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Dados abertos do setor elétrico divulgados pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) apontam que a geração de energia proveniente de fontes renováveis, como a eólica solar, vem crescendo cada vez mais. De acordo com os dados da agência, em 2019 a energia fotovoltaica duplicou e a eólica cresceu quase 20% no mesmo ano. Além disso, houve também uma queda na geração de energia nas termelétricas (óleo e carvão), consideradas mais poluentes.
Segundo a Agência Internacional de Energia (IEA, sigla em inglês), a capacidade mundial de energia renovável deve aumentar em 50% até 2024, liderada pela energia solar fotovoltaica, com contribuição também da eólica. No caso da matriz energética brasileira, muito mais renovável do que a média mundial, existe um vasto potencial de crescimento, já que, no que diz respeito à geração de energia elétrica, 80% é proveniente de fontes renováveis, como a hidrelétrica, a eólica e a solar.
De acordo com o doutor em planejamento de sistemas energéticos o avanço das fontes renováveis na matriz energética brasileira traz inúmeros benefícios. 
Do ponto de vista econômico as fontes eólica e solar estão entre as mais competitivas. Do ponto de vista socioambiental estão disparadas na frente das demais, como as mais atrativas. E no que diz respeito à segurança do suprimento de energia é necessário que continuemos a construir termelétricas a gás natural, que são menos poluentes e custam menos do que as termelétricas a óleo e carvão. 
Quando o assunto é consumidor, seja ele industrial ou residencial, houve também uma evolução nos últimos anos. No caso das indústrias, o aproveitamento dos resíduos dos processos para gerar a própria energia aumentou. Em 2009 esse tipo de geração de energia representava 0,05% do total gerado no país e hoje chega perto de 2%. Com relação às residências, dados também apontam para um avanço. Há cinco anos praticamente não existia geração de energia elétrica solar nas residências, hoje já são cerca de 200 mil unidades consumidoras recebendo energia proveniente de geração distribuída, com 2 GW instalados, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica.
Dentro deste contexto as fontes renováveis e sustentabilidade caminham juntas. Precisamos caminhar para um mundo mais limpo, com menos poluentes, menos poluição e as fontes renováveis contribuem para isso. Além disso, do ponto de vista socioeconômico elas são mais democráticas, então, com certeza, esse é o caminho para alcançarmos maior qualidade de vida.

Matriz energética do Brasil é uma das mais limpas do mundo

No que diz respeito à geração de energia elétrica, 80% é proveniente de fontes renováveis, como a hidrelétrica, a eólica e a solar.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em consequência do cenário econômico que vem se construindo com a pandemia do Novo Coronavírus, no dia 08 de maio, o Operador Nacional dos Sistemas Elétricos (ONS), a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE) e a Empresa de Pesquisas Energéticas (EPE) solicitaram, em carta endereçada ao diretor- geral da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), uma revisão extraordinária da previsão da carga (consumo de energia elétrica) do Sistema Interligado Nacional. Mudanças no comportamento social e a consequente diminuição no consumo, podem, a longo prazo, afetar o valor da tarifa ao consumidor final.As revisões ordinárias são realizadas a cada quatro meses, sendo necessárias para que se faça o planejamento do quanto de energia será gerada no Brasil. Esta é primeira revisão extraordinária solicitada tão pouco tempo após a publicação da revisão ordinária, que foi divulgada há apenas seis semanas.Com os já percebidos impactos da pandemia no consumo de energia em todo mundo e a provável continuidade do isolamento social, foi identificada a necessidade de que fosse revista a previsão de carga. Segundo a Agência Internacional de Energia (IEA, sigla em inglês), não há precedentes de um impacto tão repentino nas variáveis energéticas, chegando, inclusive, a superar o que ocorreu no período da Segunda Guerra Mundial. Em escala global e sem planejamento prévio, há desemprego, diminuição de renda, queda de transações internacionais, redução brusca nos transportes, e até mudanças de comportamento.Diante deste cenário, o setor elétrico vem tratando os vários impactos na medida em que eles surgem. Com a previsão do governo de que o PIB será de -5% este ano, a revisão da carga é necessária para que o planejamento do ONS seja realista. Para essa revisão extraordinária é prevista uma redução de cerca de 10% em relação ao consumo de energia previsto antes da pandemia, já para o mês de maio. A redução da previsão do consumo de energia tem como impacto principal a redução do preço da energia elétrica no curto prazo. Com isso, teremos muito menos usinas termelétricas despachadas para atender o sistema. As consequências, além de uma diminuição na emissão de poluentes, é um custo menor de operação do sistema elétrico. Porém, o especialista aponta que, para os consumidores residenciais de energia elétrica, tal redução de preço tem o efeito justamente contrário, isto é, no longo prazo a conta deverá aumentar. É verdade que vamos continuar com a bandeira verde, mas se a tarifa vai ficar mais barata no longo prazo é outro assunto. Isto porque grande parte das distribuidoras de energia estão pagando contratos caros de compra de energia que não está sendo consumida e está sendo revendida no curto prazo com grande prejuízo. Este prejuízo em chegará em breve na tarifa.No que diz respeito ao Mercado Livre de Energia Elétrica, as simulações de projeção do Preço de Liquidação de Diferenças (PLD), valor determinado para contabilizar e liquidar as diferenças entre energia contratada, gerada e consumida, de acordo com o Custo Marginal de Operação (CMO), são cada vez mais baixas, mesmo com os mais diversos cenários hidrológicos, o que deveria favorecer a migração para o mercado livre. O índice de atratividade do mercado livre nunca esteve com valores tão altos, porém, ainda há muita incerteza política e econômica no Brasil, o que tem favorecido um posicionamento mais conservador por parte do empresariado neste momento.

Órgãos do setor elétrico solicitam revisão extraordinária da previsão de consumo de energia elétrica no Brasil

No caso do setor elétrico, a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) tem aprovado diversas medidas com o objetivo de minimizar os impactos na vida dos consumidores.Desde o mês de março, várias ações foram aprovadas e já vêm sendo praticadas pelo setor, em conjunto com o Governo Federal. Uma delas diz respeito à Medida Provisória (MP) 950/2020, que institui desconto de 100% na tarifa de energia elétrica aos consumidores beneficiados pela Tarifa Social, com consumo igual ou inferior a 220kWh/mês. O desconto é válido de 1º de abril a 30 de junho de 2020 e para as faturas emitidas e já pagas, o desconto deverá ser feito na fatura seguinte, assim, o eventual crédito em favor do consumidor deverá ser utilizado nas faturas subsequentes, inclusive, após o período abrangido pela MP. A distribuidora também poderá avaliar a viabilidade de realizar a restituição de valores já pagos, até mesmo nos casos em que for procurada pelo consumidor.Para cobrir os descontos tarifários a ANEEL já transferiu R$400 milhões, oriundos da Conta de Desenvolvimento Energético (CDE), à Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), que fica responsável pelo repasse dos valores às distribuidoras de energia. A ANEEL ainda fará outros dois repasses, um de R$250 milhões em maio e mais R$250 milhões em junho.Outra medida da ANEEL foi a suspensão, por 90 dias, dos reajustes que algumas distribuidoras aplicariam às tarifas no início do mês de abril. A diferença entre o valor pago pelo consumidor e a nova tarifa será ressarcida às distribuidoras também através de recursos da CDE, durante o período de pandemia. A Agência também autorizou que as distribuidoras utilizem parte do recurso obrigatório com Projetos de Eficiência Energética em hospitais de suas áreas de concessão, para enfrentamento da Covid-19, como já foi feito nos estados da Bahia e Pernambuco.Uma ação também muito importante foi a criação do Gabinete de Monitoramento da Situação Elétrica (GMSE), que tem o objetivo de identificar os efeitos da pandemia no mercado de energia elétrica, identificar a necessidade de novas ações e monitorar a situação econômico-financeira e de demanda e oferta de energia.Além dessas medidas, a ANEEL também adiou os leilões de novas usinas e de expansão da rede de transmissão do país. Assim, a Agência tem respondido rápido às necessidades da população nesse novo ambiente, buscando garantir a continuidade e a qualidade do serviço de distribuição de energia.

ANEEL autoriza alívio na conta de luz e ajuda a hospitais durante a pandemia

No mês de março, segundo dados consolidados pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), houve uma queda bruta de 1% no consumo de energia, comparado com o mesmo período no ano passado. &#13;
Ao se levar em conta que o Carnaval em 2019 foi em fevereiro e em 2020 foi no mês de março, a redução de consumo dispara para 20%. Esta compensação faz-se necessária porque o consumo em dias úteis é bem maior do que em feriados. Este ano tivemos quatro dias úteis a mais do que março do ano passado, o que contaminaria muito uma comparação direta. Além disso, se considerarmos que era esperado um crescimento no consumo do ano passado para este, o que normalmente acontece de um ano para outro, o efeito da Covid-19 ultrapassa os 20% de redução no consumo. &#13;
De acordo com dados da CCEE, a redução foi três vezes maior no Sudeste do que em outras regiões do país. Ao analisar os setores mais atingidos, foi percebido que o consumo foi 15% menor em serviços e veículos; já os setores de bebida, têxtil e transporte tiveram o consumo reduzido em 11% e o comércio em 6%. O setor de veículos apresentou redução na produção ocasionado por férias coletivas nas montadoras, já o setor de transportes apresentou redução na circulação de trens elétricos e metrôs e o têxtil tem apresentado dificuldades em relação à importação de produtos da China.&#13;
Na contramão desta redução, alguns setores apresentaram aumento no consumo neste mesmo período. O alimentício demonstrou consumo 5% maior, e o de saneamento 3%, números que provavelmente se devem ao estoque de alimentos e itens de higiene por parte da população, devido à Covid-19. Além desses, o setor de metalurgia também teve aumento de 3% no consumo.&#13;
Quando o consumo cai, obrigatoriamente ocorre uma redução na geração de energia. O alto volume de chuvas em março deste ano contribuiu para uma drástica redução de geração termelétrica, o que é positivo do ponto de vista econômico e ambiental, já que este tipo de energia é mais cara e mais poluente. Devido à redução da intensidade de ventos em março desse ano, a geração de energia éolica caiu 14%, quando comparada com o mesmo período de 2019. No caso dos autoprodutores, que são aqueles que produzem um tipo de energia de forma sustentável, houve uma queda de 7%, diminuição proveniente das usinas da cana-de-açúcar, que adiaram a colheita em virtude da Covid-19. No caso da geração através da energia solar houve um aumento na produção em 30%, e isso ocorre devido ao crescimento da instalação de usinas solares nos últimos 12 meses. &#13;
Analisando todos esses dados, podemos afirmar que o saldo real do setor elétrico para o mês de março de 2020 foi uma redução no consumo de cerca de 20%. Os números também demonstram uma geração de energia elétrica mais limpa e barata para o consumidor.&#13;

COVID-19: Setor elétrico apresenta queda no consumo em março

Uma das redes de centros de entretenimento familiar (Family Entertainment Centers ou FECs) mais consagradas dos Estados Unidos está a caminho do Brasil. A Chuck E. Cheese, famosa por combinar pizzarias, fliperamas e atrações voltadas ao público infantil, teve seus planos de expansão para o país anunciados pela consultoria Global Franchise na última sexta-feira (16).&nbsp;Segundo o comunicado oficial, a Global Franchise assinou um acordo com a marca americana para viabilizar sua expansão no Brasil, aproximando a rede de potenciais investidores e empreendedores interessados no segmento de entretenimento familiar.Fundada em 1977, a Chuck E. Cheese construiu sua identidade ao oferecer uma experiência que vai além da alimentação. Seus estabelecimentos reúnem máquinas de fliperama, atrações recreativas e espaços para comemorações, especialmente festas de aniversário.A história da Chuck E. Cheese começou nos Estados Unidos, quando Nolan Bushnell, um dos fundadores da Atari, idealizou um estabelecimento que reunisse videogames, gastronomia, e entretenimento em um mesmo ambiente.O conceito se tornou um dos maiores símbolos da cultura &nbsp;americana de entretenimento familiar, conquistando espaço no mercado ao longo das décadas.Diferentemente de restaurantes tradicionais, cujo principal atrativo é o cardápio, a Chuck E. Cheese aposta na experiência do consumidor como elemento central de seu modelo de negócios.Essa combinação permite explorar diferentes fontes de receita, incluindo alimentação, jogos e eventos privados, especialmente aniversários infantis.A possível implantação da Chuck E. Cheese no Brasil representa uma oportunidade interessante para o setor de franquias e entretenimento.O país já possui um mercado de parques indoor, buffets infantis e espaços recreativos em shopping centers. Entretanto, a chegada de uma marca internacional com um modelo que integra alimentação e diversão pode intensificar a concorrência e estimular novas experiências de consumo.Por outro lado, a adaptação ao mercado brasileiro irá exigir atenção a fatores como poder aquisitivo das famílias, localização dos estabelecimentos, custos operacionais e concorrência com empresas nacionais.O sucesso da expansão não dependerá apenas do reconhecimento internacional da marca, mas também de sua capacidade de oferecer uma experiência atraente e financeiramente acessível ao consumidor.Até o momento, o anúncio da Global Franchise confirma a assinatura de um acordo para a entrada da Chuck E. Cheese no mercado brasileiro.&nbsp;A consultoria também sinalizou interesse em estabelecer contato com investidores e empreendedores que desejem participar dessa expansão.Entretanto, informações importantes ainda não foram divulgadas, incluindo as cidades que receberão as primeiras unidades, o cronograma de inaugurações e os valores necessários para investir no negócio.A entrada da Chuck E Cheese no Brasil poderá representar mais um capítulo da internacionalização de marcas americanas de alimentação e entretenimento.Mais do que vender pizzas ou disponibilizar máquinas de fliperama, a empresa comercializa experiências e momentos de lazer compartilhados entre familiares e amigos.Para o mercado brasileiro, a novidade também levanta uma questão relevante: existe espaço para uma rede internacional que combina restaurante, fliperama e festas infantis em um único estabelecimento?Por enquanto, a Chuck E Cheese dá os seus primeiros passos rumo ao Brasil, enquanto investidores e entusiastas do entretenimento aguardam novidades sobre a expansão.

Chuck E. Cheese, rede americana de entretenimento familiar, prepara entrada no mercado brasileiro

Há 20 anos eu trabalhava na Jogatina, fazendo jogos casuais. Agora estou de novo criando jogos casuais, com dois sócios: um no Brasil, outro nos Estados Unidos. Falamos todos os dias.



Naquela época, um único jogo levava meses, e levamos anos para chegar a dois dígitos de apps. Um deles, lembro bem, era mais complexo e diferente do que estávamos acostumados a fazer. Foram 8 meses, 5 pessoas em tempo integral e centenas de milhares de reais em salários, aluguel e máquinas. O jogo era promissor, mas foi cancelado por decisões estratégicas dos novos controladores da empresa, gente brilhante tomando uma decisão difícil e estritamente financeira. Para eles, era cortar um investimento cujo custo estava na planilha. Para a equipe, que deu o sangue acreditando ter criado algo excelente, o custo foi outro. Ver aquele esforço ir direto para a gaveta foi o que me marcou.



Faz nem um mês que criamos a zion-games.com. Dizer que hoje trabalhamos remoto seria tecnicamente correto e completamente inútil. "Remoto" responde onde as pessoas estão. A pergunta que me ocupa é outra: o que é uma equipe quando cada pessoa trabalha como se fosse cinco?



<h2 class="wp-block-heading">"Remoto" diz onde, não como</h2>



Conversar diariamente com sócios espalhados por dois países já era trivial há dez anos. O que mudou de verdade está no restante da equipe.



Ela é montada com horas de gente técnica e de marketing que já trabalha em outras áreas e outros mercados. Ninguém está aqui em tempo integral, e mesmo assim o trabalho anda todo dia. A unidade de trabalho deixou de ser o funcionário e passou a ser o bloco de horas.



Por muito tempo, uma equipe foi um lugar. Depois virou uma lista de nomes num chat. Para nós, hoje, é uma configuração: quem tem horas nesta semana, com quais ferramentas, para qual problema. "Trabalho remoto" descreve a geografia dessa configuração e não diz nada sobre como trabalhamos.



<h2 class="wp-block-heading">Uma pessoa, uma equipe de cinco</h2>



O que torna essa configuração viável são as ferramentas. Usamos muito o Claude Code para escrever e corrigir código, o OpenClaw para agentes que executam tarefas e o OpenRouter para alternar entre modelos de IA conforme o trabalho. Na prática, cada pessoa da equipe produz como uma equipe de cinco. É a nossa percepção diária, ainda sem medição formal. Aquele jogo de oito meses tinha exatamente cinco pessoas em tempo integral. Hoje, essa é a conta que fazemos para uma pessoa só.



O interessante não é o multiplicador. É o que some junto com ele. Fred Brooks mostrou em 1975, em O Mítico Homem-Mês, que os canais de comunicação de uma equipe crescem mais rápido que o número de pessoas: com n pessoas, são n(n−1)/2 canais. Uma equipe de cinco tem dez conversas possíveis, dez lugares onde uma decisão se perde. Uma pessoa com agentes tem quase nenhuma. A coordenação que antes acontecia em reuniões agora acontece dentro de uma cabeça.



Só que o custo não desaparece. Ele muda de lugar. Quem produz como cinco também precisa revisar como cinco, e julgamento não escala na mesma velocidade que código gerado. O gargalo deixou de ser fazer e passou a ser decidir o que presta.



<h2 class="wp-block-heading">Subir imperfeito</h2>



A proposta é subir a versão imperfeita, testar no ar e corrigir várias vezes no mesmo dia. Dá para chamar isso de mudança de paradigma, para usar o chavão. Para mim, é algo mais concreto e mais difícil: uma mudança de hábito.



A lógica é econômica. Quando corrigir custava dias, fazia sentido gastar semanas evitando o erro. Quando corrigir custa minutos, a reunião para prevenir o erro passa a sair mais cara que o próprio erro. Jogadores reais respondem em horas perguntas que um planejamento cuidadoso levaria semanas para adivinhar. Aquele jogo cancelado é o melhor argumento que conheço: oito meses de trabalho cuidadoso para que o destino do projeto fosse decidido numa sala de reuniões longe de quem joga. Hoje, com ciclos de horas, o primeiro veredito vem de quem realmente importa: quem joga.



O hábito antigo resiste. Ainda sinto o impulso de segurar uma versão até ela estar pronta, e estou aprendendo a desconfiar dele. Mas o entusiasmo também esquece uma coisa: cada correção no ar acontece na frente de quem está jogando, e a paciência dessas pessoas não é infinita. Onde fica a linha entre imperfeito e descuidado é uma das coisas que ainda não sabemos.



<h2 class="wp-block-heading">O que ainda não sei</h2>



A extensão dessa mudança só vai aparecer quando os frutos começarem a ser colhidos. Em quanto tempo? Com qual retorno sobre o investimento? O que vai funcionar, o que não vai, e o que vai se revelar surpreendentemente fácil e rápido? Não sei.



Há uma tensão que quero acompanhar de perto: produtividade não é retorno. Produzir como cinco não garante vender como cinco. Fazer mais jogos, mais rápido, pode significar só mais jogos que ninguém encontra. O que já mudou é o tamanho da aposta: há 20 anos, uma tentativa custava oito meses e centenas de milhares de reais. A pergunta sobre retorno deixa de ser "esse jogo vai se pagar?" e passa a ser "quantas tentativas conseguimos fazer antes de acertar uma?". A conta que importa não é quantas versões subimos por dia, e sim quantas delas alguém quis jogar de novo no dia seguinte.



Por isso a decisão é aprender em público, encarando inclusive as perguntas desconfortáveis sobre ética, originalidade, autoria e propósito (cada uma delas vai dar um texto próprio) que essa nova dinâmica impõe. Vou contar aqui o que der certo e, principalmente, o que der errado.



Errar em público sempre foi o medo de quem faz produto. Agora é o método.

Recomecei nos games vinte anos depois e "trabalho remoto" já não explica tudo

O fundador da AltoQi, Rui Gonçalves, revela como construir valor de longo prazo quando tudo ao redor empurra para o curto prazo



Rui Gonçalves é fundador da AltoQi, maior empresa brasileira de software BIM para construção civil — uma trajetória de 37 anos que começou vendendo tecnologia de porta em porta pelo interior de Santa Catarina. Com mais de 60 mil clientes acumulados e quase 400 colaboradores, a AltoQi se tornou referência nacional em gestão digital da construção, sobrevivendo a ciclos tecnológicos que eliminaram concorrentes. Nascido em Barranco Alto, interior de Ilhota (SC), numa casa sem luz elétrica nem água encanada, Rui atravessava rio de bateira para ir à escola — uma origem que forjou sua obsessão por longevidade e construção de valor duradouro. Para o C-Level que precisa decidir entre o urgente e o importante, sua trajetória oferece critérios concretos para navegar a era da IA sem perder o norte estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">1. Longevidade como critério: o filtro que separa decisões estratégicas de reações táticas</h2>



Pergunta: Quando você precisa tomar uma decisão de grande impacto, qual é o primeiro filtro que passa na sua cabeça?



Insight de Rui Gonçalves: "Longevidade. Coisas que constroem valor de longo prazo. O que a IA não destrói."



Esse é um critério radicalmente diferente do que opera na maioria das salas de diretoria. Enquanto a pergunta padrão é "qual o ROI no próximo trimestre?", Rui propõe algo mais profundo: essa decisão cria algo que permanece relevante mesmo depois que a próxima onda tecnológica passar? O critério "o que a IA não destrói" é particularmente poderoso porque força o líder a distinguir entre valor estrutural e valor circunstancial. Relações com clientes, ecossistemas de parceiros, confiança de marca e conhecimento de domínio profundo são ativos que IA alguma substitui. Já processos transacionais, análises padronizadas e tarefas repetitivas estão com os dias contados. Para o C-Level, esse filtro evita o erro mais caro do momento: investir em iniciativas que parecem inovadoras hoje, mas que a IA tornará obsoletas em 18 meses.



<h2 class="wp-block-heading">2. A armadilha da distração: por que a estratégia vaza pelo caminho mais fácil</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia num cenário onde novas oportunidades aparecem todos os dias?



Insight de Rui Gonçalves: "As distrações são as oportunidades. Temos que analisar bem. A água sai pelo lugar mais fácil. Quando aparece, eu preciso olhar se não é o que desvia do que é mais importante. Precisa ter claro o LP. Você constrói algo longevo, quanto mais longe você vê, mais oportunidades você vê. Precisa ter bem claro o topo da montanha que quero ir."



A metáfora da água que sai pelo lugar mais fácil descreve com precisão o que acontece nas organizações: a estratégia se dilui porque a equipe gravita naturalmente para o que é mais fácil de executar, não para o que é mais importante. Cada nova oportunidade — um cliente que pede uma feature, um mercado adjacente que parece tentador, uma parceria que surge de surpresa — é uma potencial fuga de água. O papel do C-Level não é eliminar as oportunidades, mas avaliá-las contra o "topo da montanha", ou seja, a visão de longo prazo (LP). O insight mais contraintuitivo aqui é que quanto mais longe você enxerga, mais oportunidades você vê — não menos. A clareza estratégica não restringe, ela amplifica. O risco real não está em perseguir oportunidades erradas, mas em persegui-las sem saber qual montanha você está escalando.



<h2 class="wp-block-heading">3. Ecossistema sobre egoísmo: a soft skill que nenhum MBA ensina</h2>



Pergunta: Qual soft skill é mais necessária para um C-level hoje?



Insight de Rui Gonçalves: "Entender cadeia de valor e não somente processos e tecnologia imediatas. Ajudar a gerar o ecossistema que participo. O desafio é construir um ecossistema que gere valor e nós sejamos quem impulsiona isso. Como todos ganham antes de mim e como eu ganho nisso. Como fazer egoístas cooperarem."



Aqui está a habilidade que separa líderes de gestores: a capacidade de enxergar a cadeia de valor completa — não apenas a sua fatia dela. Enquanto a maioria dos C-Levels otimiza processos internos e implementa tecnologia, Rui aponta para algo mais fundamental: construir ecossistemas onde o valor é criado coletivamente. A pergunta "como fazer egoístas cooperarem" é, na prática, o desafio central de qualquer estratégia de plataforma, marketplace ou parceria estratégica. A resposta está em estruturar incentivos onde todos ganham — mesmo que o líder ganhe por último. É exatamente o modelo que companies como Amazon e Microsoft aplicaram: criar infraestrutura que habilita outros a crescerem primeiro, capturando valor à medida que o ecossistema se expande. Para o C-Level, isso significa trocar a pergunta "como ganho mais?" por "como faço o ecossistema crescer de forma que meu ganho seja inevitável?"



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ancora suas decisões no balanço do próximo trimestre, um grupo seleto de organizações opera com horizontes de década. A Amazon de Jeff Bezos institucionalizou a filosofia "Day 1" — a obsessão por longevidade que mantém a empresa em modo startup apesar de centenas de bilhões em receita. A Microsoft de Satya Nadella abandonou a lógica de produto isolado para construir um ecossistema onde parceiros, desenvolvedores e clientes criam valor coletivamente. A Apple não vende produtos — orquestra um ecossistema onde cada participante ganha antes dela.



A diferença entre quem "usa" tecnologia e quem "é" tecnologia é exatamente o ponto que Rui levanta. Usar IA é implementar ferramentas. Ser tecnologia é redesenhar a cadeia de valor de forma que a IA amplifique sua posição estrutural — não a substitua. Frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) ganham uma dimensão nova quando o objetivo principal não é "aumentar receita em 20%", mas "construir o ativo que a IA não destrói".



O que a maioria está fazendo errado é exatamente o que Rui identificou: decisões imediatas, olhando apenas para o balanço, sem equilibrar o curto prazo (CP) com o longo prazo (LP). A estratégia, como ele define, é o equilíbrio entre os dois. E quando a estratégia muda — porque o mercado exige — é preciso ter outro plano pronto. Empresa madura não é a que tem a estratégia mais elaborada, mas a que executa com mais disciplina. A estratégia que fica clara para todos os níveis da organização é a única que sobrevive à tentação do atalho.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo algo que a IA não destrói — ou apenas otimizando o que ela vai substituir?

Matriz energética do Brasil é uma das mais limpas do mundo

Erick Menezes de Azevedo

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Erick Menezes de Azevedo

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