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Ao menos na maioria das sociedades Limitadas, as características pessoais de cada sócio é um fator relevante.
Geralmente, a reunião dos sócios para realizar um empreendimento é marcada por uma afinidade, o que chamamos, em direito societário, de &#8220;affectio societatis&#8221;.
Mas é possível que um sócio venda sua parte da sociedade a um terceiro, estranho aos quadros sociais?
Esta é uma pergunta importante, já que, se a resposta for positiva, do dia para a noite um novo membro poderá entrar no negócio.
A resposta, como sempre, é &#8220;Depende&#8221;.
Se o contrato social não trazer nenhuma regra específica, é possível desde que não haja oposição de, pelo menos, mais de 1/4 da sociedade.
A regra geral é ruim? Não é possível dizer &#8220;sim&#8221; ou &#8220;não&#8221;. Novamente, depende&#8230;
Há sociedades em que o aspecto pessoal dos sócios é preponderante, ao passo que outras, o dinheiro aportado é mais importante
Uma previsão específica com discussão entre os sócios é sempre mais saudável.
Se você detém menos que 26% da empresa, por exemplo, não poderia, sozinho, impedir que um sócio cedesse sua parte do negócio a um terceiro.
Se você é um majoritário, porém, interessado em vender sua parte do negócio a um terceiro, também não será positivo ser impedido por minoritário(s) que detenha(m) meros 26% do negócio.
O ideal, portanto, como afirmado, é que isso seja discutido pelos sócios para avaliar o que é melhor para a empresa:
<ul>
<li style="text-align: left;"> prever que a totalidade dos sócios devem aprovar eventual cessão para terceiros?</li>
<li style="text-align: left;">prever que a cessão poderá ser feita desde que não haja oposição de mais da metade do capital social (51%)?</li>
<li style="text-align: left;">Optar por seguir a regra legal?</li>
</ul>
Além disso, alerto que é fundamental a previsão de um direito de preferência aos que já são sócios.
É dizer: Se um dos sócios estiver em negociações com algum terceiro para vender sua parte da empresa, deverá oferecer primeiro aos que já são sócios. O ideal é que o direito de preferência seja proporcional às quotas de cada sócio.
Exemplifico:
Uma sociedade com os sócios &#8220;A&#8221;, &#8220;B&#8221;, &#8220;C&#8221; e &#8220;D&#8221; cada um com 25%.
&#8220;A&#8221; recebe uma proposta de um terceiro (&#8220;Z&#8221;) para comprar seus 25% por um milhão de reais.
Antes de vender para esse terceiro ele precisará ofertar seus 25% aos 03 sócios, pelo mesmo preço.
Sendo a preferência proporcional, cada um dos três sócios, neste caso, poderiam exercer seu direito de preferência, comprando 8,33% cada, por 1/3 do preço.
Em resumo:
Você e seus sócios devem refletir sobre as regras para a cessão de quotas a terceiros estranhos ao quadro social, bem como, estipular com cuidado regras sobre o direito de preferência dos sócios.
Isso evitará eventuais desgastes, surpresas indesejáveis e eventuais prejuízos aos sócios.
Autor: João Paulo Diamante

Meu sócio pode vender sua parte da empresa a um estranho?

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Ao iniciar a empresa, todo empreendedor reflete sobre o nome que dará ao seu negócio.Contudo, é muito comum que após o registro empresarial na junta comercial e receita federal, "abrindo" a empresa, o empresário não registre a sua marca no INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial).Pensam os empreendedores, equivocadamente, que por terem a empresa com o nome "XYZ", ostentam uma marca...Contudo, nome empresarial é completamente diferente de Marca!O Nome empresarial é aquele registrado na junta comercial e tem proteção ESTADUAL.Se tenho uma empresa no Estado de MG, denominada "123 Brinquedos" e, após o meu registro, outro empreendedor, no Estado de MG, abrir outra empresa com nome "123 Brinquedos", a primeira pode impedir a segunda de utilizar o nome "123 Brinquedos"A Marca, porém, tem proteção NACIONAL!Se o empresário do exemplo acima abriu sua empresa e registrou a marca "123 Brinquedos", pode impedir qualquer pessoa que utilize, após o seu registro, o nome igual ou semelhante ao da sua marca, em qualquer local do Brasil.Afinal, a ideia da Marca é diferenciar um produto ou serviço de todos os demais concorrentes do mercado. Se há igualdade ou semelhança entre marcas, a marca que foi registrada primeiro deve prevalescer, impedindo que haja uma confusão dos consumidores.Vale salientar que ao registrar a sua marca você deverá ver em qual classe de "produtos" e/ou "serviços" ela se enquadra e a proteção e garantia de exclusividade é somente dentro da(s) classe(s) escolhida(s) no registro da marca.Se você não registrou sua marca corre um risco muito grande.Vou exemplificar com um caso real e muito simbólico: O caso da "Wise Up", empresa de cursos de inglês fundada pelo empresário (e hoje bilionário) Flávio Augusto.No começo, ainda inexperiente, Flávio abriu sua escola de inglês, denominando-a de "Winners". Registrou-a na Junta Comercial de seu estado, mas não registrou a marca.Iniciando os negócios, fez letreiros, apostilas para os cursos de inglês, folders, etc. etc.Após algum tempo, porém, foi notificado: havia outra escola de inglês que tinha registrado a marca "Winners" e ela determinou que Flávio deixasse de usar o termo "Winners", sob pena de ação judicial.Flávio, então, da noite para o dia, teve que mudar tudo: nome, identidade visual da empresa, folders, apostilas, etc.Some-se a esse estresse de ter que mudar o nome e identificação visual da sua empresa da noite para o dia com a possibilidade de ser condenado a uma indenização considerável por danos materiais e morais.Um baita prejuízo, não?Resumindo? Registre sua marca!Evite ter de mudar tudo que constriuiu, prejudicando a identidade da sua empresa e tendo gastos para isso;Evite pagar indenizações por estar utilizando indevidamente marca alheia;Mais do que isso: proteja o que sua empresa mais tem de valioso e seja destaque no mercado!Ficou curioso e quer saber mais sobre o assunto? Entre em contato conosco!Autor: João Paulo Silva Diamante

Empresário, você já registrou sua marca?

Os termos, MEI, ME, EPP, EIRELI, LTDA são muito comuns para aqueles que empreendem, mas raramente as pessoas entendem o seu real significadoEste texto busca melhor explicar os tipos empresariais, diferenciando-os das classificações MEI/ME/EPP.Os tipos empresariais são a forma que um empreendimento se constitui juridicamente. É o tipo empresarial que ditará as regras quanto à limitação de responsabilidade dos sócios/empresário, o capital social, as obrigações da empresa, etc.Os tipos mais comuns (e também os que mais nos interessam nesse texto) são:<ul><li>Sociedade Limitada</li><li>Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI)</li><li>Empresário Individual.</li></ul>Pois bem.Micro Empresário Individual (MEI), Microempresa (ME) e Empresa de Pequeno Porte (EPP) são classificações do Estatuto do Microempreendedor que, de acordo com a receita bruta da empresa, concederá a ela benefícios em licitações, acesso à justiça e, principalmente, tributários.Em resumo, pode ser classificado como:MEI - o **empresário individual** que tenha auferido receita bruta de até R$ 81.000,00 no ano.ME - o empresário individual, EIRELI ou Sociedade que aufira receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 no ano.EPP - o empresário individual, EIRELI ou Sociedade que aufira receita bruta igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 no ano.Portanto, além de saber se o seu negócio se enquadra no Estatuto do Microempreendedor e em que tipo (MEI, ME ou EPP), é mais que necessário saber, também, QUAL SEU TIPO EMPRESARIAL?Seu empreendimento está constituído como uma Sociedade Limitada, EIRELI ou Empresário Individual?Se sua empresa está constituída como "empresário individual" (como a maioria dos pequenos e médios empreendimentos) seu negócio não tem personalidade jurídica.O que significa isso?Significa dizer que, muito embora você tenha um CNPJ, o seu patrimônio pessoal e o da sua empresa são uma só coisa.Em outras palavras: A sua casa, seu carro, e demais bens em seu nome (CPF) podem vir a responder por dívidas da sua empresa (CNPJ). O inverso também procede: por dívidas pessoais o patrimônio do seu negócio pode ser atingido.É nítido que isso prejudica a segurança do negócio e, por mais que todo empreendedor se programe para arcar com suas obrigações regularmente, imprevistos e crises acontecem.Em cenários negativos, portanto, esta ausência de separação patrimonial entre empresa e empreendedor pode agravar ainda mais a situação ou até mesmo causar a derrocada do negócio.Este problema poderia ser contornado com a constituição de uma Sociedade Limitada, mas este tipo societário demandava pelo menos 2 pessoas para sua constituição, o que acabava prejudicando quem não tinha um sócio para iniciar o negócio ou até mesmo preferia empreender sozinho.Para contornar esse problema e tentar melhor incentivar as pequenas empresas, em 2011 uma lei criou a Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) para que fosse possível empreender sozinho com separação patrimonial entre o negócio e os bens particulares do empreendedor.O problema, contudo, foi o seguinte: para constituir uma EIRELI, o seu titular deveria integralizar um capital social de no mínimo 100 salários mínimo. Este alto valor de capital social necessário inviabilizou a transformação de empresários individuais em EIRELI.Em resumo, mesmo com a EIRELI, a grande maioria dos pequenos empreendedores que não tem sócio continuou a empreender como empresário individual, sujeitando-se aos riscos e inseguranças da ausência de limitação de sua responsabilidade e sem separação patrimonial entre empresa e empresário.É aqui que vem a boa notícia:A lei 13.874 de 20 de Setembro de 2019, conhecida como a "Lei Da Liberdade Econômica" retirou a obrigatoriedade de no mínimo duas pessoas para constituição de uma Sociedade Limitada, possibilitando a existência de Sociedades Limitadas Unipessoais.Desde então, portanto, é possível empreender sozinho e com responsabilidade limitada sem ter que integralizar no mínimo 100 salários mínimos, tal com ocorre no caso de uma EIRELI.A inovação jurídica é um grande passo no incentivo ao empreendedorismo e ajudará pequenos empreendimentos a ter mais segurança jurídica e limitação de riscos ao patrimônio investido no negócio.Se você empreende como empresário individual ou tem vontade de empreender sem um sócio, fique atento a esta novidade para se transformar (ou iniciar) em uma sociedade limitada unipessoal.Algumas peculiaridades podem entrar em jogo se você é um empresário individual enquadrado como MEI, pois, nesse caso, ao deixar de ser empresário individual, necessariamente terá de se enquadrar como ME, o que provocará algumas mudanças.Portanto, é fundamental sempre consultar um advogado especialista em Direito Empresarial para analisar minuciosamente o(s) seu(s) negócio(s) e objetivo(s) como empreendedor, de modo a avaliar concretamente qual o melhor tipo empresarial para o seu caso em específico.Autor: João Paulo Silva Diamante

MEI, ME, EPP, EIRELI E LTDA

Este é um número alto. Mas, mais do que a dificuldade em contratar, o que chamou minha atenção depois de anos montando equipes na Richards, Zara e na Azul, é que, ao meu ver, o que mudou não foi a oferta de talento, mas sim a própria definição do que é um talento.&nbsp;



Quando comecei minha carreira, os processos seletivos eram quase uma conferência de requisitos. Formação, idiomas, experiência anterior. Tudo isso importava, e ainda importa, mas tenho a impressão que nunca foi o suficiente.



Lembro de algumas contratações que geraram dúvidas logo no início, afinal aquela pessoa não tinha, no papel, o currículo que muitos consideravam o mais forte para a posição. Mas eu segui firme na minha ideia e foram exatamente essas pessoas que mais cresceram com o passar do tempo. Não porque sabiam mais no dia 1, mas porque aprendiam mais rápido, faziam perguntas e não se acomodavam quando o mercado mudava.



Hoje isso importa mais do que nunca. Vivemos um momento em que a inteligência artificial muda processos, elimina tarefas e cria novas funções em uma velocidade que dificilmente conseguimos acompanhar. Durante muito tempo, buscamos pessoas preparadas para executar. Hoje, precisamos de pessoas preparadas para evoluir e se transformar e isso muda completamente a conversa de contratação.&nbsp;



Os profissionais estão escolhendo empresas por critérios diferentes. Liderança, desenvolvimento, equilíbrio e propósito ganharam espaço ao lado da remuneração. E isso faz sentido. As pessoas continuam querendo crescer, mas querem crescer em ambientes onde também aprendem, contribuem e enxergam futuro.



No fim das contas, a dificuldade em encontrar talentos não está na oferta nem na demanda. Está no fato de que o mercado mudou mais rápido do que a forma como aprendemos a reconhecer potencial. E esse será um dos maiores desafios das lideranças nos próximos anos: procurar menos pessoas 100% prontas no papel e mais reconhecer aquelas capazes de se transformar.&nbsp;



Porque é justamente aí, na minha experiência, que estão os melhores talentos. Qual a sua visão sobre isso?

57% dos gestores brasileiros dizem ter dificuldade para encontrar talentos

Uma crise empresarial raramente começa quando chega à imprensa. Muitas vezes, ela começa antes, em uma informação mal administrada, em uma resposta tardia, em uma publicação impulsiva ou em uma decisão interna que jamais considerou seus efeitos reputacionais. Na economia digital, comunicação empresarial estratégica deixou de ser apenas instrumento de marketing: tornou-se componente de gestão de riscos, governança e responsabilidade jurídica.O problema central está no conflito entre duas necessidades legítimas. De um lado, a organização precisa comunicar rapidamente para preservar confiança, reduzir incerteza e impedir que terceiros construam a narrativa da crise. De outro, uma comunicação precipitada pode produzir admissão indevida de responsabilidade, violação de direitos, exposição de dados pessoais, conflito regulatório ou agravamento do dano reputacional.A questão, portanto, não é simplesmente o que a empresa deve dizer durante uma crise, mas como deve decidir o que dizer, quando dizer e quem deve autorizar a comunicação.Comunicação empresarial como mecanismo de governançaA comunicação corporativa tradicionalmente foi tratada como função reputacional. A perspectiva contemporânea exige mais. Informação é também ativo econômico, instrumento de governança e elemento de coordenação institucional.Em companhias abertas, essa dimensão é particularmente evidente. A Resolução CVM 44 disciplina a divulgação de atos ou fatos relevantes e procura preservar a adequada disseminação de informações capazes de influenciar decisões de investimento. A própria CVM enfatiza que a responsabilidade pela divulgação de informações relevantes não se restringe ao diretor de relações com investidores.A consequência administrativa é importante: comunicação não pode ser separada da estrutura decisória.Uma organização madura precisa saber previamente quem identifica a crise, quem classifica sua materialidade, quem avalia riscos jurídicos, quem verifica impactos regulatórios, quem autoriza a manifestação pública e quem monitora seus efeitos.Isso aproxima comunicação de compliance, gestão de riscos e governança corporativa.A crise entre transparência e responsabilidadeA primeira reação empresarial diante de uma crise costuma oscilar entre dois extremos: falar demais ou permanecer em silêncio.A transparência absoluta, entretanto, não constitui princípio jurídico que autorize a divulgação indiscriminada de qualquer informação. Existem deveres de confidencialidade, proteção de dados, segredo empresarial, direitos da personalidade e limites regulatórios.A LGPD, por exemplo, estabelece disciplina própria para o tratamento de dados pessoais e protege direitos fundamentais relacionados à liberdade, privacidade e desenvolvimento da personalidade.No outro extremo, o silêncio estratégico também possui custos. Quando a empresa não comunica fatos relevantes enquanto consumidores, empregados, investidores ou sociedade procuram explicações, o vazio informacional tende a ser preenchido por interpretações externas.A tese e a antítese conduzem a uma síntese: governança comunicacional não significa falar tudo nem esconder tudo; significa produzir informação juridicamente adequada, proporcional ao risco e suficientemente clara para reduzir incerteza sem criar novos danos.Reputação digital e responsabilidade civilA reputação empresarial possui dimensão econômica concreta. Uma pessoa jurídica pode sofrer dano moral, conforme consolidado pela Súmula 227 do STJ, e a jurisprudência reconhece a relevância jurídica do efetivo abalo à reputação empresarial.O Código Civil, por sua vez, estabelece responsabilidade por ato ilícito quando uma conduta viola direito e causa dano, inclusive moral, além de reconhecer o abuso de direito como modalidade de ilicitude. O art. 927 estabelece, como regra, o dever de reparar o dano decorrente de ato ilícito, admitindo responsabilidade independentemente de culpa nas hipóteses legais ou quando a atividade implicar risco aos direitos de terceiros.No ambiente digital, porém, a questão torna-se mais sofisticada. O STJ consolidou entendimento de que provedores não respondem automaticamente por todo conteúdo ofensivo produzido por usuários, mas podem ser responsabilizados em determinadas circunstâncias quando, uma vez cientificados nos termos juridicamente aplicáveis, permanecem inertes diante de conteúdo ilícito.Para empresas, isso produz uma consequência estratégica: monitoramento reputacional não é apenas atividade de comunicação; pode funcionar como mecanismo preventivo de risco jurídico.O problema psicológico da comunicação em criseExiste ainda uma dimensão comportamental frequentemente negligenciada.Em situações de ameaça reputacional, organizações podem apresentar comportamento defensivo: negar prematuramente, procurar culpados, minimizar acontecimentos ou reagir emocionalmente a críticas públicas. O fenômeno possui correspondência com mecanismos estudados pela psicologia cognitiva, especialmente quando indivíduos ou grupos procuram preservar uma interpretação previamente estabelecida diante de informações contraditórias.Em termos administrativos, isso significa que uma crise pode comprometer justamente a capacidade racional de decisão necessária para solucioná-la.Por isso, o protocolo de crise deve reduzir a dependência de improvisação. Quanto maior a pressão, mais importante se torna a existência de critérios previamente definidos.Critérios práticos para uma comunicação de criseUma organização pode estruturar sua resposta a partir de cinco perguntas:- O fato é verdadeiro e suficientemente confirmado?- Existe obrigação legal ou regulatória de comunicação?- A divulgação envolve dados pessoais, informações estratégicas ou direitos de terceiros?- Qual é o dano potencial decorrente tanto da divulgação quanto do silêncio?- Quem possui competência institucional para autorizar a comunicação?A resposta deve ser documentada quando a materialidade do evento justificar. Isso transforma comunicação em processo de governança, permitindo posteriormente demonstrar racionalidade decisória, diligência e coerência institucional.Governança corporativa: quem fala pela organização?Um dos maiores riscos comunicacionais está na fragmentação da autoridade.Executivos, empregados, influenciadores corporativos e representantes institucionais podem possuir grande alcance digital, mas alcance não equivale a competência jurídica para falar em nome da organização.Em companhias abertas, a assimetria informacional possui consequências particularmente sensíveis. A CVM mantém regras específicas sobre divulgação de informações ao mercado e, em 2026, continua reforçando orientações para que companhias adotem procedimentos coerentes com transparência, equidade e boas práticas de governança.A empresa deve, portanto, distinguir comunicação pessoal, comunicação institucional e comunicação regulada.Essa distinção parece simples, mas pode representar milhões em risco quando uma declaração individual produz interpretação de compromisso empresarial, revela informação estratégica ou interfere na percepção de investidores e consumidores.Metodologia e recorte analíticoA análise é jurídico-dogmática, institucional e aplicada à Administração, articulando responsabilidade civil, proteção de dados, governança corporativa, regulação do mercado e comportamento organizacional. O foco não está na comunicação como técnica publicitária, mas na comunicação como infraestrutura decisória durante situações de risco.Solução jurídico-estratégicaUma política empresarial de comunicação de crises deveria integrar, no mínimo:1. detecção, com canais internos de identificação de eventos potencialmente críticos;2. classificação, distinguindo crise operacional, jurídica, reputacional, regulatória e sistêmica;3. contenção, preservando documentos, dados, evidências e continuidade operacional;4. análise jurídica, avaliando deveres de comunicação, responsabilidade e proteção de direitos;5. decisão governamental, definindo autoridade, mensagem e canal;6. comunicação, com linguagem factual, proporcional e verificável;7. monitoramento, acompanhando repercussões jurídicas, econômicas e reputacionais;8. revisão posterior, transformando a crise em aprendizado institucional.A vantagem desse modelo não está apenas em responder melhor à crise. Está em diminuir a probabilidade de que a própria resposta empresarial se transforme em uma segunda crise.A tese autoral: comunicação como arquitetura de riscoA comunicação empresarial estratégica deve ser compreendida como parte da arquitetura de risco da organização.Essa é a contribuição conceitual proposta neste artigo: a reputação não deve ser administrada depois da decisão; deve ser considerada dentro da própria decisão.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “A comunicação empresarial somente se torna estratégica quando a organização compreende que cada informação divulgada também é uma decisão sobre risco, responsabilidade e confiança.”Essa formulação desloca a comunicação de uma posição meramente reativa para uma função estrutural. O departamento de comunicação deixa de atuar apenas depois que a decisão foi tomada e passa a participar da avaliação de seus efeitos institucionais.Síntese: a crise como teste de governançaA antítese entre transparência e silêncio é insuficiente. A verdadeira questão é qualidade decisória.Uma empresa transparente sem critério pode produzir danos jurídicos. Uma empresa silenciosa sem estratégia pode destruir confiança. Uma organização juridicamente cautelosa, mas incapaz de comunicar-se, pode perder legitimidade. E uma comunicação eficiente, desacompanhada de governança, transforma velocidade em vulnerabilidade.A solução está na integração entre informação, responsabilidade, governança e decisão.Comunicação empresarial estratégica, portanto, não é simplesmente a arte de proteger a imagem corporativa. É a capacidade institucional de administrar informação sob condições de incerteza, preservando simultaneamente direitos, confiança, continuidade empresarial e racionalidade decisória.No ambiente digital, reputação tornou-se consequência acumulativa de decisões. Por isso, a melhor gestão de crises não começa no comunicado publicado às 18h. Começa muito antes, quando a organização define quem decide, quais informações podem circular, quais riscos precisam ser avaliados e quais valores jurídicos não podem ser sacrificados pela urgência.A empresa que compreende essa lógica deixa de tratar a comunicação como maquiagem da crise e passa a utilizá-la como instrumento de governança. E essa mudança, embora pareça comunicacional, é essencialmente estratégica.

Comunicação Empresarial Estratégica: Gestão de Crises, Reputação Digital, Responsabilidade Civil e Governança Corporativa

Especialista da ACOM Sistemas, empresa de tecnologia com soluções voltadas ao food service, conferiu in loco as novidades na "Copa do Mundo" do setor, a NRA ChicagoVocê entra no restaurante e quem faz o seu atendimento e apresenta o cardápio é um robô. Dentro da cozinha, quem prepara o prato que você escolheu, também é um robô. Alguns minutos depois, seu garçom automatizado traz o pedido na mesa.Uma cena como essa pode fazer referência a um futuro distante, mas em alguns restaurantes essas tecnologias já fazem parte da operação. A tendência, porém, é que sua adoção se torne cada vez mais comum, sendo incorporada à rotina de milhares de bares, restaurantes e outros estabelecimentos do food service, nos próximos anos.Mas se engana quem, precipitadamente, imagina um ambiente sem calor humano, mecanizado ou vazio de relações sociais. Não, a tecnologia não virá para substituir pessoas. Ao contrário, negócios que melhor combinarem tecnologia com acolhimento humano estarão, de fato, na vanguarda.Tendências assim estão no rol de mudanças que o especialista Eduardo Ferreira, CCO da ACOM Sistemas, empresa brasileira especializada em soluções tecnológicas para o food service, constatou na NRA Chicago 2026, da National Restaurant Association Show, nos Estados Unidos, considerado o maior evento voltado ao food service, uma espécie de “Copa do Mundo”, no setor.&nbsp;Segundo o executivo, engana-se em pensar que o Brasil ficará para trás na incorporação de tantas inovações. “Embora o atendimento por robôs ainda pareça distante para algumas regiões do país, há uma onda crescente de autoatendimento, como totens e sistemas de pagamento que evitam filas, além da chegada de tecnologias de automação como robôs de limpeza e entrega”, sublinha.Inteligência Artificial em tudo?Na NRA Chicago, conta o especialista, foram apresentados robôs com inteligência artificial (IA) para o atendimento ao cliente, capazes de realizar tarefas como servir limonada ou preparar cafés, customizados, inclusive identificando clientes pelo nome. Além da automação, os equipamentos chamam atenção pela capacidade de compreender e interagir em mais de 40 idiomas, “tornando a experiência mais acessível e integrada”.Tecnologias empregadas para controle operacional também se sobressaíram. Por exemplo: sistemas de visão computacional, integrados a câmeras de monitoramento existentes, para realizar controle de qualidade em tempo real, como conferir se um pedido de lanche montado está completo. “Uma tecnologia reduz erros, evita retrabalho e auxilia no treinamento de novos funcionários, operando como um guia de checklist visual”, descreve Ferreira.A IA começa a ser aplicada, em escala mundial, no monitoramento de caixas registradoras, identificando movimentações suspeitas de dinheiro ou cédulas, o que auxilia na prevenção de desvios e roubos. “Empresas em aeroportos no nosso país, como o grupo FIT, já adotam esse tipo de monitoramento”, ilustra.Inovações se mostraram decisivas também para a administração do negócio. Câmeras com inteligência artificial podem fazer a análise de comportamento dos clientes, como tempo de permanência e número de pessoas por mesa. “São dados valiosos para uma gestão preditiva”. Além disso, acrescenta ele, o monitoramento visual permite que funcionários identifiquem, por exemplo, o consumo de bebidas em garrafas e ofereçam reposição proativamente, elevando o nível de serviço e a rentabilidade.A hospitalidade prevaleceA inteligência artificial só será bem sucedida em bares e restaurantes se for implementada de forma a se somar ao “calor humano”, nas palavras do especialista da ACOM Sistemas. “Para que um cliente retorne, para fidelizá-lo é crucial oferecer uma experiência positiva que gere desejo de voltar, superando apenas a qualidade do produto”, pontua.Esse diferencial está na hospitalidade. “É forte como gestos simples de acolhimento, como oferecer uma taça de champanhe ao entrar em um restaurante, marcam positiva e profundamente a memória do consumidor. Ou seja, tratar bem o cliente, em todas as etapas do atendimento, é indispensável".DesafiosEntre os desafios para bares e restaurantes que a NRA Chicago 2026 evidenciou está o de contemplar a diversidade de perfis de consumidores, inclusive envolvendo questões geracionais. “Novas gerações preferem o autoatendimento e pouca interação humana, no entanto há, e haverá, outros públicos que buscam acolhimento. Empresas precisam estar preparadas para oferecer modelos que atendam tanto o cliente que prefere o autosserviço como aquele que valoriza o contato pessoal”, adverte Ferreira.Desse modo, por mais saborosa e de melhor qualidade que seja a comida, uma escorregada no atendimento pode ser fatal. “Uma reserva mal gerida ou um serviço rude, atrasos, descaso, tudo isso pode afastar o cliente, definitivamente. Pode ser mais prejudicial do que problemas pontuais na qualidade do menu”, aponta o especialista, com base no que foi discutido na NRA Chicago 2026.Aliás, por ser anual, o evento estadunidense permite acompanhar passo a passo a evolução das inovações, identificando quando deixam de ser “tendência” para se tornar realidade na prática. A participação da ACOM Sistemas, representada por Eduardo Ferreira, ocorreu integrada a uma delegação organizada pela Galunion, consultoria especializada em food service.“A articulação facilitou a logística e promoveu um ambiente rico em networking, permitindo conexões com grandes marcas e instituições. A intensidade da viagem, que durou oito dias, proporcionou uma agenda repleta de eventos que maximizaram as oportunidades de conexão, superando o que seria possível realizar em visitas isoladas”, considera Ferreira.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Meu sócio pode vender sua parte da empresa a um estranho?

João Paulo Diamante

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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João Paulo Diamante

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