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Autora:
Camilla Kümmel &#8211; Consultora na área de Atendimento e Experiência do cliente, atuou como executiva por mais de 21 anos em operações de atendimento. Pós-graduada em marketing e distribuição comercial pela UPC – Universidade Politécnica da Catalunha, MBA pela COPPEAD – UFRJ e mestranda na FIA – Fundação Instituto de Administração.
Coautor:
Rodolfo Leandro de Faria Olivo &#8211; PHD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA – Fundação Instituto de Administração
</h3>
 
 
<h3>Introdução </h3>
O tema da cultura centrada no cliente ou customer centricity é um dos componentes mais importantes para construção de valor, satisfação e fidelidade dos clientes. Para criar uma cultura centrada no cliente é necessário um conjunto de ações que engloba desde o engajamento da alta liderança, como criar um mindset em toda organização, além de uma adequação de estruturas, processos e tecnologia que tenham como principal objetivo proporcionar uma melhor experiência aos clientes.
Atualmente as empresas têm enfrentado uma concorrência acirrada, e se forem capazes de transformar a orientação de vendas para uma orientação de marketing, poderão ter um melhor desempenho que seus concorrentes. A essência de uma orientação de marketing bem concebida é o forte relacionamento com seus clientes. O papel de marketing neste contexto é conectar com os clientes, informá-los, engajá-los e talvez até fazer com que participem ativamente do processo (KOTLER e KELLER). O único valor que uma empresa sempre criará é o valor que vem dos clientes – os clientes que a empresa já possui e os que terá no futuro. (PEPPERS e ROGERS). 
Ainda há muitos debates nas organizações e na academia sobre as implantações de experiência do cliente, sua abrangência e seu papel fundamental na criação de valor para os clientes e para as empresas. Na última década, o tema experiência do cliente tem ganhado a atenção de muitos profissionais de marketing. Líderes de negócios acreditam que a experiência do cliente é tema central para a competitividade das empresas (MCCALL), e alguns estudiosos do marketing a consideram a base para uma gestão eficiente do marketing (HOMBURG et al.; LEMON e VERHOEF).
De fato, já existem muitas organizações que priorizam a satisfação dos seus clientes, mas ainda há muitas dúvidas em relação a como se implantar uma cultura de experiência do cliente e como mensurar os ganhos e resultados deste esforço. 
Grande parte desta dificuldade se dá pela abrangência e subjetividade do tema, que permeia várias áreas do marketing como, marketing de serviços, pesquisa do consumidor, varejo, design de serviço, marketing online, branding, e marketing de experiência. Esta delimitação de escopo ainda é tema que merece ser estudado e aprofundado. Uma outra dificuldade é tangibilizar os ganhos e resultados do esforço que irá mobilizar toda a organização. E por fim, a mais desafiadora, é obter o engajamento da alta liderança cujo papel é fundamental, criando um modelo inspiracional que possa ser disseminado em toda a empresa, com o propósito de construir uma cultura sustentável com foco no cliente.
Neste artigo, a fim de facilitar o entendimento, considerou-se a experiência do cliente como uma iniciativa cujo objetivo é avaliar toda a jornada de interação do cliente na empresa, contemplando todos os pontos de contato desta jornada, em todos os canais de atendimento e as modalidades online e off-line.

<h3>Um caso prático: usando o conceito do first call resolution para aumentar a satisfação do cliente</h3>
O caso apresentado a seguir envolve uma empresa no setor de saúde suplementar, e por questões de confidencialidade, a chamaremos de Empresa X. A Empresa X com atividade no Brasil desde 1978, faz parte dos cinco maiores grupos de saúde suplementar no país, e a partir de 2012 iniciou-se um processo de profissionalização e mudança do seu modelo operacional. Alinhado com os objetivos estratégicos da organização e seu o novo modelo operacional, em 2017 a área de atendimento a clientes iniciou sua jornada de transformação com foco em proporcionar uma melhor experiência do cliente, vivenciando os valores da empresa e entregando um atendimento ágil, resolutivo e com qualidade. Foram criados três pilares estratégicos, simplificar, humanizar e digitalizar, que nortearam todas as iniciativas de projetos e melhorias da área.
A área de atendimento a clientes foi integrada, criou-se um modelo operacional com governança nacional e vários projetos foram iniciados para alcançar os objetivos estratégicos propostos. Em 2017, a estrutura de atendimento a clientes era própria, e contava com cerca de 2.000 colaboradores, atuando em vários canais de atendimento a nível nacional como: call center, backoffice, mídias sociais, chat, fale conosco (canal de e-mail), agências físicas e embaixadas de atendimento localizadas em hospitais.
Com o objetivo de melhorar a satisfação e proporcionar melhor experiência ao cliente foi iniciado um projeto visando a simplificação das jornadas dos clientes, através da metodologia de design thinking, revisão de processos, análise de GAPS e proposição de melhorias nos pontos de contato mais críticos dos clientes. Neste caso específico, trataremos da jornada de reembolso de consultas e exames. O processo de reembolso de consultas e exames é um dos processos administrativos importantes para a experiência do cliente em uma operadora de planos de saúde. Para alguns planos de saúde, o cliente tem direito a reembolso de valores gastos com consultas e exames de médicos particulares. O cliente assume a despesa, e posteriormente solicita à empresa reembolso do valor despendido. 
Este processo de solicitação e pagamento de reembolsos aos clientes acontecia a partir da solicitação dos clientes nos canais de atendimento call center e aplicativo, e o prazo de resolução era de 5 dias úteis. Porém, quando a operadora iria fazer o reembolso na conta corrente fornecida pelo cliente, em função da desatualização dos dados bancários, este reembolso não ocorria dentro do prazo. Os clientes reclamavam nos canais de atendimento e devido a baixa autonomia dos atendentes, abria-se chamado para a área de negócio responsável. 
A partir de uma mudança do processo, a equipe de atendimento passou a ter a autonomia para correção dos dados bancários dos clientes na mesma interação com o cliente, promovendo assim o que chamamos em operações de call center de First Call Resolution, que significa resolver a demanda do cliente em uma única ligação sem a necessidade de abrir um chamado para um outro nível de atendimento. 
No 4º trimestre de 2017, período de início do novo processo, obteve-se a redução de 35% no número de chamados abertos para a área de negócio em relação ao trimestre anterior. Atender o cliente prontamente sem a necessidade de abrir chamados para outras áreas, promoveu uma melhor experiência ao cliente e ainda melhorou a eficiência da operação. Com o novo processo implantado no 4º trimestre de 2017, aumentando a resolutividade na primeira interação com o cliente, houve uma redução de 87% dos chamados abertos para outras áreas de negócio, de 15.463 chamados abertos no 3º trimestre de 2017 para 1.898 chamados abertos no 4º trimestre de 2018.
Além de obter uma maior satisfação dos clientes, resolver uma demanda na primeira interação com o cliente, significa que haverá também um ganho na eficiência operacional que não é desprezível. Considerando que o custo de uma ligação (incluindo todos os custos de mão de obra, encargos, custos de overhead e telecom) é de aproximadamente R$7,00, num cenário de 15.000 ligações evitadas mensalmente, haveria uma economia de R$105.000,00 no período. E o que ainda é mais importante, apenas deste processo em análise. Este mesmo racional poderá ser utilizado na revisão de outros processos relevantes no projeto. A melhoria do processo com foco na experiência não apenas eleva o nível de satisfação dos clientes como reduz custos operacionais da operação.
Esta melhoria na experiência do cliente também refletiu no indicador de satisfação dos clientes. O NPS – Net Promoter Score, teve um impacto positivo saindo de 21 pontos em outubro de 2017, para 35 pontos em outubro de 2018. Isso representa um aumento de 66% em relação a satisfação do cliente com este tema. O NPS nesta operação de atendimento era medido por transação relevante, e por canal de atendimento, e neste caso específico, para cada ligação no call center era oferecido ao cliente a possibilidade de responder a uma pesquisa de satisfação com três perguntas, uma sobre a satisfação em relação a resolução do problema, outra sobre a qualidade do atendimento prestado e por fim se o cliente recomendaria o atendimento a um amigo ou colega. 

<h3>O NPS – Net Promoter Score como ferramenta de gestão na cultura centrada no cliente</h3>
O NPS – Net Promoter Score apareceu pela primeira vez na Harvard Business Review, no final de 2003. O artigo “The One Number You Need to Grow” (o número que você precisa crescer) – acabou se transformando em livro. A pergunta definitiva, livro do autor Fred Reichheld, foi lançado em 2006, e a partir de então várias empresas inovadoras passaram a adotar esta métrica para medir a lealdade dos seus clientes.
O autor acredita que a única forma de saber se a empresa está cumprindo sua missão e melhorando a vida das pessoas é mensurar sistematicamente o relacionamento com seus clientes. Para isso, o modelo Net Promoter Score recomenda que se faça uma pergunta aos clientes:
<blockquote>Numa escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você nos recomendar (ou recomendar este produto/serviço/marca) a um amigo ou colega?</blockquote>
Além desta pergunta, o autor também recomenda que se faça mais um questionamento:
	Qual é o motivo mais importante para a nota que você deu?
Baseado nas suas respostas, os clientes se dividirão em três grupos distintos:
<ul>
<li>Promotores (Notas 9 ou 10) &#8211; Clientes leais que compram cada vez mais e recomendam a empresa a amigos e colegas. Estes clientes têm energia e entusiasmo, e uma boa estratégia é a empresa aumentar essa base de clientes oferecendo recompensas e reconhecimento às equipes que trabalham nesta direção.</li>
<li>Neutros (Notas 7 ou 8) &#8211; Clientes passivamente satisfeitos, não leais. Quase não fazem recomendações, e quando o fazem é com ressalvas e sem entusiasmo. Agregam pouco energia à empresa e não podem ser considerados como ativos a longo prazo. A meta da empresa deve ser melhorar o máximo possível seus serviços, produtos e processos para encantar estes clientes e transformar parte deles em promotores.</li>
<li>Detratores (Notas 6 ou inferior) &#8211;	Clientes insatisfeitos e decepcionados com a empresa, criticam a empresa para amigos e colegas. Se não tiverem como mudar de empresa devido a alguma questão contratual, ficam irritados e reclamam da empresa. O melhor caminho é investigar a causa da insatisfação, desculpar-se e apresentar soluções para o problema. Se não houver nenhuma solução economicamente viável, a empresa precisa alterar seu foco e não atrair mais esse tipo de cliente.</li>
</ul>
Estes resultados são utilizados pelas empresas para fechar o ciclo, ou como é mais conhecido, realizar o Close the Loop. Para fechar o ciclo, Reichheld recomenda três passos fundamentais: 
<ol>
<li>Categorizar sistematicamente promotores e detratores e disseminar estes resultados para toda organização, para que as ações adequadas sejam tomadas;</li>
<li>Criar processos de melhoria e incorporá-los em suas operações diárias, retroalimentando todas as áreas da organização;</li>
<li>Criar mais promotores e menos detratores deve ser uma missão do CEO e de todos os líderes da organização.</li>
</ol>
Por ser uma pergunta simples e direta, este método passou a ser um sistema de gestão pelo qual as empresas focadas na satisfação dos seus clientes, não somente o utilizaram como também expandiram o seu uso nos últimos anos. 
Atualmente há empresas que medem o NPS de todos os stakeholders do negócio. O NPS passou a ser um modelo de gestão que enfatiza a importância da satisfação dos clientes, colaboradores, prestadores de serviço e parceiros estratégicos.
Segundo Reichheld, o NPS é em última instância, uma filosofia de negócios, um sistema de práticas operacionais e um compromisso de liderança, e não apenas outra forma de mensurar a satisfação de clientes. 
<h3>Considerações finais</h3>
Acredita-se que quanto mais as organizações estiverem próximas dos seus clientes, mais terão a chance de desenvolver estratégias competitivas e eficazes no mercado.
Com a revolução digital, acelerada pela pandemia, novas tecnologias foram incorporadas às operações de atendimento das empresas como, internet das coisas (IoT), inteligência artificial (IA), big data, robotização, autosserviço através de aplicativos, a fim de oferecer maior valor agregado e melhor experiência ao consumidor. Com a crise sanitária mundial, o atendimento online passou a ser a única forma de garantir a continuidade de muitos negócios e neste cenário a experiência ganha ainda maior relevância.
Este é um caminho sem volta, o modelo de quase tudo que fazemos – como e o que as pessoas compram, como consumem os serviços, como e onde trabalham, como interagem com as outras – tem sido modificado pela pandemia desde 2020. As mudanças de comportamento do consumidor que estamos vendo não são temporárias e é fundamental que as empresas construam as capacidades necessárias para a implantação de uma estratégia de experiência do cliente. Estas experiências devem entregar valor aos clientes, atendendo às suas novas necessidades, muitas vezes não atendidas e em constante mudança, e permitir que eles obtenham os resultados desejados. 
Este é um ciclo virtuoso que permite que as organizações prosperem a longo prazo, com clientes satisfeitos e leais aumentando o retorno do negócio, reduzindo o risco e gerando mais valor para os acionistas.
<h3>Referências Bibliográficas</h3>
BECKER, L., JAAKKOLA, E. (2020). Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science 48: 630-648.
BAIJU, S., BONIS, L., FALEIRO, F., WARRAKY-EL, N. (2020). O crescimento vem da experiência.
https://www.accenture.com/br-pt/insights/interactive/business-of-experience
HARTING, A., HAUPTMANN, M., STEINPICHLER, C., LUX, T., RUDOLPH, M., FREESEMANN, M. (2019). Delloite Digital CX Operating Model.
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/de/Documents/technology/Deloitte_Digital_CX_Operating_Model_PoV.pdf
HOMBURG, C., JOZIÉ, D., &amp; KUEHNL, C. (2015). Customer experience management: toward implementing an evolving marketing concept. Journal of the Academy of Marketing Science, 45 (3), 377- 401
KOTLER, P., KELLER, K. L. (2013). Administração de Marketing. 14 e. Person, São Paulo. p. 129-130, 398-399
LEMON, K. N., &amp; VERHOEF, P. C (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80, 69-96
MCCALL, T. (2015). Gartners predicts a customer experience battlefield. 
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/customer-experience-battlefield
PEPPERS, D.; ROGERS, M. (2005). Customers Don’t Grow on Trees. Fast Company, São Paulo. p. 25-26.
REICHHELD, F. (2018). A pergunta definitiva 2.0. Alta Books. Rio de Janeiro.

Melhorando a experiência do cliente

Um caso prático com impacto na satisfação dos clientes

Melhorando a experiência do cliente | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O CEO da RiNi e conselheiro de insurtechs Ricardo Nishimura mostra por que C-levels estão confundindo destino com rota — e como isso sabota a execução



Ricardo Nishimura é CEO da RiNi, empresa fundada em 2022 que provê serviços personalizados de board advisory para insurtechs e startups em estágio inicial, com diagnóstico e objetivos acordados por meio de sessões regulares com os decisores. Com mais de 27 anos de experiência no mercado de seguros, acumulando know-how em seguradoras e insurtechs, Nishimura se consolidou como referência em transformação digital, inovação e conexões de negócios no setor. Sua atuação como conselheiro consultivo, matchmaker e professor de pós-graduação em Gestão Comercial do Seguro lhe confere uma visão privilegiada sobre os padrões de decisão que separam empresas que escalam das que estagnam. Para C-levels que precisam decidir em ambientes de alta incerteza, seus insights oferecem atalhos práticos para evitar os erros mais caros do jogo corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Resultados antes de soluções: por que começar pelo fim acelera a decisão</h2>



Pergunta: Quando você senta com um líder pela primeira vez, o que você quer saber antes de qualquer outra coisa?



Insight de Ricardo: "As primeiras conversas que tenho é: que resultados você espera? As pessoas acham que estabelecer as metas já é a estratégia, mas é com quais ferramentas você chega no resultado. É olhar o que você tem para chegar onde precisa. Depois disso você vai pras soluções. Conselheiros aqui são bons, porque eles já conhecem alguns caminhos."



A confusão entre meta e estratégia é um dos erros mais caros do mundo corporativo. Meta é o destino; estratégia é a rota, o veículo e o combustível. Quando um C-level define "crescer 30%" sem mapear os recursos disponíveis, as capacidades da equipe e as ferramentas necessárias, ele não tem estratégia — tem um desejo. O método de Nishimura inverte a lógica natural: em vez de começar pelas soluções (que software contratar, que mercado atacar, que contratação fazer), começa pelo inventário honesto do que se tem. Esse diagnóstico prévio evita uma armadilha comum: investir em soluções caras para problemas que ainda não foram bem definidos. O conselheiro, nesse contexto, encurta caminhos — não porque tem respostas mágicas, mas porque já viu onde os atalhos viram becos sem saída.



<h2 class="wp-block-heading">2. Comunicação e planejamento: o cego que não enxerga o que transforma o negócio</h2>



Pergunta: Onde você vê os C-levels errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo: "Tenho visto com atenção a comunicação. Dar tão pouca atenção ao planejamento estratégico, olhar de verdade o que transforma o negócio."



O insight duplo de Nishimura é revelador. Comunicação e planejamento estratégico não são áreas separadas — são duas faces da mesma moeda. Quando um C-level não comunica com clareza a estratégia para a organização, a execução se fragmenta em iniciativas desconexas. E quando não dedica tempo real ao planejamento (não reuniões de orçamento, não slides trimestrais, mas reflexão estratégica sobre o que genuinamente transforma o negócio), a comunicação perde substância. O resultado é uma organização que confunde atividade com progresso: equipes trabalham duro, mas em direções divergentes. Para C-levels, o custo disso não é apenas ineficiência — é a perda da janela de oportunidade enquanto concorrentes com melhor alinhamento estratégico capturam o mercado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução com ajuste: a estratégia que se recalibra sem perder o norte</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia que você teve nos últimos anos?



Insight de Ricardo: "A estratégia é muito importante pro negócio. Se executar da maneira correta, vai levar adiante. É importante ir ajustando a estratégia, mas é manter o olhar, fazer os ajustes, mas continuar avançando dentro do objetivo maior."



A grande armadilha da estratégia é tratá-la como um documento estático — aquele PowerPoint que fica numa gaveta depois do planejamento anual. Nishimura captura uma verdade que frameworks modernos de gestão validam: estratégia é um processo vivo. A execução revela o que o planejamento não previu. O mercado muda, a concorrência responde, a tecnologia avança. O líder estratégico não é aquele que acerta tudo no primeiro plano, mas o que mantém o objetivo maior como bússola enquanto recalibra a rota. A distinção é sutil, mas crítica: ajustar a estratégia não é abandoná-la — é honrar o objetivo maior reconhecendo que o caminho até ele precisa evoluir. Quem não ajusta, quebra. Quem ajusta sem rumo, se perde. O ponto de equilíbrio é foco executivo com flexibilidade tática.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão se formando entre as empresas mais eficientes do mundo, e ele tem pouco a ver com tecnologia de ponta e tudo a ver com clareza estratégica.



A Amazon opera com o método "working backwards" — equipes começam escrevendo o press release do produto final antes de escrever uma linha de código. É exatamente o que Nishimura descreve: começar pelo resultado esperado e só então definir as ferramentas para chegar lá. A Microsoft de Satya Nadella transformou não seus produtos, mas sua comunicação interna — alinhamento estratégico virou cultura, e o resultado foi a maior virada de market cap da história corporativa. A Apple construiu seu império sobre uma palavra que Nishimura destaca como a soft skill do momento: foco. Como Steve Jobs disse em 1997: "Foco não é dizer sim ao que você precisa focar. É dizer não às outras cem boas ideias que existem."



A diferença entre empresas que usam metodologias e empresas que são metodológicas está exatamente aqui. Muitas organizações adotam OKRs como um exercício de planilha — preenchem objetivos e key results no quarto trimestre e esquecem até a próxima revisão. As empresas que realmente transformam negócios tratam OKRs como um sistema vivo de comunicação, alinhamento e ajuste contínuo. A meta não é o fim do processo; é o começo da conversa sobre como chegar lá.



O alerta é claro: a maioria dos C-levels está gastando tempo demais em táticas operacionais e tempo de menos naquilo que Nishimura chama de "olhar de verdade o que transforma o negócio". Em um mundo onde a atenção é o recurso mais escasso, a capacidade de manter foco no objetivo maior — enquanto se faz ajustes de percurso — não é mais uma soft skill desejável. É uma habilidade de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você tem uma estratégia que se ajusta — ou apenas metas que nunca saem do papel?

Metas não são estratégia. E é exatamente por isso que sua empresa está parada

Gustavo Almeida, CEO do maior evento fitness da América Latina, revela por que dados, foco no controlável e reputação valem mais que qualquer playbook do concorrente



Gustavo Almeida é diretor executivo da Fitness Brasil, responsável pela Fitness Brasil Expo — o maior evento de fitness, saúde e bem-estar da América Latina, que reúne mais de 40 mil profissionais do setor. Com mais de 34 anos de mercado, ajudou a expandir redes de academias por todo o Brasil e atua como mentor de centenas de operações fitness, além de ter conduzido a empresa pela maior crise da história do setor durante a pandemia. Sua trajetória oferece aos C-Levels uma visão rara: a de quem gerencia decisões em um mercado que mistura paixão, altíssima volatilidade e relação direta com o consumidor — e onde credibilidade é moeda corrente.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados sobre opiniões: A diferença entre decidir e acertar</h2>



Pergunta: Como você decide qual caminho seguir quando todo mundo na sua empresa tem uma opinião diferente sobre o que fazer?



Insight de Gustavo Almeida: "Os dados, não pode ser apenas uma opinião. Preciso ter dados de forma acessível. Trazer gente boa para a mesa, melhores opiniões, gente que venha de fora me ajuda. Decidir sabendo que em breve você pode precisar mudar. Sou muito favorável a relações duradouras, respeitar o fornecedor."



A genialidade desse insight está em três camadas. Primeira: dados acessíveis — não serve ter informação trancada em dashboards que ninguém consulta; a decisão precisa ser informada na hora, em linguagem que o decisor entenda. Segunda: diversidade cognitiva — trazer gente de fora quebra o viés de confirmação que corrode decisões em comitês fechados onde todo mundo pensa igual. Terceira: humildade estratégica — decidir sabendo que pode mudar não é fraqueza, é realismo operacional. Para C-Levels, isso significa investir em infraestrutura de dados que chegue à mesa de decisão em formato acionável, cercar-se de conselheiros que discordem de você e construir relações que sobrevivam a mudanças de rota. Quem decide com dados e mentes diversas não garante acerto — mas garante que, quando errar, errará rápido e barato.



<h2 class="wp-block-heading">2. Variáveis controláveis: O custo oculto de olhar para o lado</h2>



Pergunta: Você passa mais tempo analisando o que o concorrente fez ou otimizando o que está sob seu controle?



Insight de Gustavo Almeida: "Olhar melhor as variáveis controláveis. Às vezes se perde muito como o concorrente tá fazendo, e deixa de olhar para o que está no seu controle. Nem sempre o que o concorrente faz é bom pra nós. É preciso ter a coerência do seu negócio, mesmo com o movimento do concorrente. A cultura é fundamental — antes do evento, nós cuidamos bem do nosso pessoal, todos do staff, para eles virem com energia total."



Este é o ponto onde muitos C-Levels perdem milhões. A obsessão competitiva gera cópias estratégicas: se o concorrente lançou um app, precisa lançar um; se fez aquisição, precisa fazer uma. Mas copiar quem opera em outro contexto, com outra cultura e outro cliente é receita para desperdício de capital. Gustavo aponta para algo mais profundo: a cultura como variável controlável de alto impacto. Quando você cuida do seu time antes do evento, está investindo na única vantagem que o concorrente não consegue copiar. Empresas que focam no que controlam — experiência do cliente, qualidade do time, eficiência operacional — tendem a crescer de forma mais sustentável do que as que vivem em modo reativo. O custo de olhar para o lado não é apenas o tempo perdido: é a erosão de identidade estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">3. Credibilidade como fundação: A estratégia que dinheiro não compra</h2>



Pergunta: O que sobra da sua estratégia quando tudo dá errado?



Insight de Gustavo Almeida: "Valorizar sempre a credibilidade. Até na pandemia, tivemos que falar com todos, e os nossos clientes acreditaram. Então para a estratégia, você ter credibilidade é fundamental."



A pandemia foi o teste de stress definitivo para qualquer negócio — especialmente no setor fitness, onde portas foram obrigadas a fechar e receitas foram a zero do dia para a noite. O que manteve a Fitness Brasil viva não foi um plano de contingência perfeito: foi o capital de confiança acumulado em anos de relação transparente com clientes, fornecedores e parceiros. Para C-Levels, isso redefine a hierarquia de prioridades estratégicas. Credibilidade não é um intangível bonito no relatório de sustentabilidade — é ativo de sobrevivência. Empresas que investem em comunicação honesta, cumprem promessas e mantêm relações duradouras (como o próprio Gustavo enfatiza ao defender o respeito ao fornecedor) constróem um colchão que amortice quedas. A pergunta certa não é "quanto custa construir credibilidade?" mas "quanto custa não tê-la quando você mais precisa?".



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre as empresas mais resilientes do mundo. A Amazon não se tornou referência copiando concorrentes — tornou-se obsessiva com variáveis controláveis como tempo de entrega e experiência do cliente. A Apple não persegue tendências de mercado — dobra-se à coerência de sua identidade de produto, mesmo quando o mercado inteiro vai em outra direção. A Johnson &amp; Johnson sobreviveu à crise do Tylenol nos anos 80 não com manobra financeira, mas com credibilidade radical: retirou 31 milhões de frascos do mercado a um custo superior a R$ 100 milhões (na época, aproximadamente $100 milhões) e construiu um padrão de segurança que vale até hoje.



O que separa essas empresas das que apenas usam tecnologia e metodologia é clareza de identidade. Elas não aplicam OKRs porque está na moda — aplicam porque sabem exatamente o que precisam medir e melhorar, sem distração com o movimento alheio. Não investem em IA porque o concorrente investiu — investem porque a tecnologia amplia sua capacidade de focar no que controlam. Gustavo toca neste ponto quando diz que a IA deixa claro que cada vez mais precisamos saber conduzir boas conversas. Em outras palavras: quanto mais tecnologia automatiza o operacional, mais a soft skill de conduzir diálogos estratégicos se torna diferencial competitivo. E quando ele fala em "saber dizer não" como essência da estratégia, está apontando para a mesma verdade: foco é a forma mais barata de gerar receita.



A maioria dos C-Levels está cometendo o erro oposto: corre atrás de cada novidade, copia cada movimento do concorrente e trata credibilidade como consequência natural de bons resultados — quando, na verdade, é o oposto. Credibilidade é pré-requisito, não subproduto.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se amanhã tudo der errado, seus clientes confiam em você — ou apenas precisam de você?

A credibilidade é a estratégia que sobrevive a qualquer crise

Andreia Tsuruhame, CEO da maior consultoria SAP do Brasil, revela como distinguir o urgente do estratégico pode separar quem cresce 28% de quem estagna



Andreia Yukie Tsuruhame é CEO da Numen, a maior consultoria brasileira especializada em SAP, com operações no Brasil, Europa e América do Norte. Sob sua liderança, a empresa foi eleita Melhor Parceiro do Ano de 2025 pela SAP, crescendo 28% em faturamento e 40% no quadro de profissionais, ultrapassando 1.300 colaboradores. Atuando com ERP SAP desde 1997, ela assumiu o comando da consultoria — fundada por sua irmã Patrícia Terue em 2009 — após seu falecimento em 2017, transformando uma perda pessoal em um dos casos mais consistentes de expansão internacional e governança no setor de tecnologia. Para o C-Level que precisa equilibrar crescimento acelerado e disciplina estratégica, a trajetória de Andreia oferece um mapa prático de decisões difíceis — e dos limites que protegem uma empresa de si mesma.



<h2 class="wp-block-heading">1. Caixa Antes de Margem: O Framework Que Sobrevive a Qualquer Crise</h2>



Pergunta: Como você decide para onde direcionar energia e recursos quando tudo parece urgente?



Insight de Andreia: "Temos um planejamento até 2030. Receita recorrente, escala e internacionalização. O lado financeiro, caixa é mais importante que margem. Temos que cuidar com o foco. A velocidade é importante. Tem umas decisões reversíveis e outras irreversíveis."



O que Andreia descreve, sem nomear, é uma hierarquia de critérios de decisão — e não uma lista de prioridades. A diferença é estrutural: uma lista de prioridades ordena tarefas; uma hierarquia de critérios elimina opções antes que elas cheguem à mesa. Quando caixa vale mais que margem, a pergunta deixa de ser "isso é rentável?" e passa a ser "isso preserva minha capacidade de decidir amanhã?". Para C-Levels, isso é particularmente relevante em cenários de crescimento acelerado, onde a tentação de otimizar margem a curto prazo pode comprometer flexibilidade estratégica a longo prazo. A distinção entre decisões reversíveis e irreversíveis — popularizada por Jeff Bezos em suas cartas aos acionistas da Amazon — não é um exercício intelectual. É um filtro prático: decisões reversíveis exigem velocidade; decisões irreversíveis exigem disciplina. Confundir as duas é como frear na reta e acelerar na curva.



<h2 class="wp-block-heading">2. Agenda Operacional Disfarçada de Estratégica: O Erro Que Drena a Energia da Liderança</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Andreia: "Confusão entre agenda estratégica com operacional. Ainda mais empreendedor que veio da operação. Qual indicador deve-se olhar, é perigoso só olhar um. Eu preciso ter consciência disso. Eu já fui focada em Pipeline, então cada um olhava o indicador, e alguém precisava convergir eles."



O diagnóstico de Andreia toca em uma patologia quase universal em empresas em crescimento: a liderança confunde movimento com direção. Quando cada executivo defende seu KPI como se fosse o mais importante, ninguém está olhando o sistema inteiro — e a agenda estratégica se dissolve em um cabo de guerra entre métricas isoladas. O resultado é previsível: a empresa trabalha mais, mas não avança mais. É por isso que rituais estruturados — como os 1-a-1 com pautas fixas que Andreia mantém com cada líder, sempre comparando meta e realizado — não são burocracia. São o mecanismo que obriga a conversa estratégica a acontecer com regularidade, em vez de ser delegada para quando "sobrar tempo". Para o C-Level, o alerta é claro: se a sua reunião de estratégia parece uma reunião de operações, você não tem estratégia — tem um painel de controle com donos demais e piloto de menos. A solução não é adicionar mais indicadores. É definir quais métricas têm o poder de influenciar as outras — e alinhar a equipe em torno dessas, não das que gritam mais alto.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Arte de Recusar: Por Que Dizer Não É a Decisão Estratégica Mais Subestimada</h2>



Pergunta: Qual a principal lição que você teve sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Andreia: "Eu cuidava muito de vendas, e sou apaixonada por estar na ponta, estar nos clientes, abrir negócios. Eu topei um desafio de um cliente de fazer algo que não tínhamos habilidade, foi tão cruel pra aprender, pra conseguir fazer a gestão do time, da entrega, que no fim foi muito impactante. Saber dizer não é algo importantíssimo pra estratégia."



A lição de Andreia é desconfortável porque expõe uma verdade que a maioria dos executivos prefere ignorar: cada "sim" dado a uma oportunidade fora do escopo é um "não" silencioso a tudo que já está em andamento. Aceitar um projeto para o qual a empresa não tem competência não é coragem — é dívida técnica com juros compostos. Para o C-Level, a tentação de dizer "sim" vem de um lugar compreensível: receita, relacionamento, medo de perder posicionamento. Mas a pergunta certa não é "podemos fazer isso?", e sim "fazer isso nos aproxima ou nos afasta do planejamento até 2030?". Empresas como a Apple, sob Tim Cook, e a Amazon, sob Bezos, construíram trajetórias de valor extraordinário não apenas pelo que aceitaram, mas pelo que recusaram com disciplina. Dizer não não é recusar uma oportunidade. É proteger uma estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Há um padrão emergente entre empresas que estão redefinindo seus mercados, e ele não tem nada a ver com tecnologia. Tem a ver com disciplina. Enquanto a maioria das organizações ainda trata IA e transformação digital como projetos paralelos à estratégia, empresas de referência como Microsoft, Amazon e Johnson &amp; Johnson — esta última cliente da própria Numen — estão integrando essas capacidades diretamente em suas decisões de alocação de capital. A diferença não está em adotar tecnologia, mas em ser moldado por ela.



O que Andreia descreve em sua prática — planejamento de longo prazo, hierarquia clara de critérios, ritual de gestão focado em pautas fixas — se aproxima de frameworks estruturados como OKRs (Objectives and Key Results), não como exercício de preenchimento de planilha, mas como mecanismo de alinhamento que obriga a organização a escolher. A questão não é se sua empresa usa OKRs, dashboards ou balanced scorecards. É se esses instrumentos estão convergindo a equipe — ou apenas distribuindo o caos de forma mais organizada.



O alerta é direto: a maioria das empresas não está errando por falta de informação ou tecnologia. Está errando por excesso de agenda operacional disfarçada de estratégica, por indicadores isolados competindo entre si, e por uma incapacidade crônica de dizer não ao que parece urgente. Quem resolver isso primeiro não ganha uma vantagem competitiva. Ganha tempo — e tempo, em um mercado que se reescreve a cada trimestre, é o ativo mais escasso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última semana foi gasta em decisões reversíveis — ou você gastou energia protegendo as que não podem ser desfeitas?

Melhorando a experiência do cliente

Camilla Kümmel dos Santos

O mercado de afiliados ainda é uma oportunidade real de negócio? | Café com ADM #508

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Camilla Kümmel dos Santos

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