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Autora:
Camilla Kümmel &#8211; Consultora na área de Atendimento e Experiência do cliente, atuou como executiva por mais de 21 anos em operações de atendimento. Pós-graduada em marketing e distribuição comercial pela UPC – Universidade Politécnica da Catalunha, MBA pela COPPEAD – UFRJ e mestranda na FIA – Fundação Instituto de Administração.
Coautor:
Rodolfo Leandro de Faria Olivo &#8211; PHD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA – Fundação Instituto de Administração
</h3>
 
 
<h3>Introdução </h3>
O tema da cultura centrada no cliente ou customer centricity é um dos componentes mais importantes para construção de valor, satisfação e fidelidade dos clientes. Para criar uma cultura centrada no cliente é necessário um conjunto de ações que engloba desde o engajamento da alta liderança, como criar um mindset em toda organização, além de uma adequação de estruturas, processos e tecnologia que tenham como principal objetivo proporcionar uma melhor experiência aos clientes.
Atualmente as empresas têm enfrentado uma concorrência acirrada, e se forem capazes de transformar a orientação de vendas para uma orientação de marketing, poderão ter um melhor desempenho que seus concorrentes. A essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com seus clientes. O papel de marketing neste contexto é conectar com os clientes, informá-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo (KOTLER e KELLER). O único valor que uma empresa sempre criará é o valor que vem dos clientes – os clientes que a empresa já possui e os que terá no futuro. (PEPPERS e ROGERS). 
Ainda há muitos debates nas organizações e na academia sobre as implantações de experiência do cliente, sua abrangência e seu papel fundamental na criação de valor para os clientes e para as empresas. Na última década, o tema experiência do cliente tem ganhado a atenção de muitos profissionais de marketing. Líderes de negócios acreditam que a experiência do cliente é tema central para a competitividade das empresas (MCCALL), e alguns estudiosos do marketing a consideram a base para uma gestão eficiente do marketing (HOMBURG et al.; LEMON e VERHOEF).
De fato, já existem muitas organizações que priorizam a satisfação dos seus clientes, mas ainda há muitas dúvidas em relação a como se implantar uma cultura de experiência do cliente e como mensurar os ganhos e resultados deste esforço. 
Grande parte desta dificuldade se dá pela abrangência e subjetividade do tema, que permeia várias áreas do marketing como, marketing de serviços, pesquisa do consumidor, varejo, design de serviço, marketing online, branding, e marketing de experiência. Esta delimitação de escopo ainda é tema que merece ser estudado e aprofundado. Uma outra dificuldade é tangibilizar os ganhos e resultados do esforço que irá mobilizar toda a organização. E por fim, a mais desafiadora, é obter o engajamento da alta liderança cujo papel é fundamental, criando um modelo inspiracional que possa ser disseminado em toda a empresa, com o propósito de construir uma cultura sustentável com foco no cliente.
Neste artigo, a fim de facilitar o entendimento, considerou-se a experiência do cliente como uma iniciativa cujo objetivo é avaliar toda a jornada de interação do cliente na empresa, contemplando todos os pontos de contato desta jornada, em todos os canais de atendimento e as modalidades online e off-line.

<h3>Um caso prático: usando o conceito do first call resolution para aumentar a satisfação do cliente</h3>
O caso apresentado a seguir envolve uma empresa no setor de saúde suplementar, e por questões de confidencialidade, a chamaremos de Empresa X. A Empresa X com atividade no Brasil desde 1978, faz parte dos cinco maiores grupos de saúde suplementar no país, e a partir de 2012 iniciou-se um processo de profissionalização e mudança do seu modelo operacional. Alinhado com os objetivos estratégicos da organização e seu o novo modelo operacional, em 2017 a área de atendimento a clientes iniciou sua jornada de transformação com foco em proporcionar uma melhor experiência do cliente, vivenciando os valores da empresa e entregando um atendimento ágil, resolutivo e com qualidade. Foram criados três pilares estratégicos, simplificar, humanizar e digitalizar, que nortearam todas as iniciativas de projetos e melhorias da área.
A área de atendimento a clientes foi integrada, criou-se um modelo operacional com governança nacional e vários projetos foram iniciados para alcançar os objetivos estratégicos propostos. Em 2017, a estrutura de atendimento a clientes era própria, e contava com cerca de 2.000 colaboradores, atuando em vários canais de atendimento a nível nacional como: call center, backoffice, mídias sociais, chat, fale conosco (canal de e-mail), agências físicas e embaixadas de atendimento localizadas em hospitais.
Com o objetivo de melhorar a satisfação e proporcionar melhor experiência ao cliente foi iniciado um projeto visando a simplificação das jornadas dos clientes, através da metodologia de design thinking, revisão de processos, análise de GAPS e proposição de melhorias nos pontos de contato mais críticos dos clientes. Neste caso específico, trataremos da jornada de reembolso de consultas e exames. O processo de reembolso de consultas e exames é um dos processos administrativos importantes para a experiência do cliente em uma operadora de planos de saúde. Para alguns planos de saúde, o cliente tem direito a reembolso de valores gastos com consultas e exames de médicos particulares. O cliente assume a despesa, e posteriormente solicita à empresa reembolso do valor despendido. 
Este processo de solicitação e pagamento de reembolsos aos clientes acontecia a partir da solicitação dos clientes nos canais de atendimento call center e aplicativo, e o prazo de resolução era de 5 dias úteis. Porém, quando a operadora iria fazer o reembolso na conta corrente fornecida pelo cliente, em função da desatualização dos dados bancários, este reembolso não ocorria dentro do prazo. Os clientes reclamavam nos canais de atendimento e devido a baixa autonomia dos atendentes, abria-se chamado para a área de negócio responsável. 
A partir de uma mudança do processo, a equipe de atendimento passou a ter a autonomia para correção dos dados bancários dos clientes na mesma interação com o cliente, promovendo assim o que chamamos em operações de call center de First Call Resolution, que significa resolver a demanda do cliente em uma única ligação sem a necessidade de abrir um chamado para um outro nível de atendimento. 
No 4º trimestre de 2017, período de início do novo processo, obteve-se a redução de 35% no número de chamados abertos para a área de negócio em relação ao trimestre anterior. Atender o cliente prontamente sem a necessidade de abrir chamados para outras áreas, promoveu uma melhor experiência ao cliente e ainda melhorou a eficiência da operação. Com o novo processo implantado no 4º trimestre de 2017, aumentando a resolutividade na primeira interação com o cliente, houve uma redução de 87% dos chamados abertos para outras áreas de negócio, de 15.463 chamados abertos no 3º trimestre de 2017 para 1.898 chamados abertos no 4º trimestre de 2018.
Além de obter uma maior satisfação dos clientes, resolver uma demanda na primeira interação com o cliente, significa que haverá também um ganho na eficiência operacional que não é desprezível. Considerando que o custo de uma ligação (incluindo todos os custos de mão de obra, encargos, custos de overhead e telecom) é de aproximadamente R$7,00, num cenário de 15.000 ligações evitadas mensalmente, haveria uma economia de R$105.000,00 no período. E o que ainda é mais importante, apenas deste processo em análise. Este mesmo racional poderá ser utilizado na revisão de outros processos relevantes no projeto. A melhoria do processo com foco na experiência não apenas eleva o nível de satisfação dos clientes como reduz custos operacionais da operação.
Esta melhoria na experiência do cliente também refletiu no indicador de satisfação dos clientes. O NPS – Net Promoter Score, teve um impacto positivo saindo de 21 pontos em outubro de 2017, para 35 pontos em outubro de 2018. Isso representa um aumento de 66% em relação a satisfação do cliente com este tema. O NPS nesta operação de atendimento era medido por transação relevante, e por canal de atendimento, e neste caso específico, para cada ligação no call center era oferecido ao cliente a possibilidade de responder a uma pesquisa de satisfação com três perguntas, uma sobre a satisfação em relação a resolução do problema, outra sobre a qualidade do atendimento prestado e por fim se o cliente recomendaria o atendimento a um amigo ou colega. 

<h3>O NPS – Net Promoter Score como ferramenta de gestão na cultura centrada no cliente</h3>
O NPS – Net Promoter Score apareceu pela primeira vez na Harvard Business Review, no final de 2003. O artigo “The One Number You Need to Grow” (o número que você precisa crescer) – acabou se transformando em livro. A pergunta definitiva, livro do autor Fred Reichheld, foi lançado em 2006, e a partir de então várias empresas inovadoras passaram a adotar esta métrica para medir a lealdade dos seus clientes.
O autor acredita que a única forma de saber se a empresa está cumprindo sua missão e melhorando a vida das pessoas é mensurar sistematicamente o relacionamento com seus clientes. Para isso, o modelo Net Promoter Score recomenda que se faça uma pergunta aos clientes:
<blockquote>Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você nos recomendar (ou recomendar este produto/serviço/marca) a um amigo ou colega?</blockquote>
Além desta pergunta, o autor também recomenda que se faça mais um questionamento:
	Qual é o motivo mais importante para a nota que você deu?
Baseado nas suas respostas, os clientes se dividirão em três grupos distintos:
<ul>
<li>Promotores (Notas 9 ou 10) &#8211; Clientes leais que compram cada vez mais e recomendam a empresa a amigos e colegas. Estes clientes têm energia e entusiasmo, e uma boa estratégia é a empresa aumentar essa base de clientes oferecendo recompensas e reconhecimento às equipes que trabalham nesta direção.</li>
<li>Neutros (Notas 7 ou 8) &#8211; Clientes passivamente satisfeitos, não leais. Quase não fazem recomendações, e quando o fazem é com ressalvas e sem entusiasmo. Agregam pouco energia à empresa e não podem ser considerados como ativos a longo prazo. A meta da empresa deve ser melhorar o máximo possível seus serviços, produtos e processos para encantar estes clientes e transformar parte deles em promotores.</li>
<li>Detratores (Notas 6 ou inferior) &#8211;	Clientes insatisfeitos e decepcionados com a empresa, criticam a empresa para amigos e colegas. Se não tiverem como mudar de empresa devido a alguma questão contratual, ficam irritados e reclamam da empresa. O melhor caminho é investigar a causa da insatisfação, desculpar-se e apresentar soluções para o problema. Se não houver nenhuma solução economicamente viável, a empresa precisa alterar seu foco e não atrair mais esse tipo de cliente.</li>
</ul>
Estes resultados são utilizados pelas empresas para fechar o ciclo, ou como é mais conhecido, realizar o Close the Loop. Para fechar o ciclo, Reichheld recomenda três passos fundamentais: 
<ol>
<li>Categorizar sistematicamente promotores e detratores e disseminar estes resultados para toda organização, para que as ações adequadas sejam tomadas;</li>
<li>Criar processos de melhoria e incorporá-los em suas operações diárias, retroalimentando todas as áreas da organização;</li>
<li>Criar mais promotores e menos detratores deve ser uma missão do CEO e de todos os líderes da organização.</li>
</ol>
Por ser uma pergunta simples e direta, este método passou a ser um sistema de gestão pelo qual as empresas focadas na satisfação dos seus clientes, não somente o utilizaram como também expandiram o seu uso nos últimos anos. 
Atualmente há empresas que medem o NPS de todos os stakeholders do negócio. O NPS passou a ser um modelo de gestão que enfatiza a importância da satisfação dos clientes, colaboradores, prestadores de serviço e parceiros estratégicos.
Segundo Reichheld, o NPS é em última instância, uma filosofia de negócios, um sistema de práticas operacionais e um compromisso de liderança, e não apenas outra forma de mensurar a satisfação de clientes. 
<h3>Considerações finais</h3>
Acredita-se que quanto mais as organizações estiverem próximas dos seus clientes, mais terão a chance de desenvolver estratégias competitivas e eficazes no mercado.
Com a revolução digital, acelerada pela pandemia, novas tecnologias foram incorporadas às operações de atendimento das empresas como, internet das coisas (IoT), inteligência artificial (IA), big data, robotização, autosserviço através de aplicativos, a fim de oferecer maior valor agregado e melhor experiência ao consumidor. Com a crise sanitária mundial, o atendimento online passou a ser a única forma de garantir a continuidade de muitos negócios e neste cenário a experiência ganha ainda maior relevância.
Este é um caminho sem volta, o modelo de quase tudo que fazemos – como e o que as pessoas compram, como consumem os serviços, como e onde trabalham, como interagem com as outras – tem sido modificado pela pandemia desde 2020. As mudanças de comportamento do consumidor que estamos vendo não são temporárias e é fundamental que as empresas construam as capacidades necessárias para a implantação de uma estratégia de experiência do cliente. Estas experiências devem entregar valor aos clientes, atendendo às suas novas necessidades, muitas vezes não atendidas e em constante mudança, e permitir que eles obtenham os resultados desejados. 
Este é um ciclo virtuoso que permite que as organizações prosperem a longo prazo, com clientes satisfeitos e leais aumentando o retorno do negócio, reduzindo o risco e gerando mais valor para os acionistas.
<h3>Referências Bibliográficas</h3>
BECKER, L., JAAKKOLA, E. (2020). Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science 48: 630-648.
BAIJU, S., BONIS, L., FALEIRO, F., WARRAKY-EL, N. (2020). O crescimento vem da experiência.
https://www.accenture.com/br-pt/insights/interactive/business-of-experience
HARTING, A., HAUPTMANN, M., STEINPICHLER, C., LUX, T., RUDOLPH, M., FREESEMANN, M. (2019). Delloite Digital CX Operating Model.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Deloitte_Digital_CX_Operating_Model_PoV.pdf
HOMBURG, C., JOZIÉ, D., &amp; KUEHNL, C. (2015). Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45 (3), 377- 401
KOTLER, P., KELLER, K. L. (2013). Administração de Marketing. 14 e. Person, São Paulo. p. 129-130, 398-399
LEMON, K. N., &amp; VERHOEF, P. C (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80, 69-96
MCCALL, T. (2015). Gartners predicts a customer experience battlefield. 
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/customer-experience-battlefield
PEPPERS, D.; ROGERS, M. (2005). Customers Don’t Grow on Trees. Fast Company, São Paulo. p. 25-26.
REICHHELD, F. (2018). A pergunta definitiva 2.0. Alta Books. Rio de Janeiro.

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Camilla Kümmel dos Santos

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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