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Nas últimas semanas vimos notícias sobre a situação financeira da rede de restaurantes Madero, cujo balanço do 1T2021 apontou endividamento bancário elevado (aproximadamente 4x o EBITDA da empresa, o que já configura distress), sendo grande parte dessas dívidas com vencimento em até 12 meses.
O cenário vivido pelo Madero não é diferente do cenário que viveram os 250 mil bares e restaurantes que fecharam as portas na pandemia, somente no estado de São Paulo. O que muda é que o Madero ainda tem balanço patrimonial para lastrear a emissão de novas dívidas para sustentar sua geração negativa de caixa, e a confiança de seus principais financiadores para a rolagem da dívida.
As demonstrações financeiras do Madero demonstram claramente a deterioração do patrimônio líquido, queda na geração de caixa, aumento expressivo no endividamento e redução de receitas e margens. Até aí, tudo normal e dentro do esperado num cenário de crise como o vivido atualmente.
O que chamou a atenção foi o aumento do imobilizado no ano mais marcado pela crise. Foram R$230mm investidos em imóveis de terceiros, R$44mm em equipamentos, R$30mm em informática, R$17mm em móveis, entre outros, que totalizaram R$370mm. Além do prejuízo ter aumentado em R$268mm, e a liquidez caído consideravelmente, a empresa se alavancou para financiar não só seu capital de giro, mas novos investimentos. Liquidez caindo, alavancagem operacional aumentando, financiada com taxas de rolagem cada vez mais elevadas. Sinal de alerta.
Concordo que na crise é que surgem as oportunidades, e talvez a gestão tenha percebido grandes vantagens de negociação de pontos comerciais, e resolveu expandir na contramão da crise, apostando numa retomada mais acelerada, e que ainda não veio. Entretanto essa alavancagem financeira adicional trouxe certo risco financeiro.
A companhia está sendo forçada a negociar waivers de covenants com bancos, linhas adicionais com taxas de juros mais elevadas (também recorrendo ao famoso descontando recebíveis), e se comprometendo contratualmente a entregar um EBITDA mais elevado, a fim de reduzir a alavancagem financeira, em curto espaço de tempo, sob pena de vencimento antecipado das dívidas. 
Chamo a atenção para a composição do ativo imobilizado da empresa, em que R$ 573mm são benefícios em imóveis de terceiros que, no caso de descumprimento de contratos de locação, seriam praticamente perdidos (fora as multas aplicáveis). Se fizermos um cenário de insolvência ou liquidação, sobraria pouco ativo para pagamento dos credores, que seriam basicamente quirografários.
Apesar de os credores terem flexibilizado termos contratuais e concedido mais crédito para a empresa, momentaneamente (criou-se um folego de 6 meses a um ano), por entender que o cenário macro irá se estabilizar e a empresa vai voltar aos trilhos que vinha seguindo, e a velocidade do ramp-up de consumo, a retomada da receita e margem devem ser acompanhadas de perto.
A entrada do Carlyle, em 2019, aportando R$700mm com absoluta certeza garantiu a sobrevivência do negócio, que, caso contrário, dificilmente teria robustez financeira para conseguir tais negociações e o IPO para captar recursos, a fim de reduzir a alavancagem, será um divisor de águas.
Caso a empresa consiga o IPO bem sucedido, conseguirá melhorar seu mix de capital e provavelmente sairá da crise fortalecida (o investimento feito durante a crise vai com o tempo passar a dar resultado, e boa parte da concorrência simplesmente quebrou). Acredito que pela composição das partes interessadas no negócio, esse seja o cenário mais provável, ou, se não um IPO, uma capitalização por parte dos sócios ou um private placement.
Caso o IPO não aconteça, restará talvez mais uma rodada de negociação com bancos, que poderá ser feita dentro de um contexto de recuperação extrajudicial, como fez a Restoque que, também severamente afetada pela pandemia, renegociou suas dívidas com parcela bullet de R$1.1 bi para 2025. A composição dos ativos/ garantias da Restoque (varejo) é mais ou menos a mesma do Madero, benfeitorias em imóveis de terceiros, alguns ativos, e estoques.
A recuperação extrajudicial se aplica quando a gravidade da crise é menor, ainda reversível, e, sobretudo, quando ainda há confiança e bom relacionamento entre devedor e seus credores, como parece ser o caso do Madero. Nela, o stay period (período de suspensão das execuções) é restrito aos credores abrangidos pelo plano de recuperação extrajudicial e, neste, é possível incluir quase todas as dívidas, até mesmo trabalhistas (desde a reforma pela qual a lei passou no final do ano passado). Ficam de fora as dívidas tributárias e as que estariam excluídas da recuperação judicial ordinária, tais como as garantidas por alienação fiduciária e as decorrentes de contratos de adiantamento de câmbio.
Na extra, o pedido poderá ser apresentado com 1/3 de adesões de credores abrangidos, para obtenção de stay period por 90 dias, prazo no qual a empresa poderá chegar aos exigidos 50%+1 voto, necessários para homologar o plano (e, com isso, sujeitar os credores dissidentes, aqueles que não concordaram com a proposta do devedor). Os credores podem ser reunidos por espécie ou por natureza de crédito, o que possibilita flexibilidade na montagem da estratégia de negociação com aqueles que serão sujeitos ao pedido.
Em um claro movimento de desjudicialização da crise, há incentivo para que as empresas passem a usar mais esse instrumento, inclusive com a proteção dos negócios jurídicos feitos no âmbito da recuperação extrajudicial, que não são passíveis de revogação, o que traz segurança aos credores e, muito especialmente, a terceiros que estejam dispostos a adquirir ativos.
No caso do IPO, tudo ficará bem. Caso não ocorra, resta saber como Bradesco, BTG Pactual, Banco do Brasil e demais credores vão reagir neste cenário. Uma recuperação extrajudicial faria sentido, ainda mais pela fragilidade das garantias dos créditos envolvidos.
Eu, como adoro Madero, espero que a qualidade de sempre continue mantida, e que até o final deste ano tenhamos um desfecho positivo para a empresa.
*Estevão Seccatto Rocha é professor de Turnaround na FIA Business School. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (FEA/USP), tecnologia (Singularty University), mestrando (University of Liverpool). Foi head global de M&amp;A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX , diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia. Assessorou mais de uma centena de empresas. www.turnaroundtalks.com

Madero: IPO ou Recuperação extrajudicial?

O cenário vivido pelo Madero não é diferente do cenário que viveram os 250 mil bares e restaurantes que fecharam as portas na pandemia, somente no estado de São Paulo

Madero: IPO ou Recuperação extrajudicial? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Seguindo a última coluna, vou descrever agora mais 2 dos principais erros fatais na gestão de um negócio. Compreender esses erros e não os cometer irá proporcionar uma vida menos estressante para qualquer gestor, de empresas em crise ou não. Espero que capturem algum valor destas minhas considerações. Descubra, ao investir numa empresa, se seus executivos estão praticando essas falhas, e venda as ações (se estiver comprado) ou fique na ponta vendida, esperando a ação cair.&nbsp;

Erro #3 – Perder a visão macro.

Esse erro vale para empresas que já estão em estresse. Tenho acompanhado dezenas delas listadas em bolsa, e milhares fora da bolsa. Empresas em estresse frequentemente são órfãs de liderança.&nbsp;

Os executivos dessas organizações são bombardeados com problemas todos os dias, e se não tiverem discernimento, acabam se afundando na resolução de assuntos de menor importância e na prática de apagar de incêndios de curtíssimo prazo.&nbsp;

O dia a dia de um executivo de uma empresa em crise se resume a isso.&nbsp;

Se este executivo não tiver visão macro, enxergando os reais problemas, priorizando as atividades e unidades de negócio (ou produtos, serviços, etc.) em que existe valor, que valha a pena gastar tempo e energia, ele vai se afundar numa visão de túnel, e estará fadado a ser um micro gestor de atividades cotidianas, deixando de agregar onde realmente importa.&nbsp;

Da minha experiência prática de centenas de casos, vejo sócios de empresas em crise investindo a maior parte do tempo supervisionando atividades que poderiam ser delegadas, como verificação de matéria-prima que não chegou por falta de pagamento, resolvendo problemas com funcionários, lidando com brigas e ameaças de greve por falta de pagamento, entre outros.

Esses problemas têm que ser resolvidos, obviamente, mas o sócio deveria investir a maior parte do seu tempo em verificar quais são os drivers de valor da empresa, e como a empresa será conduzida em longo prazo, depois que a crise tiver ido embora. Entendendo os reais motivos para a crise em que se encontra e atacado seus pontos fracos.

Existem outras situações envolvendo executivos que fazem micro gestão e acabam tendo dificuldade para delegar, e quando delegam, ficam o tempo todo em cima do funcionário, ao invés de focar em tópicos estratégicos.&nbsp;

É óbvio que as pequenas questões precisam ser resolvidas, mas não se deve perder o foco no longo prazo. É mandatório que se saiba exatamente quais são os grandes desafios e atacá-los imediatamente.&nbsp;Uma hora do dia negociando uma dívida de meio bilhão com um banco vale mais do que uma hora negociando com um fornecedor de café, por exemplo.&nbsp;

Em uma certa ocasião, assessorei o fornecedor de uma montadora de veículos, cujos sócios eram os ex executivos que haviam comprado a empresa, que ficava no Rio de Janeiro. A tecnologia da empresa estava obsoleta, especificamente para caminhões, e já não era mais usada em várias partes do mundo. O foco dos sócios estava dedicado 100% ao dia a dia da empresa, sem considerar uma venda ou fusão, por exemplo, ou uma JV para aquisição de tecnologia. A montadora me pediu uma solução definitiva para o negócio, e a saída foi a venda do fornecedor para um fornecedor global. &nbsp;

O valor de aquisição acabou sendo muito baixo, dada a falta de capacidade dos sócios em perceberem que o mercado havia mudado, ou, mesmo percebendo isso, mantendo a inércia de fazer mais do mesmo.&nbsp;

Pense nessas empresas que atualmente perderam mais de 80% dos seus valores em bolsa nos últimos 12 meses, como a Magalu. Será que essas empresas estavam super avaliadas e seu valor correto é o atual? Ou será que irão cair mais ainda? Administração focada no core business ou atirando pra todo lado? Visão macro não é sair fazendo tudo, mas entender profundamente os movimentos do mercado e se adequar a elas.

&nbsp;

Erro #4 - Empregar recursos escassos de forma errada

É comum vermos sócios ou executivos, de empresas de todos os tamanhos, perseguindo sonhos (como já vimos na coluna passada) ou presos a conceitos ultrapassados (por exemplo adquirindo ativos fixos ao invés de alugá-los), investindo importantes recursos em ações não prioritárias, fundos esses necessários para o bom funcionamento da operação.

Um exemplo clássico deste tipo de alocação incorreta pode ser observado em empresas que, mesmo com dificuldade de capital de capital de giro, continuam investindo em pesquisa e desenvolvimento, fazendo investimentos em expansão, investindo em ações de marketing. Isso parece fazer sentido?&nbsp;

Especialmente em empresas com restrição de caixa (ou cenários de recessão), o foco total deve ser na preservação da atividade corrente. Isso significa priorizar os pagamentos das contas que “param” a empresa se não forem pagos.&nbsp;

É preciso saber quais saídas de caixa mantêm a empresa de pé e quais podem ser postergadas. Decidir entre pagar uma ou outra despesa pode ser desafiador (pois todas as áreas argumentarão que suas contas são importantes, e a pressão interna e externa serão grandes), mas essa decisão precisa ser tomada pelo gestor, com frieza e parâmetros bem definidos, sem subjetividade. O melhor critério para priorização sempre será a avaliação imparcial de qual conta vai manter o negócio rodando.&nbsp;

Atender a carteira de pedidos que já estão colocados por clientes é muito mais importante do que realizar ações promocionais ou campanhas publicitarias para atrair novos clientes. Outra inconsistência que encontramos são gestores que deixam de pagar fornecedores essenciais para pagar credores financeiros (as vezes por cederem à pressão de tais credores, ou para tentar preservar o relacionamento com a instituição financeira).&nbsp;

Os pagamentos prioritários geralmente são os funcionários, os fornecedores não substituíveis, as contas de energia, gás, telefone, internet e água, dentre outras, específicas de cada caso.&nbsp;

Esse erro não ocorre apenas em empresas em crise. Também em empresas que estão saudáveis, mas cujos gestores fazem investimentos incorretos, alavancam-se operacionalmente e financeiramente, dispendem caixa em aberturas de lojas, filiais não lucrativas, projetos com paybacks não comprovados, entradas mal sucedidas em novos mercados, subsídio a produtos sem retorno aceitável, enfim... esses são erros que podem levar empresas à situações delicadas.

Fugir do core business é interessante e recomendável (antecipando ameaças externas), mas isso deve ser feito com cautela e estudo, e, ainda, sem colocar em risco a saúde financeira do negócio.&nbsp;

Certa vez assessorei um cliente que estava antecipando recebíveis em FIDCs, e, mesmo assim, continuava investindo recursos para manutenção / renovação de uma patente de um sistema de marcação de combustíveis adulterados para automóveis. O custo de desenvolvimento dessa patente foi da ordem de R$ 4,0 milhões (já realizados pelo cliente) e a renovação sairia algo como R$ 1,0 milhão adicional. O custo do sistema, para a montadora, seria de R$1.500/ sistema, o que encareceria o automóvel em R$5.000 aproximadamente.&nbsp;

Os sócios da empresa erraram ao realizar esse investimento, sem fazerem conta e estudarem o mercado. Explico. Para um automóvel popular, de cerca de R$50.000 de preço de venda, isso representa um aumento de 10,0% no valor do automóvel. Considerando que um automóvel médio roda cerca de 15 mil quilômetros por ano, com consumo de 10,0 km/litro, temos que por ano, o automóvel médio consumiria 1,5 mil litros, ou R$9.000 (custo da gasolina a R$6,0/litro). Se considerarmos que cerca de 10% do combustível é adulterado, teríamos uma economia anual de R$900 ao dono do automóvel, que estaria pagando R$5,0 mil pelo sistema, um payback de 5,6 anos. Essa conta não foi realizada pelos sócios da empresa antes de realizarem o investimento. Por óbvio, o sistema não decolou nas montadoras e o investimento foi perdido. Para os mercados de carros de luxo, primeiro que não têm volume de vendas razoável (para justificar uma linha de produção para esse sistema), segundo que abastecem em postos de gasolina de confiança.&nbsp;

É evidente que eu recomendei a suspensão do gasto com a renovação da patente. Por anos o cliente havia tentado vender esse produto, e a indústria automotiva não estava interessada. O estresse foi grande e não foi fácil convencê-lo, pois ele achava que valeria a pena tentar mais um pouco, uma vez que o investimento incremental era “apenas” de R$1,0 mm, frente aos R$4,0mm já investidos. O conceito de sunk cost não era conhecido. Não importava quanto ele já havia investido, mesmo que fossem R$100 milhões, isso não faz diferença, se o investimento incremental é inviável, ele não deve ser feito em hipótese alguma. No final o cliente aceitou a recomendação, e salvei algum dinheiro para pagar fornecedores.&nbsp;

Em outro caso, uma transportadora estava devendo R$100 milhões para credores financeiros, e possuía R$50 milhões em ativos, faturando aproximadamente R$120 milhões/ ano. Os sócios da empresa optaram por realizarem sozinhos a reestruturação. Seis meses depois do nosso encontro, um dos sócios me ligou feliz da vida, dizendo que havia resolvido metade do problema. Ele havia dado em pagamento os ativos para quitação de metade da dívida. Restava agora “apenas” um saldo devedor de R$50 milhões, e nenhum ativo ou capital de giro. Todavia, apesar de sua felicidade, ele havia matado o seu negócio, uma vez que, ao invés de negociar (extra judicialmente ou judicialmente) o pagamento aos credores, com prazo alongado e taxas menores (preservando o capital de giro), já não tinha mais ativos ou dinheiro para sustentar a operação. No final das contas, passou a ter em mãos apenas uma dívida, ao invés de um negócio.&nbsp;

Por Estevão Seccatto Rocha

Como NÃO gerir um negócio!  (Parte 2 de 6)

&#13;
Desenvolvi esta lista de 15 erros (inicialmente 11), quando em 2018, idealizei e realizei o primeiro Bootcamp de Turnaround do mundo, que aconteceu num final de semana em São Paulo. &#13;
Considero de vital importância que todo investidor, reestruturador ou gestor empresarial tenha conhecimento desses erros, afim de economizar tempo e recursos, por não os cometer. &#13;
Conhecê-los antes teria me evitado alguns percalços passados.&#13;
Existem erros que precisam ser evitados por todas as pessoas que estão envolvidas de alguma forma com a gestão de um negócio. Tais erros, em geral, causam situações de crise empresarial ou agravam determinadas situações já existentes. &#13;
A analisar uma empresa, antes da decisão pelo investimento, tentem entender como pensam os administradores. Se identificar um o mais dos sinais que passarei aqui, fuja.&#13;
Erro #1 - Insistir em sonhos irreais.&#13;
Muitos empresários têm sonhos que não fazem mais sentido dada a nova realidade da empresa ou do mercado. Apesar deste sonho, do empreendedor fundador, ter levado a empresa ao sucesso em algum momento, deve-se reavaliar constantemente a adequação desse sonho à realidade e os impactos das mudanças de fatores externos ou internos no negócio. &#13;
Menciono o exemplo da Laselva, livraria de aeroporto, cujos donos tinham o sonho de ser a maior rede de livrarias em aeroportos do Brasil. Aquele negócio estava morrendo, mas os donos insistiram tanto no sonho, que adquiriram uma nova rede semelhante, e pior, com financiamento bancário. Resultado: recuperação judicial. &#13;
Outro caso foi o da LBR, do ramo dos laticínios, que tinha o sonho de ser a “Ambev do leite”. Por conta disso, ignorou a regionalização do negócio, custos logísticos e não aproveitamento fiscal. A empresa continuou a investir no sonho até não conseguir mais se manter e precisar pedir recuperação judicial. &#13;
Esses são dois exemplos de gestores, que, ao insistirem em uma ideia fixa, levaram os seus negócios a situações de desequilíbrio entre passivos e geração de caixa. &#13;
Gestor experiente deve promover o abandono de sonhos inviáveis, ou seja, identificar objetivos que não têm condições de prosperar e convencer os acionistas a revisá-los, renovando e criando novos sonhos, novos direcionamentos para o negócio. &#13;
Geralmente consegue-se de forma mais eficaz que alguém abandone um sonho irreal com a criação de uma nova perspectiva, com uma nova diretriz. &#13;
Erro #2 - Confundir contabilidade com fluxo de caixa.&#13;
“A empresa apresenta P/E de X e EV/EBITDA de Y” então podemos assumir..... nada.&#13;
Resultado contábil, é o resultado econômico, refletido na contabilidade, pelo princípio da competência. Resultado caixa diz respeito às entradas e saídas de recursos da empresa. &#13;
Diversas empresas e gestores de recursos, utilizam-se apenas dos demonstrativos contábeis (demonstrativo de resultado do exercício, balanço e fluxo de caixa indireto) para realizar as tomadas de decisão. &#13;
Este é um erro grave. &#13;
Imagine uma empresa que remunera seus executivos com base nos resultados gerados, como por exemplo meta de EBITDA, mas precisa realizar investimentos altos ou consumir bastante capital de giro para que esse EBITDA seja atingido. &#13;
Não seria correto premiar um executivo que consome mais caixa do que outro, mesmo que o EBITDA alcançado seja o mesmo. E isso acontece com frequência. &#13;
Imagine ainda um produto cujo um ciclo de conversão de caixa seja 12 meses. Se essa empresa não levar em consideração o custo de capital dessa operação, e fizer somente a análise contábil, o produto apresentará margem de contribuição positiva, acobertando um resultado de caixa que poderá ser negativo. &#13;
É certo pagar a mesma comissão para um vendedor que vende com prazo de recebimento de 90 dias que para um outro que vende com prazo de 30 dias? &#13;
Faça esse raciocínio e, em seguida, potencialize isso em uma situação de estresse. &#13;
Uma empresa em crise severa chega a pagar 3% ao mês de juros, e se um vendedor está vendendo com prazo de 30 dias, e outro está vendendo com prazo de 90 dias, existe uma diferença de 60 dias de custo financeiro, uma diferença no caixa de 6% sobre o valor da venda. &#13;
O impacto de juros na conta da rentabilidade dos produtos precisa ser avaliado. &#13;
Assessorei uma trading que faturava R$4,0 bilhões, com margem líquida de 2,0% e financiava a importação dos seus clientes. &#13;
O resultado contábil era positivo, mas a alavancagem só aumentava e ninguém sabia o porquê.&#13;
Quando comecei a analisar a situação de forma detalhada, vi que a empresa tinha um ciclo de conversão de caixa muito longo e, portanto, não apresentava o resultado positivo para os seus acionistas, se financiando com cada vez mais dívidas. &#13;
O aumento exacerbado da dívida, aliado ao inadimplemento de alguns clientes, levou a empresa a pedir recuperação judicial. &#13;
Outro cliente, fabricante de notebooks, tinha prazo de importação de aproximadamente 4 meses (com pagamento a vista da matéria prima), mais um mês de fabricação, mais quatro meses para receber dos grandes varejistas. &#13;
O ciclo total era de nove meses. &#13;
Ao assumirmos a empresa, praticamente cessamos as vendas aos grandes varejistas (120 dias de prazo de pagamento com margem de contribuição de 10%), pois o custo de capital inviabilizava a operação. &#13;
Mudamos o foco para pequenos varejos, que pagavam mais rápido e com melhor margem. &#13;
Como a empresa estava com falta de capital de giro, foi preciso priorizar as vendas com retorno mais rápido de caixa. &#13;
Implementar essa mudança foi um grande desafio junto aos executivos da área comercial, que perderam comissões de vendas. A área comercial que era remunerada com percentual de vendas sobre grandes volumes passou a ser comissionada pela margem. &#13;
Como bom gestor você precisará ter habilidades interpessoais para lidar com pessoas e vencer barreiras de resistência, principalmente junto aos executivos que estão na empresa, muitas vezes, há décadas.&#13;
O presente texto foi realizado com informações disponíveis publicamente e com base na experiência prática de seu autor, não sendo recomendação de conduta, investimento de qualquer espécie. &#13;
Por Estevão Seccatto Rocha&#13;
Estevão é conselheiro e gestor de empresas, tendo assessorado mais de uma centena de empresas em diversos setores. Professor de Turnaround na FIA Business School e Empíricus Research. Colunista da Agência Estado e Money Times. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularity), finanças (Duke), mestrando (Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), restruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia (IPO de 3 empresas). www.seccatto.com. Insta: @eseccatto .

Como NÃO gerir um negócio! (Parte 1 de 6)

Acompanho a Eternit com certa distância, até que fui provocado a ministrar uma aula sobre um caso de sucesso de turnaround de empresa listada em bolsa. Daí a motivação de discorrer um pouco sobre o que entendo deste caso de reestruturação.A Eternit foi fundada em 1940, e encontra-se listada no Novo Mercado da B3 desde 2006, (ETER3). Em novembro/17 o STF proibiu a comercialização de amianto no Brasil. Em 2018, a ETER3 pediu Recuperação Judicial (“RJ”), em 2020 a empresa retoma a extração de amianto, em detrimento à determinação do STF. História confusa. Adoro esse tipo de situação.A empresa tem como acionistas pessoas físicas e jurídicas, clubes de investimento, fundos de investimento e fundações, e atua nos mercados de telhas de fibrocimento (líder nacional), produtos de cimento, concreto, gesso e produtos de matéria plástica e outros materiais de construção e respectivos acessórios. No mercado de telhas, Eternit e Saint-Gobain dividem 50% do mercado, ambas com 25%, e os demais 50% estão pulverizados entre oito competidores. Com sede na cidade de São Paulo, atualmente possui mais de 2 mil colaboradores, em 6 unidades industriais, 1 mineradora.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Em 2015 e 2016 a queda da receita foi justificada pela queda geral no setor de construção civil. Já em 2017/ 2018/ 2019, a redução das vendas deveu-se, segundo a administração, pela proibição do amianto.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Em 2020, após reestruturação que detalharei a seguir, e com a retomada da mineração e início de novas linhas de produtos, a empresa voltou a crescer e apresentar margens sustentáveis.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Não à toa, refletindo a queda nas receitas, a geração de caixa operacional e volume de investimentos foram bastante afetados já a partir de 2015, situação que só voltou a estabiliza-se em 2020. Atenção especial às despesas financeiras de 2016 e 2017, período pré recuperação judicial.Em 2017, quando o STF decide pela proibição do fibrocimento no Brasil, “a empresa previu a dificuldade de operar sem a matéria-prima e procurou se prevenir” afirma Luís Augusto Barbosa, CEO. Ainda, segundo Barbosa, em entrevista ao Estadão em 07/12/2020, “Foi a decisão de abolir o amianto, em 2017, que nos levou à recuperação judicial”.Vejamos, em 2017, a companhia parou de usar amianto na produção de telhas, precisando realizar investimentos relevantes na mudança do seu processo fabril, com muitos ajustes de rota ao longo de 2018 e 2019. A fibra de polipropileno, produzida na unidade em Manaus, passou a substituir o amianto. Ainda, a menor produtividade e maior refugo, impactaram a rentabilidade e a geração de caixa, com a interrupção da atividade de mineração de amianto. “Já sabíamos que seriam anos difíceis, por isso pedimos a recuperação judicial, de forma preventiva”, afirmou Barbosa.Ajuizado em 19 de março de 2018, na Comarca da cidade de São Paulo, nos termos da Lei nº 11.101/05, o pedido de RJ teve o intuito de atender ao interesse dos stakeholders: (i) preservar a continuidade das atividades e função social; (ii) cumprir com os compromissos assumidos com clientes; (iii) preservar, de forma organizada, os interesses e direitos dos fornecedores, credores e acionistas; e (iv) proteger o caixa objetivando mitigar riscos operacionais.Segundo a administração, o pedido de RJ deveu-se, principalmente a: (i) persistente deterioração dos fundamentos da economia, que afetaram os setores de construção civil e louças sanitárias, mercados atendidos pelo Grupo; (ii) discussões legais acerca da extração, industrialização, utilização, comercialização, transporte e exportação do amianto, que vinham impactando as operações do Grupo e limitando o acesso à concessão de novas linhas de crédito; e (iii) queda na demanda e nos preços de venda do amianto, nos mercados nacional e internacional, reduzindo a rentabilidade.O Plano de Recuperação Judicial previa a venda de ativos não operacionais, bem como da Unidade Produtiva Isolada de Louças Sanitárias, para pagar credores. “Nosso plano praticamente não tirava recursos da operação, foi feito a partir da venda de imóveis (R$180mm), com exceção da fábrica de louças e metais sanitários do Ceará, a Companhia Sulamericana de Cerâmicas (R$102mm)”. A dívida concursal da companhia reduziu 40,5% desde o pedido de RJ.O interessante neste caso é que, diferente de milhares de outros casos em que a RJ é apenas uma medita protelatória de um final já sabido por todos, uma série de ações operacionais e estratégicas foram adotadas pela empresa, afim de remodelar o negócio em si.Listo aqui as principais ações do Plano de Reestruturação proposto em 2017 e executado ao longo dos anos, extraídas dos relatórios anuais da companhia:a. Renovação da diretoria: eleição de Luis Barcelos Barbosa (CEO), Rodrigo Inácio (Comercial). Desligamentos dos diretores de mineração e de recursos humanos.b. Redução de pessoal direto e indireto: adequação da operação tendo em vista redução da produção e níveis de estoques. Adequadas as estruturas comercial e administrativa para o novo porte da empresa, com desligamento de 400 colaboradores em 2017.c. Redesenho da área comercial: substituição de gerências regionais, centralização da administração de vendas. Objetivo - aumento do market-share, ampliação de pontos de revenda, alavancar as vendas do canal B2C (especifico para telhas de concreto), melhor precificação com a criação da área de pricing.d. Supply chain: busca de maior sinergia e ganho de escala, com modelo corporativo para o processo de aquisição de matérias primas, insumos, logística e planejamento de produção para todas as unidades, com gerências exclusivas para estas áreas.e. Redirecionamento do amianto para mercado externo: para atender clientes em países aonde o produto é permitido. A reserva mineral prospectada é para mais 35 anos de vida útil.f. Elevação da taxa de ocupação da planta de Manaus: responsável pela fabricação de fibras de polipropileno, elevou sua capacidade produtiva de 25% para 85%. Volume direcionado para a fabricação de telhas de fibrocimento, em substituição ao amianto crisotila. Produção suficiente para atender a Eternit e demanda de terceiros (O&amp;M).g. Encerramento das unidades deficitárias da controlada Tégula: atuação em mercados com maior rentabilidade operacional, concentrando na unidade de Atibaia/SP, e encerrando 4 fábricas em fevereiro de 2017.h. Novos produtos: criação de equipes dedicadas para comercializar soluções construtivas, caixas d’água de polietileno e metais para cozinhas e banheiros. Foi reestruturada a área de inovação para a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos no segmento de materiais de construção.i. Louças sanitárias: redirecionada para mercados com melhor rentabilidade, em estados onde das fábricas de fibrocimento em função da sinergia logística. Produtos de médio luxo para melhorar mix. Operações spots para exportação e O&amp;M como segmentos complementares para diluição de custo fixo.j. Substituição do amianto nas telhas de fibrocimento: por fibras sintéticas. Mudança concluída em dezembro de 2018. Redirecionamento do portfólio de produtos e negócios, em busca de uma melhor adequação às demandas do mercado e de crescimento sustentável.Ainda, nos anos seguintes, a empresa continuou a busca por melhorias de eficiência e refinamento estratégico, ações entre as quais menciono:a. Abandono de negócios em que a companhia não era competitiva, como louças e metais sanitários, ou que não geravam resultados, como caixas d’água.b. Foco no negócio de cobertura, com telhas de fibrocimento e telhas de concreto. Negócios operacionalmente rentáveis.c. Manutenção da cultura de redução de custos fixos, enxugando a estrutura corporativa.d. Captura dos impactos da pandemia: o setor construção civil foi beneficiado pelo auxílio emergencial do governo federal, com taxa de juros reduzida. As lojas de construção foram consideradas essenciais e permaneceram abertas, o que fez crescer a participação da construção civil no orçamento do consumidor.Segundo a empresa, a estratégia para os próximos anos permanece com foco no crescimento em mercados em que a empresa é líder, e em novos produtos:a. Mercado – a empresa acredita na mudança no comportamento das pessoas e tudo o que se refere ao lar e ao bem-estar será considerado importante. Grande parte da recuperação da receita líquida da Eternit foi consequência da demanda aquecida no segmento de fibrocimento.b. Grande aposta - telhas fotovoltaicas. Fibrocimento é produto voltado para o segmento popular, e as telhas de concreto são as mais caras. Os consumidores de classe média e média alta podem instalar um painel solar fotovoltaico, que não é acessível para baixa renda. Para isso, empresa eliminou vários componentes desses painéis, sendo que o produto Eternit é mais simples, com a fotocélula aplicada diretamente sobre a telha, instalada da maneira comum, sem necessidade de reforçar a estrutura do telhado. Esse projeto é promissor, mas ainda se encontra em fase de testes de durabilidade.c. Mercados alvo – residências, comércios, instalações da agroindústria, como galpões para criação avícola e confinamento de gado.d. Precificação - entre 10% e 15% mais barata que a instalação de um sistema com painel solar fotovoltaico tradicional. A telha de fibrocimento voltaica apresenta economia estimada de 20%.e. Explorar a vantagem da telha fotovoltaica - não carrega o custo de instalação do painel. Os clientes que possuem telhas comuns apenas precisarão substitui-las por fotovoltaicas. O sistema é modular: o cliente não precisa comprar todas as telhas de uma vez, pode fazer uma cobertura parcial.Atualmente, a Eternit executa ampliações das unidades do Rio de Janeiro (conclusão em 1T22) e Goiânia (conclusão em 2T22), e outros projetos de modernização das suas unidades de fibrocimento (adicional produtivo de 7 mil toneladas/mês, aproximadamente 10% da capacidade atual).No 4T21, a Companhia continuou realizando vendas das telhas fotovoltaicas de concreto, e em dezembro/21, a telha fotovoltaica de fibrocimento teve seu registro homologado pelo Inmetro, cumprindo o processo de registro deste novo produto.Em novembro/21, anunciou implantação de nova fábrica de telhas de fibrocimento no Ceará, (investimento de R$165 milhões), com início de operação previsto para 2023. Ainda, foi realizada captação de R$ 110 milhões através de aumento de capital, para aquisição da Confibra, realizada em janeiro/22, adicionando 20% na capacidade de produção de telhas de fibrocimento do Grupo Eternit.Eu percebo na Eternit alguns riscos, sendo o principal o dilema do Amianto, ainda não resolvido. O fato de a empresa ainda explorar o amianto, piora a imagem da mesma junto aos consumidores, ainda mais com investidores buscando investimentos ESG. O custo do amianto é mais baixo, o material aguenta altas temperaturas e melhor qualidade isolante, mas as fibras, apesar da utilização de EPIs, podem de causar câncer de pulmão. Segundo a OMS, pelo menos 107 mil pessoas morrem por ano em todo o mundo por doenças causada pelo amianto.A empresa segue a legislação. Em julho/2019, uma lei do governador de Goiás, autorizou a extração e a exportação do amianto crisotila no estado. A lei estadual contrariou a decisão do STF que, em 2017, proibiu a produção no país. A decisão da gestão da Eternit foi seguir com a operação da mineradora, mas atendendo apenas o mercado externo, com seu nível de produção reduzido a um terço do original. Não vou entrar aqui no mérito do certo ou errado.Demais riscos incluem alguma queda no preço da ação desde dezembro 2021 (pode ser algum ajuste dada a elevada alta dos meses passados), mas não identifico risco vigente/saldo devedor no mercado, ou seja, aparentemente tem pouco risco de inadimplemento, vindo cumprindo suas obrigações da RJ, com condições de quitação da mesma. Ainda, possui elevado volume de ações trabalhistas, R$72mm, principalmente pela exposição dos seus colaboradores ao amianto, o qual não faz mais parte dos seus produtos de manipulação direta.Como oportunidades, vejo um grupo tradicional, atuante há mais de 82 anos no mercado, com vasto reconhecimento e principal player no segmento, operando com liquidez corrente, desde de 2020 apresentando margens operacionais saudáveis, com geração positiva de caixa, (incrementando receitas, com redução de custos, melhorando as suas margens, principal responsável para o excedente de caixa), amortizações do passivo bancário (RJ), investimentos em expansão/ modernização, bem como aquisição de novas empresas e ampliações industriais.Interessante caso o da Eternit. Uma empresa que perdeu direito de uso do seu principal insumo, realizou uma recuperação judicial ordenada, reformulou sua linha de produtos, continuou mantendo seu market-share, e agora volta a crescer (duas modernizações de fábricas para serem entregues em 2022 que tendem a adicionar 10% de aumento da capacidade atual e uma aquisição feita que aumenta em 20% a capacidade de telhas de fibrocimento), talvez mais saudável e, provavelmente, socialmente responsável, com a ressalva da brecha legal para exportação do minério amianto. Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: Google.“A imagem da Eternit está mudando”, diz Barbosa. “Se antes a empresa era associada a uma matéria-prima questionável, agora se volta à energia renovável”. Vamos aguardar os próximos capítulos.A presente análise foi realizada com informações disponíveis publicamente, não sendo recomendação de aquisição ou investimento. Avaliações bem mais aprofundadas se fazem necessárias afim de tomadas de decisão.Por Estevão Seccatto Rocha

A coruja que não dormiu no ponto – o turnaround da Eternit

Food service tem de conviver com uma realidade complexa: ao mesmo tempo em que se beneficia de &nbsp;alíquota reduzida, está sujeito ao aumento de carga sobre produtos como bebidas alcoólicas, bebidas açucaradas e cigarro&nbsp;Imposto Seletivo sobre bebidas alcoólicas e açucaradas exigirá nova estratégia de precificação no food service em 2027Com o avanço da Reforma Tributária, as empresas passaram a enfrentar novas exigências no cumprimento das obrigações acessórias, e erros nas informações prestadas ao Fisco podem resultar em penalidades. Para alguns setores da economia, o alerta é redobrado. É o caso dos negócios do setor de alimentação fora do lar, como bares e restaurantes, sujeitos a algumas especificidades.Esse setor está contemplado com uma redução de 40% nas alíquotas da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e do Imposto sobre Bens e Serviços (IBS), criados pela reforma. Entretanto, a regra não alcança todas as vendas: bebidas alcoólicas e produtos alimentícios e bebidas não alcoólicas adquiridos de terceiros e não submetidos a preparo no estabelecimento, por exemplo, ficam fora desse tratamento.É o que explica a consultora tributária Bianca de Souza, da ACOM Sistemas, empresa de soluções tecnológicas voltadas ao food service. “Nessas situações, é necessário garantir a correta identificação de cada tipo de tributação no documento fiscal, ou seja, o mesmo estabelecimento pode ter itens que entram no regime específico e itens que não entram, e essa distinção precisa aparecer corretamente em cada linha da nota”, afirma ela.A consultora enfatiza que o correto preenchimento é obrigatório desde 1º de janeiro. Em agosto, porém, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS adiaram as regras de validação que poderiam levar à rejeição automática de documentos fiscais pela ausência de determinados campos de IBS e CBS. A flexibilização não suspendeu a obrigação de prestar as informações previstas no cronograma da reforma. “Durante 2026, caso seja lavrado auto de infração por descumprimento das obrigações acessórias de IBS e CBS previstas na legislação, o contribuinte será intimado para suprir a omissão em até 60 dias. Se a irregularidade for corrigida nesse prazo, a penalidade será extinta”, detalha a consultora.Portanto, o foco, agora, em 2026, está nas obrigações acessórias, em especial nos documentos fiscais eletrônicos. "Por meio deles, haverá a fiscalização e conferência mediante a apuração assistida, um facilitador para o governo e, ao mesmo tempo, uma redução do fluxo de obrigações acessórias para os contribuintes”, discorre Bianca de Souza.Portanto, para quem ainda não se atentou ou, pior, não começou a se preparar para as mudanças, não há mais tempo a perder. “Conhecer antecipadamente os regimes diferenciados, regimes específicos e hipóteses de suspensão do imposto é essencial para entender como essas mudanças vão alterar o fluxo tributário da empresa”, sublinha a consultora.A especialista enumera pelo menos três razões que justificam a importância de as empresas começarem a providenciar o preenchimento adequado das obrigações tributárias acessórias:Embora parte das mudanças trazidas pela Reforma Tributária tenha impactos diferentes para empresas do Lucro Real e do Lucro Presumido, o Simples Nacional também passa por alterações específicas. Bianca de Souza observa que, para organizações enquadradas no regime, “as atualizações de documentos fiscais serão publicadas com efeitos a partir de 2027, mas o acompanhamento desde já é fortemente recomendado”.SOBRE A REFORMA E SUAS MUDANÇASA reforma tributária foi promulgada pelo Congresso Nacional em 2023, por meio da Emenda Constitucional 132/2023. Foi regulamentada em 2025. A implementação começou em 2026 e a transição segue até 2032. A partir de janeiro de 2033, estará em completa vigência.A CBS e o IBS, que compõem o Imposto sobre Valor Agregado (IVA Dual), substituem os tributos federais PIS e Cofins, que serão extintos totalmente, e o IPI (extinção parcial); ainda, eliminam o ICMS (estadual) e o ISS (municipal).O food service será tributado em IBS e CBS. A vantagem trazida pela reforma é que os tributos não serão cumulativos, destaca a consultora da ACOM. “Assim, o imposto pago nas compras (crédito) poderá ser abatido do imposto devido nas vendas (débito), com regras harmonizadas e alíquotas uniformes em todo o país.”A especialista acrescenta: a partir de 2027, bares e restaurantes estarão sujeitos também ao Imposto Seletivo (IS), criado pela reforma, incidente sobre produtos como bebidas alcoólicas, tabacos e bebidas açucaradas. “E, diferentemente do IBS e da CBS, o IS não gera crédito para o adquirente, o que exige que seu peso seja considerado nas estratégias de precificação e gestão de cardápio”, ressalta Bianca de Souza.Por fim, a consultora dá dois grandes conselhos. O primeiro, para que os negócios do food service aproveitem 2026 para refazer o planejamento de preços e margens, antes que a cobrança dos novos tributos comece. E segundo, acompanhar e atualizar-se quanto aos atos normativos já publicados e que vierem a ser publicados pelos órgãos governamentais.“É comum observar um certo desinteresse em adaptações sistêmicas, correções tributárias e planejamento junto a fornecedores, em decorrência de uma percepção equivocada de que 2026 é uma ‘janela de folga’. É importante ter clareza: o novo sistema tributário não tem mais postergação, ele já iniciou, as adaptações já são obrigatórias, e, a partir de 2027, o cumprimento das novas regras será plenamente exigido, tanto pelo governo quanto pelo mercado ”, argumenta.&nbsp;

A conta do happy hour pode mudar com novo imposto sobre bebidas em 2027; especialista paranaense explica

Uma empresa raramente enfrenta um problema jurídico apenas quando a irregularidade aparece. Muitas vezes, o risco começa antes, no momento em que alguém dentro da organização identifica um sinal de alerta e a administração decide não agir. O contador ocupa posição particularmente sensível nesse processo, porque sua atividade frequentemente revela inconsistências fiscais, contábeis, trabalhistas, financeiras e patrimoniais antes que elas se convertam em autuações, passivos ou conflitos.O problema, portanto, não é apenas saber se o contador estava certo. É compreender o que acontece quando a organização foi alertada sobre determinado risco e, mesmo assim, decidiu prosseguir. Nesse cenário, a informação deixa de ser mero conhecimento técnico e passa a integrar a própria arquitetura de governança da empresa.A tese central é simples: quanto mais claro, documentado e tecnicamente fundamentado for o alerta recebido pela administração, menor é o espaço para tratar a posterior irregularidade como simples desconhecimento gerencial.Quando o alerta contábil se transforma em risco jurídicoA contabilidade não exerce apenas uma função retrospectiva de registrar aquilo que já aconteceu. Em muitas organizações, informações contábeis e fiscais funcionam como mecanismos de detecção antecipada de riscos.Um balanço inconsistente, uma obrigação tributária não cumprida, uma movimentação patrimonial sem documentação adequada ou uma divergência entre registros financeiros e realidade operacional podem representar mais do que um problema técnico. Dependendo do caso, podem produzir consequências tributárias, civis, trabalhistas, societárias e até criminais.A Constituição Federal protege a atividade econômica privada, mas também estabelece parâmetros de responsabilidade, função social, livre concorrência e justiça fiscal. No plano infraconstitucional, o Código Civil, a legislação tributária, a legislação societária e as normas profissionais da contabilidade formam um sistema no qual informação, documentação e responsabilidade administrativa não podem ser completamente dissociadas.Isso produz uma consequência importante para a gestão: a decisão empresarial passa a carregar diferente peso quando tomada depois de um alerta técnico formalmente apresentado.O verdadeiro problema não é errar, mas decidir sabendoExiste uma diferença jurídica e administrativa entre uma empresa que não identificou determinado risco e outra que identificou o risco, recebeu orientação técnica e deliberadamente decidiu não enfrentá-lo.Essa distinção não significa que todo alerta contábil seja necessariamente correto ou que o administrador esteja juridicamente obrigado a seguir qualquer recomendação do contador. A atividade empresarial pressupõe escolhas, controvérsias técnicas e diferentes interpretações jurídicas e econômicas.A questão está na qualidade do processo decisório.Um administrador pode legitimamente discordar do contador. O que se torna perigoso é transformar a discordância em apagamento da informação, especialmente quando existem documentos, pareceres, mensagens ou registros internos demonstrando que determinado problema foi expressamente comunicado.É nesse ponto que a contabilidade encontra a governança.A informação técnica precisa chegar ao processo decisório; a administração precisa avaliá-la; a divergência precisa ser fundamentada; e a decisão precisa deixar rastros compatíveis com sua relevância e com os riscos envolvidos.A psicologia da organização que prefere não saberHá também uma dimensão comportamental.Organizações podem desenvolver mecanismos de normalização do desvio: pequenas irregularidades inicialmente percebidas como excepcionais tornam-se rotineiras porque não produzem consequências imediatas. O problema deixa de ser percebido como risco e passa a ser incorporado à cultura operacional.O fenômeno é especialmente perigoso quando existe assimetria entre quem identifica o problema e quem possui autoridade para solucioná-lo.O contador pode enxergar uma inconsistência que o diretor não deseja priorizar. O setor jurídico pode apontar um passivo que interfere em uma meta comercial. O compliance pode identificar uma fragilidade que aumenta o custo de determinada operação. O RH pode alertar para uma prática trabalhista que reduz despesas no curto prazo.Quando a organização começa a punir a informação inconveniente, o problema deixa de ser apenas contábil. Surge um problema de governança.A empresa que não tolera más notícias produz um sistema de decisão que progressivamente conhece menos a própria realidade.Tese e antítese: o contador manda na empresa?Não.A autoridade técnica do contador não transforma o profissional em administrador, tampouco elimina a competência decisória dos sócios, administradores ou órgãos de governança. Há situações em que interpretações contábeis podem ser discutidas, revisadas ou submetidas a especialistas jurídicos e técnicos.A antítese é necessária porque uma governança saudável não consiste em obedecer cegamente ao primeiro parecer recebido.Mas o extremo oposto também é inadequado. A administração não pode tratar uma advertência tecnicamente fundamentada como ruído simplesmente porque sua consideração é inconveniente.A síntese está em outro lugar: o dever estratégico da administração não é necessariamente concordar com o alerta, mas demonstrar que o alerta foi recebido, compreendido, avaliado e adequadamente enfrentado.Essa distinção muda completamente a qualidade da governança.O que fazer quando o contador identifica uma irregularidade?Em termos práticos, a organização deveria estruturar um procedimento proporcional ao risco:- registrar o alerta e sua fundamentação técnica;- identificar a área responsável pelo problema;- verificar se existe repercussão tributária, societária, trabalhista, contratual ou regulatória;- solicitar manifestação jurídica quando houver questão interpretativa relevante;- avaliar impacto financeiro e reputacional;- estabelecer responsável e prazo para correção;- documentar eventual decisão de não seguir a recomendação técnica;- revisar o risco posteriormente, sobretudo quando houver mudança normativa ou factual.Esse processo não pretende burocratizar a empresa. Ao contrário, busca impedir que decisões relevantes dependam exclusivamente da memória, da hierarquia ou de conversas informais.Governança eficiente não significa produzir documentos para tudo. Significa produzir evidência suficiente para demonstrar como decisões relevantes foram tomadas.E se a empresa ignorou o contador?A resposta depende da natureza do alerta e das consequências produzidas.Se o problema posteriormente gerar autuação fiscal, litígio trabalhista, prejuízo societário, responsabilização contratual ou outro dano, será relevante reconstruir a cadeia decisória: quem sabia, quando sabia, o que foi comunicado, qual providência foi recomendada, quem decidiu e por que decidiu.Essa reconstrução pode ser determinante para a análise de responsabilidades.Também é importante separar responsabilidades. O simples fato de o contador ter identificado uma irregularidade não significa automaticamente que ele seja responsável pela decisão empresarial posterior. Da mesma forma, a existência de um administrador não significa que toda falha operacional possa ser pessoalmente atribuída a ele.A responsabilidade jurídica exige análise concreta da conduta, dos deveres aplicáveis, do nexo causal, da participação de cada agente e das circunstâncias do caso.A informação como ativo de governançaÉ aqui que surge uma proposição que merece ser incorporada à gestão empresarial.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira: “O alerta técnico ignorado não desaparece com o silêncio; ele pode apenas mudar de natureza, passando de informação de gestão a evidência sobre a qualidade da decisão.”A ideia não significa que todo alerta ignorado constitua prova de responsabilidade. Significa algo mais preciso: quando uma organização recebe informação relevante e documentada, essa informação passa a integrar o contexto objetivo no qual sua decisão foi tomada.O silêncio posterior não apaga necessariamente o conhecimento anterior.Essa perspectiva aproxima Direito, Administração e ciência comportamental. Uma organização madura não mede sua qualidade apenas pela quantidade de problemas que resolve, mas também pela capacidade de transformar sinais de risco em decisões verificáveis.O contador como sensor da governançaEm empresas complexas, diferentes profissionais funcionam como sensores institucionais.O contador identifica determinados riscos. O advogado identifica outros. O auditor, o compliance, o RH, a segurança da informação e os gestores operacionais possuem campos próprios de percepção.Uma governança eficiente não exige que todos tenham a mesma opinião. Exige que a organização consiga processar opiniões divergentes sem destruir a informação que elas carregam.Essa é uma mudança importante de paradigma: o profissional técnico não deve ser visto apenas como executor ou fornecedor de informação, mas como parte da infraestrutura de percepção de riscos da organização.Quando esse mecanismo funciona, o alerta contábil pode impedir uma autuação, reduzir um passivo, corrigir uma decisão e preservar valor empresarial.Quando não funciona, a empresa pode descobrir tarde demais que aquilo que parecia apenas uma divergência contábil era, na verdade, um problema de governança.Conclusão: ouvir também é decidirO administrador não precisa concordar automaticamente com o contador. Precisa, porém, criar condições para que informações técnicas relevantes sejam recebidas, examinadas e incorporadas ao processo decisório.A empresa juridicamente mais preparada não é aquela que nunca recebe alertas. É aquela que possui mecanismos capazes de transformar alertas em investigação, investigação em decisão e decisão em responsabilidade claramente distribuída.No ambiente empresarial contemporâneo, ignorar uma informação relevante pode ser uma decisão tão importante quanto agir sobre ela.Por isso, a pergunta estratégica depois do alerta não deveria ser apenas "o contador estava certo?". Deveria ser: “o que a empresa fez depois de saber?”

O contador avisou, mas a empresa não ouviu. E agora? O risco jurídico de ignorar alertas contábeis

Com 9,2 milhões de empresas inadimplentes e retração no varejo, Black Friday e Natal colocam à prova a capacidade dos negócios de transformar faturamento em recuperação financeira&nbsp;O comércio brasileiro se aproxima das principais datas de vendas do ano diante de uma contradição. Enquanto Black Friday e Natal representam oportunidades para elevar o faturamento, milhões de empresas enfrentam dificuldades para manter as contas em dia. Para empresários que chegam ao último trimestre com o caixa pressionado, a questão não é apenas quanto conseguirão vender, mas quanto desse dinheiro permanecerá disponível depois de pagar as despesas.&nbsp;O Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA) apontou queda real de 3,9% nas vendas de setembro de 2026 em relação ao mesmo mês do ano anterior. Já o levantamento da Serasa Experian, referente a julho e divulgado em setembro, registrou 9,2 milhões de empresas inadimplentes, com R$ 238,6 bilhões em dívidas negativadas. Desse total, 8,7 milhões eram micro e pequenas empresas.&nbsp;Para Marcos Koenigkan, empresário multissetorial e presidente do Think Tank Mercado &amp; Opinião, o aumento das vendas precisa ser analisado além do faturamento. “Uma empresa pode bater recorde de vendas em dezembro e começar janeiro sem dinheiro para pagar suas contas. Quando o crescimento da receita serve apenas para cobrir dívidas antigas, o empresário não está necessariamente recuperando o negócio. Está ganhando tempo”, afirma.&nbsp;A pressão começa antes mesmo das campanhas. Para atender à demanda, comerciantes precisam antecipar compras de mercadorias, reforçar estoques e investir em divulgação. Descontos agressivos e vendas parceladas podem ampliar o movimento sem produzir melhora proporcional no caixa, especialmente quando as despesas vencem antes do recebimento das vendas.&nbsp;Do lado do consumidor, os sinais também exigem atenção. Segundo a Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC), a proporção de famílias com contas em atraso caiu de 29,9% em agosto para 29,6% em setembro, mas o tempo médio de atraso chegou a 65,3 dias, o maior desde novembro de 2024. Embora os números indiquem uma melhora pontual na inadimplência, parte das famílias continua enfrentando restrições financeiras que podem influenciar as compras de fim de ano.&nbsp;A antecipação das promoções acrescenta outra variável. Com campanhas distribuídas entre outubro e dezembro, parte das compras pode apenas mudar de data, sem representar aumento efetivo do consumo no trimestre.&nbsp;&nbsp;Para empresas com margens apertadas, descontos maiores podem significar faturar mais sem obter o retorno esperado. “O fim de ano não pode ser tratado como uma operação de resgate financeiro. Se a empresa depende de dois meses de vendas para sobreviver aos outros dez, existe um problema que o Natal não resolve. O verdadeiro indicador de recuperação não é o volume que passa pelo caixa, mas a capacidade de começar o próximo ano sem repetir o mesmo endividamento”, analisa Koenigkan.&nbsp;Com a chegada de 2027, o resultado das campanhas comerciais será medido não apenas pelo movimento nas lojas, mas também pela capacidade das empresas de reduzir dívidas, recompor o capital de giro e manter suas operações. Para parte do comércio, o desafio será transformar o período de maior expectativa de faturamento em uma recuperação financeira que continue depois das festas.

Madero: IPO ou Recuperação extrajudicial?

Estevão Seccatto Rocha

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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