leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Dados abertos do setor elétrico divulgados pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) apontam que a geração de energia proveniente de fontes renováveis, como a eólica solar, vem crescendo cada vez mais. De acordo com os dados da agência, em 2019 a energia fotovoltaica duplicou e a eólica cresceu quase 20% no mesmo ano. Além disso, houve também uma queda na geração de energia nas termelétricas (óleo e carvão), consideradas mais poluentes.
Segundo a Agência Internacional de Energia (IEA, sigla em inglês), a capacidade mundial de energia renovável deve aumentar em 50% até 2024, liderada pela energia solar fotovoltaica, com contribuição também da eólica. No caso da matriz energética brasileira, muito mais renovável do que a média mundial, existe um vasto potencial de crescimento, já que, no que diz respeito à geração de energia elétrica, 80% é proveniente de fontes renováveis, como a hidrelétrica, a eólica e a solar.
De acordo com o doutor em planejamento de sistemas energéticos o avanço das fontes renováveis na matriz energética brasileira traz inúmeros benefícios. 
Do ponto de vista econômico as fontes eólica e solar estão entre as mais competitivas. Do ponto de vista socioambiental estão disparadas na frente das demais, como as mais atrativas. E no que diz respeito à segurança do suprimento de energia é necessário que continuemos a construir termelétricas a gás natural, que são menos poluentes e custam menos do que as termelétricas a óleo e carvão. 
Quando o assunto é consumidor, seja ele industrial ou residencial, houve também uma evolução nos últimos anos. No caso das indústrias, o aproveitamento dos resíduos dos processos para gerar a própria energia aumentou. Em 2009 esse tipo de geração de energia representava 0,05% do total gerado no país e hoje chega perto de 2%. Com relação às residências, dados também apontam para um avanço. Há cinco anos praticamente não existia geração de energia elétrica solar nas residências, hoje já são cerca de 200 mil unidades consumidoras recebendo energia proveniente de geração distribuída, com 2 GW instalados, segundo a Associação Brasileira de Energia Solar Fotovoltaica.
Dentro deste contexto as fontes renováveis e sustentabilidade caminham juntas. Precisamos caminhar para um mundo mais limpo, com menos poluentes, menos poluição e as fontes renováveis contribuem para isso. Além disso, do ponto de vista socioeconômico elas são mais democráticas, então, com certeza, esse é o caminho para alcançarmos maior qualidade de vida.

Matriz energética do Brasil é uma das mais limpas do mundo

No que diz respeito à geração de energia elétrica, 80% é proveniente de fontes renováveis, como a hidrelétrica, a eólica e a solar.

Matriz energética do Brasil é uma das mais limpas do mundo | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28204200/images2Fposts2FHGgcRRurK01jU3wPuMaO-ft100mtrkl4wgc4-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em consequência do cenário econômico que vem se construindo com a pandemia do Novo Coronavírus, no dia 08 de maio, o Operador Nacional dos Sistemas Elétricos (ONS), a Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE) e a Empresa de Pesquisas Energéticas (EPE) solicitaram, em carta endereçada ao diretor- geral da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), uma revisão extraordinária da previsão da carga (consumo de energia elétrica) do Sistema Interligado Nacional. Mudanças no comportamento social e a consequente diminuição no consumo, podem, a longo prazo, afetar o valor da tarifa ao consumidor final.As revisões ordinárias são realizadas a cada quatro meses, sendo necessárias para que se faça o planejamento do quanto de energia será gerada no Brasil. Esta é primeira revisão extraordinária solicitada tão pouco tempo após a publicação da revisão ordinária, que foi divulgada há apenas seis semanas.Com os já percebidos impactos da pandemia no consumo de energia em todo mundo e a provável continuidade do isolamento social, foi identificada a necessidade de que fosse revista a previsão de carga. Segundo a Agência Internacional de Energia (IEA, sigla em inglês), não há precedentes de um impacto tão repentino nas variáveis energéticas, chegando, inclusive, a superar o que ocorreu no período da Segunda Guerra Mundial. Em escala global e sem planejamento prévio, há desemprego, diminuição de renda, queda de transações internacionais, redução brusca nos transportes, e até mudanças de comportamento.Diante deste cenário, o setor elétrico vem tratando os vários impactos na medida em que eles surgem. Com a previsão do governo de que o PIB será de -5% este ano, a revisão da carga é necessária para que o planejamento do ONS seja realista. Para essa revisão extraordinária é prevista uma redução de cerca de 10% em relação ao consumo de energia previsto antes da pandemia, já para o mês de maio. A redução da previsão do consumo de energia tem como impacto principal a redução do preço da energia elétrica no curto prazo. Com isso, teremos muito menos usinas termelétricas despachadas para atender o sistema. As consequências, além de uma diminuição na emissão de poluentes, é um custo menor de operação do sistema elétrico. Porém, o especialista aponta que, para os consumidores residenciais de energia elétrica, tal redução de preço tem o efeito justamente contrário, isto é, no longo prazo a conta deverá aumentar. É verdade que vamos continuar com a bandeira verde, mas se a tarifa vai ficar mais barata no longo prazo é outro assunto. Isto porque grande parte das distribuidoras de energia estão pagando contratos caros de compra de energia que não está sendo consumida e está sendo revendida no curto prazo com grande prejuízo. Este prejuízo em chegará em breve na tarifa.No que diz respeito ao Mercado Livre de Energia Elétrica, as simulações de projeção do Preço de Liquidação de Diferenças (PLD), valor determinado para contabilizar e liquidar as diferenças entre energia contratada, gerada e consumida, de acordo com o Custo Marginal de Operação (CMO), são cada vez mais baixas, mesmo com os mais diversos cenários hidrológicos, o que deveria favorecer a migração para o mercado livre. O índice de atratividade do mercado livre nunca esteve com valores tão altos, porém, ainda há muita incerteza política e econômica no Brasil, o que tem favorecido um posicionamento mais conservador por parte do empresariado neste momento.

Órgãos do setor elétrico solicitam revisão extraordinária da previsão de consumo de energia elétrica no Brasil

No caso do setor elétrico, a Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) tem aprovado diversas medidas com o objetivo de minimizar os impactos na vida dos consumidores.Desde o mês de março, várias ações foram aprovadas e já vêm sendo praticadas pelo setor, em conjunto com o Governo Federal. Uma delas diz respeito à Medida Provisória (MP) 950/2020, que institui desconto de 100% na tarifa de energia elétrica aos consumidores beneficiados pela Tarifa Social, com consumo igual ou inferior a 220kWh/mês. O desconto é válido de 1º de abril a 30 de junho de 2020 e para as faturas emitidas e já pagas, o desconto deverá ser feito na fatura seguinte, assim, o eventual crédito em favor do consumidor deverá ser utilizado nas faturas subsequentes, inclusive, após o período abrangido pela MP. A distribuidora também poderá avaliar a viabilidade de realizar a restituição de valores já pagos, até mesmo nos casos em que for procurada pelo consumidor.Para cobrir os descontos tarifários a ANEEL já transferiu R$400 milhões, oriundos da Conta de Desenvolvimento Energético (CDE), à Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), que fica responsável pelo repasse dos valores às distribuidoras de energia. A ANEEL ainda fará outros dois repasses, um de R$250 milhões em maio e mais R$250 milhões em junho.Outra medida da ANEEL foi a suspensão, por 90 dias, dos reajustes que algumas distribuidoras aplicariam às tarifas no início do mês de abril. A diferença entre o valor pago pelo consumidor e a nova tarifa será ressarcida às distribuidoras também através de recursos da CDE, durante o período de pandemia. A Agência também autorizou que as distribuidoras utilizem parte do recurso obrigatório com Projetos de Eficiência Energética em hospitais de suas áreas de concessão, para enfrentamento da Covid-19, como já foi feito nos estados da Bahia e Pernambuco.Uma ação também muito importante foi a criação do Gabinete de Monitoramento da Situação Elétrica (GMSE), que tem o objetivo de identificar os efeitos da pandemia no mercado de energia elétrica, identificar a necessidade de novas ações e monitorar a situação econômico-financeira e de demanda e oferta de energia.Além dessas medidas, a ANEEL também adiou os leilões de novas usinas e de expansão da rede de transmissão do país. Assim, a Agência tem respondido rápido às necessidades da população nesse novo ambiente, buscando garantir a continuidade e a qualidade do serviço de distribuição de energia.

ANEEL autoriza alívio na conta de luz e ajuda a hospitais durante a pandemia

No mês de março, segundo dados consolidados pela Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), houve uma queda bruta de 1% no consumo de energia, comparado com o mesmo período no ano passado. &#13;
Ao se levar em conta que o Carnaval em 2019 foi em fevereiro e em 2020 foi no mês de março, a redução de consumo dispara para 20%. Esta compensação faz-se necessária porque o consumo em dias úteis é bem maior do que em feriados. Este ano tivemos quatro dias úteis a mais do que março do ano passado, o que contaminaria muito uma comparação direta. Além disso, se considerarmos que era esperado um crescimento no consumo do ano passado para este, o que normalmente acontece de um ano para outro, o efeito da Covid-19 ultrapassa os 20% de redução no consumo. &#13;
De acordo com dados da CCEE, a redução foi três vezes maior no Sudeste do que em outras regiões do país. Ao analisar os setores mais atingidos, foi percebido que o consumo foi 15% menor em serviços e veículos; já os setores de bebida, têxtil e transporte tiveram o consumo reduzido em 11% e o comércio em 6%. O setor de veículos apresentou redução na produção ocasionado por férias coletivas nas montadoras, já o setor de transportes apresentou redução na circulação de trens elétricos e metrôs e o têxtil tem apresentado dificuldades em relação à importação de produtos da China.&#13;
Na contramão desta redução, alguns setores apresentaram aumento no consumo neste mesmo período. O alimentício demonstrou consumo 5% maior, e o de saneamento 3%, números que provavelmente se devem ao estoque de alimentos e itens de higiene por parte da população, devido à Covid-19. Além desses, o setor de metalurgia também teve aumento de 3% no consumo.&#13;
Quando o consumo cai, obrigatoriamente ocorre uma redução na geração de energia. O alto volume de chuvas em março deste ano contribuiu para uma drástica redução de geração termelétrica, o que é positivo do ponto de vista econômico e ambiental, já que este tipo de energia é mais cara e mais poluente. Devido à redução da intensidade de ventos em março desse ano, a geração de energia éolica caiu 14%, quando comparada com o mesmo período de 2019. No caso dos autoprodutores, que são aqueles que produzem um tipo de energia de forma sustentável, houve uma queda de 7%, diminuição proveniente das usinas da cana-de-açúcar, que adiaram a colheita em virtude da Covid-19. No caso da geração através da energia solar houve um aumento na produção em 30%, e isso ocorre devido ao crescimento da instalação de usinas solares nos últimos 12 meses. &#13;
Analisando todos esses dados, podemos afirmar que o saldo real do setor elétrico para o mês de março de 2020 foi uma redução no consumo de cerca de 20%. Os números também demonstram uma geração de energia elétrica mais limpa e barata para o consumidor.&#13;

COVID-19: Setor elétrico apresenta queda no consumo em março

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

Matriz energética do Brasil é uma das mais limpas do mundo

Erick Menezes de Azevedo

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Erick Menezes de Azevedo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

O departamento de boas notícias está matando sua empresa