-alvo. No próximo artigo, vou escrever sobre cuidados importantes quando se deseja desenvolver ofertas irresistíveis.Abraço, e ótimas vendas!Prof. MSc. Adriano Pedro BomPropter Desenvolvimento GerencialEducação Corporativa – Treinamento em Vendas – Formação de LíderesAcesse outros artigos em: www.http://propterdg.com.br/lidereasvendas

Como criar uma oferta irresistível e vender mais (parte 1)

Há grandes diferenças entre os processos de vendas envolvendo pequenos valores e as vendas envolvendo elevado volume financeiro. Neste artigo eu me refiro especialmente ao segundo caso, situação em que o processo de vendas é mais complexo, tem um ciclo bem mais longo (às vezes meses, anos), e está em questão uma negociação de grande valor monetário e/ou grande impacto estratégico. Vou me referir a esse tipo de vendas como "Grandes Vendas".&#13;
As Grandes Vendas muitas vezes acontecem em uma transação Business to Business (B2B), em que uma empresa vende para outra empresa (e não para pessoa física). É muito comum que, em um processo de Grandes Vendas o vendedor necessite interagir com o cliente muitas vezes, e, quase sempre, através de reuniões presenciais ou remotas. Essas reuniões são oportunidades preciosíssimas para que o vendedor prossiga em direção ao fechamento do negócio.&#13;
&#13;
<blockquote>Em se tratando de um processo de ciclo longo e oneroso (em termos de tempo e de dinheiro), faz todo sentido então investir no aprimoramento das reuniões que dão suporte às Grandes Vendas.</blockquote>&#13;
Existem bastantes referências na literatura sobre a reunião de vendas. Eu gosto especialmente da objetividade e clareza que encontrei há muitos anos no livro "Alcançando Excelência em Vendas - Spin Selling". Esse livro traz muito mais do que uma visão sobre a reunião de vendas... aborda o processo de vendas como um todo. A seguir eu reúno os pontos essenciais do livro em relação à avaliação das reuniões de Grandes Vendas.&#13;
É importante considerar que toda visita de vendas deve ser planejada e ter em si um propósito bem definido de promover uma das duas possibilidades:&#13;
<ol><li>AVANÇO: Situação em que há um progresso real no processo da venda, tornando o desfecho cada vez mais próximo. Os avanços são caracterizados por ações bem definidas, por um compromisso. Por exemplo: o comprador já programa a data da próxima reunião, e fará parte dela um superior hierárquico dele (ou um decisor); o comprador encomenda um protótipo ou demonstração do produto/serviço; o comprador programa uma visita às instalações da sua fábrica (ou escritório); o comprador solicita um orçamento para uma necessidade específica; etc.</li><li>PEDIDO: Nesse caso, o resultado da reunião é óbvio. Se acontece o fechamento do pedido, certamente a reunião foi bem-sucedida.</li></ol>&#13;
E o que seria então uma reunião mal-sucedida?&#13;
Uma reunião mal-sucedida é aquela em que a finalização leve a uma RECUSA (o cliente afirma que não fechará negócio), ou situação de CONTINUIDADE. Do que se trata a "continuidade"? São desfechos em que o comprador não propõe ações bem definidas e não assume um compromisso real. Por exemplo, ele poderia dizer: gostei muito da sua apresentação... eu te ligo para marcarmos uma próxima reunião; muito interessante sua proposta, vou encaminhá-la internamente; gostei dos diferenciais que você demonstrou, vou pensar no assunto; no futuro falaremos; etc.&#13;
No fim das contas, o objetivo de uma reunião de Grandes Vendas passa a ser alcançar um PEDIDO ou um AVANÇO. É muito mais comum conseguir AVANÇOS do que PEDIDOS, dada a quantidade de reuniões envolvidas em um processo de Grandes Vendas.&#13;
<blockquote>Menos de 10% das reuniões de Grandes Vendas têm como resultado um PEDIDO.</blockquote>&#13;
Procure analisar suas reuniões de vendas em termos de PEDIDOS, AVANÇOS, CONTINUIDADES e RECUSAS, melhore o que for necessário, e ótimas vendas!&#13;
Abraço!&#13;
Prof. MSc. Adriano Pedro Bom&#13;
Propter Desenvolvimento Gerencial&#13;
Educação Corporativa – Treinamento em Vendas – Formação de Líderes&#13;
Acesse outros artigos em: www.propterdg.com.br/desenvolvimento-profissional

Como saber se uma reunião de vendas para grandes contas foi bem-sucedida.

O seu produto não tem que ser o melhor do mundo para ser competitivo. Precisa ser a melhor opção para atender às necessidades e expectativas do cliente. Ponto final.
Sempre ouço vendedores dizendo que seus produtos são os melhores do mercado. Quando pergunto sobre os produtos dos concorrentes, poucos são os profissionais de vendas que sabem alguma coisa a respeito deles. Pouquíssimos.
Se o vendedor não conhece os produtos concorrentes, como pode afinal dizer que seu produto é a melhor opção?? 
<blockquote>A melhor opção nem sempre é a mais barata ou a mais sofisticada. </blockquote>
Vejamos dois exemplos:
<ul><li>Quando alguém compra uma garrafa de água mineral em uma loja de conveniência de madrugada certamente não está em busca do melhor preço, mas da comodidade de encontrar o que precisa em um horário extraordinário;</li><li>Um paciente com dor de dente não está disposto a esperar pelo atendimento mais barato da próxima semana;</li></ul>Como saber então se a sua oferta é a melhor opção disponível para o cliente? 
Em primeiro lugar, é necessário saber o que exatamente seu cliente busca em termos de benefícios, necessidades e expectativas em relação ao seu tipo de produto. E essa resposta somente o cliente pode oferecer. É preciso, portanto, pesquisar. Em próximo artigo vou sugerir algumas formas de pesquisa com o cliente, mas desde já recomendo que ‘ouça com atenção’ tudo o que o cliente lhe comunicar antes, durante e após a interação de vendas.
Conhecer o que o cliente deseja é importante, mas não é o suficiente. É necessário conhecer as ofertas do mercado. O que os seus concorrentes oferecem ao seu público-alvo? Atualmente tem ficado cada vez mais simples descobrir isso. Sugiro dedicar atenção especial aos canais de comunicação digitais dos concorrentes (sites, mídias sociais, e-mail marketing, etc.), mas também considero importante analisar todo material de comunicação não-digital que eles apresentam para os seus clientes.
O que se deve analisar na comunicação dos concorrentes? 
Naturalmente seus concorrentes tentarão comunicar aos clientes aquilo que consideram ser os principais atrativos de seus produtos (benefícios, vantagens, qualidades,etc.). Uma boa análise desses atributos será suficiente para que você identifique o que se passa no mercado, e chegue à conclusão do que torna a sua oferta única, atraente, superior e vantajosa para o cliente. Aí será possível comunicar ao seu público-alvo o que torna seu produto a melhor opção disponível para ele.
Nesse ponto, a principal responsabilidade do profissional de vendas será educar, comunicar ou informar ao cliente os motivos pelos quais o seu produto é a melhor opção disponível.
E se a sua oferta não for a melhor opção disponível para o seu cliente? 
Pode ser que você, após a pesquisa de mercado, chegue à conclusão de que o que você oferece não é realmente superior aos produtos dos concorrentes em vários aspectos. Aí é momento de desenvolver seu produto ou serviço para que se tornem, então, preferenciais na visão dos clientes. Caso não consiga desenvolver tais diferenciais, a venda passa a ser um grande desafio… uma briga em torno de preço baixo.
<blockquote>Em resumo: identifique o que seu cliente quer, estude as ofertas do mercado, demonstre com consistência para o seu público-alvo os motivos pelos quais a sua oferta é a melhor opção disponível. Desenvolva diferenciais exclusivos se ainda não os tiver.</blockquote>
Suas vendas aumentarão significativamente!

A sua oferta é a melhor opção disponível para o cliente?

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Motivos para se colocar no lugar do cliente e vender mais

Adriano Pedro Bom

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Sobre o autor

Adriano Pedro Bom

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

OKR-desenho vs. OKR-direcionador: a diferença que ninguém te conta