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Autora:
Camilla Kümmel &#8211; Consultora na área de Atendimento e Experiência do cliente, atuou como executiva por mais de 21 anos em operações de atendimento. Pós-graduada em marketing e distribuição comercial pela UPC – Universidade Politécnica da Catalunha, MBA pela COPPEAD – UFRJ e mestranda na FIA – Fundação Instituto de Administração.
Coautor:
Rodolfo Leandro de Faria Olivo &#8211; PHD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA – Fundação Instituto de Administração
</h3>
 
 
<h3>Introdução </h3>
O tema da cultura centrada no cliente ou customer centricity é um dos componentes mais importantes para construção de valor, satisfação e fidelidade dos clientes. Para criar uma cultura centrada no cliente é necessário um conjunto de ações que engloba desde o engajamento da alta liderança, como criar um mindset em toda organização, além de uma adequação de estruturas, processos e tecnologia que tenham como principal objetivo proporcionar uma melhor experiência aos clientes.
Atualmente as empresas têm enfrentado uma concorrência acirrada, e se forem capazes de transformar a orientação de vendas para uma orientação de marketing, poderão ter um melhor desempenho que seus concorrentes. A essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com seus clientes. O papel de marketing neste contexto é conectar com os clientes, informá-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo (KOTLER e KELLER). O único valor que uma empresa sempre criará é o valor que vem dos clientes – os clientes que a empresa já possui e os que terá no futuro. (PEPPERS e ROGERS). 
Ainda há muitos debates nas organizações e na academia sobre as implantações de experiência do cliente, sua abrangência e seu papel fundamental na criação de valor para os clientes e para as empresas. Na última década, o tema experiência do cliente tem ganhado a atenção de muitos profissionais de marketing. Líderes de negócios acreditam que a experiência do cliente é tema central para a competitividade das empresas (MCCALL), e alguns estudiosos do marketing a consideram a base para uma gestão eficiente do marketing (HOMBURG et al.; LEMON e VERHOEF).
De fato, já existem muitas organizações que priorizam a satisfação dos seus clientes, mas ainda há muitas dúvidas em relação a como se implantar uma cultura de experiência do cliente e como mensurar os ganhos e resultados deste esforço. 
Grande parte desta dificuldade se dá pela abrangência e subjetividade do tema, que permeia várias áreas do marketing como, marketing de serviços, pesquisa do consumidor, varejo, design de serviço, marketing online, branding, e marketing de experiência. Esta delimitação de escopo ainda é tema que merece ser estudado e aprofundado. Uma outra dificuldade é tangibilizar os ganhos e resultados do esforço que irá mobilizar toda a organização. E por fim, a mais desafiadora, é obter o engajamento da alta liderança cujo papel é fundamental, criando um modelo inspiracional que possa ser disseminado em toda a empresa, com o propósito de construir uma cultura sustentável com foco no cliente.
Neste artigo, a fim de facilitar o entendimento, considerou-se a experiência do cliente como uma iniciativa cujo objetivo é avaliar toda a jornada de interação do cliente na empresa, contemplando todos os pontos de contato desta jornada, em todos os canais de atendimento e as modalidades online e off-line.

<h3>Um caso prático: usando o conceito do first call resolution para aumentar a satisfação do cliente</h3>
O caso apresentado a seguir envolve uma empresa no setor de saúde suplementar, e por questões de confidencialidade, a chamaremos de Empresa X. A Empresa X com atividade no Brasil desde 1978, faz parte dos cinco maiores grupos de saúde suplementar no país, e a partir de 2012 iniciou-se um processo de profissionalização e mudança do seu modelo operacional. Alinhado com os objetivos estratégicos da organização e seu o novo modelo operacional, em 2017 a área de atendimento a clientes iniciou sua jornada de transformação com foco em proporcionar uma melhor experiência do cliente, vivenciando os valores da empresa e entregando um atendimento ágil, resolutivo e com qualidade. Foram criados três pilares estratégicos, simplificar, humanizar e digitalizar, que nortearam todas as iniciativas de projetos e melhorias da área.
A área de atendimento a clientes foi integrada, criou-se um modelo operacional com governança nacional e vários projetos foram iniciados para alcançar os objetivos estratégicos propostos. Em 2017, a estrutura de atendimento a clientes era própria, e contava com cerca de 2.000 colaboradores, atuando em vários canais de atendimento a nível nacional como: call center, backoffice, mídias sociais, chat, fale conosco (canal de e-mail), agências físicas e embaixadas de atendimento localizadas em hospitais.
Com o objetivo de melhorar a satisfação e proporcionar melhor experiência ao cliente foi iniciado um projeto visando a simplificação das jornadas dos clientes, através da metodologia de design thinking, revisão de processos, análise de GAPS e proposição de melhorias nos pontos de contato mais críticos dos clientes. Neste caso específico, trataremos da jornada de reembolso de consultas e exames. O processo de reembolso de consultas e exames é um dos processos administrativos importantes para a experiência do cliente em uma operadora de planos de saúde. Para alguns planos de saúde, o cliente tem direito a reembolso de valores gastos com consultas e exames de médicos particulares. O cliente assume a despesa, e posteriormente solicita à empresa reembolso do valor despendido. 
Este processo de solicitação e pagamento de reembolsos aos clientes acontecia a partir da solicitação dos clientes nos canais de atendimento call center e aplicativo, e o prazo de resolução era de 5 dias úteis. Porém, quando a operadora iria fazer o reembolso na conta corrente fornecida pelo cliente, em função da desatualização dos dados bancários, este reembolso não ocorria dentro do prazo. Os clientes reclamavam nos canais de atendimento e devido a baixa autonomia dos atendentes, abria-se chamado para a área de negócio responsável. 
A partir de uma mudança do processo, a equipe de atendimento passou a ter a autonomia para correção dos dados bancários dos clientes na mesma interação com o cliente, promovendo assim o que chamamos em operações de call center de First Call Resolution, que significa resolver a demanda do cliente em uma única ligação sem a necessidade de abrir um chamado para um outro nível de atendimento. 
No 4º trimestre de 2017, período de início do novo processo, obteve-se a redução de 35% no número de chamados abertos para a área de negócio em relação ao trimestre anterior. Atender o cliente prontamente sem a necessidade de abrir chamados para outras áreas, promoveu uma melhor experiência ao cliente e ainda melhorou a eficiência da operação. Com o novo processo implantado no 4º trimestre de 2017, aumentando a resolutividade na primeira interação com o cliente, houve uma redução de 87% dos chamados abertos para outras áreas de negócio, de 15.463 chamados abertos no 3º trimestre de 2017 para 1.898 chamados abertos no 4º trimestre de 2018.
Além de obter uma maior satisfação dos clientes, resolver uma demanda na primeira interação com o cliente, significa que haverá também um ganho na eficiência operacional que não é desprezível. Considerando que o custo de uma ligação (incluindo todos os custos de mão de obra, encargos, custos de overhead e telecom) é de aproximadamente R$7,00, num cenário de 15.000 ligações evitadas mensalmente, haveria uma economia de R$105.000,00 no período. E o que ainda é mais importante, apenas deste processo em análise. Este mesmo racional poderá ser utilizado na revisão de outros processos relevantes no projeto. A melhoria do processo com foco na experiência não apenas eleva o nível de satisfação dos clientes como reduz custos operacionais da operação.
Esta melhoria na experiência do cliente também refletiu no indicador de satisfação dos clientes. O NPS – Net Promoter Score, teve um impacto positivo saindo de 21 pontos em outubro de 2017, para 35 pontos em outubro de 2018. Isso representa um aumento de 66% em relação a satisfação do cliente com este tema. O NPS nesta operação de atendimento era medido por transação relevante, e por canal de atendimento, e neste caso específico, para cada ligação no call center era oferecido ao cliente a possibilidade de responder a uma pesquisa de satisfação com três perguntas, uma sobre a satisfação em relação a resolução do problema, outra sobre a qualidade do atendimento prestado e por fim se o cliente recomendaria o atendimento a um amigo ou colega. 

<h3>O NPS – Net Promoter Score como ferramenta de gestão na cultura centrada no cliente</h3>
O NPS – Net Promoter Score apareceu pela primeira vez na Harvard Business Review, no final de 2003. O artigo “The One Number You Need to Grow” (o número que você precisa crescer) – acabou se transformando em livro. A pergunta definitiva, livro do autor Fred Reichheld, foi lançado em 2006, e a partir de então várias empresas inovadoras passaram a adotar esta métrica para medir a lealdade dos seus clientes.
O autor acredita que a única forma de saber se a empresa está cumprindo sua missão e melhorando a vida das pessoas é mensurar sistematicamente o relacionamento com seus clientes. Para isso, o modelo Net Promoter Score recomenda que se faça uma pergunta aos clientes:
<blockquote>Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você nos recomendar (ou recomendar este produto/serviço/marca) a um amigo ou colega?</blockquote>
Além desta pergunta, o autor também recomenda que se faça mais um questionamento:
	Qual é o motivo mais importante para a nota que você deu?
Baseado nas suas respostas, os clientes se dividirão em três grupos distintos:
<ul>
<li>Promotores (Notas 9 ou 10) &#8211; Clientes leais que compram cada vez mais e recomendam a empresa a amigos e colegas. Estes clientes têm energia e entusiasmo, e uma boa estratégia é a empresa aumentar essa base de clientes oferecendo recompensas e reconhecimento às equipes que trabalham nesta direção.</li>
<li>Neutros (Notas 7 ou 8) &#8211; Clientes passivamente satisfeitos, não leais. Quase não fazem recomendações, e quando o fazem é com ressalvas e sem entusiasmo. Agregam pouco energia à empresa e não podem ser considerados como ativos a longo prazo. A meta da empresa deve ser melhorar o máximo possível seus serviços, produtos e processos para encantar estes clientes e transformar parte deles em promotores.</li>
<li>Detratores (Notas 6 ou inferior) &#8211;	Clientes insatisfeitos e decepcionados com a empresa, criticam a empresa para amigos e colegas. Se não tiverem como mudar de empresa devido a alguma questão contratual, ficam irritados e reclamam da empresa. O melhor caminho é investigar a causa da insatisfação, desculpar-se e apresentar soluções para o problema. Se não houver nenhuma solução economicamente viável, a empresa precisa alterar seu foco e não atrair mais esse tipo de cliente.</li>
</ul>
Estes resultados são utilizados pelas empresas para fechar o ciclo, ou como é mais conhecido, realizar o Close the Loop. Para fechar o ciclo, Reichheld recomenda três passos fundamentais: 
<ol>
<li>Categorizar sistematicamente promotores e detratores e disseminar estes resultados para toda organização, para que as ações adequadas sejam tomadas;</li>
<li>Criar processos de melhoria e incorporá-los em suas operações diárias, retroalimentando todas as áreas da organização;</li>
<li>Criar mais promotores e menos detratores deve ser uma missão do CEO e de todos os líderes da organização.</li>
</ol>
Por ser uma pergunta simples e direta, este método passou a ser um sistema de gestão pelo qual as empresas focadas na satisfação dos seus clientes, não somente o utilizaram como também expandiram o seu uso nos últimos anos. 
Atualmente há empresas que medem o NPS de todos os stakeholders do negócio. O NPS passou a ser um modelo de gestão que enfatiza a importância da satisfação dos clientes, colaboradores, prestadores de serviço e parceiros estratégicos.
Segundo Reichheld, o NPS é em última instância, uma filosofia de negócios, um sistema de práticas operacionais e um compromisso de liderança, e não apenas outra forma de mensurar a satisfação de clientes. 
<h3>Considerações finais</h3>
Acredita-se que quanto mais as organizações estiverem próximas dos seus clientes, mais terão a chance de desenvolver estratégias competitivas e eficazes no mercado.
Com a revolução digital, acelerada pela pandemia, novas tecnologias foram incorporadas às operações de atendimento das empresas como, internet das coisas (IoT), inteligência artificial (IA), big data, robotização, autosserviço através de aplicativos, a fim de oferecer maior valor agregado e melhor experiência ao consumidor. Com a crise sanitária mundial, o atendimento online passou a ser a única forma de garantir a continuidade de muitos negócios e neste cenário a experiência ganha ainda maior relevância.
Este é um caminho sem volta, o modelo de quase tudo que fazemos – como e o que as pessoas compram, como consumem os serviços, como e onde trabalham, como interagem com as outras – tem sido modificado pela pandemia desde 2020. As mudanças de comportamento do consumidor que estamos vendo não são temporárias e é fundamental que as empresas construam as capacidades necessárias para a implantação de uma estratégia de experiência do cliente. Estas experiências devem entregar valor aos clientes, atendendo às suas novas necessidades, muitas vezes não atendidas e em constante mudança, e permitir que eles obtenham os resultados desejados. 
Este é um ciclo virtuoso que permite que as organizações prosperem a longo prazo, com clientes satisfeitos e leais aumentando o retorno do negócio, reduzindo o risco e gerando mais valor para os acionistas.
<h3>Referências Bibliográficas</h3>
BECKER, L., JAAKKOLA, E. (2020). Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science 48: 630-648.
BAIJU, S., BONIS, L., FALEIRO, F., WARRAKY-EL, N. (2020). O crescimento vem da experiência.
https://www.accenture.com/br-pt/insights/interactive/business-of-experience
HARTING, A., HAUPTMANN, M., STEINPICHLER, C., LUX, T., RUDOLPH, M., FREESEMANN, M. (2019). Delloite Digital CX Operating Model.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Deloitte_Digital_CX_Operating_Model_PoV.pdf
HOMBURG, C., JOZIÉ, D., &amp; KUEHNL, C. (2015). Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45 (3), 377- 401
KOTLER, P., KELLER, K. L. (2013). Administração de Marketing. 14 e. Person, São Paulo. p. 129-130, 398-399
LEMON, K. N., &amp; VERHOEF, P. C (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80, 69-96
MCCALL, T. (2015). Gartners predicts a customer experience battlefield. 
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/customer-experience-battlefield
PEPPERS, D.; ROGERS, M. (2005). Customers Don’t Grow on Trees. Fast Company, São Paulo. p. 25-26.
REICHHELD, F. (2018). A pergunta definitiva 2.0. Alta Books. Rio de Janeiro.

Melhorando a experiência do cliente

Um caso prático com impacto na satisfação dos clientes

Melhorando a experiência do cliente | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A inteligência artificial no setor de vestuário deixou de representar uma tendência tecnológica para tornar-se um fator determinante de competitividade. Empresas que incorporam algoritmos de previsão de demanda, sistemas inteligentes de gestão de estoques, análise comportamental de consumidores e automação da cadeia produtiva passam a operar com maior eficiência, enquanto organizações que resistem à transformação digital enfrentam aumento de custos, perda de mercado e redução de capacidade inovadora.



A indústria da moda sempre esteve associada à criatividade. Entretanto, a nova economia demonstra que criatividade sem inteligência analítica produz desperdício, enquanto dados sem criatividade reduzem a diferenciação competitiva. O verdadeiro diferencial está na integração entre inteligência humana e inteligência artificial como instrumentos complementares de decisão.



Nesse contexto, administradores, empresários e gestores precisam compreender que a inteligência artificial não altera apenas processos produtivos. Ela modifica modelos de negócios, estratégias comerciais, relações de consumo, políticas de governança, estruturas jurídicas e mecanismos de responsabilidade empresarial.



Quando a moda encontra os algoritmos



O setor de vestuário está entre os mercados mais impactados pela inteligência artificial em razão de três características fundamentais: elevada volatilidade da demanda, ciclos curtos de produtos e intensa influência comportamental do consumidor.



Grandes organizações utilizam aprendizado de máquina para prever tendências, ajustar preços em tempo real, reduzir perdas logísticas, personalizar campanhas publicitárias e otimizar cadeias globais de suprimentos.



Mais do que automatizar tarefas, a inteligência artificial passa a exercer uma função estratégica na tomada de decisão corporativa.



Segundo Immanuel Kant, "a inteligência consiste em adaptar os meios aos fins". A frase, embora formulada muito antes da revolução digital, descreve com precisão a lógica contemporânea da gestão baseada em dados: decisões deixam de depender exclusivamente da experiência individual e passam a ser orientadas por evidências.



Dados são o novo tecido da competitividade



Durante décadas, o principal ativo das empresas de vestuário foi sua capacidade de produção.



Hoje, o ativo estratégico tornou-se a informação.



Cada compra realizada.



Cada clique.



Cada devolução.



Cada avaliação.



Cada interação em redes sociais produz sinais que permitem compreender padrões de comportamento praticamente invisíveis aos métodos tradicionais de gestão.



Empresas capazes de transformar esses dados em inteligência competitiva reduzem desperdícios, melhoram previsões financeiras e ampliam significativamente a satisfação dos consumidores.



A economia comportamental demonstra que consumidores raramente decidem apenas pelo preço.



Fatores emocionais, percepção de escassez, influência social, identidade cultural e experiência digital exercem peso crescente na decisão de compra.



A inteligência artificial consegue identificar esses padrões em escala impossível para equipes humanas.



A nova governança da moda



A utilização crescente de algoritmos cria desafios relevantes para a governança corporativa.



A automatização de decisões exige mecanismos de supervisão capazes de assegurar transparência, responsabilidade e conformidade regulatória.



No Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados impõe limites claros para o tratamento de informações pessoais utilizadas em mecanismos de personalização de ofertas, segmentação de consumidores e análise preditiva.



Não basta que a tecnologia funcione.



Ela precisa funcionar dentro dos parâmetros jurídicos.



Michel Foucault observava que todo sistema de conhecimento também produz novas formas de poder.



No ambiente empresarial, algoritmos tornam-se instrumentos de influência econômica capazes de direcionar escolhas de consumo, estabelecer preços personalizados e definir prioridades comerciais.



Essa realidade exige uma governança algorítmica compatível com princípios éticos, jurídicos e empresariais.



O dilema entre eficiência e responsabilidade



A tese dominante sustenta que a inteligência artificial aumenta produtividade, reduz custos e melhora a experiência do consumidor.



Sob essa perspectiva, a automação representa evolução natural da competitividade empresarial.



A antítese alerta que decisões automatizadas podem reproduzir vieses, ampliar discriminações, comprometer a privacidade dos consumidores e criar riscos jurídicos significativos para organizações.



Nenhuma dessas posições é completamente suficiente.



A tecnologia não substitui a responsabilidade humana.



Ela amplia sua importância.



Como observa Northon Salomão de Oliveira:



«"A verdadeira inovação não consiste em permitir que as máquinas decidam por nós, mas em construir organizações capazes de responder juridicamente pelas decisões que delegam aos algoritmos."»



Essa afirmação representa o ponto de equilíbrio entre eficiência tecnológica e responsabilidade institucional.



Impactos práticos para gestores



A inteligência artificial modifica praticamente todas as etapas da cadeia de valor do setor de vestuário.



Entre os principais impactos destacam-se:



* previsão mais precisa da demanda;



* redução de estoques improdutivos;



* diminuição de perdas logísticas;



* personalização de campanhas comerciais;



* definição dinâmica de preços;



* otimização da cadeia de suprimentos;



* melhoria da experiência do consumidor;



* fortalecimento da governança baseada em dados;



* apoio à tomada de decisão estratégica;



* aumento da competitividade internacional.



Empresas que conseguem integrar essas capacidades desenvolvem vantagens competitivas difíceis de serem reproduzidas.



O consumidor também mudou



Jean-Jacques Rousseau afirmava que a sociedade transforma os indivíduos.



Na economia digital, essa transformação ocorre em velocidade inédita.



O consumidor contemporâneo espera experiências personalizadas, respostas imediatas, canais digitais integrados e produtos alinhados aos seus valores.



Questões relacionadas à sustentabilidade, rastreabilidade da produção, responsabilidade social e proteção de dados passaram a influenciar diretamente decisões de compra.



A inteligência artificial torna possível compreender essas expectativas quase em tempo real.



O futuro pertence às organizações inteligentes



A inteligência artificial não elimina o papel dos administradores.



Ela redefine sua função.



Gestores passam a atuar menos como operadores de processos e mais como arquitetos de decisões estratégicas.



Competências como pensamento crítico, governança, interpretação de dados, liderança interdisciplinar e visão sistêmica tornam-se diferenciais competitivos.



Como ensinava Sócrates, "a sabedoria começa pelo reconhecimento da própria ignorância".



Na administração contemporânea, reconhecer os limites dos algoritmos talvez seja a principal demonstração de inteligência gerencial.



A inteligência artificial está redesenhando profundamente o setor de vestuário ao transformar a produção, o consumo, a logística, o marketing e a governança empresarial. Seu verdadeiro potencial, entretanto, não reside apenas na automação, mas na capacidade de produzir decisões mais rápidas, mais precisas e juridicamente responsáveis.



Empresas que combinarem inovação tecnológica, gestão estratégica, proteção de dados, governança corporativa e compreensão do comportamento humano construirão vantagens competitivas sustentáveis em um mercado cada vez mais orientado por informação.



Na nova economia da moda, tecidos continuam produzindo roupas. Dados, porém, passaram a produzir valor.

Inteligência Artificial no Setor de Vestuário: estratégia, governança e competitividade na nova economia da moda

Por Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA aprovação, pela Câmara dos Deputados, do projeto que autoriza o disparo em massa de mensagens por candidatos durante as eleições, e que agora segue em análise no Senado. reacende uma discussão que considero central: os impactos da tecnologia na disputa eleitoral e os limites da comunicação digital entre campanhas e eleitores.A proposta prevê um orçamento de quase R$ 5 bilhões para campanhas, além de mais de R$ 1 bilhão do fundo partidário para despesas permanentes. Parte desses recursos poderá ser direcionada a disparos via plataformas como WhatsApp, Telegram, SMS e serviços semelhantes, refletindo a migração cada vez mais intensa das campanhas para o ambiente digital. Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o aumento do spam eleitoral, a saturação dos usuários e a dificuldade de fiscalização sobre o volume e a origem dos conteúdos disseminados.Na minha visão, esse é um tema que exige equilíbrio. Existe, sim, um interesse legítimo dos candidatos em ampliar seus canais de comunicação. Mas também é fundamental garantir a privacidade dos cidadãos, a transparência no uso dos dados e, principalmente, preservar a integridade do ecossistema digital.Um ponto que considero central nesse debate é a origem das bases de dados utilizadas. Mesmo quando falamos de contatos supostamente cadastrados (a proposta libera os disparos somente nessas condições), a pergunta que fica é: houve, de fato, consentimento claro e consciente por parte dos eleitores para receber esse tipo de comunicação? Como foi realizado esse cadastro?A realidade é que, hoje, bases de dados circulam com facilidade, muitas vezes sem total transparência sobre como foram coletadas ou compartilhadas. Isso abre espaço para questionamentos importantes: quantos desses contatos foram fornecidos voluntariamente e quantos fazem parte de mailings adquiridos ou repassados ao longo do tempo? Esse cenário dialoga diretamente com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) e reforça a necessidade de cuidado no uso das informações pessoais.Outro ponto importante é a efetividade dessa estratégia. Na prática, mensagens em massa só funcionam quando chegam à pessoa certa e com consentimento. Quando o envio é feito de forma aleatória ou sem autorização, o efeito tende a ser o oposto: rejeição, desgaste da imagem do candidato e percepção negativa por parte do eleitor.Mas minha principal preocupação está nos impactos dessa medida sobre os próprios mecanismos que hoje sustentam a qualidade da comunicação digital. Plataformas como o WhatsApp desenvolveram sistemas de autorregulação baseados no comportamento dos usuários, com recursos como bloqueios, denúncias e até banimento de contas em casos de abuso. Esses mecanismos, embora muitas vezes invisíveis no dia a dia, são essenciais para manter o ambiente seguro e funcional.Assim, quando uma legislação passa a flexibilizar ou limitar esses mecanismos, cria-se um desalinhamento entre as regras da plataforma e a experiência do usuário. Mesmo que temporariamente, isso pode abrir espaço para o aumento do spam e comprometer a qualidade das interações.Eu costumo fazer um paralelo com o que aconteceu com as ligações telefônicas. Hoje, muitas pessoas simplesmente não atendem chamadas de números desconhecidos. O excesso de abordagens, muitas legítimas, mas indistinguíveis de golpes, acabou inutilizando um canal extremamente valioso. Isso já aconteceu com a telefonia, aconteceu com o e-mail e pode acontecer também com os aplicativos de mensagem.Do ponto de vista estratégico, não há dúvida de que o disparo em massa amplia o alcance e reduz custos operacionais. Em um ambiente competitivo e fragmentado, falar diretamente com o eleitor, no dispositivo mais pessoal que ele possui, o celular, é uma vantagem poderosa.Mas, para mim, a discussão vai além do curto prazo. Existe o risco de transformar um ambiente hoje saudável em um ambiente saturado, e essa eficiência imediata pode ter um custo alto no futuro: desengajamento, bloqueios em massa e perda de credibilidade do canal.Estamos falando de um ativo extremamente valioso, a comunicação direta com o cidadão, que pode ser rapidamente desgastado se não houver responsabilidade no seu uso.A campanha eleitoral de 2026 pode marcar não apenas uma disputa nas urnas, mas também um novo capítulo na forma como os brasileiros se relacionam com a informação que chega, todos os dias, na palma da mão.&nbsp;

Com R$ 5 bilhões em jogo, eleições de 2026 podem transformar aplicativos de mensagem em campo de batalha digital

&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; &nbsp;O Brasil é um país com muitos problemas. Entretanto, ao contrário do que apregoam alguns governantes, dentre as maiores dificuldades da nação não está a falta de falta de recursos financeiros, nem de recursos humanos e talentos. Pelo contrário. Há, ainda, abundância de recursos naturais. Então por que um país tão rico tem um governo igualmente rico e um povo pobre?&nbsp;Essa contradição merece profunda reflexão. Os governos têm sido eleitos com os votos dos pobres, que são parte expressiva dos eleitores. Então, quem acredita que os governos dos últimos 25 anos tinham ou tem interesse verdadeiro em reduzir a pobreza? Quem trabalharia para reduzir a fábrica de votos necessários para garantir sua própria eleição e reeleição? A conclusão é de que o governo central gosta da pobreza e não dos pobres.&nbsp;A maior prova disso é que o governo, ao contrário do discurso oficial, tira renda líquida dos pobres e não dá a eles educação de qualidade. O que é fácil de entender, uma vez que a pessoa instruída não serve para a escravidão, qualquer que seja ela.&nbsp;Isso vem sendo feito de maneira sub-reptícia, começando pela alteração da fórmula de cálculo do reajuste da parcela do aumento real do salário-mínimo (Lei 15.077 de 28/12/2024) retirando R$249,00 só em 2026 do bolso de mais de 60 milhões de brasileiros que mais precisam (aposentados, pensionistas, beneficiários do BPC e cerca 34% dos trabalhadores do setor privado com carteira assinada). Além disso, o governo não reajusta o valor do bolsa família desde março de 2023. Com isso, a inflação desses três anos já corroeu cerca de 16% do benefício (perda de R$1.536,00/ano), atingindo de uma só vez 28% das famílias atendidas pelo programa, e a população que vive com salário mínimo (40% do eleitorado).&nbsp;&nbsp;Para piorar, após a reforma tributária o governo deverá fixar em&nbsp; 28% ou 29% a alíquota do IVA. Teremos a primeira ou a segunda maior alíquota sobre consumo do mundo e, com isso, fica impossível o país fazer distribuição de renda. Os pobres pagarão tributos elevados e terão menos dinheiro nos bolsos e as famílias, menos alimentos nas mesas. “Nada mais eficaz para limitar a liberdade, incluindo a liberdade de expressão como a total falta de dinheiro” já alertava John Galbraith.&nbsp;Na Educação, o Brasil também não passa na prova. O país ocupa a 63ª posição em Matemática e a 56ª posição em Leitura e Ciências no ranking da ONU e da OCDE entre as nações de maior expressão no mundo. E mais: o analfabetismo funcional atinge 29% da população adulta. O cidadão está perdendo suas liberdades, inclusive de escolha e nem percebe, repito aqui Frederick Douglass “o conhecimento torna o homem inadequado para a escravidão”.&nbsp;&nbsp;É possível mudar essa situação? Sem dúvida. Para isso basta restringir os privilégios e penduricalhos, reduzir o gigantismo do Estado que nada devolve à população, e eliminar ou pelo menos reduzir significativamente a corrupção, começando por não tolerar a impunidade. Vale lembrar o que dizia o ex-deputado federal e ex-Presidente da Assembleia Nacional Constituinte Dr. Ulysses Guimarães (1916-1992): “a política não é profissão para enriquecer”.&nbsp;O Brasil de hoje é caracterizado por uma tragédia em 3 atos que custa por ano mais de 12% do PIB nacional, ou seja, cerca de R$ 1,5 trilhão jogados anualmente na lata do lixo.&nbsp;&nbsp;O primeiro ato da tragédia brasileira é o gigantismo do setor público, uma máquina ineficiente e cara, que beneficia somente os donatários das capitanias hereditárias do Século XXI, os donos do poder. Basta lembrar que a máquina estatal custa, para o Brasil, 13,5% do PIB, muito mais que a média (9,3%) do PIB dos 38 países membros da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Essa diferença de 4,2% do PIB representa nada menos do que R$ 567 bilhões por ano, dos quais boa parte é gasta com a cooptação de aliados e benefícios para os donos do poder e seus protegidos.&nbsp;O segundo ato diz respeito à corrupção, mal antigo do Brasil, que consome anualmente 4% do PIB, o correspondente a R$ 540 bilhões/ano, segundo estudos da FGV/IBRE. (“A corrupção não é uma invenção brasileira, mas a impunidade é uma coisa muito nossa” – Jô Soares).&nbsp;Não é à toa que, em 2002, o Brasil ocupava a 45ª posição no ranking da Transparência Internacional (índice IPC) e, agora em 2026, amarga a 108ª colocação, implicando dizer que existem 107 países com setor público mais honesto do que o do Brasil.&nbsp;Finalmente, o 3º ato da tragédia nacional, refere-se aos gastos tributários da União, as renúncias fiscais, que hoje atingem 5,7% PIB. Um absurdo, porque a Constituição Federal de 1988, especialmente a Emenda Constitucional nº 109/2021, dispõe que o máximo permitido é 2% do PIB para esse tipo de despesa. Logo, a generosidade governamental é ilegítima e extrapola o limite legal em 3,7% PIB, ou seja, em R$ 500 bilhões/ano.&nbsp;Os 3 atos somados montam a R$1,60 trilhão por ano. Para se ter uma dimensão desse valor, com menos da metade disso o país poderia dobrar o investimento anual no SUS (R$220 bilhão/ano); oferecer ensino em tempo integral para 100% dos alunos da rede pública; capacitar e garantir remuneração mais digna aos professores (ao custo de R$150 bilhões/ano); e ainda ampliar a segurança Pública, combater efetivamente e ampliar muito o policiamento das fronteiras, dos portos e aeroportos, ao custo anual de R$ 100 bilhões, construir e doar 250 mil unidades habitacionais por ano pelos mesmo 100 bilhão/ano&nbsp; e ainda investir esse mesmo montante em infraestrutura (R$100 bilhão/ano).&nbsp;Como se vê, o Brasil dispõe de recursos financeiros. Entretanto, não existe um plano de metas nem gestão competente. Também falta honestidade com a coisa pública, o que infelizmente se alastra devido à leniência com a qual o país encara a corrupção.&nbsp;&nbsp;É preciso lembrar que a nação brasileira tem mais de 100 milhões de pessoas vivendo com apenas um salário-mínimo mensal, situação alimentada por políticas públicas dolosas. O instituto da reeleição para cargos do Poder Executivo contribui para perpetuar esse quadro e, por isso, deveria ser abolido.&nbsp;&nbsp;Há saídas para um Brasil melhor, bem diferente do que é hoje: um país socialmente mais justo, com melhor distribuição de renda e serviços públicos universalizados e de qualidade. Não é utopia; é possível. O primeiro passo para a transformação necessária é reconhecer os erros e se conscientizar de que nação rica é aquela na qual sua população vive dignamente. Bem diferente do Brasil atual. Se permanecer com os olhos fechados para essa realidade, o país nunca corrigirá o rumo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site: https://samuelhanan.com.br&nbsp;.

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Camilla Kümmel dos Santos

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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