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Em momentos de crise muitas empresas decidem cortar gastos e acabam abrindo mão do marketing por não considerarem essencial para a prioridade do negócio, e é nesse momento que essas empresas podem agravar ainda mais sua situação.
 
Marketing é o coração de qualquer negócio, e por esse motivo a pior decisão que você pode tomar em relação ao futuro do seu negócio é cortar os custos com comunicação. Como exemplo, nós aqui da V4 Company dobramos nosso investimento em marketing durante esse período de crise que estamos passando.

<h3>Portanto, assim como um antibiótico combate uma doença, o marketing combate momentos de crise.</h3>
<div></div>
A partir do momento em que você tem clareza sobre este conceito, você entende a importância que o marketing tem para o seu negócio.

Muitos gestores ainda têm o péssimo hábito, em um momento de crise, de verem os &#8220;custos&#8221; com comunicação e marketing como primeira opção de cortes de gastos, como plano de contenção.

Diminuem a verba para campanhas, cortam colaboradores, quando na verdade existem muitos outros pontos que devem ser olhados primeiro.

Um exemplo claro foi a pandemia. Aqui na V4 fomos atingidos com uma queda de mais de 21% no primeiro mês quando tudo explodiu. Ao invés de recuar, dobramos nosso investimento em marketing.

Você precisa vender, divulgar seu produto, então como o seu primeiro corte vai ser no seu marketing?

<h3>Não tem lógica. A roda precisa continuar girando.</h3>

Esse é o tipo de pensamento que você precisa ter. Olhar para o marketing como antibiótico, como pilar chave para manter o seu negócio faturando e crescendo.

Quando você olha para o marketing como um suplemento, ele acaba se tornando descartável.

Já que suplementos são usados em momentos específicos, como complementos. JAMAIS VEJA DESTA FORMA.
<blockquote>Seu negócio está SEMPRE morrendo.</blockquote>
Não importa se a sua empresa está indo bem, sempre irão existir novos concorrentes que podem quebrar seu negócio. E por este motivo, você precisa tomar o remédio certo.

Marketing não é suplemento, é antibiótico

Marketing não é suplemento, é antibiótico | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

1. Fazer sociedade com amigos/familiares. Toda sociedade deve ser meritocrática e jamais concedida apenas por vínculos, mas sim porque a pessoa em questão deve ser competente para tal.2. Vender mais e não entregar o que foi prometido.Todo empreendedor iniciante está focado em vender mais para que a empresa fature, mas acaba esquecendo que a experiência do cliente é o que fará seu negócio ser perene no longo prazo.3. Contratar rápido.Na ansiedade de contratar pessoas, você pode acabar por contratar quem não tem o mesmo fit da sua empresa, e por tanto a rotatividade dentro da empresa se torna algo prejudicial.4. Procrastinar demissões.Demore para contratar, mas demita o mais rápido possível.5. Dar mais foco para clientes do que meus investidores.Colaboradores muito bem treinados, preparados e felizes atenderão o seu cliente da melhor forma possível. Quando você foca em dar mais atenção para o cliente do que os indivíduos, você tem um negócio muito dependente de você.6. Ouvir conselhos sem senso crítico.Saber ouvir as pessoas corretas e dar ouvidos para quem tem experiência prática sobre as dúvidas que estão na sua cabeça é o que vai te levar a tomar decisões corretas.7. Não conhecer conceitos básicos de administração.Depois de quebrar o meu 1° negócio, acabei descobrindo que eu não tinha conhecimentos necessários e fundamentais para fazer com que minha empresa tivesse sucesso no longo prazo.8. Não conhecer conceitos básicos de marketing.Assim como o conhecimento em ADM, entender sobre os fundamentos de marketing vão te levar mais longe para trazer mais resultados.9. Pensar como um empregado e não como gestor.A jornada de um indivíduo normalmente parte de ser um empregado, para ser um empreendedor e aí então se tornar um empresário.Empregado é a pessoa que vive de um emprego, um trabalho. Empreendedor é aquele que vive de iniciativas próprias. Já o empresário é aquele que é dono de um sistema que funciona independente da sua presença.E o momento em que eu escutei as pessoas certas, eu mudei o meu mindset para desde então, construir um negócio de sucesso.

9 erros que eu cometi na hora de empreender para você evitar

As maiores empresas do mundo hoje, sem exceção, são plataformas. Empresas que movimentam redes de pessoas conectadas por algum interesse em comum. Redes Sociais e Marketplaces são exemplos disso.A V4 Company se tornou uma plataforma que forma pessoas que geram resultado e conecta com quem precisa, garantindo que essa relação funcione da melhor forma.O principal indicador financeiro de uma plataforma como essa no varejo é o GMV (Gross merchandise volume) que refere-se a quanto o Mercado Livre, por exemplo, movimenta. É diferente da sua receita. GMV é o valor total transacionado na plataforma que deixa uma taxa para ela.Na V4 eu faço o mesmo, analisando o volume total de receita que a nossa rede fatura. Por consequência, quanto mais esse valor cresce, mais todos os stakeholders ficam felizes.Junto a isso eu acompanho nosso MRR (Monthly Recurring Revenue). Nosso produto é de natureza recorrente. Todos os clientes entram assinando um contrato de longo prazo. Ter um negócio dessa natureza é ótimo, pois eu sei exatamente quanto eu vou faturar nos próximos meses com base no volume de contratos que eu tenho assinado.Mesmo que todos entrem para uma relação de longo prazo, por diversos fatores alguns desses contratos são cancelados. Natural. O ponto é monitorar o progresso desse MRR mês contra mês. No ano passado nosso MRR/GMV cresceu 14,84% ao mês.

Indicador chave de desempenho: MRR/GMV

Você quer se tornar um grande líder e construir um legado? Então, escute o que eu tenho pra te dizer.Para se tornar um grande líder não adianta só garantir bons resultados e engajar seus colaboradores, é preciso ter inteligência emocional.⠀Um líder precisa estar em sintonia com seu time, mas para isso, é necessário estar emocionalmente bem, identificando o que sente e de que maneira as emoções podem impactar no seu trabalho.Para se ter sucesso, diariamente devemos buscar equilibrar 4 áreas: Profissional, Intelectual, Físico e o EMOCIONAL.No ambiente organizacional o líder está constantemente em situações estressantes, com cobranças, frustrações e muita pressão, gerando muitas vezes uma sobrecarga de emoções.Eu mesmo faço terapia semanalmente.A inteligência emocional proporciona um conhecimento aprofundado sobre nós mesmos e sobre os outros, dessa forma, permite aos líderes selecionar a melhor maneira de lidar com situações complicadas e engajar sua equipe.Tenha em mente que um grande líder precisa ser autoconsciente. Deve conhecer a si mesmo e a influência que exerce sobre seu time.⠀<blockquote>A palavra convence, mas o exemplo arrasta.</blockquote> <h3>10 princípios de liderança que aprendi com Bob Iger, CEO lendário da Disney.</h3>1. Otimismo: Ser aquele que não reclama e busca a solução.<div> 2. Coragem: Básico para todo gestor que vai longe. Muito risco e pouco EGO.3. Foco: Mais no sentido daquele que sabe elencar prioridades.4. Decidido: Tomar as decisões difíceis quando elas tem que ser tomadas sem pestanejar.5. Curiosidade: Inove sempre, busque novas formas de fazer as mesmas coisas.6. Justo: Crie um ambiente onde as pessoas sabem que são ouvidas e fazem parte da construção.7. Embasado: Faça o seu dever de casa e seja um pesquisador que toma decisões muito bem embasado.8. Autêntico: Encontre um posicionamento único pra tudo que você faz. Crie seu estilo.9. Persiga a perfeição: incansável e paranoico para fazer todos os dias maior e melhor.10. Integridade: Honre seus compromissos. </div>

Torne-se um grande líder

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Marketing não é suplemento, é antibiótico

Dener Lippert

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Dener Lippert

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