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Nas últimas semanas vimos notícias sobre a situação financeira da rede de restaurantes Madero, cujo balanço do 1T2021 apontou endividamento bancário elevado (aproximadamente 4x o EBITDA da empresa, o que já configura distress), sendo grande parte dessas dívidas com vencimento em até 12 meses.
O cenário vivido pelo Madero não é diferente do cenário que viveram os 250 mil bares e restaurantes que fecharam as portas na pandemia, somente no estado de São Paulo. O que muda é que o Madero ainda tem balanço patrimonial para lastrear a emissão de novas dívidas para sustentar sua geração negativa de caixa, e a confiança de seus principais financiadores para a rolagem da dívida.
As demonstrações financeiras do Madero demonstram claramente a deterioração do patrimônio líquido, queda na geração de caixa, aumento expressivo no endividamento e redução de receitas e margens. Até aí, tudo normal e dentro do esperado num cenário de crise como o vivido atualmente.
O que chamou a atenção foi o aumento do imobilizado no ano mais marcado pela crise. Foram R$230mm investidos em imóveis de terceiros, R$44mm em equipamentos, R$30mm em informática, R$17mm em móveis, entre outros, que totalizaram R$370mm. Além do prejuízo ter aumentado em R$268mm, e a liquidez caído consideravelmente, a empresa se alavancou para financiar não só seu capital de giro, mas novos investimentos. Liquidez caindo, alavancagem operacional aumentando, financiada com taxas de rolagem cada vez mais elevadas. Sinal de alerta.
Concordo que na crise é que surgem as oportunidades, e talvez a gestão tenha percebido grandes vantagens de negociação de pontos comerciais, e resolveu expandir na contramão da crise, apostando numa retomada mais acelerada, e que ainda não veio. Entretanto essa alavancagem financeira adicional trouxe certo risco financeiro.
A companhia está sendo forçada a negociar waivers de covenants com bancos, linhas adicionais com taxas de juros mais elevadas (também recorrendo ao famoso descontando recebíveis), e se comprometendo contratualmente a entregar um EBITDA mais elevado, a fim de reduzir a alavancagem financeira, em curto espaço de tempo, sob pena de vencimento antecipado das dívidas. 
Chamo a atenção para a composição do ativo imobilizado da empresa, em que R$ 573mm são benefícios em imóveis de terceiros que, no caso de descumprimento de contratos de locação, seriam praticamente perdidos (fora as multas aplicáveis). Se fizermos um cenário de insolvência ou liquidação, sobraria pouco ativo para pagamento dos credores, que seriam basicamente quirografários.
Apesar de os credores terem flexibilizado termos contratuais e concedido mais crédito para a empresa, momentaneamente (criou-se um folego de 6 meses a um ano), por entender que o cenário macro irá se estabilizar e a empresa vai voltar aos trilhos que vinha seguindo, e a velocidade do ramp-up de consumo, a retomada da receita e margem devem ser acompanhadas de perto.
A entrada do Carlyle, em 2019, aportando R$700mm com absoluta certeza garantiu a sobrevivência do negócio, que, caso contrário, dificilmente teria robustez financeira para conseguir tais negociações e o IPO para captar recursos, a fim de reduzir a alavancagem, será um divisor de águas.
Caso a empresa consiga o IPO bem sucedido, conseguirá melhorar seu mix de capital e provavelmente sairá da crise fortalecida (o investimento feito durante a crise vai com o tempo passar a dar resultado, e boa parte da concorrência simplesmente quebrou). Acredito que pela composição das partes interessadas no negócio, esse seja o cenário mais provável, ou, se não um IPO, uma capitalização por parte dos sócios ou um private placement.
Caso o IPO não aconteça, restará talvez mais uma rodada de negociação com bancos, que poderá ser feita dentro de um contexto de recuperação extrajudicial, como fez a Restoque que, também severamente afetada pela pandemia, renegociou suas dívidas com parcela bullet de R$1.1 bi para 2025. A composição dos ativos/ garantias da Restoque (varejo) é mais ou menos a mesma do Madero, benfeitorias em imóveis de terceiros, alguns ativos, e estoques.
A recuperação extrajudicial se aplica quando a gravidade da crise é menor, ainda reversível, e, sobretudo, quando ainda há confiança e bom relacionamento entre devedor e seus credores, como parece ser o caso do Madero. Nela, o stay period (período de suspensão das execuções) é restrito aos credores abrangidos pelo plano de recuperação extrajudicial e, neste, é possível incluir quase todas as dívidas, até mesmo trabalhistas (desde a reforma pela qual a lei passou no final do ano passado). Ficam de fora as dívidas tributárias e as que estariam excluídas da recuperação judicial ordinária, tais como as garantidas por alienação fiduciária e as decorrentes de contratos de adiantamento de câmbio.
Na extra, o pedido poderá ser apresentado com 1/3 de adesões de credores abrangidos, para obtenção de stay period por 90 dias, prazo no qual a empresa poderá chegar aos exigidos 50%+1 voto, necessários para homologar o plano (e, com isso, sujeitar os credores dissidentes, aqueles que não concordaram com a proposta do devedor). Os credores podem ser reunidos por espécie ou por natureza de crédito, o que possibilita flexibilidade na montagem da estratégia de negociação com aqueles que serão sujeitos ao pedido.
Em um claro movimento de desjudicialização da crise, há incentivo para que as empresas passem a usar mais esse instrumento, inclusive com a proteção dos negócios jurídicos feitos no âmbito da recuperação extrajudicial, que não são passíveis de revogação, o que traz segurança aos credores e, muito especialmente, a terceiros que estejam dispostos a adquirir ativos.
No caso do IPO, tudo ficará bem. Caso não ocorra, resta saber como Bradesco, BTG Pactual, Banco do Brasil e demais credores vão reagir neste cenário. Uma recuperação extrajudicial faria sentido, ainda mais pela fragilidade das garantias dos créditos envolvidos.
Eu, como adoro Madero, espero que a qualidade de sempre continue mantida, e que até o final deste ano tenhamos um desfecho positivo para a empresa.
*Estevão Seccatto Rocha é professor de Turnaround na FIA Business School. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (FEA/USP), tecnologia (Singularty University), mestrando (University of Liverpool). Foi head global de M&amp;A da Atento (NYSE), reestruturador de empresas pela KPMG e IVIX , diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia. Assessorou mais de uma centena de empresas. www.turnaroundtalks.com

Madero: IPO ou Recuperação extrajudicial?

O cenário vivido pelo Madero não é diferente do cenário que viveram os 250 mil bares e restaurantes que fecharam as portas na pandemia, somente no estado de São Paulo

Madero: IPO ou Recuperação extrajudicial? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Seguindo a última coluna, vou descrever agora mais 2 dos principais erros fatais na gestão de um negócio. Compreender esses erros e não os cometer irá proporcionar uma vida menos estressante para qualquer gestor, de empresas em crise ou não. Espero que capturem algum valor destas minhas considerações. Descubra, ao investir numa empresa, se seus executivos estão praticando essas falhas, e venda as ações (se estiver comprado) ou fique na ponta vendida, esperando a ação cair.&nbsp;

Erro #3 – Perder a visão macro.

Esse erro vale para empresas que já estão em estresse. Tenho acompanhado dezenas delas listadas em bolsa, e milhares fora da bolsa. Empresas em estresse frequentemente são órfãs de liderança.&nbsp;

Os executivos dessas organizações são bombardeados com problemas todos os dias, e se não tiverem discernimento, acabam se afundando na resolução de assuntos de menor importância e na prática de apagar de incêndios de curtíssimo prazo.&nbsp;

O dia a dia de um executivo de uma empresa em crise se resume a isso.&nbsp;

Se este executivo não tiver visão macro, enxergando os reais problemas, priorizando as atividades e unidades de negócio (ou produtos, serviços, etc.) em que existe valor, que valha a pena gastar tempo e energia, ele vai se afundar numa visão de túnel, e estará fadado a ser um micro gestor de atividades cotidianas, deixando de agregar onde realmente importa.&nbsp;

Da minha experiência prática de centenas de casos, vejo sócios de empresas em crise investindo a maior parte do tempo supervisionando atividades que poderiam ser delegadas, como verificação de matéria-prima que não chegou por falta de pagamento, resolvendo problemas com funcionários, lidando com brigas e ameaças de greve por falta de pagamento, entre outros.

Esses problemas têm que ser resolvidos, obviamente, mas o sócio deveria investir a maior parte do seu tempo em verificar quais são os drivers de valor da empresa, e como a empresa será conduzida em longo prazo, depois que a crise tiver ido embora. Entendendo os reais motivos para a crise em que se encontra e atacado seus pontos fracos.

Existem outras situações envolvendo executivos que fazem micro gestão e acabam tendo dificuldade para delegar, e quando delegam, ficam o tempo todo em cima do funcionário, ao invés de focar em tópicos estratégicos.&nbsp;

É óbvio que as pequenas questões precisam ser resolvidas, mas não se deve perder o foco no longo prazo. É mandatório que se saiba exatamente quais são os grandes desafios e atacá-los imediatamente.&nbsp;Uma hora do dia negociando uma dívida de meio bilhão com um banco vale mais do que uma hora negociando com um fornecedor de café, por exemplo.&nbsp;

Em uma certa ocasião, assessorei o fornecedor de uma montadora de veículos, cujos sócios eram os ex executivos que haviam comprado a empresa, que ficava no Rio de Janeiro. A tecnologia da empresa estava obsoleta, especificamente para caminhões, e já não era mais usada em várias partes do mundo. O foco dos sócios estava dedicado 100% ao dia a dia da empresa, sem considerar uma venda ou fusão, por exemplo, ou uma JV para aquisição de tecnologia. A montadora me pediu uma solução definitiva para o negócio, e a saída foi a venda do fornecedor para um fornecedor global. &nbsp;

O valor de aquisição acabou sendo muito baixo, dada a falta de capacidade dos sócios em perceberem que o mercado havia mudado, ou, mesmo percebendo isso, mantendo a inércia de fazer mais do mesmo.&nbsp;

Pense nessas empresas que atualmente perderam mais de 80% dos seus valores em bolsa nos últimos 12 meses, como a Magalu. Será que essas empresas estavam super avaliadas e seu valor correto é o atual? Ou será que irão cair mais ainda? Administração focada no core business ou atirando pra todo lado? Visão macro não é sair fazendo tudo, mas entender profundamente os movimentos do mercado e se adequar a elas.

&nbsp;

Erro #4 - Empregar recursos escassos de forma errada

É comum vermos sócios ou executivos, de empresas de todos os tamanhos, perseguindo sonhos (como já vimos na coluna passada) ou presos a conceitos ultrapassados (por exemplo adquirindo ativos fixos ao invés de alugá-los), investindo importantes recursos em ações não prioritárias, fundos esses necessários para o bom funcionamento da operação.

Um exemplo clássico deste tipo de alocação incorreta pode ser observado em empresas que, mesmo com dificuldade de capital de capital de giro, continuam investindo em pesquisa e desenvolvimento, fazendo investimentos em expansão, investindo em ações de marketing. Isso parece fazer sentido?&nbsp;

Especialmente em empresas com restrição de caixa (ou cenários de recessão), o foco total deve ser na preservação da atividade corrente. Isso significa priorizar os pagamentos das contas que “param” a empresa se não forem pagos.&nbsp;

É preciso saber quais saídas de caixa mantêm a empresa de pé e quais podem ser postergadas. Decidir entre pagar uma ou outra despesa pode ser desafiador (pois todas as áreas argumentarão que suas contas são importantes, e a pressão interna e externa serão grandes), mas essa decisão precisa ser tomada pelo gestor, com frieza e parâmetros bem definidos, sem subjetividade. O melhor critério para priorização sempre será a avaliação imparcial de qual conta vai manter o negócio rodando.&nbsp;

Atender a carteira de pedidos que já estão colocados por clientes é muito mais importante do que realizar ações promocionais ou campanhas publicitarias para atrair novos clientes. Outra inconsistência que encontramos são gestores que deixam de pagar fornecedores essenciais para pagar credores financeiros (as vezes por cederem à pressão de tais credores, ou para tentar preservar o relacionamento com a instituição financeira).&nbsp;

Os pagamentos prioritários geralmente são os funcionários, os fornecedores não substituíveis, as contas de energia, gás, telefone, internet e água, dentre outras, específicas de cada caso.&nbsp;

Esse erro não ocorre apenas em empresas em crise. Também em empresas que estão saudáveis, mas cujos gestores fazem investimentos incorretos, alavancam-se operacionalmente e financeiramente, dispendem caixa em aberturas de lojas, filiais não lucrativas, projetos com paybacks não comprovados, entradas mal sucedidas em novos mercados, subsídio a produtos sem retorno aceitável, enfim... esses são erros que podem levar empresas à situações delicadas.

Fugir do core business é interessante e recomendável (antecipando ameaças externas), mas isso deve ser feito com cautela e estudo, e, ainda, sem colocar em risco a saúde financeira do negócio.&nbsp;

Certa vez assessorei um cliente que estava antecipando recebíveis em FIDCs, e, mesmo assim, continuava investindo recursos para manutenção / renovação de uma patente de um sistema de marcação de combustíveis adulterados para automóveis. O custo de desenvolvimento dessa patente foi da ordem de R$ 4,0 milhões (já realizados pelo cliente) e a renovação sairia algo como R$ 1,0 milhão adicional. O custo do sistema, para a montadora, seria de R$1.500/ sistema, o que encareceria o automóvel em R$5.000 aproximadamente.&nbsp;

Os sócios da empresa erraram ao realizar esse investimento, sem fazerem conta e estudarem o mercado. Explico. Para um automóvel popular, de cerca de R$50.000 de preço de venda, isso representa um aumento de 10,0% no valor do automóvel. Considerando que um automóvel médio roda cerca de 15 mil quilômetros por ano, com consumo de 10,0 km/litro, temos que por ano, o automóvel médio consumiria 1,5 mil litros, ou R$9.000 (custo da gasolina a R$6,0/litro). Se considerarmos que cerca de 10% do combustível é adulterado, teríamos uma economia anual de R$900 ao dono do automóvel, que estaria pagando R$5,0 mil pelo sistema, um payback de 5,6 anos. Essa conta não foi realizada pelos sócios da empresa antes de realizarem o investimento. Por óbvio, o sistema não decolou nas montadoras e o investimento foi perdido. Para os mercados de carros de luxo, primeiro que não têm volume de vendas razoável (para justificar uma linha de produção para esse sistema), segundo que abastecem em postos de gasolina de confiança.&nbsp;

É evidente que eu recomendei a suspensão do gasto com a renovação da patente. Por anos o cliente havia tentado vender esse produto, e a indústria automotiva não estava interessada. O estresse foi grande e não foi fácil convencê-lo, pois ele achava que valeria a pena tentar mais um pouco, uma vez que o investimento incremental era “apenas” de R$1,0 mm, frente aos R$4,0mm já investidos. O conceito de sunk cost não era conhecido. Não importava quanto ele já havia investido, mesmo que fossem R$100 milhões, isso não faz diferença, se o investimento incremental é inviável, ele não deve ser feito em hipótese alguma. No final o cliente aceitou a recomendação, e salvei algum dinheiro para pagar fornecedores.&nbsp;

Em outro caso, uma transportadora estava devendo R$100 milhões para credores financeiros, e possuía R$50 milhões em ativos, faturando aproximadamente R$120 milhões/ ano. Os sócios da empresa optaram por realizarem sozinhos a reestruturação. Seis meses depois do nosso encontro, um dos sócios me ligou feliz da vida, dizendo que havia resolvido metade do problema. Ele havia dado em pagamento os ativos para quitação de metade da dívida. Restava agora “apenas” um saldo devedor de R$50 milhões, e nenhum ativo ou capital de giro. Todavia, apesar de sua felicidade, ele havia matado o seu negócio, uma vez que, ao invés de negociar (extra judicialmente ou judicialmente) o pagamento aos credores, com prazo alongado e taxas menores (preservando o capital de giro), já não tinha mais ativos ou dinheiro para sustentar a operação. No final das contas, passou a ter em mãos apenas uma dívida, ao invés de um negócio.&nbsp;

Por Estevão Seccatto Rocha

Como NÃO gerir um negócio!  (Parte 2 de 6)

&#13;
Desenvolvi esta lista de 15 erros (inicialmente 11), quando em 2018, idealizei e realizei o primeiro Bootcamp de Turnaround do mundo, que aconteceu num final de semana em São Paulo. &#13;
Considero de vital importância que todo investidor, reestruturador ou gestor empresarial tenha conhecimento desses erros, afim de economizar tempo e recursos, por não os cometer. &#13;
Conhecê-los antes teria me evitado alguns percalços passados.&#13;
Existem erros que precisam ser evitados por todas as pessoas que estão envolvidas de alguma forma com a gestão de um negócio. Tais erros, em geral, causam situações de crise empresarial ou agravam determinadas situações já existentes. &#13;
A analisar uma empresa, antes da decisão pelo investimento, tentem entender como pensam os administradores. Se identificar um o mais dos sinais que passarei aqui, fuja.&#13;
Erro #1 - Insistir em sonhos irreais.&#13;
Muitos empresários têm sonhos que não fazem mais sentido dada a nova realidade da empresa ou do mercado. Apesar deste sonho, do empreendedor fundador, ter levado a empresa ao sucesso em algum momento, deve-se reavaliar constantemente a adequação desse sonho à realidade e os impactos das mudanças de fatores externos ou internos no negócio. &#13;
Menciono o exemplo da Laselva, livraria de aeroporto, cujos donos tinham o sonho de ser a maior rede de livrarias em aeroportos do Brasil. Aquele negócio estava morrendo, mas os donos insistiram tanto no sonho, que adquiriram uma nova rede semelhante, e pior, com financiamento bancário. Resultado: recuperação judicial. &#13;
Outro caso foi o da LBR, do ramo dos laticínios, que tinha o sonho de ser a “Ambev do leite”. Por conta disso, ignorou a regionalização do negócio, custos logísticos e não aproveitamento fiscal. A empresa continuou a investir no sonho até não conseguir mais se manter e precisar pedir recuperação judicial. &#13;
Esses são dois exemplos de gestores, que, ao insistirem em uma ideia fixa, levaram os seus negócios a situações de desequilíbrio entre passivos e geração de caixa. &#13;
Gestor experiente deve promover o abandono de sonhos inviáveis, ou seja, identificar objetivos que não têm condições de prosperar e convencer os acionistas a revisá-los, renovando e criando novos sonhos, novos direcionamentos para o negócio. &#13;
Geralmente consegue-se de forma mais eficaz que alguém abandone um sonho irreal com a criação de uma nova perspectiva, com uma nova diretriz. &#13;
Erro #2 - Confundir contabilidade com fluxo de caixa.&#13;
“A empresa apresenta P/E de X e EV/EBITDA de Y” então podemos assumir..... nada.&#13;
Resultado contábil, é o resultado econômico, refletido na contabilidade, pelo princípio da competência. Resultado caixa diz respeito às entradas e saídas de recursos da empresa. &#13;
Diversas empresas e gestores de recursos, utilizam-se apenas dos demonstrativos contábeis (demonstrativo de resultado do exercício, balanço e fluxo de caixa indireto) para realizar as tomadas de decisão. &#13;
Este é um erro grave. &#13;
Imagine uma empresa que remunera seus executivos com base nos resultados gerados, como por exemplo meta de EBITDA, mas precisa realizar investimentos altos ou consumir bastante capital de giro para que esse EBITDA seja atingido. &#13;
Não seria correto premiar um executivo que consome mais caixa do que outro, mesmo que o EBITDA alcançado seja o mesmo. E isso acontece com frequência. &#13;
Imagine ainda um produto cujo um ciclo de conversão de caixa seja 12 meses. Se essa empresa não levar em consideração o custo de capital dessa operação, e fizer somente a análise contábil, o produto apresentará margem de contribuição positiva, acobertando um resultado de caixa que poderá ser negativo. &#13;
É certo pagar a mesma comissão para um vendedor que vende com prazo de recebimento de 90 dias que para um outro que vende com prazo de 30 dias? &#13;
Faça esse raciocínio e, em seguida, potencialize isso em uma situação de estresse. &#13;
Uma empresa em crise severa chega a pagar 3% ao mês de juros, e se um vendedor está vendendo com prazo de 30 dias, e outro está vendendo com prazo de 90 dias, existe uma diferença de 60 dias de custo financeiro, uma diferença no caixa de 6% sobre o valor da venda. &#13;
O impacto de juros na conta da rentabilidade dos produtos precisa ser avaliado. &#13;
Assessorei uma trading que faturava R$4,0 bilhões, com margem líquida de 2,0% e financiava a importação dos seus clientes. &#13;
O resultado contábil era positivo, mas a alavancagem só aumentava e ninguém sabia o porquê.&#13;
Quando comecei a analisar a situação de forma detalhada, vi que a empresa tinha um ciclo de conversão de caixa muito longo e, portanto, não apresentava o resultado positivo para os seus acionistas, se financiando com cada vez mais dívidas. &#13;
O aumento exacerbado da dívida, aliado ao inadimplemento de alguns clientes, levou a empresa a pedir recuperação judicial. &#13;
Outro cliente, fabricante de notebooks, tinha prazo de importação de aproximadamente 4 meses (com pagamento a vista da matéria prima), mais um mês de fabricação, mais quatro meses para receber dos grandes varejistas. &#13;
O ciclo total era de nove meses. &#13;
Ao assumirmos a empresa, praticamente cessamos as vendas aos grandes varejistas (120 dias de prazo de pagamento com margem de contribuição de 10%), pois o custo de capital inviabilizava a operação. &#13;
Mudamos o foco para pequenos varejos, que pagavam mais rápido e com melhor margem. &#13;
Como a empresa estava com falta de capital de giro, foi preciso priorizar as vendas com retorno mais rápido de caixa. &#13;
Implementar essa mudança foi um grande desafio junto aos executivos da área comercial, que perderam comissões de vendas. A área comercial que era remunerada com percentual de vendas sobre grandes volumes passou a ser comissionada pela margem. &#13;
Como bom gestor você precisará ter habilidades interpessoais para lidar com pessoas e vencer barreiras de resistência, principalmente junto aos executivos que estão na empresa, muitas vezes, há décadas.&#13;
O presente texto foi realizado com informações disponíveis publicamente e com base na experiência prática de seu autor, não sendo recomendação de conduta, investimento de qualquer espécie. &#13;
Por Estevão Seccatto Rocha&#13;
Estevão é conselheiro e gestor de empresas, tendo assessorado mais de uma centena de empresas em diversos setores. Professor de Turnaround na FIA Business School e Empíricus Research. Colunista da Agência Estado e Money Times. Engenheiro naval (Poli/USP), extensão em economia (Harvard), finanças e marketing (USP), tecnologia (Singularity), finanças (Duke), mestrando (Liverpool) e MBA em Banking (FIA). Foi head global de M&A da Atento (NYSE), restruturador de empresas pela KPMG e IVIX, diretor da G4S (LSE) e associado no private equity Artesia (IPO de 3 empresas). www.seccatto.com. Insta: @eseccatto .

Como NÃO gerir um negócio! (Parte 1 de 6)

Acompanho a Eternit com certa distância, até que fui provocado a ministrar uma aula sobre um caso de sucesso de turnaround de empresa listada em bolsa. Daí a motivação de discorrer um pouco sobre o que entendo deste caso de reestruturação.A Eternit foi fundada em 1940, e encontra-se listada no Novo Mercado da B3 desde 2006, (ETER3). Em novembro/17 o STF proibiu a comercialização de amianto no Brasil. Em 2018, a ETER3 pediu Recuperação Judicial (“RJ”), em 2020 a empresa retoma a extração de amianto, em detrimento à determinação do STF. História confusa. Adoro esse tipo de situação.A empresa tem como acionistas pessoas físicas e jurídicas, clubes de investimento, fundos de investimento e fundações, e atua nos mercados de telhas de fibrocimento (líder nacional), produtos de cimento, concreto, gesso e produtos de matéria plástica e outros materiais de construção e respectivos acessórios. No mercado de telhas, Eternit e Saint-Gobain dividem 50% do mercado, ambas com 25%, e os demais 50% estão pulverizados entre oito competidores. Com sede na cidade de São Paulo, atualmente possui mais de 2 mil colaboradores, em 6 unidades industriais, 1 mineradora.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Em 2015 e 2016 a queda da receita foi justificada pela queda geral no setor de construção civil. Já em 2017/ 2018/ 2019, a redução das vendas deveu-se, segundo a administração, pela proibição do amianto.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Em 2020, após reestruturação que detalharei a seguir, e com a retomada da mineração e início de novas linhas de produtos, a empresa voltou a crescer e apresentar margens sustentáveis.Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: demonstrativos financeiros da empresa.Não à toa, refletindo a queda nas receitas, a geração de caixa operacional e volume de investimentos foram bastante afetados já a partir de 2015, situação que só voltou a estabiliza-se em 2020. Atenção especial às despesas financeiras de 2016 e 2017, período pré recuperação judicial.Em 2017, quando o STF decide pela proibição do fibrocimento no Brasil, “a empresa previu a dificuldade de operar sem a matéria-prima e procurou se prevenir” afirma Luís Augusto Barbosa, CEO. Ainda, segundo Barbosa, em entrevista ao Estadão em 07/12/2020, “Foi a decisão de abolir o amianto, em 2017, que nos levou à recuperação judicial”.Vejamos, em 2017, a companhia parou de usar amianto na produção de telhas, precisando realizar investimentos relevantes na mudança do seu processo fabril, com muitos ajustes de rota ao longo de 2018 e 2019. A fibra de polipropileno, produzida na unidade em Manaus, passou a substituir o amianto. Ainda, a menor produtividade e maior refugo, impactaram a rentabilidade e a geração de caixa, com a interrupção da atividade de mineração de amianto. “Já sabíamos que seriam anos difíceis, por isso pedimos a recuperação judicial, de forma preventiva”, afirmou Barbosa.Ajuizado em 19 de março de 2018, na Comarca da cidade de São Paulo, nos termos da Lei nº 11.101/05, o pedido de RJ teve o intuito de atender ao interesse dos stakeholders: (i) preservar a continuidade das atividades e função social; (ii) cumprir com os compromissos assumidos com clientes; (iii) preservar, de forma organizada, os interesses e direitos dos fornecedores, credores e acionistas; e (iv) proteger o caixa objetivando mitigar riscos operacionais.Segundo a administração, o pedido de RJ deveu-se, principalmente a: (i) persistente deterioração dos fundamentos da economia, que afetaram os setores de construção civil e louças sanitárias, mercados atendidos pelo Grupo; (ii) discussões legais acerca da extração, industrialização, utilização, comercialização, transporte e exportação do amianto, que vinham impactando as operações do Grupo e limitando o acesso à concessão de novas linhas de crédito; e (iii) queda na demanda e nos preços de venda do amianto, nos mercados nacional e internacional, reduzindo a rentabilidade.O Plano de Recuperação Judicial previa a venda de ativos não operacionais, bem como da Unidade Produtiva Isolada de Louças Sanitárias, para pagar credores. “Nosso plano praticamente não tirava recursos da operação, foi feito a partir da venda de imóveis (R$180mm), com exceção da fábrica de louças e metais sanitários do Ceará, a Companhia Sulamericana de Cerâmicas (R$102mm)”. A dívida concursal da companhia reduziu 40,5% desde o pedido de RJ.O interessante neste caso é que, diferente de milhares de outros casos em que a RJ é apenas uma medita protelatória de um final já sabido por todos, uma série de ações operacionais e estratégicas foram adotadas pela empresa, afim de remodelar o negócio em si.Listo aqui as principais ações do Plano de Reestruturação proposto em 2017 e executado ao longo dos anos, extraídas dos relatórios anuais da companhia:a. Renovação da diretoria: eleição de Luis Barcelos Barbosa (CEO), Rodrigo Inácio (Comercial). Desligamentos dos diretores de mineração e de recursos humanos.b. Redução de pessoal direto e indireto: adequação da operação tendo em vista redução da produção e níveis de estoques. Adequadas as estruturas comercial e administrativa para o novo porte da empresa, com desligamento de 400 colaboradores em 2017.c. Redesenho da área comercial: substituição de gerências regionais, centralização da administração de vendas. Objetivo - aumento do market-share, ampliação de pontos de revenda, alavancar as vendas do canal B2C (especifico para telhas de concreto), melhor precificação com a criação da área de pricing.d. Supply chain: busca de maior sinergia e ganho de escala, com modelo corporativo para o processo de aquisição de matérias primas, insumos, logística e planejamento de produção para todas as unidades, com gerências exclusivas para estas áreas.e. Redirecionamento do amianto para mercado externo: para atender clientes em países aonde o produto é permitido. A reserva mineral prospectada é para mais 35 anos de vida útil.f. Elevação da taxa de ocupação da planta de Manaus: responsável pela fabricação de fibras de polipropileno, elevou sua capacidade produtiva de 25% para 85%. Volume direcionado para a fabricação de telhas de fibrocimento, em substituição ao amianto crisotila. Produção suficiente para atender a Eternit e demanda de terceiros (O&amp;M).g. Encerramento das unidades deficitárias da controlada Tégula: atuação em mercados com maior rentabilidade operacional, concentrando na unidade de Atibaia/SP, e encerrando 4 fábricas em fevereiro de 2017.h. Novos produtos: criação de equipes dedicadas para comercializar soluções construtivas, caixas d’água de polietileno e metais para cozinhas e banheiros. Foi reestruturada a área de inovação para a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos no segmento de materiais de construção.i. Louças sanitárias: redirecionada para mercados com melhor rentabilidade, em estados onde das fábricas de fibrocimento em função da sinergia logística. Produtos de médio luxo para melhorar mix. Operações spots para exportação e O&amp;M como segmentos complementares para diluição de custo fixo.j. Substituição do amianto nas telhas de fibrocimento: por fibras sintéticas. Mudança concluída em dezembro de 2018. Redirecionamento do portfólio de produtos e negócios, em busca de uma melhor adequação às demandas do mercado e de crescimento sustentável.Ainda, nos anos seguintes, a empresa continuou a busca por melhorias de eficiência e refinamento estratégico, ações entre as quais menciono:a. Abandono de negócios em que a companhia não era competitiva, como louças e metais sanitários, ou que não geravam resultados, como caixas d’água.b. Foco no negócio de cobertura, com telhas de fibrocimento e telhas de concreto. Negócios operacionalmente rentáveis.c. Manutenção da cultura de redução de custos fixos, enxugando a estrutura corporativa.d. Captura dos impactos da pandemia: o setor construção civil foi beneficiado pelo auxílio emergencial do governo federal, com taxa de juros reduzida. As lojas de construção foram consideradas essenciais e permaneceram abertas, o que fez crescer a participação da construção civil no orçamento do consumidor.Segundo a empresa, a estratégia para os próximos anos permanece com foco no crescimento em mercados em que a empresa é líder, e em novos produtos:a. Mercado – a empresa acredita na mudança no comportamento das pessoas e tudo o que se refere ao lar e ao bem-estar será considerado importante. Grande parte da recuperação da receita líquida da Eternit foi consequência da demanda aquecida no segmento de fibrocimento.b. Grande aposta - telhas fotovoltaicas. Fibrocimento é produto voltado para o segmento popular, e as telhas de concreto são as mais caras. Os consumidores de classe média e média alta podem instalar um painel solar fotovoltaico, que não é acessível para baixa renda. Para isso, empresa eliminou vários componentes desses painéis, sendo que o produto Eternit é mais simples, com a fotocélula aplicada diretamente sobre a telha, instalada da maneira comum, sem necessidade de reforçar a estrutura do telhado. Esse projeto é promissor, mas ainda se encontra em fase de testes de durabilidade.c. Mercados alvo – residências, comércios, instalações da agroindústria, como galpões para criação avícola e confinamento de gado.d. Precificação - entre 10% e 15% mais barata que a instalação de um sistema com painel solar fotovoltaico tradicional. A telha de fibrocimento voltaica apresenta economia estimada de 20%.e. Explorar a vantagem da telha fotovoltaica - não carrega o custo de instalação do painel. Os clientes que possuem telhas comuns apenas precisarão substitui-las por fotovoltaicas. O sistema é modular: o cliente não precisa comprar todas as telhas de uma vez, pode fazer uma cobertura parcial.Atualmente, a Eternit executa ampliações das unidades do Rio de Janeiro (conclusão em 1T22) e Goiânia (conclusão em 2T22), e outros projetos de modernização das suas unidades de fibrocimento (adicional produtivo de 7 mil toneladas/mês, aproximadamente 10% da capacidade atual).No 4T21, a Companhia continuou realizando vendas das telhas fotovoltaicas de concreto, e em dezembro/21, a telha fotovoltaica de fibrocimento teve seu registro homologado pelo Inmetro, cumprindo o processo de registro deste novo produto.Em novembro/21, anunciou implantação de nova fábrica de telhas de fibrocimento no Ceará, (investimento de R$165 milhões), com início de operação previsto para 2023. Ainda, foi realizada captação de R$ 110 milhões através de aumento de capital, para aquisição da Confibra, realizada em janeiro/22, adicionando 20% na capacidade de produção de telhas de fibrocimento do Grupo Eternit.Eu percebo na Eternit alguns riscos, sendo o principal o dilema do Amianto, ainda não resolvido. O fato de a empresa ainda explorar o amianto, piora a imagem da mesma junto aos consumidores, ainda mais com investidores buscando investimentos ESG. O custo do amianto é mais baixo, o material aguenta altas temperaturas e melhor qualidade isolante, mas as fibras, apesar da utilização de EPIs, podem de causar câncer de pulmão. Segundo a OMS, pelo menos 107 mil pessoas morrem por ano em todo o mundo por doenças causada pelo amianto.A empresa segue a legislação. Em julho/2019, uma lei do governador de Goiás, autorizou a extração e a exportação do amianto crisotila no estado. A lei estadual contrariou a decisão do STF que, em 2017, proibiu a produção no país. A decisão da gestão da Eternit foi seguir com a operação da mineradora, mas atendendo apenas o mercado externo, com seu nível de produção reduzido a um terço do original. Não vou entrar aqui no mérito do certo ou errado.Demais riscos incluem alguma queda no preço da ação desde dezembro 2021 (pode ser algum ajuste dada a elevada alta dos meses passados), mas não identifico risco vigente/saldo devedor no mercado, ou seja, aparentemente tem pouco risco de inadimplemento, vindo cumprindo suas obrigações da RJ, com condições de quitação da mesma. Ainda, possui elevado volume de ações trabalhistas, R$72mm, principalmente pela exposição dos seus colaboradores ao amianto, o qual não faz mais parte dos seus produtos de manipulação direta.Como oportunidades, vejo um grupo tradicional, atuante há mais de 82 anos no mercado, com vasto reconhecimento e principal player no segmento, operando com liquidez corrente, desde de 2020 apresentando margens operacionais saudáveis, com geração positiva de caixa, (incrementando receitas, com redução de custos, melhorando as suas margens, principal responsável para o excedente de caixa), amortizações do passivo bancário (RJ), investimentos em expansão/ modernização, bem como aquisição de novas empresas e ampliações industriais.Interessante caso o da Eternit. Uma empresa que perdeu direito de uso do seu principal insumo, realizou uma recuperação judicial ordenada, reformulou sua linha de produtos, continuou mantendo seu market-share, e agora volta a crescer (duas modernizações de fábricas para serem entregues em 2022 que tendem a adicionar 10% de aumento da capacidade atual e uma aquisição feita que aumenta em 20% a capacidade de telhas de fibrocimento), talvez mais saudável e, provavelmente, socialmente responsável, com a ressalva da brecha legal para exportação do minério amianto. Não foi fornecido texto alternativo para esta imagemFonte: Google.“A imagem da Eternit está mudando”, diz Barbosa. “Se antes a empresa era associada a uma matéria-prima questionável, agora se volta à energia renovável”. Vamos aguardar os próximos capítulos.A presente análise foi realizada com informações disponíveis publicamente, não sendo recomendação de aquisição ou investimento. Avaliações bem mais aprofundadas se fazem necessárias afim de tomadas de decisão.Por Estevão Seccatto Rocha

A coruja que não dormiu no ponto – o turnaround da Eternit

Faturamento crescendo é a métrica mais fácil de comemorar e a mais fácil de esconder um problema. No varejo, o dinheiro que sobra no fim do mês conta uma história bem diferente da que aparece no relatório de vendas



Todo mês, o gestor de varejo olha para o número de vendas e tira uma conclusão rápida: se vendeu mais, o negócio está indo bem. Na prática, faturamento é o indicador mais visível e o menos confiável para decidir alguma coisa. Ele não mostra quanto sobrou depois dos custos, quanto está parado em estoque, nem quanto vai faltar no caixa daqui a três meses.



Empresas de varejo que faturam bem e ainda assim vivem apertadas financeiramente têm quase sempre o mesmo problema: decidem com um único número, quando deveriam decidir com pelo menos cinco.



<h2 class="wp-block-heading">Margem de contribuição: o que cada venda realmente deixa</h2>



Faturamento diz quanto entrou. Margem de contribuição diz quanto sobrou depois de tirar o custo direto daquela venda (produto, frete, comissão, taxa de cartão). É esse número, não o faturamento, que paga o aluguel, a equipe e o imposto.



Um erro comum é calcular a margem de contribuição só no fechamento do mês, olhando a média geral. O ideal é ter isso por produto ou por categoria. Uma loja pode estar vendendo muito de um item que, na prática, dá prejuízo em cada unidade vendida, e isso só aparece quando a margem é olhada por produto, não pelo total.



<h2 class="wp-block-heading">Giro de estoque: dinheiro parado é dinheiro perdido</h2>



Estoque parado é caixa parado. Quanto mais tempo um produto fica na prateleira, mais tempo o dinheiro que comprou aquele produto fica fora do caixa da empresa. O giro de estoque mostra quantas vezes, em um período, o estoque é renovado.



Giro baixo geralmente aponta compra em excesso, produto errado para o público ou preço fora do mercado. E o efeito cascata é direto: menos giro significa menos capital de giro disponível para operar.



<h2 class="wp-block-heading">Ciclo financeiro: o intervalo que decide se falta dinheiro</h2>



Esse é o indicador que a maioria dos gestores nunca calculou, e é o que mais explica por que uma empresa lucrativa no papel aperta no caixa. O ciclo financeiro mede o tempo entre pagar o fornecedor e receber do cliente.



Quando esse intervalo é longo (a empresa paga rápido e recebe devagar), ela precisa financiar essa diferença com capital próprio ou crédito. Quando é curto, sobra caixa para crescer sem depender de banco.



<blockquote class="wp-block-quote">
💡 Atenção: é justamente esse intervalo que está prestes a ficar mais apertado para o varejo brasileiro, e a razão é a Reforma Tributária.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o caixa vai pesar mais a partir de 2027</h2>



Hoje, quando uma venda é feita, a empresa recebe o valor cheio e recolhe o imposto depois, no vencimento da apuração. Esse intervalo entre receber e pagar o tributo funciona, na prática, como uma fonte de capital de giro informal, mesmo que ninguém chame isso assim.



Com o split payment, mecanismo previsto na <a href="https://planalto.gov.br" data-type="link" data-id="planalto.gov.br">Lei Complementar 214/2025</a>, o IBS e a CBS passam a ser retidos automaticamente no momento do pagamento. A empresa recebe só o valor líquido, sem o imposto. Esse modelo começa de forma facultativa em 2027, mas o efeito é o mesmo para quem for enquadrado: o dinheiro que hoje transita pelo caixa antes de virar imposto vai parar de existir.



Para o varejo com margem apertada ou ciclo financeiro já longo, isso significa menos fôlego para pagar fornecedor, financiar estoque ou cobrir imprevisto. Não é um problema tributário. É um problema de gestão de caixa que começa na área fiscal e termina no financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Inadimplência e liquidez corrente: o que sustenta o caixa no curto prazo</h2>



Inadimplência mede quanto do que foi vendido a prazo não voltou para o caixa. Liquidez corrente mede se a empresa consegue pagar o que deve nos próximos meses com o que tem disponível. Os dois juntos mostram se o negócio aguenta um mês ruim sem quebrar.



Nenhum desses indicadores substitui o outro. Eles se completam: faturamento subindo com margem caindo é alerta. Estoque girando rápido, mas com inadimplência subindo, é outro alerta. Isolado, cada número engana. Juntos, contam a história real do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor que decide com dado, decide melhor</h2>



Acompanhar esses indicadores não é tarefa exclusiva do financeiro. É informação que precisa chegar limpa e a tempo até quem decide preço, compra e expansão. E isso só acontece quando a contabilidade não trabalha isolada, entregando guia de imposto no fim do mês, mas integrada à operação, entendendo como cada tributo, cada prazo de recebimento e cada mudança de regra (como a que vem com a Reforma Tributária) impacta o caixa real da empresa.



Uma <a href="https://brasct.com.br/">contabilidade especializada em varejo, distribuição e comércio multicanal</a> entende que indicador financeiro não é relatório para arquivar. É informação para decidir antes que o problema apareça no caixa.



Se sua empresa fatura bem e ainda assim sente o caixa apertado com frequência, talvez o problema não esteja nas vendas. Está em quais números você está (ou não está) olhando. Uma análise de estrutura contábil e fiscal pode mostrar exatamente onde. <a href="https://brasct.com.br/">Conheça a Brasct Contabilidade</a> e veja como transformar dado financeiro em decisão de gestão.

Indicadores financeiros que todo gestor de varejo precisa acompanhar (além do faturamento)

O tráfego dos motores de busca tradicionais ainda não morreu, mas a forma como o cérebro do seu cliente toma decisões já mudou. Sua marca está preparada para a Autoridade Algorítmica?O mercado digital vive um cabo de guerra. De um lado, profissionais em pânico prevendo que ferramentas como o ChatGPT vão zerar o tráfego dos sites da noite para o dia. Do outro, céticos que olham para os bilhões de acessos mensais do Google e concluem que o hype da Inteligência Artificial Generativa é um exagero.Ambos estão errados porque estão olhando para a métrica errada. A grande revolução da IA não é sobre onde o usuário clica hoje, mas sobre como o cérebro dele processa escolhas. E para entender o impacto financeiro e estratégico disso, precisamos olhar para a economia comportamental.A Lei do Menor Esforço e a Facilidade CognitivaPara compreender o futuro do marketing, precisamos voltar ao Prêmio Nobel Daniel Kahneman e sua teoria do processo dual da mente. Nosso cérebro opera em dois sistemas:Sistema 1: Rápido, automático, intuitivo e que gasta pouca energia.Sistema 2: Lento, analítico, deliberativo e que exige alto esforço mental.A biologia evolutiva dita que o cérebro humano opera na "Lei do Menor Esforço", poupando energia sempre que possível. Quando a informação é clara e sem atritos, entramos em um estado de facilidade cognitiva. Nesse estado, baixamos a guarda, confiamos mais na informação e tomamos decisões rápidas usando o Sistema 1.A IA como a "Assassina de Atritos"A jornada tradicional do consumidor na internet (como uma busca no Google) força o uso do Sistema 2. O cliente recebe uma página com dezenas de links, precisa clicar, ler, comparar promessas, avaliar o design do site e sintetizar tudo mentalmente. Esse atrito gera fadiga de decisão.A busca generativa (ChatGPT, Perplexity, AI Overviews) muda o jogo. Ao agregar dados espalhados pela web e entregar uma resposta única, conversacional e confiante, a IA remove o atrito da avaliação. Ela entrega facilidade cognitiva instantânea.A conveniência é irresistível para o cérebro humano. E é aqui que mora o verdadeiro perigo para as marcas.A Terceirização do Escrutínio e a Autoridade AlgorítmicaCom a busca generativa, o consumidor não deixa de ser exigente; ele apenas terceiriza a avaliação analítica para a máquina.Se um gestor pergunta à IA: "Qual é o melhor software de CRM para uma clínica médica de médio porte?", ele está delegando o trabalho pesado (comparar features, ler avaliações, checar compliance) ao algoritmo. Se a IA recomenda a "Marca A" com convicção, o gestor aceita a indicação via Sistema 1.A marca perdeu a chance de convencer o cliente através de um site persuasivo ou de um vendedor carismático. O algoritmo absorveu o escrutínio. Estamos entrando na era da Autoridade Algorítmica.O que os líderes de negócio precisam fazer agora?Para não se tornarem invisíveis na "Jornada Sintetizada" da IA, as empresas precisam adaptar suas estratégias executivas:Transição do SEO para o GEO (Generative Engine Optimization): Repetir palavras-chave não funciona mais. Os grandes modelos de linguagem (LLMs) avaliam contexto, sentimento e relação entre entidades. Os dados da sua empresa precisam estar estruturados para que a IA os extraia e os valide como fatos.Foco implacável em Reputação (E-E-A-T): Algoritmos formam respostas baseadas em consenso e peso de autoridade. Produzir liderança de pensamento, ter menções em veículos respeitados e construir expertise real não é mais apenas "branding"; é a matéria-prima técnica necessária para convencer uma máquina de que sua marca é a resposta certa.Mapear a Jornada Terceirizada: Se o valor do seu produto só fica claro depois que o cliente navega por “cinco páginas” no seu site, você já perdeu para o concorrente cuja proposta de valor está perfeitamente resumida em um portal de reviews terceirizado, de onde a IA extrai suas conclusões.O tráfego dos canais maduros continuará existindo por um bom tempo. O erro não é manter os investimentos atuais; o erro fatal é não perceber que o futuro chegou, e ele exige que sua marca aprenda a persuadir não apenas mentes humanas, mas a lógica fria e rigorosa dos algoritmos.

Do SEO ao GEO: Como a Inteligência Artificial está mudando a decisão de compra

A necessidade de comprovar a formação e a utilização dos créditos tributários durante a transição para a CBS coloca as ferramentas de monitoramento e auditoria entre as principais prioridades das empresasA contagem regressiva para a implementação da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), prevista na Reforma Tributária sobre o consumo, colocou um tema até então restrito às áreas fiscais no centro da estratégia financeira das empresas: a gestão dos saldos credores de PIS/Cofins.Esses créditos funcionam como um "saldo a favor" das empresas junto ao Fisco. Quando bem controlados, podem ser utilizados para reduzir tributos futuros, representando um ativo financeiro importante para o caixa das organizações. Em jogo está um estoque estimado em R$ 140 bilhões em créditos tributários, segundo a Receita Federal, valor que permanecerá válido durante a transição para a CBS, desde que as empresas consigam comprovar sua origem e rastreabilidade.Ainda segundo dados divulgados pela Receita Federal, aproximadamente 100 mil empresas brasileiras possuem créditos acumulados de PIS/Cofins. A maior parte desse montante está pulverizada: 70% das organizações detêm saldos inferiores a R$ 100 mil, enquanto 90% acumulam menos de R$ 1 milhão. Ao mesmo tempo, o Fisco identificou divergências em cerca de 12 mil empresas, envolvendo aproximadamente R$ 44 bilhões em créditos, deixando claro o desafio de comprovação e controle desses ativos tributários.Mais do que um dado contábil, os saldos credores representam um patrimônio financeiro das empresas, e eles surgem quando, em determinada apuração, os créditos tributários superam os débitos.Para entender melhor, imagine uma indústria que, ao comprar matérias-primas, acumule R$ 100 mil em créditos tributários, mas tenha apenas R$ 80 mil em tributos a pagar naquele período. Os R$ 20 mil restantes tornam-se um saldo credor, um valor que poderá ser utilizado futuramente, conforme as regras da legislação, para reduzir outros tributos devidos. Em outras palavras, é um recurso que pertence à empresa, desde que esteja corretamente registrado e comprovado.Com o fim do PIS e da Cofins em 31 de dezembro de 2026 e a entrada em vigor da Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) a partir de 1º de janeiro de 2027, especialistas apontam que a qualidade das informações fiscais passará a ser tão importante quanto o próprio valor dos créditos. Embora a legislação assegure o direito ao aproveitamento dos saldos existentes, somente as empresas que conseguirem comprovar a origem desses créditos, por meio de documentos, registros fiscais e histórico das movimentações, poderão utilizá-los com segurança.&nbsp;Desse modo, o principal desafio será a forma como esses créditos serão gerenciados. Ainda hoje, muitas organizações controlam essas informações em planilhas, sistemas que não conversam entre si ou arquivos separados. Isso dificulta saber exatamente de onde veio cada crédito, quanto já foi utilizado e qual saldo ainda está disponível. Em muitos casos, inconsistências só são descobertas durante uma auditoria ou fiscalização da Receita Federal, aumentando o risco de questionamentos e perdas financeiras.Para Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech, empresa brasileira de tecnologia tributária, a Reforma Tributária muda definitivamente a forma como as empresas precisam enxergar seus créditos fiscais.Ulisses Brondi, CEO da ASIS Tax Tech"Os saldos credores passam a exigir governança, histórico e rastreabilidade. Durante a transição para a CBS, não basta saber quanto crédito existe; será necessário demonstrar como ele foi constituído, quais movimentações ocorreram ao longo do tempo e quais documentos sustentam esse direito tributário. Empresas que organizarem essas informações desde agora terão muito mais segurança para utilizar seus créditos e responder a eventuais fiscalizações."A necessidade de maior controle também abre espaço para a digitalização da gestão tributária. A ASIS, por exemplo, desenvolveu um módulo de Monitoramento de Saldos Credores, que reúne, em um único ambiente, informações como saldo inicial, créditos constituídos, utilizações, ajustes e saldo final, além de registrar toda a movimentação do crédito ao longo do tempo. A plataforma também entrega rastreabilidade sobre a origem das informações, reduz a dependência de planilhas e fortalece a governança tributária, atendendo empresas de diferentes portes.Segundo Ulisses, a gestão dos saldos credores deve fazer parte de uma estratégia mais ampla de conformidade fiscal. "O monitoramento contínuo ganha ainda mais valor quando está integrado à auditoria tributária. Não basta controlar o saldo; é preciso validar a consistência dos documentos fiscais que originaram esses créditos, identificar possíveis inconsistências antes que elas gerem riscos e garantir que todas as informações estejam alinhadas com as obrigações acessórias. Esse conjunto oferece mais segurança para as empresas atravessarem a transição da Reforma Tributária."Para o executivo, "a integração entre o módulo Monitoramento de Saldos Credores e o módulo de Auditoria da ASIS permite justamente essa visão completa, cruzando documentos fiscais, apurações e escriturações eletrônicas para identificar divergências preventivamente", conclui.&nbsp;

Madero: IPO ou Recuperação extrajudicial?

Estevão Seccatto Rocha

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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