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São 2h30 da madrugada e estou publicando esse artigo em vez de estar dormindo. Por que? Essa é a pergunta certa!
Quando falamos em estratégias de marketing jurídico, entramos em um campo cheio de peculiaridades. Porém, existem algumas premissas em marketing que devem ser observadas em qualquer mercado. Um plano estratégico de marketing cria diferencial competitivo para os escritórios de advocacia quando bem aplicados, porém, a forma escolhida para colocar esse plano de ação em prática deve sempre responder a uma pergunta essencial:
Por que?

Comece com “Por que?”
A maioria dos escritórios de advocacia (e também empresas) se comunicam com seus clientes dizendo:
1) O que fazem (no caso de escritórios de advocacia, prestação de serviços jurídicos).
2) Como fazem (de forma inovadora, segura, com excelência técnica, com estrutura full-service, com padrão de qualidade em todas as suas unidades, de forma customizada, com advogados experts em suas áreas, com visão de futuro, pautado na tradição, com agilidade&#8230; etc – aqui podemos identificar diversos discursos dos escritórios de advocacia no mercado e seus posicionamentos. E a maioria dos escritórios – e também das empresas em geral &#8211; pára nesse nível de comunicação.)

Marketing informativo: por que somente descrever já não é mais o suficiente?
Criado por Simon Sinek, o chamado “Golden Circle” é um esquema simples, com uma ideia muito poderosa para entender o nível de comunicação de seu escritório.

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A maioria dos escritórios de advocacia e outras organizações do mundo comunicam com seus clientes de fora para dentro considerando o esquema do &#8220;Golden Circle&#8221; acima. Dizem o que fazem e como fazem. Quase nunca chegam no “por que?”. Para exemplificar a ideia, Simon utiliza um exemplo muito claro para se entender o conceito do “Golden Circle”.
Na indústria de computadores, notamos uma excelência técnica muito similar entre as empresas do setor. A tecnologia permite que os concorrentes produzam computadores muito parecidos em suas funcionalidades, e o diferencial competitivo baseado na inovação da tecnologia dura cada vez menos tempo.
Qual o segredo então para conseguir tornar o diferencial competitivo mais duradouro?
No exemplo dado por Simon, a maioria das empresas que produzem computadores fazem o seguinte discurso:
<blockquote>“Nós fazemos excelentes computadores ( O que). A maneira que encontramos para fazer isso foi criando nossos produtos fáceis de usar, com uma interface amigável e um design incrível ( Como). Quer comprar um?”</blockquote>
O que Simon e sua teoria do “Golden Circle” pretendem mostrar, é a força da inversão nesse discurso: comunicar de dentro para fora, começando com o “Por que?”. Isso é o que a Apple faz:
<blockquote>“Em tudo o que fazemos, nosso objetivo é desafiar o status quo. Nosso objetivo é pensar de forma diferente ( POR QUE?). A maneira que encontramos para fazer isso foi criando nossos produtos fáceis de usar, com uma interface amigável e um design incrível (Como). Nós fazemos excelentes computadores ( O que). Quer comprar um?”</blockquote>
TOTALMENTE DIFERENTE, CERTO?

No mundo da informação abundante, como ser relevante?
Manuel Castells, Pierre Lévy e outros estudiosos abordaram em suas obras a revolução trazida com o surgimento da Internet. A facilidade de acessar a informação de diversas fontes e compará-las, e também o grande volume disponível dessas informações, criaram novos desafios: prender a atenção, ser relevante ao se comunicar e inspirar ação.
O objetivo do marketing é INSPIRAR a ação de compra no seu prospect ou cliente atual.
Mas como:
1) se diferenciar nessa era de informação massiva?
2) prender a atenção?
3) inspirar ação de compra do serviço no seu público-alvo?
O Fórum Econômico Mundial já fala da &#8220;<a href="http://www.forbes.com.br/fotos/2016/02/o-que-e-a-quarta-revolucao-industrial/#foto4">Quarta Revolução Industrial</a>&#8221; em que as fronteiras do virtual e do &#8220;real&#8221; são indistintas. Na obra &#8220;O que é o virtual?&#8221;, <a href="http://www.youtube.com/watch?v=sMyokl6YJ5U">Pierre Lévy</a> discorre sobre a oposição real x virtual e a questiona. Escrito em 1998, a obra é incrivelmente atual e visionária. Recomendo a leitura para aqueles que querem se preparar para o mundo que já é e refletir sobre o marketing na era digital.
Como então ser relevante quando o acesso à informação já é banal e amplamente acessível?
É aí que Simon Sinek nos aponta o &#8220;ouro&#8221; da comunicação, o essencial:
PROPÓSITO

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A diferença entre fazer, saber como fazer e saber o porquê se faz
Em resumo, a teoria do &#8220;Golden Circle&#8221; é mostrar a importância do propósito. &#8220;As pessoas não compram O QUE você faz, elas compram POR QUE você faz&#8220;, diz Simon Sinek.
Compartilho com vocês a palestra de Simon sobre o &#8220;Golden Circle&#8220;. Essa é uma das palestras mais assistidas do TED há alguns anos. Recomendo que a assistam! Clique aqui: <a class="visible-url-link" href="https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action">http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action</a> 
Muitas organizações não sabem seu propósito. Muitas estratégias de marketing são assim porque sempre foram assim. Ou porque o concorrente faz dessa forma. Muitos planos de ação são feitos sem que os responsáveis que o elaboraram saibam dizer o porquê das estratégias escolhidas.
Simon Sinek comenta o &#8220;Golden Circle&#8221; também com exemplos de liderança. Ele cita grandes líderes que inspiraram muitas pessoas e ainda hoje impactam o mundo com suas ideias, com seu propósito.
Mais do que saber a ordem de estruturar seu discurso de marketing, o &#8220;Golden Circle&#8221; nos convida a questionar qual é o nosso propósito em tudo o que fazemos. Podemos (e devemos!) extrapolar esse esquema para outras áreas da nossa vida. Para direcionar nossa carreira, nossos relacionamentos, nossas escolhas.
Começarmos a tomar consciência do porquê estamos fazendo o que estamos fazendo, além de ser inspirador, tornará nossas escolhas e ações cheias de propósito e sentido.
<blockquote>As pessoas não se inspiram pelo O QUE você faz, elas se inspiram no POR QUE você faz o que faz.</blockquote>
Te convido a refletir também sobre a sua vida, sua carreira, seus caminhos e suas escolhas. No começo do artigo mencionei que estava às 02h30 da madrugada escrevendo um artigo quando poderia estar na cama dormindo.
POR QUE?
E aplicando o &#8220;Golden Circle&#8221;, a resposta é essa:
<blockquote>Em minha vida profissional eu sempre faço tudo com paixão e dedicação em fazer bem feito. Eu acredito na satisfação e na evolução em fazer escolhas para se superar a cada dia. Fiz isso na escolha do curso da minha faculdade, na universidade em que me formei, na bolsa de estudos conquistada, no meu investimento de passar madrugadas em claro cursando um MBA, escrevendo artigos, tudo pela vontade de saber cada vez mais, compartilhar e de ser uma profissional melhor. Aprendo, reflito e discuto constantemente sobre melhores práticas do Marketing Jurídico. Quer me ouvir falar? Me acompanhe no LinkedIn: <a href="https://br.linkedin.com/in/danielataminato">https://br.linkedin.com/in/danielataminato</a> </blockquote>
Referências
<ul>
<li>Simon Sinek, &#8220;Start with Why&#8221;</li>
<li>Manuel Castells, &#8220;A Galáxia da Internet&#8221;</li>
<li>Pierre Lévy, &#8220;O que é o virtual?&#8221;</li>
</ul>
Daniela Taminato é Relações Públicas pela USP com MBA em Gestão de Empresas pela FGV, focada em estudar Marketing Jurídico. Atua especificamente com marketing jurídico internacional, publicações, premiações e rankings específicos, desenvolvendo estratégias de submissão e produção de conteúdos. Também é Presidente de Mesa em eventos do setor e moderadora de debates. Apaixonada em compartilhar ideias e entusiasta de discussões sobre Marketing, Comunicação e Estratégia. daniyk@gmail.com

Marketing jurídico e propósito: A diferença entre fazer, saber como fazer e saber o porquê se faz

Quando falamos em estratégias de marketing jurídico, entramos em um campo cheio de peculiaridades. Porém, existem algumas premissas em marketing que devem ser observadas em qualquer mercado. Um plano estratégico de marketing cria diferencial competitivo para os escritórios de advocacia quando bem aplicados, porém, a forma escolhida para colocar esse plano de ação em prática deve sempre responder a uma pergunta essencial: Por que?

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O marketing jurídico não é um assunto novo no Brasil. Porém, comparado a outros mercados, o brasileiro está ainda em uma fase inicial de descobertas e formas de se estruturar. A valorização da percepção do cliente por esse mercado é algo já latente. Escritórios de todos os portes, se ainda não possuem um profissional especializado e dedicado a isso, ao menos já tem a consciência da importância estratégica que esta área representa.
Devido a essa importância, o planejamento de marketing deve reforçar o objetivo estratégico do escritório. O planejamento começa por olhar seu próprio negócio, o cenário em que está inserido, a análise das fraquezas e forças de seu escritório (que é único e diferente de uma outra banca, formado por lideranças e equipes que são diferentes dos seus concorrentes) para enfim posicionar-se em alguma estratégia que vá representá-lo da melhor forma no mercado.
Por este motivo, dicas de marketing enumeradas em tópicos genéricos de como se desenvolver ações, não devem ser seguidas ao pé da letra. O risco é de se fazer mais do mesmo e pior: algo que não tem nada a ver com o momento do escritório e o contexto em que está inserido.
Confira 5 motivos para fugir das 10 dicas de como fazer Marketing Jurídico:
1) A estratégia de marketing para ser eficaz, deve ser única
O marketing deve estar alinhado com a estratégia de negócio e, para isso, deve também criar uma estratégia própria que harmonize com as diretrizes do momento do seu escritório. Portanto, é interessante considerar: análise do mercado, análise do seu escritório, análise dos pontos críticos e oportunidades, etc. para somente a partir desse embasamento traçar ações e projetos. Essa peculiaridade é uma boa razão para você deixar de acreditar em mapa do tesouro, e construir seu próprio planejamento de marketing.
2) Fazer mais do mesmo não vai criar a principal ferramenta estratégica de marketing: diferencial competitivo
Dicas numeradas são simples de absorver e assimilar, mas não devem substituir um planejamento de marketing. Os “How-To” de marketing são ótimos se tomados como ponto de partida de uma longa trajetória. Tomar as dicas como o próprio planejamento só vai fazer você reproduzir o “mais do mesmo” que todo mundo já está fazendo. É preciso sempre encontrar o “algo-além” para o seu planejamento de marketing. Aquilo que vai tornar seu serviço único.
3) O contexto é importante
As dicas e passos para se fazer marketing jurídico sempre apresentam os tópicos de maneira absoluta, como se fossem funcionar para todos os tipos de escritório em todos os contextos de mercado, desempenho de economia, política do país… As dicas podem ser boas, mas não devem ser desenvolvidas sem critério e aplicadas de forma descolada do ambiente que influenciarão. Às vezes elas funcionariam em um determinado contexto de uma determinada época, com um determinado cenário. Mude apenas uma das diversas variáveis e corremos o risco de algo se tornar ineficaz. É preciso dialogar com o mercado. Marketing é diálogo, não discurso. No diálogo se comunica e sobretudo, se escuta. Escute seu mercado, seus concorrentes, a economia de seu país. A raridade está nos detalhes.
4) Seus clientes são importantes
Os clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas, possuem personalidade. Características únicas que, como pessoas, nos diferem umas das outras. E isso também engloba as empresas. Se seu escritório atende muitos clientes empresariais, observe como um difere do outro. Cada empresa possui jeitos próprios de lidar com as adversidades, levar processos, de se organizar. Indo mais fundo: cada profissional dessa mesma empresa traz a personalidade própria misturada com a cultura empresarial – não tem como você se relacionar da mesma forma nem com os seus contatos que trabalham na mesma empresa. Aplicar dicas gerais padronizadas para relacionamento com todos os diversos tipos de clientes na sua estratégia de marketing começará a parecer loucura quando você começar a analisar as coisas por esse prisma.
5) Trabalhe seu marketing reforçando o melhor daquilo que tem
Cada escritório, por mais semelhante que possa parecer, é único. Sua formação engloba pessoas diferentes nas equipes, e considerando que um escritório de advocacia é uma empresa de serviços, este relacionamento com o cliente passará pelo advogado que lida diretamente com o caso no dia-a-dia. Esse mesmo advogado de sua equipe leva como marca de seu trabalho profissional, características da cultura empresarial do seu escritório, que nunca será exatamente igual ao do seu concorrente. Para se fazer um bom marketing é preciso se conhecer muito bem em primeiro lugar. A estratégia de marketing que foi sucesso no seu concorrente pode ser um fracasso se você tentar copiá-lo sem entender e ter consciência sobre as semelhanças e diferenças que possuem. Saber tudo sobre o seu escritório e reforçar o que tem de melhor inclui uma análise própria. E desta forma, com certeza, você encontrará o que possui de único. Nenhum escritório é igual ao outro. Sabendo disso, qual o sentido de se fazer marketing com dicas numeradas e ações genéricas?
A crítica às dicas de marketing em tópicos numerados não tem como objetivo invalidar completamente os diversos textos que apresentam o assunto nesta forma. Porém, levantar a reflexão sobre a importância de aprofundarmos a questão se faz extremamente necessário para que se encare essas dicas como ponto de partida para pensar em marketing jurídico, e não como uma receita pronta em si.

5 motivos para fugir das 10 dicas de como fazer marketing Jurídico

Vivemos uma era de profunda transformação digital. A Inteligência Artificial (IA) deixou de ser uma promessa do futuro para se tornar a força motriz que redesenha mercados, otimiza processos e acelera a criação de conteúdos em escala sem precedentes. No entanto, diante de um oceano de textos sintéticos, imagens geradas por algoritmos e informações pulverizadas a cada segundo, surge uma provocação crucial para as corporações: como uma marca pode se destacar e permanecer relevante quando a produção de conteúdo se tornou infinitamente replicável?



A resposta não está na velocidade de disparo de mensagens, mas no ativo mais valioso de qualquer organização: a sua reputação. Na era da IA, a construção de autoridade, a assessoria de imprensa estratégica e uma presença digital sólida não são apenas pilares de marketing, mas verdadeiras blindagens do patrimônio reputacional de uma empresa.



Sabemos que a Inteligência Artificial é capaz de processar dados em milissegundos e redigir textos corretos, mas ela não possui repertório ético, sensibilidade humana ou vivência de mercado. À medida que a Web é inundada por conteúdos genéricos, os públicos — sejam eles consumidores, investidores ou parceiros — passam a buscar com mais rigor o que é autêntico. A credibilidade torna-se a moeda mais valiosa da economia moderna.



É exatamente aqui que a assessoria de imprensa reafirma seu papel estratégico. Conectar uma marca aos veículos de comunicação de credibilidade, conquistar espaço orgânico na imprensa e construir pontes sólidas com formadores de opinião gera um selo de validação que algoritmo nenhum consegue fabricar. A imprensa atua como um filtro de confiança. Quando uma marca é citada de forma positiva por um veículo sério, sua reputação ganha uma camada de proteção e respeito que a IA é incapaz de simular.



Paralelamente, ter uma presença digital estratégica e humanizada é o que conecta essa credibilidade conquistada à comunidade. O ambiente digital é a praça pública moderna. Não basta que a empresa esteja presente; é preciso que ela dialogue, demonstre valores claros e posicionamento transparente. Se os algoritmos de busca e as redes sociais mudam constantemente suas regras, a reputação digital acumulada é o ativo fixo que permanece. Investir na combinação de assessoria de imprensa, presença digital e gestão de reputação cria um ecossistema sustentável. Esse trabalho contínuo sustenta que, diante de uma crise ou de um momento de incerteza, a marca tenha um "colchão de credibilidade" para se apoiar.



É evidente que a IA é uma ferramenta extraordinária de eficiência, mas a confiança continua sendo um atributo exclusivamente humano. As marcas que compreenderem que o futuro exige tecnologia de ponta na operação, aliada à humanidade e transparência na comunicação, serão aquelas que não apenas sobreviverão às transformações, mas liderarão seus mercados.

A era da IA e o valor insubstituível da reputação real

Vivemos um momento singular na história da tecnologia. A inteligência artificial (IA) deixou de ser uma promessa futurista para se tornar uma realidade onipresente. Segundo o recente estudo AI Pulse Survey, realizado pelo Publicis Groupe, a adoção da IA nas organizações é praticamente universal: atinge 99% dos homens e 97% das mulheres. Como empreendedor e especialista na área, vejo esses números com entusiasmo, mas também com um sinal de alerta. A grande questão que se impõe hoje não é mais "como adotar" a IA, mas sim como alcançar a maturidade em seu uso para gerar valor real e sustentável aos negócios.



A barreira de entrada ruiu. Ferramentas estão disponíveis a um clique, e o mercado rapidamente as incorporou. No entanto, o relatório traz um diagnóstico crucial: existe um abismo entre o uso superficial e a aplicação estratégica. Enquanto a IA for utilizada predominantemente para tarefas básicas do dia a dia — como o resumo de documentos ou edições textuais rápidas —, as empresas estarão operando muito abaixo do verdadeiro potencial da tecnologia.



A maturidade digital se consolida quando migramos da mera conveniência para a transformação estrutural. Isso envolve utilizar algoritmos e modelos preditivos para automação complexa de processos, programação avançada, análise de dados de alta performance e suporte a tomadas de decisões críticas. É aí que a IA deixa de ser um "assistente de redação" e passa a atuar como um motor de eficiência e inovação.



O estudo também revela uma disparidade interessante quanto à confiança de uso (21% dos homens contra 7% das mulheres se dizem seguros) e aponta a falta de tempo como o principal obstáculo para o público feminino. Como líderes, nosso papel é entender que isso não reflete falta de competência, mas sim trajetórias de aprendizado distintas e sobrecarga de rotina.



Para que as empresas alcancem a maturidade, o caminho obrigatório passa pela educação corporativa contínua e pela criação de ambientes de experimentação prática. O foco das lideranças e das áreas de Recursos Humanos deve ser a democratização desse conhecimento técnico aprofundado, garantindo equidade de oportunidades.



O futuro do trabalho não será definido por quem tem acesso à inteligência artificial, mas por quem compreende como transformar esse acesso em resultados analíticos concretos. A era do hype passou; a era da maturidade e do impacto real acaba de começar.

Além do Hype: o verdadeiro desafio da maturidade em IA nas empresas

Homologar um fornecedor costuma produzir uma sensação de dever cumprido. Documentos foram enviados, certidões consultadas, critérios avaliados e a empresa recebeu autorização para participar das compras. O processo termina, o cadastro fica ativo e a operação segue.



É justamente aí que começa o problema.



A homologação responde se um fornecedor atende aos critérios da empresa em um determinado momento. Ela não garante que essa condição permanecerá igual nos meses seguintes. Documentos vencem, estruturas societárias mudam, indicadores financeiros se deterioram, ocorrências de integridade surgem e a capacidade de entrega pode ser afetada. O risco não respeita a data em que o cadastro foi aprovado.



Por isso, costumo dizer que a homologação é uma fotografia. Ela é necessária, registra informações relevantes e cria uma referência para a relação comercial. Mas o fornecedor é um filme. Enquanto a empresa continua comprando, contratando e renovando pedidos, a realidade segue em movimento.



O modelo pontual funciona bem apenas quando o risco também é pontual. E quase nunca é. Uma empresa pode estar regular hoje e enfrentar dificuldades financeiras no próximo trimestre. Pode entregar com qualidade durante anos e, depois, perder capacidade operacional. Pode manter toda a documentação em dia e, em algum momento, deixar uma certidão vencer ou alterar sua estrutura sem que o comprador perceba.



Mesmo organizações que fazem revisões periódicas continuam sujeitas a intervalos de baixa visibilidade. Se uma nova análise acontece uma vez por ano, o que ocorre entre uma revisão e outra? Em muitos casos, a resposta é simples: ninguém sabe até que o problema apareça na operação.



A fragilidade aumenta quando as informações estão espalhadas. O cadastro fica em uma ferramenta, os documentos em outra, as pesquisas externas em portais separados e o histórico de compras no ERP. O dado existe, mas não chega necessariamente a quem precisa decidir. A área de compliance pode identificar uma ocorrência enquanto o comprador abre uma cotação sem conhecer o novo cenário.



Quando isso acontece, a empresa não tem falta de informação. Tem falta de conexão entre informação e decisão.



Os maiores impactos na cadeia de fornecimento não começam, necessariamente, com um grande evento. Muitas vezes, surgem como sinais pequenos: atraso recorrente, mudança cadastral, piora financeira, documento vencido, dificuldade de resposta ou queda na qualidade. Separadamente, cada indício pode parecer administrável. Em conjunto e ao longo do tempo, eles podem antecipar uma ruptura.



O problema é que empresas orientadas apenas pela homologação tendem a agir depois do fato consumado. O fornecedor atrasa, a produção é afetada, um contrato precisa ser substituído às pressas ou uma área descobre que continuou comprando com base em informações antigas. Nesse momento, a gestão de riscos se transforma em gestão de crise.



Monitoramento contínuo não significa vigiar todos os fornecedores da mesma forma nem transformar qualquer ocorrência em bloqueio automático. Significa acompanhar, de maneira recorrente, automatizada ou orientada por eventos, as informações capazes de alterar o perfil de risco. Significa também criar critérios proporcionais à relevância de cada parceiro.



Um fornecedor crítico para a operação não deveria receber o mesmo tratamento de uma empresa contratada para uma compra eventual e de baixo impacto. A frequência, a profundidade e as fontes de acompanhamento precisam refletir o risco real da relação.



Durante muito tempo, a gestão de fornecedores foi tratada como uma atividade documental. O objetivo era comprovar que a empresa havia solicitado certidões, coletado formulários e seguido uma lista de exigências. Esse trabalho continua necessário, mas é insuficiente quando não se produz capacidade de resposta.



O valor do monitoramento está em permitir que compras, compliance, finanças e operação atuem antes que o risco se converta em impacto. Uma mudança pode levar à solicitação de novos documentos, à revisão das condições comerciais, ao aumento da frequência de acompanhamento ou à busca de uma alternativa. Nem todo alerta exige afastamento. Todo alerta relevante, porém, exige contexto e decisão.



A tecnologia ajuda a reunir dados internos, fontes públicas e serviços especializados, além de reduzir a dependência de planilhas e consultas manuais. Mas ela não substitui a política da empresa. É preciso definir o que acompanhar, quais fornecedores exigem maior atenção, quem analisa cada evento e qual resposta será adotada.



A melhor plataforma não é a que produz o maior número de alertas. É aquela que ajuda a transformar um sinal em uma ação coerente com o risco da contratação.



Homologar é abrir a relação. Gerir é acompanhar.



A pergunta mais importante depois da aprovação não é “o fornecedor foi homologado?”. É “ele continua adequado para esta compra, neste momento e nestas condições?”.



Essa mudança parece simples, mas altera profundamente a gestão. O cadastro deixa de ser um fim e passa a ser o ponto de partida. A avaliação deixa de ser um evento e passa a acompanhar a relação. O risco deixa de aparecer apenas em relatórios e passa a influenciar escolhas concretas.



Empresas não conseguem controlar tudo o que acontece com seus fornecedores. Podem, contudo, controlar a velocidade com que identificam mudanças e a qualidade da resposta que constroem. Quem continua olhando apenas para a fotografia corre o risco de perceber tarde demais que o filme já mudou.



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Marketing jurídico e propósito: A diferença entre fazer, saber como fazer e saber o porquê se faz

Daniela Yoko Taminato

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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