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Autora:
Camilla Kümmel &#8211; Consultora na área de Atendimento e Experiência do cliente, atuou como executiva por mais de 21 anos em operações de atendimento. Pós-graduada em marketing e distribuição comercial pela UPC – Universidade Politécnica da Catalunha, MBA pela COPPEAD – UFRJ e mestranda na FIA – Fundação Instituto de Administração.
Coautor:
Rodolfo Leandro de Faria Olivo &#8211; PHD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA – Fundação Instituto de Administração
</h3>
 
 
<h3>Introdução </h3>
O tema da cultura centrada no cliente ou customer centricity é um dos componentes mais importantes para construção de valor, satisfação e fidelidade dos clientes. Para criar uma cultura centrada no cliente é necessário um conjunto de ações que engloba desde o engajamento da alta liderança, como criar um mindset em toda organização, além de uma adequação de estruturas, processos e tecnologia que tenham como principal objetivo proporcionar uma melhor experiência aos clientes.
Atualmente as empresas têm enfrentado uma concorrência acirrada, e se forem capazes de transformar a orientação de vendas para uma orientação de marketing, poderão ter um melhor desempenho que seus concorrentes. A essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com seus clientes. O papel de marketing neste contexto é conectar com os clientes, informá-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo (KOTLER e KELLER). O único valor que uma empresa sempre criará é o valor que vem dos clientes – os clientes que a empresa já possui e os que terá no futuro. (PEPPERS e ROGERS). 
Ainda há muitos debates nas organizações e na academia sobre as implantações de experiência do cliente, sua abrangência e seu papel fundamental na criação de valor para os clientes e para as empresas. Na última década, o tema experiência do cliente tem ganhado a atenção de muitos profissionais de marketing. Líderes de negócios acreditam que a experiência do cliente é tema central para a competitividade das empresas (MCCALL), e alguns estudiosos do marketing a consideram a base para uma gestão eficiente do marketing (HOMBURG et al.; LEMON e VERHOEF).
De fato, já existem muitas organizações que priorizam a satisfação dos seus clientes, mas ainda há muitas dúvidas em relação a como se implantar uma cultura de experiência do cliente e como mensurar os ganhos e resultados deste esforço. 
Grande parte desta dificuldade se dá pela abrangência e subjetividade do tema, que permeia várias áreas do marketing como, marketing de serviços, pesquisa do consumidor, varejo, design de serviço, marketing online, branding, e marketing de experiência. Esta delimitação de escopo ainda é tema que merece ser estudado e aprofundado. Uma outra dificuldade é tangibilizar os ganhos e resultados do esforço que irá mobilizar toda a organização. E por fim, a mais desafiadora, é obter o engajamento da alta liderança cujo papel é fundamental, criando um modelo inspiracional que possa ser disseminado em toda a empresa, com o propósito de construir uma cultura sustentável com foco no cliente.
Neste artigo, a fim de facilitar o entendimento, considerou-se a experiência do cliente como uma iniciativa cujo objetivo é avaliar toda a jornada de interação do cliente na empresa, contemplando todos os pontos de contato desta jornada, em todos os canais de atendimento e as modalidades online e off-line.

<h3>Um caso prático: usando o conceito do first call resolution para aumentar a satisfação do cliente</h3>
O caso apresentado a seguir envolve uma empresa no setor de saúde suplementar, e por questões de confidencialidade, a chamaremos de Empresa X. A Empresa X com atividade no Brasil desde 1978, faz parte dos cinco maiores grupos de saúde suplementar no país, e a partir de 2012 iniciou-se um processo de profissionalização e mudança do seu modelo operacional. Alinhado com os objetivos estratégicos da organização e seu o novo modelo operacional, em 2017 a área de atendimento a clientes iniciou sua jornada de transformação com foco em proporcionar uma melhor experiência do cliente, vivenciando os valores da empresa e entregando um atendimento ágil, resolutivo e com qualidade. Foram criados três pilares estratégicos, simplificar, humanizar e digitalizar, que nortearam todas as iniciativas de projetos e melhorias da área.
A área de atendimento a clientes foi integrada, criou-se um modelo operacional com governança nacional e vários projetos foram iniciados para alcançar os objetivos estratégicos propostos. Em 2017, a estrutura de atendimento a clientes era própria, e contava com cerca de 2.000 colaboradores, atuando em vários canais de atendimento a nível nacional como: call center, backoffice, mídias sociais, chat, fale conosco (canal de e-mail), agências físicas e embaixadas de atendimento localizadas em hospitais.
Com o objetivo de melhorar a satisfação e proporcionar melhor experiência ao cliente foi iniciado um projeto visando a simplificação das jornadas dos clientes, através da metodologia de design thinking, revisão de processos, análise de GAPS e proposição de melhorias nos pontos de contato mais críticos dos clientes. Neste caso específico, trataremos da jornada de reembolso de consultas e exames. O processo de reembolso de consultas e exames é um dos processos administrativos importantes para a experiência do cliente em uma operadora de planos de saúde. Para alguns planos de saúde, o cliente tem direito a reembolso de valores gastos com consultas e exames de médicos particulares. O cliente assume a despesa, e posteriormente solicita à empresa reembolso do valor despendido. 
Este processo de solicitação e pagamento de reembolsos aos clientes acontecia a partir da solicitação dos clientes nos canais de atendimento call center e aplicativo, e o prazo de resolução era de 5 dias úteis. Porém, quando a operadora iria fazer o reembolso na conta corrente fornecida pelo cliente, em função da desatualização dos dados bancários, este reembolso não ocorria dentro do prazo. Os clientes reclamavam nos canais de atendimento e devido a baixa autonomia dos atendentes, abria-se chamado para a área de negócio responsável. 
A partir de uma mudança do processo, a equipe de atendimento passou a ter a autonomia para correção dos dados bancários dos clientes na mesma interação com o cliente, promovendo assim o que chamamos em operações de call center de First Call Resolution, que significa resolver a demanda do cliente em uma única ligação sem a necessidade de abrir um chamado para um outro nível de atendimento. 
No 4º trimestre de 2017, período de início do novo processo, obteve-se a redução de 35% no número de chamados abertos para a área de negócio em relação ao trimestre anterior. Atender o cliente prontamente sem a necessidade de abrir chamados para outras áreas, promoveu uma melhor experiência ao cliente e ainda melhorou a eficiência da operação. Com o novo processo implantado no 4º trimestre de 2017, aumentando a resolutividade na primeira interação com o cliente, houve uma redução de 87% dos chamados abertos para outras áreas de negócio, de 15.463 chamados abertos no 3º trimestre de 2017 para 1.898 chamados abertos no 4º trimestre de 2018.
Além de obter uma maior satisfação dos clientes, resolver uma demanda na primeira interação com o cliente, significa que haverá também um ganho na eficiência operacional que não é desprezível. Considerando que o custo de uma ligação (incluindo todos os custos de mão de obra, encargos, custos de overhead e telecom) é de aproximadamente R$7,00, num cenário de 15.000 ligações evitadas mensalmente, haveria uma economia de R$105.000,00 no período. E o que ainda é mais importante, apenas deste processo em análise. Este mesmo racional poderá ser utilizado na revisão de outros processos relevantes no projeto. A melhoria do processo com foco na experiência não apenas eleva o nível de satisfação dos clientes como reduz custos operacionais da operação.
Esta melhoria na experiência do cliente também refletiu no indicador de satisfação dos clientes. O NPS – Net Promoter Score, teve um impacto positivo saindo de 21 pontos em outubro de 2017, para 35 pontos em outubro de 2018. Isso representa um aumento de 66% em relação a satisfação do cliente com este tema. O NPS nesta operação de atendimento era medido por transação relevante, e por canal de atendimento, e neste caso específico, para cada ligação no call center era oferecido ao cliente a possibilidade de responder a uma pesquisa de satisfação com três perguntas, uma sobre a satisfação em relação a resolução do problema, outra sobre a qualidade do atendimento prestado e por fim se o cliente recomendaria o atendimento a um amigo ou colega. 

<h3>O NPS – Net Promoter Score como ferramenta de gestão na cultura centrada no cliente</h3>
O NPS – Net Promoter Score apareceu pela primeira vez na Harvard Business Review, no final de 2003. O artigo “The One Number You Need to Grow” (o número que você precisa crescer) – acabou se transformando em livro. A pergunta definitiva, livro do autor Fred Reichheld, foi lançado em 2006, e a partir de então várias empresas inovadoras passaram a adotar esta métrica para medir a lealdade dos seus clientes.
O autor acredita que a única forma de saber se a empresa está cumprindo sua missão e melhorando a vida das pessoas é mensurar sistematicamente o relacionamento com seus clientes. Para isso, o modelo Net Promoter Score recomenda que se faça uma pergunta aos clientes:
<blockquote>Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você nos recomendar (ou recomendar este produto/serviço/marca) a um amigo ou colega?</blockquote>
Além desta pergunta, o autor também recomenda que se faça mais um questionamento:
	Qual é o motivo mais importante para a nota que você deu?
Baseado nas suas respostas, os clientes se dividirão em três grupos distintos:
<ul>
<li>Promotores (Notas 9 ou 10) &#8211; Clientes leais que compram cada vez mais e recomendam a empresa a amigos e colegas. Estes clientes têm energia e entusiasmo, e uma boa estratégia é a empresa aumentar essa base de clientes oferecendo recompensas e reconhecimento às equipes que trabalham nesta direção.</li>
<li>Neutros (Notas 7 ou 8) &#8211; Clientes passivamente satisfeitos, não leais. Quase não fazem recomendações, e quando o fazem é com ressalvas e sem entusiasmo. Agregam pouco energia à empresa e não podem ser considerados como ativos a longo prazo. A meta da empresa deve ser melhorar o máximo possível seus serviços, produtos e processos para encantar estes clientes e transformar parte deles em promotores.</li>
<li>Detratores (Notas 6 ou inferior) &#8211;	Clientes insatisfeitos e decepcionados com a empresa, criticam a empresa para amigos e colegas. Se não tiverem como mudar de empresa devido a alguma questão contratual, ficam irritados e reclamam da empresa. O melhor caminho é investigar a causa da insatisfação, desculpar-se e apresentar soluções para o problema. Se não houver nenhuma solução economicamente viável, a empresa precisa alterar seu foco e não atrair mais esse tipo de cliente.</li>
</ul>
Estes resultados são utilizados pelas empresas para fechar o ciclo, ou como é mais conhecido, realizar o Close the Loop. Para fechar o ciclo, Reichheld recomenda três passos fundamentais: 
<ol>
<li>Categorizar sistematicamente promotores e detratores e disseminar estes resultados para toda organização, para que as ações adequadas sejam tomadas;</li>
<li>Criar processos de melhoria e incorporá-los em suas operações diárias, retroalimentando todas as áreas da organização;</li>
<li>Criar mais promotores e menos detratores deve ser uma missão do CEO e de todos os líderes da organização.</li>
</ol>
Por ser uma pergunta simples e direta, este método passou a ser um sistema de gestão pelo qual as empresas focadas na satisfação dos seus clientes, não somente o utilizaram como também expandiram o seu uso nos últimos anos. 
Atualmente há empresas que medem o NPS de todos os stakeholders do negócio. O NPS passou a ser um modelo de gestão que enfatiza a importância da satisfação dos clientes, colaboradores, prestadores de serviço e parceiros estratégicos.
Segundo Reichheld, o NPS é em última instância, uma filosofia de negócios, um sistema de práticas operacionais e um compromisso de liderança, e não apenas outra forma de mensurar a satisfação de clientes. 
<h3>Considerações finais</h3>
Acredita-se que quanto mais as organizações estiverem próximas dos seus clientes, mais terão a chance de desenvolver estratégias competitivas e eficazes no mercado.
Com a revolução digital, acelerada pela pandemia, novas tecnologias foram incorporadas às operações de atendimento das empresas como, internet das coisas (IoT), inteligência artificial (IA), big data, robotização, autosserviço através de aplicativos, a fim de oferecer maior valor agregado e melhor experiência ao consumidor. Com a crise sanitária mundial, o atendimento online passou a ser a única forma de garantir a continuidade de muitos negócios e neste cenário a experiência ganha ainda maior relevância.
Este é um caminho sem volta, o modelo de quase tudo que fazemos – como e o que as pessoas compram, como consumem os serviços, como e onde trabalham, como interagem com as outras – tem sido modificado pela pandemia desde 2020. As mudanças de comportamento do consumidor que estamos vendo não são temporárias e é fundamental que as empresas construam as capacidades necessárias para a implantação de uma estratégia de experiência do cliente. Estas experiências devem entregar valor aos clientes, atendendo às suas novas necessidades, muitas vezes não atendidas e em constante mudança, e permitir que eles obtenham os resultados desejados. 
Este é um ciclo virtuoso que permite que as organizações prosperem a longo prazo, com clientes satisfeitos e leais aumentando o retorno do negócio, reduzindo o risco e gerando mais valor para os acionistas.
<h3>Referências Bibliográficas</h3>
BECKER, L., JAAKKOLA, E. (2020). Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science 48: 630-648.
BAIJU, S., BONIS, L., FALEIRO, F., WARRAKY-EL, N. (2020). O crescimento vem da experiência.
https://www.accenture.com/br-pt/insights/interactive/business-of-experience
HARTING, A., HAUPTMANN, M., STEINPICHLER, C., LUX, T., RUDOLPH, M., FREESEMANN, M. (2019). Delloite Digital CX Operating Model.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Deloitte_Digital_CX_Operating_Model_PoV.pdf
HOMBURG, C., JOZIÉ, D., &amp; KUEHNL, C. (2015). Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45 (3), 377- 401
KOTLER, P., KELLER, K. L. (2013). Administração de Marketing. 14 e. Person, São Paulo. p. 129-130, 398-399
LEMON, K. N., &amp; VERHOEF, P. C (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80, 69-96
MCCALL, T. (2015). Gartners predicts a customer experience battlefield. 
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/customer-experience-battlefield
PEPPERS, D.; ROGERS, M. (2005). Customers Don’t Grow on Trees. Fast Company, São Paulo. p. 25-26.
REICHHELD, F. (2018). A pergunta definitiva 2.0. Alta Books. Rio de Janeiro.

Melhorando a experiência do cliente

Um caso prático com impacto na satisfação dos clientes

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Sempre que alguém me pergunta o que faz uma operação crescer, espera ouvir sobre estratégia, produto ou expansão. E eu quase sempre decepciono quem pergunta, porque, na minha experiência, a resposta é bem menos sofisticada do que parece.



Já participei de operações com produtos excelentes, lojas bem localizadas e marcas fortes que não entregavam todo o seu potencial. E vi negócios muito mais simples crescerem de forma consistente, porque tinham uma coisa que fazia toda a diferença: líderes preparados para desenvolver pessoas.



Vivi isso de perto quando fui escolhido para trazer a Zara para o Brasil.



O produto já era forte e a marca espanhola era referência global. Mas logo veio um choque: as primeiras coleções chegavam pensadas para a Europa, não para o Brasil. Lembro de uma coleção inteira em preto para o período do Réveillon, enquanto todo brasileiro sabe que aqui a cor da virada é branca.



Não adiantava ter o melhor produto do mundo se ele não conversava com quem ia vesti-lo. Hoje esse desafio ficou ainda maior. O consumidor mudou, a tecnologia transformou a operação e o omnichannel criou uma nova dinâmica. O varejo deixou de ser só físico. Passou a integrar loja, e-commerce, logística e atendimento em uma única experiência.



Nesse cenário, liderar não é mais somente administrar equipes. É conectar pessoas que atuam em frentes diferentes, alinhar prioridades e garantir que todo mundo trabalhe com o mesmo propósito: entregar a melhor experiência possível para o cliente.



Ao longo dos anos, percebi que três elementos nunca deixaram de fazer diferença:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direção, para que todos saibam onde a empresa quer chegar.</li>



<li>Exemplo, porque equipes observam muito mais o comportamento dos líderes do que os seus discursos.</li>



<li>Consistência, para transformar boas intenções em cultura e resultado ao longo do tempo.</li>
</ul>



Quando esses três fatores estão presentes, o time ganha clareza, a operação ganha agilidade, e o cliente sente essa diferença em cada interação.&nbsp;



Depois de mais de 30 anos entre lojas, produtos e pessoas, ficou uma certeza: tecnologia muda, o consumidor evolui e o varejo se transforma. Mas a liderança continua sendo o fator que conecta todas essas mudanças e as transforma em resultados.



Esse é um dos temas que mais discuto com times de liderança nas empresas em que atuo.



E deixo a pergunta: Você ainda lidera como se o mercado fosse o mesmo de alguns anos atrás?

O crescimento do varejo não começa na estratégia. Começa na liderança

A Inteligência Artificial no Direito deixou de ser uma hipótese futurista e passou a integrar a realidade de escritórios, empresas, tribunais e órgãos públicos. Algoritmos já auxiliam na análise documental, gestão de riscos, pesquisa jurídica, previsão de cenários e automação de tarefas repetitivas.O problema estratégico não está apenas em saber se a tecnologia substituirá determinadas funções jurídicas, mas em compreender como organizações irão administrar a relação entre inteligência artificial, responsabilidade humana, eficiência operacional e segurança institucional.Para gestores, administradores e líderes corporativos, a Inteligência Artificial no Direito representa simultaneamente uma oportunidade de produtividade e um novo campo de riscos regulatórios, éticos e econômicos.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Inteligência Artificial no Direito pode ser compreendida como o uso de sistemas computacionais capazes de processar grandes volumes de informações, identificar padrões e apoiar decisões relacionadas à atividade jurídica.No ambiente organizacional, sua aplicação ocorre em áreas como:análise de contratos;compliance regulatório;gestão de processos judiciais;auditoria documental;prevenção de litígios;avaliação de riscos empresariais.&nbsp;A tese dominante no campo da inovação jurídica sustenta que a inteligência artificial aumenta a eficiência institucional ao reduzir custos, acelerar procedimentos e ampliar a capacidade analítica dos profissionais.Entretanto, a antítese surge quando se questiona a transferência excessiva de decisões humanas para sistemas automatizados. O Direito não é apenas processamento de informações: envolve interpretação, valores, contexto social e responsabilidade.Como afirmou Immanuel Kant: “O homem não é uma coisa; não pode ser usado simplesmente como meio”. A lógica jurídica exige que a tecnologia permaneça instrumento da decisão humana, e não seu substituto absoluto.Metodologia e recorte analíticoEste artigo adota abordagem crítica aplicada à gestão, combinando:análise jurídico-dogmática dos princípios de responsabilidade, transparência e segurança jurídica;perspectiva econômica sobre eficiência e redução de custos;análise comportamental sobre tomada de decisão humana;reflexão filosófica sobre limites da automação institucional.&nbsp;O recorte concentra-se no impacto da Inteligência Artificial no Direito sobre organizações privadas, administração pública, profissionais jurídicos e modelos contemporâneos de governança.Critérios práticos, impactos e elegibilidade organizacionalA implementação da Inteligência Artificial no Direito produz efeitos especialmente relevantes quando:empresas possuem grande volume de contratos e documentos;departamentos jurídicos precisam reduzir tempo operacional;organizações enfrentam ambientes regulatórios complexos;gestores precisam tomar decisões baseadas em análise de risco;instituições públicas buscam ampliar eficiência administrativa.&nbsp;Principais impactos:aumento da velocidade na análise jurídica;redução de atividades burocráticas;maior capacidade de monitoramento regulatório;necessidade de novos modelos de treinamento profissional;criação de responsabilidades relacionadas ao uso inadequado de algoritmos.&nbsp;A psicologia organizacional demonstra que decisões humanas sofrem influência de vieses cognitivos, pressões internas e limitações de memória. A inteligência artificial pode reduzir alguns erros, mas também criar novos vieses quando treinada com dados inadequados.Michel Foucault alertava que sistemas de conhecimento também são sistemas de poder. No contexto corporativo, controlar dados e algoritmos significa influenciar processos decisórios.Riscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da Inteligência Artificial no Direito apresenta riscos concretos:decisões baseadas em dados incompletos;reprodução de preconceitos existentes nos bancos de dados;ausência de explicação sobre determinados resultados;dependência excessiva de fornecedores tecnológicos;dificuldade de atribuir responsabilidade por erros automatizados.&nbsp;O principal limite jurídico permanece: a decisão final que produz efeitos relevantes deve possuir supervisão humana adequada.No Brasil, a discussão regulatória sobre inteligência artificial ainda está em construção, envolvendo temas como proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica e governança tecnológica.A tecnologia pode auxiliar a Justiça, mas não elimina o dever institucional de fundamentação, controle e responsabilidade.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal e o Superior Tribunal de Justiça vêm consolidando entendimentos relacionados à proteção de dados, direitos fundamentais e limites da atuação estatal ou empresarial sobre informações pessoais.O STF, ao analisar a proteção constitucional de dados pessoais, reconheceu a relevância da privacidade como direito fundamental, fortalecendo a necessidade de controle sobre tecnologias capazes de processar informações em larga escala.Na prática empresarial, esse entendimento significa que sistemas jurídicos baseados em inteligência artificial precisam observar princípios de governança de dados, finalidade de uso e segurança da informação.Para empresas, a consequência estratégica é clara: implementar inteligência artificial sem compliance pode transformar uma ferramenta de eficiência em fonte de responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalA União Europeia tornou-se referência mundial ao criar um modelo regulatório baseado em níveis de risco para sistemas de inteligência artificial.O modelo europeu diferencia aplicações de baixo risco daquelas capazes de afetar direitos fundamentais, exigindo maior controle sobre sistemas considerados sensíveis.Nos Estados Unidos, prevalece uma abordagem mais orientada ao mercado, com maior foco em inovação e responsabilidade setorial.A comparação revela um dilema global: excesso de regulação pode reduzir competitividade; ausência de controle pode gerar insegurança jurídica.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma empresa multinacional que utiliza inteligência artificial para revisar contratos pode reduzir significativamente o tempo de análise jurídica. Porém, se o sistema ignorar cláusulas críticas ou interpretar incorretamente normas locais, o ganho operacional pode resultar em prejuízo estratégico.Um departamento jurídico interno pode utilizar algoritmos para identificar padrões de processos trabalhistas e antecipar riscos. Entretanto, a decisão sobre demissões, acordos ou políticas internas continua exigindo análise humana, econômica e ética.O futuro das organizações não pertence simplesmente às empresas que adotam inteligência artificial, mas às organizações capazes de integrar tecnologia, governança e julgamento estratégico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalPara implementar a Inteligência Artificial no Direito com segurança, organizações devem:1. Mapear processos jurídicos repetitivos e identificar oportunidades reais de automação.&nbsp;2. Criar políticas internas de governança de inteligência artificial.&nbsp;3. Definir responsabilidades humanas para revisão e validação dos resultados.&nbsp;4. Avaliar riscos relacionados à proteção de dados e segurança informacional.&nbsp;5. Capacitar profissionais jurídicos e gestores para interpretar resultados algorítmicos.&nbsp;6. Monitorar continuamente desempenho, erros e impactos institucionais.&nbsp;A inteligência artificial deve ser tratada como infraestrutura estratégica, não apenas como ferramenta tecnológica.Síntese dialética: entre a eficiência dos algoritmos e a responsabilidade humanaA tese afirma que a Inteligência Artificial no Direito representa uma revolução inevitável capaz de ampliar eficiência, reduzir custos e transformar organizações.A antítese demonstra que algoritmos não possuem consciência jurídica, responsabilidade moral ou compreensão completa da complexidade humana.A síntese surge na integração entre tecnologia e governança: organizações inteligentes não substituem o julgamento humano, mas ampliam sua capacidade decisória.Como escreveu Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No Direito, essa ideia permanece atual: dados podem informar decisões, mas não eliminam a necessidade de interpretação.Nesse ponto, Northon Salomão de Oliveira sintetiza o conflito contemporâneo:“A inteligência artificial poderá acelerar a aplicação do Direito, mas somente a inteligência humana continuará responsável pelo sentido da Justiça.”&nbsp;ConclusãoA Inteligência Artificial no Direito representa uma transformação estrutural na forma como empresas, instituições públicas e profissionais jurídicos administram decisões.O desafio estratégico não é escolher entre humanos ou algoritmos, mas construir modelos organizacionais nos quais tecnologia, responsabilidade jurídica e inteligência humana funcionem de maneira integrada.As organizações que compreenderem essa mudança terão maior capacidade de adaptação, eficiência e governança. As demais enfrentarão um cenário em que a inovação deixará de ser vantagem competitiva e passará a ser requisito de sobrevivência institucional.

Inteligência Artificial no Direito: impacto, governança e o futuro estratégico da Justiça e das organizações

Jorge Kraljevic (Signium) revela como CEOs estão perdendo decisões estratégicas ao confiar apenas em números



Jorge Kraljevic é sócio-diretor da Signium Brasil, consultoria global com mais de 70 anos de experiência em Executive Search &amp; Leadership Consulting. Sua carreira é marcada por assessorar mais de 500 CEOs em decisões críticas de negócio. Passou duas décadas observando padrões de sucesso e fracasso dos principais executivos no Brasil e percebeu algo que a maioria ignora: o maior risco não está nos dados que você tem, mas na forma de analisa-los, muitas vezes sem entender o real contexto. Seus insights sobre o equilíbrio entre intuição, dados e experiência oferecem um mapa prático para CEOs que querem tomar decisões melhores em um mundo cada vez mais incerto.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Paradoxo dos Dados: Quando Mais Informação Significa Menos Clareza</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"O volume de dados ajuda na formatação do que está acontecendo, e o feeling ajuda a validar isso. Porém, só o feeling não se sustenta. Só o dado também é perigoso, quando não estamos falando de uma área técnica.



Complemento/Análise:



O erro sistêmico é a falsa dicotomia entre "dados" e "intuição". Em operações técnicas, dados são soberanos. Mas em decisões estratégicas, culturais e de mercado, dados puros criam ilusão de certeza que não existe. Amazon e Netflix dominam porque sabem quando ignorar os dados. A combinação explosiva — missão, cultura, pessoas e resultado — não cabe em planilha. Dados validam; intuição + experiência decidem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Invisível: Estar Longe do Mercado Enquanto Acredita Estar Perto</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Os que têm mais sucesso, o CEO está muito a campo. Eles saem de trás da mesa e veem o que o cliente tá buscando, o que a concorrência está fazendo e ouvindo o seu time. A maioria acha que a equipe deve trazer ou a IA vai dar, o que isto pode ser perigoso."



Complemento/Análise:



Os que fracassam delegam a percepção de mercado. Os que vencem saem da sala de reuniões. Satya Nadella transformou a Microsoft não porque mudou dados — mudou porque começou a estar onde os clientes estavam. O perigo invisível: você pode ter KPIs verdes e estar completamente desconectado do que está mudando. A mudança de cultura não aparece em relatórios trimestrais. Aparece em conversas com clientes, em sinais fracos que só quem está a campo captura.



<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Ninguém Está Ensinando (Mas Que Estão Matando Carreiras)</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Empatia não era tão relevante porque existia hierarquia. Agora é fundamental. Ser ouvinte é fundamental — ouvir clientes, funcionários, stakeholders. A cultura derruba muitos CEOs."



Complemento/Análise:



A liderança tradicional era comando e controle. A moderna é escuta e adaptação. Isso não é soft skill — é competência estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft quando mudou de "saber tudo" para "aprender tudo". Isso exigiu empatia radical. O alerta é direto: cultura derruba CEOs. Você pode ter a melhor estratégia, mas se sua equipe não se sente ouvida, não executa com excelência. Os melhores talentos vão embora.



<h2 class="wp-block-heading">Seção de Contextualização</h2>



<h3 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h3>



O padrão que Kraljevic identifica não é novo — é apenas mais visível agora. Google, Patagonia e Southwest Airlines já operavam assim. Mas infelizmente, existem CEOs que ainda está no modelo antigo: dados como verdade absoluta, hierarquia como estrutura.



A diferença entre "usar" e "ser" essa metodologia é crucial. Muitas empresas implementam OKRs e frameworks ágeis — mas continuam operando com mentalidade antiga. Os que "são" essa metodologia entendem que: dados informam, mas não decidem; estar a campo não é luxo, é obrigação; cultura é estratégia.



O alerta final: a maioria está esperando que a IA, a equipe, ou a memória do passado tragam respostas. Enquanto isso, o mercado muda em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando baseado no que sabe, ou no que está realmente acontecendo?

Melhorando a experiência do cliente

Camilla Kümmel dos Santos

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Sobre o autor

Camilla Kümmel dos Santos

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