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Resiliência é continuar numa constante transformação diante de todas as pressões presentes. É o sentido master da ressignificação. { Nilton Pedreira }
Frente aos momentos de instabilidade que o mercado brasileiro tem enfrentado, as organizações têm sido obrigadas a repensarem em suas estratégias para se adequarem as exigências, buscando obter sempre a vantagem competitiva dentro do seu segmento de atuação. Além disso, com o mercado cada vez mais dinâmico torna-se necessário desenvolver a capacidade de adaptação as mudanças com o propósito de sobreviver e crescer progressivamente. É, portanto, neste cenário que a liderança se faz necessária, pois tem como papel fundamental nortear as pessoas, tornando-se peça chave na conquista do sucesso organizacional. O líder tem por função liderar e motivar os indivíduos, a fim de mantê-los alinhados a missão da organização, porém o líder também precisa estar preparado para enfrentar as mais variadas adversidades que possam surgir em seus liderados perante aos processos de mudanças, sabendo agir com as diferentes reações. O líder, apesar do seu posicionamento hierárquico, também é colaborador e por isso, também possui reações de receio frente a todas as mudanças. Entretanto, é preciso que o líder mantenha-se sólido e coerente, sabendo agir de cabeça fria e controlando suas emoções. Como foi dito, o líder também é colaborador e precisa ser visto como parte importante e fundamental da equipe, por isso, não deve ter medo de arregaçar as mangas e colocar a mão na massa. Hunter (2006) diz que o papel da liderança é servir, além de afirmar que quando nos &#8220;alistamos&#8221; para ser líder estamos nos dispondo a assumir uma tremenda responsabilidade, devido cuidarmos de seres humanos e isso faz com que muita coisa esteja em jogo. O líder deve ter uma visão sistêmica e precisa antecipar fatos, buscando sempre observar possíveis impactos, fazer a leitura de tendências do mercado e identificar os possíveis benefícios. É imprescindível que o líder seja persuasivo, além de explanar de forma clara sem deixar dúvidas sobre os objetivos e metas, estimulando sua equipe através de discursos que impele nos liderados a percepção de acolhimento e de apoio diante dos processos de mudanças que lhe forem impostos, Maxwell (2007). Ainda de acordo com as leis Maxwell (2007), O líder precisa defender a causa, abraçar as mudanças, buscá-las, almejá-las, não desejando somente a mudança e sim buscando ser responsáveis por ela. Tendo em vista que as mudanças mercadológicas tem se tornado comum, atualmente, o termo resiliência tem sido bastante explorado e com frequência tem sido empregado na administração. Segundo Fernandes (2004), a resiliência é refletida no ser humano como uma restauração do equilíbrio emocional. Aperfeiçoando sua sobrevivência perante a adversidade, desenvolvendo estruturas para manter-se protegido perante as situações destrutivas. “O ser resiliente é aquele que decidiu interpretar a adversidade como uma circunstância e um aprendizado da vida. Escolheu a inteligência e a esperança em vez da vitimização e do desespero”, Carmello (2008, p. 35). O grande objetivo deste conceito é aplicá-lo diante das situações de transformação. As mudanças e a adversidade servem para que o resiliente use sua energia para alcançar os objetivos propostos e fortaleça as competências necessárias para levá-lo a concretizar os projetos propostos, conforme citado por Carmello (2008). O líder resiliente apresenta um diferencial competitivo que potencializa e eleva o valor próprio e da equipe, Reginato (apud Tavares, 2013). Segundo o autor, os líderes com esta habilidade passam a ser autoconfiantes, promovendo a autoestima positiva, acreditam mais em suas competências, promovendo um aumento de sua determinação para realização das tarefas, flexibilidade as mudanças propostas e anseiam por novos desafios. Por estarem preparados para transformações, se adaptam melhor as inovações aumentando a criatividade e promovendo a aplicação de novos conceitos. Além disso, a tomada de decisão de se torna mais eficaz, já que o líder possui maior perceptibilidade da situação, tranquilidade e concentração quando inserido em situações invasivas. Os indivíduos que desenvolvem resiliência possuem a capacidade que se manter em constante equilíbrio, regulando nas relações profissionais e separando-as do âmbito social do familiar. Esta habilidade preserva sua personalidade emocional nos diferentes ambientes, possibilitando que o líder possa tomar decisões na empresa e não deixar-se afetar com os impactos causados dentro da organização, assim traçando um caminho para menor vulnerabilidade e maior participação nos desafios, conforme Fernandes (2004). As mudanças são fatos que causam temor e insegurança no individuo e como peça a frente da equipe, o líder deve estar preparado para abraçar o propósito e levá-lo a sua equipe de forma a ser um semeador de motivação e positividade.
Bibliografia
&#8211; CARMELLO, E. Resiliência: a transformação como ferramenta para construir empresas de valor. São Paulo: Gente,2008. &#8211; FERNANDES, Maria H. R. Resiliência: cuidando a resiliência do cuidador. In: AZEVEDO, D.R et. al. Psicooncologia e interdisciplinaridade: uma experiência na educação a distância. Porto Alegre: Edipucrs, 2004. &#8211; HUNTER, James. Como se tornar um líder servidor: os princípios da Liderança de o Monge e o Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. &#8211; MAXWELL, J.C. As 21 irrefutáveis leis da liderança: uma receita comprovada para desenvolver o líder que existe em você. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007. &#8211; TAVARES, J.P. Liderança vip. E-book. Edição do autor, 2013.
Tiago de Arruda Camargo Possui graduação em Tecnologia em Logística pela Universidade Paulista &#8211; UNIP (2014), acadêmico em Administração pelo Centro Universitário de Araraquara &#8211; UNIARA (2016). Bolsista CNPq no Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica (PIBIC) cujo tema central é Liderança. Contato: tiago.arrudacamargo@gmail.com

Liderança Resiliente

Resiliência é continuar numa constante transformação diante de todas as pressões presentes. É o sentido master da ressignificação.{ Nilton Pedreira } Frente aos momentos de instabilidade que o mercado brasileiro tem enfrentado, as organizações têm sido obrigadas a repensarem em suas estratégias para se adequarem as exigências, buscando obter sempre a vantagem competitiva dentro do [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A busca pela estabilidade nas mais diversas áreas da nossa vida tem se tornado prioridade em nós. Mais do que nunca pra aqueles que desejam tal estabilidade, não basta ser bom naquilo que se prontifica a executar, e muito menos contentar-se com os resultados de acordo com as expectativas alheias. É preciso ser o melhor. Sim, o melhor! Esse imperativo da excelência passou a ser regra, meta a ser atingida (e quiçá superada) por todos aqueles que se predispõem a realizar alguma atividade e mais que isso, que pretendem ser reconhecidos em determinada área de atuação.
Neste sentido, sabemos que a liderança é algo pertinente às pessoas que exercem influência sobre outras pessoas, seja no mais restrito ambiente familiar, no grupo de amigos, na escola ou até mesmo no trabalho, sendo este numa pequena ou grande instituição. Sendo assim, não há nada mais importante para a liderança do que o reconhecimento para motivar a ação, nortear e instigar a realização para conquista de determinada meta, objetivo.
O caminho para a excelência envolve inúmeras variáveis, algumas específicas a realidade de determinada organização e/ou estilo de liderança aplicado com base nas vivências anteriores.
Contudo, vamos pontuar 7 (sete) inimigos que dificultam o andamento de todo o processo e faz com que as forças envolvidas sejam minimizadas trazendo desmotivação, insegurança e muitas das vezes, o fracasso. Vejamos quais são eles:
• FALTA DE PREPARO
- O líder precisa estar preparado em todos os sentidos para enfrentar "N" situações que dar-se-ão no seu dia-a-dia. Estar preparado, manter-se sempre com atitude positiva irá estabelecer a confiança e o respeito de seus colaboradores, parceiros e demais envolvidos em todo o processo. A falta de preparo gera um ambiente de incerteza, tensão e um desequilíbrio em todos sentidos.
• ‎LÍDER DOMINADOR
A liderança dominadora leva o líder a exercer um domínio tirânico sobre "aqueles que lhe foram confiados"; não se dispõem a compartilhar a liderança com outras pessoas por julgarem-se “senhores” do povo não suportam a ideia de que outros venham a dominar também. Além disso, o líder dominador desvia sua percepção, suas energias, de agir em benefício de seus liderados, para agir contra seus supostos “competidores”, impedindo a multiplicação de novos líderes e, consequentemente, o crescimento do grupo.
• ‎FALTA DE TRANSPARÊNCIA
A falta de transparência no exercício da liderança acarretam diversos problemas como: conflitos organizacionais, redução da produtividade, desmotivação. Também promove o descrédito, pois os colaboradores por não saberem o que acontece, passam a usar o poder da imaginação e passam a deduzir os motivos, causas, razões ou circunstâncias pelos quais os fatos ocorrem.
• ‎FALTA DE COMPROMISSO
A falta de compromisso é um dos principais fatores que afetam as organizações e dificultam o crescimento na sua totalidade, nos dias de hoje. Viver ocupado com afazeres pessoais e colocar empecilhos para cumprir os objetivos deixam o colaborador mal visto dentro da organização. Alguns pontos que denotam a falta de comprometimento são: chegar sempre atrasado em compromissos agendados com os liderados, começar o expediente fora da hora ou ir embora mais cedo; falta de atenção; fazer as coisas pela metade ou delegar atividades pertinentes a sua função a outrem; ausência de interesse na manutenção da motivação, do interesse dos liderados; ser relapso com prazos; falta de companheirismo com os liderados apenas por ser o líder.
• ‎SOBERBA
A soberba é definida como uma forma de arrogância, altivez, orgulho, vaidade, prepotência, presunção e um senso exagerado da própria importância. O líder soberbo se julga superior aos outros. É do tipo que se acha perfeito em tudo que faz, não aceita críticas, podendo ficar estagnado e iludido na falsa posição de superioridade. Essas atitudes acabam por prejudicar não somente as pessoas que as adotam no seu dia-a-dia, mas também a todos que as rodeiam. Na arrogância, tudo já é sabido, não há espaço para críticas construtivas nem possibilidade para meditar sobre aquilo que se ouve.
• ‎MENTIRA
Assim como já pontuamos na "falta de transparência", a mentira é um problema que trava muitos processos no dia-a-dia de qualquer organização. Mentir em local de trabalho ou na vida pessoal, tanto com seu chefe quanto com os colegas com quem convive, demonstra falta de comprometimento, preguiça e desleixo. A verdade simboliza a preocupação, empenho e responsabilidade por parte do profissional.
• ‎FOFOCA
Ela envolve as pessoas, derruba os parâmetros do profissionalismo, contamina a equipe, afeta a qualidade do trabalho e piora o clima organizacional. A fofoca no ambiente de trabalho pode ser devastadora e destruidora. Um comentário maldoso, uma frase fora de contexto ou mal elaborada ou mesmo um olhar podem ser mal interpretados, gerando conflitos desnecessários.
Ambientes que se inflam com essas "parasitas" vivem sob os mais variados conflitos, desmotivação, redução da produtividade e se não houver uma reavaliação do modelo administrativo, o futuro organizacional estará fadado ao fracasso. A liderança deve ser sensível a esse tipo de comportamento e deve agir de aplicar de forma eficiente e eficaz as devidas alterações no modo de gestão a fim de garantir um ambiente sólido, rico em aprendizagem e que, de fato, as pessoas possam espelhar-se e desejar copiá-la.
Tiago de Arruda Camargo Possui graduação em Tecnologia em Logística pela Universidade Paulista - UNIP (2014) e, atualmente, acadêmico em Administração. Bolsista CNPq no Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica (PIBIC | Funadesp) cujo tema central é Liderança. Contato: tiago.arrudacamargo@gmail.com

7 Inimigos da Liderança

Fevereiro chegou. Um novo mês se iniciou. Chegamos a quinta semana do ano de 2018, mas como temos aproveitado os dias ? As primeiras horas, os primeiros dias, as primeiras sensações são sempre promissoras. A palavra "início" é sempre um "pontapé" pra enchermos nossas mentes com promessas, idealizarmos as metas, traçarmos os caminhos que melhor nos levará a tal objetivo e é sempre respaldado na frase "deste ano não passa". Contudo, os minutos vão passando, as horas indo e com eles, silenciosamente, cada projeto, cada idealização vai se dissipando, se esvaem. Motivos ? Não sabemos ao certo. Sejam eles por serem acaçapados por coisas maiores, emudecidos pelas vozes que ressoam desejando demasiadamente coisas supérfluas, por coisas do agora... Talvez seja a preguiça que sucumbem o pouco de força que há em nós, ou até mesmo pelas dores das frustrações já sofridas da primeira, ou sei lá quantas rasteiras você/nós sofremos no decorrer deste caminho. E concatenado a tudo isso, esquecemo-nos de tudo que um dia foi sonhado. Fica tudo pra amanhã, pra depois de amanhã, ou pra um futuro que tornou-se incerto. Embora, dentro de nós ainda pulse o anseio de vivermos eles. Entretanto, uma coisa é preciso: organizar nosso tempo e nossas prioridades, pois somos os maiores perdedores nessa má organização. Saber administrar nosso tempo, é fundamental para a realização dos nossos sonhos e sonho não é algo ilusório, que não pode ser concretizado, não é algo fora do nosso alcance mas sim, tudo que almejamos para que tenhamos uma vida feliz, próspera. Muitas vezes permitimos coisas que não agregam e tampouco nos faz crescer, ocupem nossos pensamentos e tudo isso faz com que os nossos dias sejam postergados. Vivemos só por viver. Não há como dizer que vamos vencer na vida, se nas pequenas coisas - e de suma importância - existimos sem propósito algum. Quando não elegemos prioridades em nossas vidas, estamos sabotando o nosso próprio futuro. Sim, nós somos nossos piores inimigos e podemos nos sabotar sem perceber. A vida pode ser extraordinária. E ela não precisa começar amanhã, ano que vem, depois disso ou aquilo. Nossa existência é real e já está acontecendo agora. Não permita que a dor, as frustrações, os pesares impeçam que você viva os de forma plena. Ana Jácomo, certa vez disse algo e ouso replica-lo: "Que, mesmo quando estivermos doendo, não percamos de vista nem de sonho a ideia de alegria. Tomara que apesar dos apesares todos, dos pesares todos, a gente continue tendo valentia suficiente para não abrir mão de se sentir feliz. Tomara.".

Como temos vivido?

Aristóteles com sua grande sabedoria, proferiu: "Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito.".
Atualmente, o mundo corporativo e social exige que cada ser, cada individuo, profissional ou pessoa comum, seja notável em tudo quanto se prontifica a fazer ou exercer. Com isso, trago a memória uma passagem bíblica do tão sábio "Pregador" que diz: "Tudo o que você tiver de fazer faça o melhor que puder, pois no mundo dos mortos não se faz nada, e ali não existe pensamento, nem conhecimento, nem sabedoria [...]". (Eclesiastes 9:10) Ser excelente é dedicar-se inteiramente, entregar-se por inteiro aquilo que tem proposto, pois embora não haja o reconhecimento humano acerca do tamanho esforço, de tamanha força aplicada para que aquele projeto fosse validado com excelência, certamente você saberá que o melhor foi feito. Ser excelente é fazer com maestria, amor e mais que tudo isso, é fazer aquilo que os outros profissionais ou pessoas se recusam a fazer. Excelência não tem a ver com instrução, dinheiro, habilidades ou conexões. Excelência tem a ver com o compromisso de fazer o melhor com os recursos que você tem à sua disposição. Excelência é algo extremamente valioso e está aberta a qualquer pessoa que esteja comprometida em segui-la. Contudo, para que a excelência seja notória, é preciso nos policiar acerca de "pequenos" detalhes que se tornam cruciais em nossa postura. O grande sábio Salomão descreve três grandes armadilhas à espera dos líderes descuidados, a espera de pessoas que não se preocupam com sua influência no meio em que convive:
- Promessas vazias Líderes tendem a dizer o que os outros querem ouvir. Não prometa o que você não pode cumprir
- Fala apressada Líderes devem ouvir tanto quanto falam
- Desculpas tolas Líderes diminuem sua influência quando tendem a corrigir um erro com uma desculpa tolas
A excelência vai muito além do seu próprio significado, pois é através de atitudes de excelência que conseguimos modificar o ambiente em que estamos inseridos, afinal podemos ser excelente todos os dias, nas atitudes mais simples e corriqueiras.
Lembre-se: “Você nunca sabe que resultados virão da sua acção. Mas se você não fizer nada, não existirão resultados.” – Mahatma Ghandi

Seja excelente

Metas, produtividade e saúde mental no trabalho deixaram de pertencer a departamentos isolados. Hoje, integram uma mesma equação de gestão. Uma empresa pode estabelecer indicadores agressivos, automatizar controles e ampliar a cobrança por resultados, mas já não pode tratar os efeitos psicossociais da organização do trabalho como problema exclusivamente individual.A questão ganhou densidade jurídica no Brasil. Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 passou a incluir expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO). Sob a perspectiva empresarial, isso desloca a saúde mental do campo periférico do RH para o núcleo da gestão de riscos.&nbsp;A tese: produtividade é também uma variável jurídicaA administração tradicional tende a enxergar a produtividade como resultado de uma relação entre pessoas, processos, tecnologia e recursos. O Direito acrescenta uma variável frequentemente subestimada: os limites jurídicos da forma pela qual o resultado é produzido.A Constituição estabelece a dignidade da pessoa humana como fundamento da República e assegura aos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança.&nbsp;Isso não significa que metas sejam ilícitas, nem que o empregador esteja impedido de controlar produtividade. O conflito real é outro: até onde pode avançar a busca empresarial por eficiência quando a própria organização do trabalho começa a constituir fator de risco?A resposta não pode ser encontrada apenas no número final produzido pelo empregado.A antítese: sem pressão não existe desempenho?Há uma objeção administrativa relevante.Empresas precisam estabelecer metas. Gestores precisam cobrar resultados. Indicadores permitem identificar gargalos. Sistemas digitais podem reduzir desperdícios. A ausência de parâmetros objetivos também pode produzir ineficiência, injustiça interna e dificuldade de avaliação.Portanto, transformar toda cobrança em risco psicossocial seria igualmente inadequado.A Organização Internacional do Trabalho reconhece que pressão faz parte de muitos ambientes profissionais. O problema aparece quando as demandas se tornam excessivas ou difíceis de administrar e quando fatores como carga de trabalho, ritmo, baixo controle, insegurança, relações interpessoais e práticas de gestão passam a produzir riscos.&nbsp;O debate, portanto, não é meta versus saúde mental.É gestão legítima versus organização potencialmente adoecedora do trabalho.O ponto de ruptura está no desenho do sistemaA contribuição mais importante da nova perspectiva talvez esteja em deslocar o foco do comportamento individual para o desenho organizacional.Se uma equipe permanece sistematicamente incapaz de cumprir determinada meta, a primeira pergunta gerencial não deveria ser necessariamente “quem está produzindo pouco?”.Deveria ser:a capacidade instalada é compatível com a demanda?Isso exige analisar simultaneamente:volume e complexidade das tarefas;tempo efetivamente disponível;dimensionamento da equipe;autonomia para execução;qualidade dos sistemas utilizados;interrupções e retrabalho;critérios de avaliação;comunicação da liderança;mecanismos de apoio;consequências atribuídas ao não atingimento das metas.&nbsp;A própria OIT, em seu relatório global de 2026, passou a tratar o ambiente psicossocial a partir de três níveis interligados: desenho das tarefas, organização e gestão do trabalho e políticas e procedimentos institucionais.&nbsp;Isso possui uma consequência administrativa importante: o risco não está necessariamente na existência da meta, mas na arquitetura organizacional que transforma a meta em experiência cotidiana de trabalho.A economia da pressãoExiste ainda uma dimensão econômica.Uma política de produtividade pode produzir ganhos imediatos e custos posteriores. Aumento de erros, retrabalho, afastamentos, rotatividade, conflitos e perda de conhecimento organizacional podem permanecer invisíveis quando a administração acompanha apenas indicadores de produção.A OIT estimou em 2026 que fatores de risco psicossocial estão associados a mais de 840 mil mortes anuais no mundo, cerca de 45 milhões de anos de vida ajustados por incapacidade perdidos e perdas econômicas equivalentes a 1,37% do PIB global. São estimativas internacionais, não projeções específicas para uma empresa ou para o Brasil, mas revelam a dimensão econômica que pode existir por trás de um problema tradicionalmente tratado como questão privada do trabalhador.&nbsp;A conclusão gerencial é incômoda, mas útil: um sistema que maximiza produtividade aparente enquanto aumenta sistematicamente seus custos humanos pode estar apenas transferindo o custo da eficiência para outro lugar do balanço organizacional.O risco algorítmicoA transformação digital acrescentou uma camada nova ao problema.Sistemas conseguem registrar tempo, volume, produtividade, pausas, filas, desempenho e cumprimento de tarefas em escala que seria impossível ao gestor humano.A capacidade de mensuração, contudo, não equivale à capacidade de interpretação.Um indicador pode registrar que uma tarefa demorou determinado período, mas não necessariamente consegue compreender sua complexidade. Pode registrar quantidade, mas não qualidade. Pode detectar desvio, mas não necessariamente identificar sua causa.A OIT advertiu em 2026 que tecnologias de inteligência artificial utilizadas no trabalho podem contribuir para vigilância intrusiva, intensificação do trabalho, redução da autonomia e riscos relacionados à privacidade e ao uso de dados.&nbsp;Surge, assim, uma questão de governança:quem controla o algoritmo que controla o trabalhador?Para empresas, essa pergunta ultrapassa a tecnologia. Envolve proporcionalidade, proteção de dados, transparência, gestão de riscos, responsabilidade e qualidade da decisão administrativa.O que muda para administradores e RHA nova realidade recomenda que a saúde mental deixe de ser tratada apenas como programa assistencial.Ela precisa entrar na matriz de riscos da organização.Na prática, administradores, RH, jurídico, compliance e áreas de segurança e saúde devem observar pelo menos cinco dimensões:metas: verificar compatibilidade entre demanda, recursos e capacidade operacional;indicadores: distinguir quantidade, qualidade, complexidade e circunstâncias da execução;liderança: monitorar práticas de cobrança e formas de comunicação;tecnologia: avaliar efeitos do monitoramento digital sobre autonomia, privacidade e ritmo de trabalho;governança: registrar, avaliar e tratar riscos psicossociais como parte efetiva da gestão organizacional.&nbsp;A NR-1 atualmente exige que o gerenciamento contemple os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, reforçando uma abordagem preventiva e organizacional.&nbsp;Isso não significa medicalizar a gestão nem atribuir à empresa toda manifestação de sofrimento psicológico. Significa reconhecer que determinadas condições de trabalho podem constituir fatores de risco e, portanto, precisam ser identificadas e administradas.A síntese: da gestão da produtividade à gestão da sustentabilidade humanaA oposição entre produtividade e saúde mental é conceitualmente pobre.A empresa precisa de desempenho. O trabalhador precisa de proteção. O administrador precisa de instrumentos de controle. O Direito precisa estabelecer limites. A tecnologia pode ampliar a eficiência, mas também pode ampliar a capacidade de vigilância.A síntese está em outro lugar: gestionar não significa extrair o máximo possível do trabalhador, mas construir uma arquitetura organizacional capaz de produzir resultados sem tornar o próprio método de produção uma fonte evitável de risco.Essa é uma mudança de paradigma.A pergunta estratégica deixa de ser apenas quanto uma organização consegue produzir e passa a incluir quanto consegue produzir sem destruir as condições humanas, jurídicas e organizacionais que sustentam sua própria capacidade produtiva.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira eficiência empresarial começa quando a organização deixa de medir apenas o quanto consegue extrair do trabalho e passa a medir também quanto risco produz para continuar trabalhando.”Para a Administração do século XXI, saúde mental não é apenas uma pauta de pessoas. É também uma questão de governança, risco, produtividade, responsabilidade e sustentabilidade empresarial.

Metas, Produtividade e Saúde Mental no Trabalho: o novo risco jurídico da gestão empresarial

No complexo e acelerado mundo dos negócios contemporâneo, a capacidade de adaptação de uma empresa define sua sobrevivência. E, no centro dessa adaptabilidade, está a forma como as organizações treinam, desenvolvem e acompanham seus colaboradores. As Universidades Corporativas (UCs) assumiram o protagonismo nessa jornada, deixando de ser meros “centros de treinamento” para se tornarem os verdadeiros motores da estratégia de negócios.No entanto, o sucesso de uma Universidade Corporativa não reside na quantidade de cursos genéricos que ela oferece em sua plataforma de e-learning, nem nos orçamentos faraônicos gastos com palestrantes externos. As soluções mais profundas e duradouras para os gargalos de performance e retenção de talentos estão em um retorno ao essencial: o monitoramento inteligente e contínuo do desenvolvimento das equipes e a valorização da aprendizagem colaborativa entre pares.Quando uma organização foca em ouvir quem executa o trabalho e em acompanhar de perto quem está aprendendo, ela deixa de reagir aos problemas de mercado e passa a antecipar soluções. Neste artigo, exploraremos os dois pilares inegociáveis para o sucesso da educação corporativa: o acompanhamento ágil de competências e a formação de multiplicadores internos.&nbsp;Acompanhamento de Colaboradores: A Bússola do DesempenhoHistoricamente, o mundo corporativo dependeu muito de avaliações de desempenho anuais para entender onde estavam as lacunas de competência de suas equipes. O grande problema desse modelo é o “efeito retrovisor”: os dados chegam meses depois que os projetos já foram entregues, que os clientes já foram impactados e que as metas já foram, muitas vezes, perdidas. Avaliar uma vez ao ano dificulta qualquer ação corretiva imediata.As Universidades Corporativas de vanguarda não esperam o ciclo anual fechar. Elas implementam sistemas robustos de avaliações contínuas, diagnósticos de skills (habilidades) e acompanhamentos processuais durante a execução dos projetos.&nbsp;Por que a agilidade no monitoramento é crucial?1. Intervenção Rápida e Focada no Negócio: Quando um líder e a equipe de T&amp;D (Treinamento e Desenvolvimento) mapeiam continuamente o aprendizado, eles não estão apenas gerando relatórios de horas de treinamento. Eles estão fazendo um raio-X da capacidade operacional da empresa em tempo real. Essa agilidade permite que a Universidade Corporativa identifique rapidamente uma defasagem (por exemplo, uma equipe de vendas com dificuldades em um novo software ou um time de atendimento falhando em uma nova política de compliance) e crie trilhas de aprendizagem emergenciais e cirúrgicas para corrigir a rota antes que o trimestre termine.2. Qualidade e Precisão dos Dados de Competência: Hoje, medir se o colaborador “gostou” do treinamento (a famosa pesquisa de reação ou “smile sheet”) não é suficiente. É preciso medir a efetividade, ou seja, o quanto o conhecimento foi transferido para a prática diária. Utilizar métricas claras de desempenho atreladas às competências exigidas para cada cargo permite que a empresa saiba exatamente qual habilidade técnica (hard skill) ou comportamental (soft skill) não foi assimilada. Isso possibilita oferecer módulos de microlearning (microaprendizagem) específicos, evitando que o colaborador perca tempo refazendo cursos inteiros desnecessariamente.3. O Cuidado Estratégico desde o Onboarding: O acompanhamento do desenvolvimento não pode começar apenas quando o colaborador já apresenta problemas de baixa performance. O equivalente à “primeira infância” no mundo corporativo é o Onboarding (integração). Avaliar o nível de prontidão e as lacunas do novo funcionário logo em suas primeiras semanas não serve para puni-lo, mas para personalizar sua trilha de entrada. Esse olhar precoce garante que as deficiências sejam supridas antes que se transformem em frustração, erros graves de operação ou até mesmo turnover (rotatividade) precoce. Um onboarding bem monitorado é o alicerce de um profissional de alta performance.&nbsp;A Formação de Multiplicadores: O Motor da Transformação InternaSe o monitoramento contínuo dos colaboradores é a bússola que indica onde estão as lacunas, os facilitadores, líderes e multiplicadores internos são o motor que faz a capacitação acontecer. Nenhuma plataforma de LMS (Learning Management System) de ponta funciona se não houver engajamento e conexão real com a rotina de trabalho.Neste ponto, o mundo corporativo precisa abandonar a velha prática “top-down” (de cima para baixo). Impor pacotes de cursos comprados no mercado, que muitas vezes não conversam com a cultura ou com as dores reais das equipes, gera apenas desperdício de tempo e recursos. A estratégia de sucesso baseia-se na “Troca e Escuta”.&nbsp;O Valor Inestimável das “Pratas da Casa”As organizações mais inovadoras apostam fortemente em seus “Subject Matter Experts” (Especialistas no Assunto), as “pratas da casa”. A capacitação mais eficaz não vem necessariamente de um consultor externo que desconhece os meandros da empresa, mas da reflexão guiada sobre a prática diária dos próprios times.1. Comunidades de Prática e Social Learning: Ao invés de terceirizar toda a educação, a Universidade Corporativa deve atuar como curadora e facilitadora de conhecimento interno. Mapear os colaboradores que têm alto domínio sobre determinados processos e capacitá-los para que ensinem seus pares é uma das ferramentas mais poderosas de T&amp;D. O Social Learning (aprendizagem social) fortalece a equipe, cria um ambiente de segurança psicológica (é mais confortável tirar dúvidas com um colega de baia do que com o diretor) e garante que as soluções ensinadas sejam aplicáveis à realidade imediata da empresa.2. A Escuta Ativa como Ferramenta de Gestão do Conhecimento: Uma Universidade Corporativa deve perguntar continuamente aos times: “Onde vocês estão enfrentando gargalos? Que conhecimento falta para que o trabalho flua melhor?”. A escuta ativa constrói treinamentos baseados na realidade. Um especialista interno ou líder que se sente ouvido pelo RH, e cujas angústias operacionais são transformadas em iniciativas reais de capacitação, engaja-se muito mais em desenvolver a si mesmo e ao seu time.3. Aprendizado no Fluxo do Trabalho (Learning in the Flow of Work): Um ponto nevrálgico, frequentemente ignorado por gestores, é o tempo para aprender. Exigir que o colaborador cumpra metas agressivas e, ao mesmo tempo, estude apostilas no fim de semana ou fora do horário de expediente é a receita certa para o esgotamento (burnout) e a desmotivação. O verdadeiro desenvolvimento ocorre quando a empresa integra o aprendizado ao horário de trabalho. Criar espaços protegidos na agenda para o desenvolvimento colaborativo é o maior sinal de maturidade gerencial e respeito que uma organização pode demonstrar aos seus talentos.&nbsp;Cultura Sustentável vs. Modismos de RHPor fim, a forma como estruturamos a educação corporativa dita a sua sobrevivência. Iniciativas de T&amp;D desenhadas com base na escuta ativa das bases operacionais e na análise constante de dados de performance tendem a criar raízes profundas na cultura organizacional.Quando um projeto de treinamento é um mero “modismo” trazido isoladamente por um novo diretor, ele frequentemente morre quando esse líder muda de emprego. No entanto, quando as trilhas de aprendizagem nascem das reais necessidades das áreas de negócios, validadas pelos próprios multiplicadores internos, os colaboradores se tornam os guardiões desses programas. A cultura de aprendizagem contínua se torna auto-sustentável.&nbsp;Por fim...O desenvolvimento pleno e a alta performance de um quadro de funcionários nunca ocorrem por acaso. São resultados de uma gestão intencional, focada e humana.Para que uma Universidade Corporativa justifique seu ROI (Retorno sobre Investimento) e, mais importante, para que seja percebida como um parceiro de valor inestimável pelas áreas de negócio, ela precisa abandonar as métricas de vaidade. O caminho seguro para a excelência passa por avaliar o desenvolvimento de forma contínua e investir nas conexões humanas, ouvindo as dores reais da operação, valorizando o conhecimento interno e formando multiplicadores capazes de transformar o ambiente de trabalho em uma verdadeira sala de aula contínua.

O Motor da Inovação: como a escuta ativa e o monitoramento contínuo transformam a educação corporativa

Como tecnologia, privacidade, dispositivos pessoais e trabalho remoto transformaram a busca por evidências corporativas.&nbsp;&nbsp;Por: Carlos Alberto Azarias - @mentoraza&nbsp;&nbsp;HÁ 20 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 10 PEÇAS&nbsp;No início da minha trajetória em investigações internas, encontrar provas era uma tarefa quase trivial. As evidências digitais estavam sempre nos computadores corporativos, facilmente acessíveis e desprotegidas. Era como montar um quebra-cabeça simples, com apenas 100 peças de cores bem definidas.&nbsp;Naquela época, o cenário corporativo era muito diferente:&nbsp;Compliance não existia formalmente, e treinamentos de boas práticas eram raros.&nbsp;Colaboradores usavam os recursos da empresa como bem entendiam. E-mails, por exemplo, eram o principal meio de comunicação, inclusive para atividades impróprias, como envio de pornografia — uma prática que, em alguns casos, resultava em demissões por justa causa.&nbsp;Dificuldade de acesso à tecnologia e internet barata naquela época, fazia com que os colaboradores aproveitassem tão somente dos recursos disponíveis nas empresas.&nbsp;Não havia leis de privacidade de dados nem tantas barreiras tecnológicas, como firewalls ou sistemas avançados de segurança. Arquivos eram gravados livremente em discos rígidos e pen drives.&nbsp;Ligações telefônicas de negócios eram exclusivamente efetuadas na rede interna, o que possibilitava a análise de relatório na busca de conexões de pessoas implicadas.&nbsp;Tudo era mais simples, direto e, consequentemente, rápido de investigar.&nbsp;&nbsp;HÁ 10 ANOS: QUEBRA-CABEÇA DE 1.000 PEÇAS&nbsp;Com o passar do tempo, montar o quebra-cabeça se tornou mais desafiador. Há cerca de 10 anos, a popularização do WhatsApp e de outras redes sociais mudou o fluxo de comunicação. O uso massivo de celulares reduziu a dependência dos recursos corporativos para atividades pessoais, dificultando a identificação de desvios de conduta.&nbsp;Paralelamente, o surgimento e fortalecimento das áreas de Compliance nas empresas trouxe mais conscientização sobre boas práticas e governança. Treinamentos e políticas começaram a educar os colaboradores, reduzindo as chances de comportamentos impróprios ou, até mesmo, alertando malfeitores.&nbsp;Apesar disso, ainda era possível encontrar evidências, muito embora o processo de validação de denúncias tenha se tornado mais complexo e, muitas vezes, inconclusivo. As certezas deram lugar a suposições – a provas circunstanciais na maioria das vezes.&nbsp;ATUALMENTE: QUEBRA-CABEÇA DE 3.000 PEÇAS&nbsp;Hoje, enfrentamos um cenário investigativo ainda mais complexo — um quebra-cabeça de 3.000 peças, repleto de cores, tamanhos e formatos variados.&nbsp;A realidade atual apresenta desafios significativos:&nbsp;O home office e a proteção de dados pessoais dificultam o acesso a informações corporativas.&nbsp;Colaboradores utilizam, quase exclusivamente, seus celulares pessoais para perpetuar comportamentos irregulares, afastando estas atividades dos meios digitais da empresa.&nbsp;Relatórios telefônicos, antes úteis para rastrear padrões suspeitos, tornaram-se obsoletos por conta da utilização barata de outros meios de comunicação.&nbsp;A pandemia e o trabalho remoto reduziram as denúncias de condutas questionáveis, com exceção de casos de assédio moral e sexual. A distância física impede que colegas percebam comportamentos suspeitos, como saídas frequentes para ligações pessoais, por exemplo.&nbsp;Além disso, o ambiente domiciliar proporciona maior privacidade à prática de desvio de conduta, dificultando a observação direta.&nbsp;&nbsp;O RETORNO ÀS ORIGENS&nbsp;Diante desse cenário, voltamos a depender de métodos investigativos tradicionais, como entrevistas com testemunhas e envolvidos. A capacidade de conduzir entrevistas eficazes, persuadir e influenciar pessoas torna-se mais crucial do que nunca.&nbsp;Portanto, colegas da área de investigações internas, invistam em:&nbsp;Aprimoramento de técnicas de entrevistas e persuasão;&nbsp;Desenvolvimento de habilidades interpessoais para obter confissões e relatos mais precisos; e&nbsp;Ferramentas de inteligência artificial para detecção antecipada de irregularidadesMuito embora os meios digitais estejam mais protegidos e menos acessíveis, as boas práticas investigativas continuam sendo a chave para solucionar os complexos quebra-cabeças dos dias atuais.&nbsp;&nbsp;Carlos Alberto Azarias&nbsp;é especialista em investigações internas e técnicas de entrevistas. Atua há mais de 25 anos em departamentos de Auditoria Interna de grandes organizações com foco em investigações internas. É mentor de desenvolvimento, analista de comportamento humano, e entusiasta de tecnologias e inteligência artificial aplicadas à detecção antecipada de irregularidades corporativas.

Liderança Resiliente

Tiago Camargo

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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