leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Como já abordado aqui nesta coluna algumas vezes, é papel do líder trabalhar o desenvolvimento de sua equipe. Da mesma forma como você busca orientação com profissionais mais experientes, deverá desempenhar este papel e ser um aconselhador de seus liderados. Esteja disponível para orientá-los em relação às tarefas imediatas e de longo prazo e em relação às dúvidas de carreira que porventura eles venham a ter. Isso também será positivo para os seus resultados. 
&#13;
Em muitos momentos, você deverá colaborar para que o profissional consiga resolver uma situação-problema que, sozinho, talvez não conseguisse. Você precisa dar direcionamentos claros para ajudá-lo a sair do ponto A e chegar ao ponto B. 
&#13;
Aproveite estas situações para ponderar sobre as habilidades que ele precisa desenvolver – como líder, você deve saber reconhecê-las. Mas escute também. Saiba o que ele deseja para o trabalho e para a carreira e como pretende alcançar tais metas. Você deverá, durante este processo, fazer perguntas assertivas de modo que o colaborador pense nas respostas, tenha liberdade para falar e você interfira o menos possível. Seu papel é facilitar para que ele obtenha essas respostas.
&#13;
Sempre com perguntas, tente entender o problema que ele está enfrentando para desenvolver determinada tarefa, a fim de que, juntos, vocês possam compreender a extensão dos desafios, reconhecer as causas, suas consequências e possíveis ações.
&#13;
O profissional deve apontar possíveis alternativas para a resolução de problemas, os desafios que ele enfrentará para implementar cada uma dessas soluções e suas consequências, caso elas sejam colocadas em prática. Seu papel é dar todo o apoio necessário durante o processo, criando um plano de ação, mas sempre levando em consideração um plano B para contornar ou vencer os desafios que se apresentem. 
&#13;
Ajude seu colaborador a raciocinar dessa forma e você estará, ao mesmo tempo, treinando a si próprio para lidar com cada vez mais agilidade na hora de planejar soluções. 
&#13;
Por fim, faça um registro escrito de tudo o que for discutido, principalmente sobre o que e como o colaborador deve fazer para enfrentar a situação-problema. Avalie os resultados e aponte novas possibilidades, se necessário. Na próxima reunião de aconselhamento, estes registros serão muito úteis.
&#13;
Para mais conteúdos, acesse meu <a href="https://www.youtube.com/channel/UCojdTKQdCNelYCEvNBf9xSw" target="_blank" rel="noopener">canal no YouTube</a>.
&#13;
Meu mais novo livro, Liderança na Prática: Como liderar pela primeira vez, pode ser adquirido <a href="https://amzn.to/3855Zxb" target="_blank" rel="noopener">aqui</a>.
(Imagem: iStockPhoto)

Liderança e aconselhamento de resultados. É possível?

Assim como busca orientação com profissionais mais experientes, você deve ser um aconselhador de seus liderados

Liderança e aconselhamento de resultados. É possível? | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29044312/iStock-1205694653.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda



Temos várias perguntas na humanidade que ainda não temos dificuldades de responder. Entre elas, a famosa: “quem veio primeiro: o ovo ou a galinha?”. Trazendo para o mundo corporativo, tenho a dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Quanto ao ovo ou a galinha, a ciência já tem indícios de que o ovo veio antes, ainda que existam duas explicações possíveis (leia na Superinteressante).&nbsp;



Voltando ao ambiente corporativo, temos visto várias postagens de resultados de pesquisas sobre as competências que os profissionais deveriam desenvolver até 2025.&nbsp;Indicar as competências para o futuro é relativamente fácil. O segredo está em como desenvolvemos essas competências.&nbsp;



A visão clássica passa por programas de treinamentos. É bem verdade que muitos especialistas falam que eles não são o suficiente, mas, na prática, o que vejo são programas de desenvolvimento de líderes tendo o treinamento como o seu principal pilar. Vale a pena conhecer as diversas teorias e cases de mercado relacionados a esse tema, mas entendo que o conceito 70:20:10 – criado por Morgan McCall e seus colegas do&nbsp;Center for&nbsp;Creative, na Carolina do Norte – tem uma capacidade de alto impacto no desenvolvimento de profissionais.&nbsp;



O estudo demonstra que os gestores são formados com base na exposição a três níveis de ações de desenvolvimento. Os pesquisadores alegaram que as competências são provenientes de missões mais delicadas e experiências (70%); interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%); e treinamentos e estudos pessoais, que representam 10%.&nbsp;



Então, o primeiro passo no desenvolvimento é entender que os treinamentos não são a única iniciativa para transformar as pessoas em novos líderes. Estudar em uma excelente escola de negócios ou mesmo atender a diversos treinamentos empresariais é relevante, mas não é suficiente. &nbsp;Neste espaço de aprendizagem, o grande ganho é a obtenção de conhecimentos e reflexões sobre temas importantes.&nbsp;



Ter conhecimentos atualizados é essencial para a sua carreira e também para poder liderar, mas o salto nessa trajetória será promovido pelo desenvolvimento de competências comportamentais, as&nbsp;já conhecidas soft skills. É neste campo que reside o maior desafio das pessoas, seja na fase da nova liderança, seja na constituição de líderes.&nbsp;



As competências para todas as posições de gestão podem até parecer as mesmas, mas a diferença está na complexidade de liderar pessoas em cada nível. &nbsp;Desta&nbsp;forma, o desenvolvimento de&nbsp;soft skills&nbsp;está conectado não somente aos conhecimentos (os 10% da teoria), mas muito mais aos outros 90% dela: missões mais delicadas e experiências desafiadoras (70%) e interação com outros profissionais, principalmente seus superiores (20%).&nbsp;



Do lado das experiências é importante que você pense em perguntas como: “Quais experiências são necessárias na carreira para o desenvolvimento como líder?”, “Devem ser experiências nacionais ou internacionais?”, “Elas dependem exclusivamente das empresas?”, “Que pessoas poderiam, de fato, ajudar a reduzir os gaps de competência?”, “Estamos abertos, realmente, a mudanças?”.&nbsp;



Pela parte das interações com outros profissionais a pergunta é: “Você tem na sua rede de relacionamentos contatos que possam colaborar em aconselhamentos e mentoring para ajudá-lo em momentos sensíveis e essenciais na sua carreira?”.&nbsp;



Esse modelo de aprendizagem (70:20:10) já tem sido aplicado em várias organizações, porém há uma crítica na comunidade científica em razão dos percentuais terem sido arbitrados pelos pesquisadores, podendo não representar precisamente o impacto de cada pilar no desenvolvimento das pessoas. &nbsp;Não vamos entrar na discussão dos números, mas entendo que pelo menos os três pilares fazem sentido e que os treinamentos com certeza não seriam, nem de longe, 90% como responsáveis pelo desenvolvimento das soft skills.&nbsp;



E lembre-se sempre do grande desafio: como o mundo muda rapidamente, é &nbsp;uma tarefa árdua qualificar as pessoas para cenários que ainda nem se sabe como serão.&nbsp;



As competências e soft skills&nbsp;poderão ser diversas, mas, neste contexto de rápidas mudanças,&nbsp;talvez três delas sejam mais relevantes no tempo presente, já que não se conhece quais competências serão necessárias para suportar o modelo de negócios das empresas no futuro: disponibilidade para mudanças (adaptabilidade), autodesenvolvimento e&nbsp;learning&nbsp;agility.&nbsp;



E é neste ponto que retomo a minha dúvida: para que possamos nos desenvolver como líderes devemos primeiro nos autoconhecer ou termos disponibilidade para mudanças?&nbsp;



Tradicionalmente sempre tive como verdade que sem o autoconhecimento não conseguimos solucionar os nossos gaps de competências, sobretudo no campo das soft skills. E a realidade tem me mostrado que parte das pessoas que passam por várias técnicas de autoconhecimento, não conseguem perceber o que tem para mudar em razão, vieses ou crenças que as impedem momentaneamente de se autoconhecer.&nbsp;&nbsp;



É bem verdade que as técnicas podem não ter sido bem utilizadas e, por outro lado, quando vejo pessoas com disponibilidade pessoal para mudança os resultados das ações de desenvolvimento são bem melhores. Neste caso entendo que a disponibilidade para mudanças (adaptabilidade) vem antes do autoconhecimento. E, caso a adaptabilidade não seja a primeira a vir, também não será a segunda.&nbsp;



Pense e aprofunde essa reflexão. O objetivo central é, de fato, desenvolver as pessoas independentemente dessa minha pergunta.

O que vem primeiro: disponibilidade para mudanças ou autoconhecimento? 

Vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência, produtividade e integração



Essa é uma pergunta difícil de responder, porque, além de causar divergências de opiniões por parte dos especialistas no tema, alguns sistemas de educação ainda estão longe de utilizar a EAD de forma ampla e contínua.&nbsp;&nbsp;



Com certeza a EAD já não é mais uma tendência futura. O sistema de ensino a distância já está presente em diversos ambientes de educação e o movimento natural é o de que ele ocupe um espaço cada vez maior nos modelos de aprendizagem atuais.&nbsp;



Antes, uma grande questão era se os alunos aprendiam ou não os conteúdos compartilhados por essa metodologia educacional. No contexto atual – e que ainda ocupará a agenda das universidades e empresas por um bom tempo – discute-se se esse conhecimento aprendido pelos alunos pode ser aplicado de maneira efetiva na sociedade, afinal, o conteúdo só tem sentido se for útil para as pessoas e o meio em que estão inseridas.  



Diante disso, devemos refletir sobre o verdadeiro cliente das universidades. Teremos de adotar uma visão mais ampla e refletir se o aluno é o cliente final ou se é a sociedade que utilizará os conhecimentos adquiridos por eles.&nbsp;



Ao mesmo tempo, é importante relembrar que não estamos discutindo a utilização da EAD, que já está inserida no ambiente da maior parte das universidades convencionais e corporativas. A preocupação é a aplicabilidade dos conhecimentos nas organizações.&nbsp;&nbsp;



O primeiro passo é aproximar muitos sistemas de educação à distância da sociedade e do mundo corporativo, para que seja possível conhecer as reais competências que as empresas precisam.&nbsp;



Com essa análise e utilização de metodologias educacionais adequadas, o design das atividades de desenvolvimento resultará em cursos EAD efetivos e customizados para a realidade das empresas e da sociedade.



O segundo ponto relevante em torno do EAD é entender como o sistema deve integrar os modelos presencias de educação desenvolvidos pelas universidades convencionais, corporativas, escolas e empresas de treinamento.&nbsp;



A reflexão que está crescendo de forma vertiginosa no ambiente corporativo é a de como podemos utilizar a tecnologia – à distância ou não – dentro das salas de aula. &nbsp;O modelo tradicional de sala de aula não acabará, porém, sofrerá uma grande mudança, inclusive com a inclusão da tecnologia educacional.&nbsp;



Já no ambiente corporativo, é possível observar algumas tendências sendo colocadas em prática. Por exemplo, em algumas empresas, os alunos já podem&nbsp;utilizar tecnologias dentro das salas de aula, o que favorece a aprendizagem e, de forma conjunta, utilizam a EAD para estarem integrados com estudantes presentes em outras salas de ensino – muitas vezes, até mesmo em diferentes países – sem saírem do seu espaço de trabalho.



Quando pensamos que o futuro dos negócios são ambientes empresariais cada vez mais competitivos, a produtividade é palavra de ordem e uma das preocupações centrais por parte dos líderes organizacionais.&nbsp;&nbsp;



Para que tenhamos competitividade global, três pilares devem ser trabalhados: tecnologia, inovação e educação. Portanto, o EAD ocupa um papel relevante nesse cenário, &nbsp;desde que promova a aplicação efetiva dos conhecimentos aprendidos e esteja integrada aos sistemas presenciais.&nbsp;



É muito importante mencionar que vários sistemas de educação já estão dentro dessas tendências, porém, será necessário ampliar cada vez mais os conceitos de ensino para ganharmos eficiência,&nbsp;produtividade e integração.

Qual será o futuro da educação a distância? 

A inovação inicia quando nos dispomos a ver o mundo de uma nova maneira e se concretiza no instante em que mudar o status quo é uma possibilidade viável



"O valor da inovação não está em evitar que te copiem, mas sim conseguir que todos queiram te copiar". (Enrique Dans)



Em um mundo cada vez mais competitivo, conseguir se destacar e estar à frente, criando tendências e mostrando o caminho a ser seguido, é algo cada vez mais desafiador.&nbsp;



Pensemos, por exemplo, em Steve Jobs e em sua capacidade de transformar a maneira como nos comunicamos. Com o surgimento do Iphone, a Nokia, que tinha metade do mercado mundial de&nbsp;smartphones, viu o seu volume de vendas despencar abruptamente.&nbsp;



Quando uma empresa consegue aliar inovação com tecnologia, trazendo um nível elevado de conveniência para os usuários, não apenas a participação no mercado aumenta de forma exponencial, mas a admiração e a fidelização.





Ter um pensamento inovador contribui para que uma empresa consiga desafiar pressupostos e buscar soluções de forma não convencionais. No entanto, nem todos estão dispostos a admitir falhas na jornada em busca da solução ou criação de algo novo.&nbsp;



Esse contrassenso é bastante comum: ao mesmo tempo se busca ter curiosidade e estar aberto a novas experiências, mas não se aceita o erro como parte do processo.&nbsp;



Apesar dos desafios e das contradições, pensar de forma inovadora é uma habilidade que pode ser desenvolvida e aprimorada com a prática:



<h2 class="wp-block-heading">1 - Invista em Aprendizado Contínuo</h2>



A aprendizagem contínua mantém a mente aberta a novas perspectivas e tecnologias. Desde habilidades artísticas até técnicas analíticas, o contato com áreas diversas amplia a capacidade de pensar fora da caixa.



<h2 class="wp-block-heading">2 – Valorize a colaboração</h2>



A colaboração é uma ferramenta indispensável para a inovação. Trabalhar com pessoas de diferentes áreas e com diferentes perspectivas sobre vida e negócios, pode gerar insights valiosos. Nesse sentido, ao promover uma cultura de troca de ideias, compartilhamento do conhecimento e feedback construtivo, uma cultura inovadora passa a ser uma rotina e não um evento isolado.



<h2 class="wp-block-heading">3 - Utilize ferramentas de criatividade</h2>



Existem diversas ferramentas e técnicas que podem estimular o pensamento criativo. Esteja sempre atento aos avanços da tecnologia e de que forma ela pode contribuir para facilitar o seu trabalho. Não menospreze o poder da Inteligência Artificial para te auxiliar, mas tenha em mente também que a autenticidade é importante para quem pretende sair da caixa e oferecer soluções que tragam valor percebido para o seu público.



A inovação inicia quando nos dispomos a ver o mundo de uma nova maneira e se concretiza no instante em que mudar o status quo é uma possibilidade viável.&nbsp;

Pensamento inovador: estratégias para sair da caixa

Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional



Introdução



Em um cenário organizacional cada vez mais marcado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade (ambiente VUCA), grandes empresas privadas têm buscado modelos de gestão capazes de garantir disciplina estratégica, clareza de comando, formação contínua de lideranças e execução eficiente. Curiosamente, muitos desses atributos estão presentes, de forma madura e testada ao longo de décadas, em organizações públicas de natureza militar.



A Polícia Militar do Ceará (PMCE) se apresenta como um exemplo emblemático. Embora estruturada sob uma hierarquia piramidal — frequentemente associada, no discurso empresarial, a modelos conservadores — a corporação mantém elevada capacidade operacional, estabilidade institucional e continuidade estratégica, mesmo diante de mudanças políticas, sociais e tecnológicas.



Este artigo propõe um paralelo entre o sistema operacional e de gestão da PMCE e as organizações privadas, demonstrando como empresas podem extrair vantagem competitiva ao compreender e adaptar princípios estruturantes desse modelo, sem perder flexibilidade ou inovação.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura de Carreiras na PMCE: Clareza, Propósito e Progressão</h2>



A PMCE organiza seus cargos em dois grandes eixos de carreira, cada qual com identidade, missão e critérios de progressão bem definidos: a carreira de praças e a carreira de oficiais.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Praças: Excelência Operacional</h3>



A carreira de praças possui natureza essencialmente operacional. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Soldado de Fileira (CFSDF), iniciando-se no cargo de aluno-soldado. Após a conclusão do curso, o militar é promovido a Soldado, seguindo uma progressão sequencial: Cabo, 3º Sargento, 2º Sargento, 1º Sargento e Subtenente.



Esse modelo assegura que a base operacional da instituição seja formada por profissionais treinados de maneira padronizada, com identidade institucional sólida e profundo conhecimento da atividade-fim. A progressão ocorre de forma meritocrática, associada a tempo de serviço, desempenho e cursos de formação continuada.



No mundo corporativo, funções operacionais frequentemente sofrem com baixa valorização e alta rotatividade, muitas vezes negligenciadas em favor de cargos gerenciais A PMCE demonstra que investir em carreiras técnicas e operacionais estruturadas não é custo, mas fator essencial de sustentabilidade organizacional.



<h3 class="wp-block-heading">CHO e QOA: A Ponte entre Operação e Gestão que revela Inteligência Organizacional</h3>



Um aspecto pouco observado no meio empresarial é a ponte estruturada entre operação e gestão singular e altamente estratégico do modelo da PMCE é a possibilidade de ascensão de praças ao oficialato administrativo. Subtenentes podem concorrer ao Curso de Habilitação de Oficiais (CHO), ingressando no Quadro de Oficiais Administrativos (QOA).



Esses oficiais, oriundos da base operacional, atuam diretamente no apoio à gestão institucional, podendo alcançar o posto de Major no serviço ativo (e Tenente-Coronel na reserva remunerada), atuando como pilares de apoio à gestão institucional. Sua principal contribuição reside na capacidade de traduzir as demandas operacionais para o nível estratégico, reduzindo o distanciamento entre quem executa e quem decide.



Empresas privadas frequentemente enfrentam rupturas entre o “chão de fábrica” e a alta gestão, que se traduzem em decisões desalinhadas da realidade operacional. O modelo QOA demonstra como a promoção interna estruturada, baseada em experiência prática e formação complementar, fortalece a governança e a tomada de decisão.



<h3 class="wp-block-heading">Carreira de Oficiais: Formação de Lideranças Estratégicas</h3>



A carreira de oficiais da PMCE é essencialmente voltada à gestão, liderança e comando. O ingresso ocorre por meio do Curso de Formação de Oficiais (CFO), que inicia no posto de Cadete (aluno-oficial) e pode culminar no posto de Coronel.



Essa carreira subdivide-se em:



Quadro de Oficiais Especialistas: profissionais de áreas técnicas, como saúde, que agregam conhecimento especializado à instituição.



Quadro de Oficiais Combatentes: núcleo central da liderança institucional, responsável pela condução estratégica da corporação.



Dentre os Coronéis do Quadro de Oficiais Combatentes, o Governador do Estado nomeia o Comandante-Geral da PMCE, função que, em analogia ao setor privado, equivale ao cargo de CEO.



<h2 class="wp-block-heading">CFO como Programa de Trainee</h2>



O CFO guarda notável semelhança com os programas de trainee das grandes empresas. Trata-se de um processo seletivo rigoroso, seguido de formação intensiva, que combina teoria, prática, liderança sob pressão e avaliação contínua.



A diferença fundamental está no horizonte de longo prazo. Enquanto muitas empresas utilizam programas de trainee como instrumentos de captação rápida de talentos, a PMCE os insere em um projeto de carreira institucional, no qual o líder é moldado ao longo de décadas, com progressões condicionadas a cursos, desempenho e maturidade profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Formação Continuada e Promoção: Gestão por Competências</h2>



Na PMCE, promoções não são meramente automáticas ou simbólicas. Cada avanço na carreira é acompanhado por cursos de formação continuada, que habilitam o militar para novas responsabilidades, sob a ótica de que liderança não se improvisa



Esse modelo se aproxima do conceito moderno de gestão por competências, no qual o cargo não é apenas um título, mas um conjunto de atribuições que exige preparo específico. Empresas que negligenciam a capacitação estruturada de seus líderes frequentemente enfrentam crises de gestão, baixa performance e desalinhamento estratégico, uma vez que, comumente, profissionais são promovidos sem preparo adequado, aprendendo “no cargo”.



A PMCE, por sua vez, demonstra que investir de forma sistemática na formação é menos oneroso — e mais eficaz — do que corrigir erros decorrentes de lideranças despreparadas, pois é uma medida que reduz erros estratégicos, crises de liderança e custos ocultos decorrentes de decisões mal conduzidas.



<h2 class="wp-block-heading">Hierarquia Piramidal e Eficiência Organizacional</h2>



A hierarquia da PMCE é clara, formal e amplamente compreendida por seus integrantes. Longe de representar rigidez improdutiva, essa estrutura proporciona:



- Clareza de papéis e responsabilidades;



- Unidade de comando;



- Rapidez na tomada de decisão;



- Disciplina organizacional;



- Padronização de processos críticos.



No ambiente empresarial, observa-se um movimento pendular entre estruturas excessivamente rígidas e modelos excessivamente horizontais. A experiência da PMCE sugere que a hierarquia, quando combinada com meritocracia, formação contínua e propósito institucional, pode ser uma poderosa aliada da eficiência.



<h2 class="wp-block-heading">Lições da PMCE para as Empresas Privadas</h2>



A análise comparativa permite extrair lições valiosas:



1. Carreiras estruturadas geram engajamento e retenção;



2. Promoção interna fortalece a cultura organizacional;



3. Formação contínua é investimento estratégico, não custo;



4. A liderança deve ser preparada para o longo prazo;



5. Hierarquia clara pode coexistir com excelência e inovação.



Empresas que enfrentam alta rotatividade, crises de liderança e desalinhamento estratégico podem se beneficiar ao observar, com menos preconceito, modelos institucionais como o da PMCE.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações Finais</h2>



A Polícia Militar do Ceará demonstra que tradição e resultados não são conceitos antagônicos. Seu modelo de estruturação, baseado em carreiras claras, liderança progressiva e formação contínua, oferece um contraponto relevante ao discurso empresarial que, por vezes, confunde flexibilidade com ausência de estrutura.



Ao adaptar — e não copiar mecanicamente — princípios do modelo da PMCE, organizações privadas podem fortalecer sua governança, formar lideranças mais resilientes e construir vantagens competitivas sustentáveis.



Mais do que uma corporação de segurança pública, a PMCE se revela, sob a ótica da gestão, uma verdadeira escola de liderança organizacional, uma fonte consistente de aprendizados organizacionais para o mundo empresarial contemporâneo.

PMCE e empresas privadas: um paralelo estratégico de gestão, estrutura e vantagem competitiva

Na gestão de pessoas, período escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho



O fim do ano costuma trazer balanços, mensagens de agradecimento e votos de um Natal melhor. Na gestão de pessoas, esse período também escancara um tema cada vez mais presente nas empresas: a sustentabilidade do trabalho — não como discurso, mas como prática possível.



Ao longo do ano, vimos avanços importantes: mais atenção à saúde mental, revisões de modelos híbridos, tentativas de flexibilização e conversas mais maduras sobre produtividade. Mas, na prática, também ficou claro que não existe solução simples. Metas continuam pressionando, equipes seguem enxutas, líderes acumulam decisões difíceis e o equilíbrio entre resultado e bem-estar segue frágil.



Falar em sustentabilidade do trabalho não é prometer ambientes perfeitos ou ausência de cobrança. É reconhecer limites humanos, organizar prioridades, ajustar expectativas e aceitar que nem tudo será resolvido no curto prazo. É gestão, não romantização. E isso exige escolhas: o que manter, o que rever e o que, honestamente, não dá mais para sustentar do jeito que está.



O Natal, nesse contexto, pode ser mais do que uma mensagem simbólica. Pode ser um convite à reflexão responsável: o que aprendemos sobre pessoas este ano? O que funcionou de verdade? Onde insistimos em modelos que já não entregam mais resultado — nem para a empresa, nem para quem trabalha nela?



Que o fechamento do ano traga menos promessas genéricas e mais conversas reais. Mais escuta qualificada, menos fórmulas prontas. E que 2026 comece com decisões mais conscientes, mesmo quando elas forem difíceis.



E na sua realidade, o que avançou na gestão de pessoas este ano? Onde ainda estão os maiores limites? Vamos trocar experiências.

Final de ano, Natal e gestão de pessoas: quando a estratégia encontra o limite da realidade

Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior



Enquanto alguns estão ocupados traçando listas ambiciosas de resoluções para o próximo ano, outros lidam, em silêncio, com o amargo sabor de não ter cumprido nada do que haviam planejado. O peso da culpa e da autocobrança torna-se uma sombra constante. A sensação de que, “mais uma vez, não consegui”, persiste, corroendo a autoconfiança.



Mas, em vez de focar no fracasso em si, o verdadeiro problema está nas consequências emocionais que ele gera. O peso não está na meta não cumprida, mas na cobrança interna, na autocrítica, na sensação de inadequação. Na sensação de que algo está “errado” com você, quando, na realidade, isso é uma parte normal do processo humano de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura corporativa: Foco no sucesso, ignorância no fracasso</h2>



Vivemos em uma sociedade que, especialmente nas empresas, adora metas. As metas são vistas como a pedra fundamental do sucesso. Porém, existe uma enorme aversão ao fracasso, que é tratado como algo a ser ocultado, ignorado ou, no pior dos casos, punido. Essa mentalidade cria um ciclo vicioso: os colaboradores se sentem pressionados a alcançar resultados impossíveis, e quando falham, a experiência emocional resultante não é processada de maneira saudável.



O que muitas vezes acontece é que, em vez de se dar o espaço para aprender com o erro, as pessoas são pressionadas a seguir em frente sem refletir adequadamente sobre o que deu errado. Isso não é só frustrante, mas também é contraproducente.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto no cérebro: Como o fracasso pode ser aprendido</h2>



O cérebro humano não aprende apenas com os acertos. Ele se transforma, cresce e evolui principalmente quando tem a oportunidade de processar o erro de maneira segura. Quando uma meta falha e o erro é ignorado, abafado ou tratado com punição, o cérebro ativa suas zonas de defesa — a amígdala e o tronco encefálico — e registra aquela experiência como uma ameaça futura.



Isso tem consequências diretas:



Evitação: O colaborador evita tentar de novo, com medo de falhar novamente.



Inovação: A criatividade e inovação desaparecem, pois as pessoas começam a evitar o risco.



Medo: O medo de errar se instala e paralisam as ações.



Autossabotagem: O medo do fracasso pode levar a sabotagens inconscientes, onde as pessoas se boicotam antes mesmo de tentar.



Sem acolhimento emocional adequado, o cérebro, em vez de buscar o aprendizado no erro, prefere evitar situações de risco. E, assim, no início do novo ano, vemos equipes travadas, paralisadas pela ansiedade e pela pressão, fazendo uma “cara de foco” enquanto lidam com um cansaço emocional profundo.



<h2 class="wp-block-heading">A distorção nas empresas&nbsp;</h2>



A realidade nas organizações é que há um foco excessivo em metas e resultados, mas raramente em como lidar com os erros que inevitavelmente surgem ao longo do caminho. Os departamentos de RH criam metas, mas não criam espaços para digerir as falhas que surgem no processo. Líderes exigem resiliência, mas muitas vezes não reconhecem o impacto emocional de uma frustração não processada. A cultura empresarial premia aqueles que atingem suas metas, enquanto silencia os que falharam ou que quase chegaram lá, mas se perderam no caminho.



Esse ciclo se repete anualmente, criando uma pressão insustentável:



Metas → Fracasso silencioso → Culpa → Nova meta → Ansiedade



E ninguém faz a pergunta crucial: “O que ficou pendente emocionalmente no ciclo anterior?”



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer de forma diferente?</h2>



É possível quebrar esse ciclo e criar um ambiente organizacional mais saudável, onde a meta não é o único objetivo, mas o aprendizado constante e o crescimento emocional.



Aqui estão algumas abordagens que podem ajudar:



<h2 class="wp-block-heading">1. Crie um “ritual de luto das metas”</h2>



Em vez de simplesmente “seguir em frente”, crie um espaço seguro para que os colaboradores possam refletir sobre o que não foi alcançado, sem julgamentos.



Transforme a falha em uma oportunidade de aprendizado coletivo. Isso permite que todos, como equipe, compartilhem suas experiências e cresçam juntos, sem medo de retaliação ou estigma.



<h2 class="wp-block-heading">2. Normalize o fracasso como parte do ciclo organizacional</h2>



Uma meta não atingida não deve ser vista como um fracasso pessoal. Ele faz parte do processo e deve ser encarado como uma oportunidade de aprendizado.



Valorize o esforço, o contexto e o aprendizado adquirido. Reforce a importância da tentativa consciente e do progresso gradual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Comece o ano com uma pergunta simples: “O que você precisa para recomeçar bem?”</h2>



Não se trata apenas de definir metas, mas de garantir que os colaboradores estejam emocionalmente preparados para o novo ciclo. Ouça de verdade o que eles têm a dizer.



Às vezes, a pessoa não precisa de mais metas, mas sim de clareza emocional, apoio psicológico e um espaço para refletir sobre os aprendizados do ano passado.



<h2 class="wp-block-heading">4. Treine líderes para lidar com a vulnerabilidade dos seus times</h2>



Liderança não é apenas sobre dar instruções e cobrar resultados. É também sobre reconhecer a vulnerabilidade e oferecer o suporte necessário para que os membros da equipe se sintam valorizados, mesmo diante de falhas.



Líderes que acolhem o erro com empatia ganham a confiança de seus times e criam um ambiente mais produtivo e inovador.



<h2 class="wp-block-heading">&nbsp;Liberte-se do peso do fracasso não processado</h2>



Você não precisa de mais metas. O que você realmente precisa é liberar sua equipe do peso emocional do que não deu certo no ano anterior. É preciso dar espaço para o fracasso ser digerido, para que ele não se transforme em um fardo invisível que impede o crescimento no novo ciclo. Só assim as pessoas terão realmente a liberdade de recomeçar.



O novo ano está batendo à porta, e a pergunta é: você está emocionalmente preparado para ele?



Nós temos um piloto gratuito de IA emocional, baseado em neurociência aplicada, que pode transformar o jeito como sua equipe lida com o fracasso e, mais importante, como ela recomeça. Porque recomeçar de verdade exige um processo de acolhimento emocional genuíno.



&nbsp;

Liderança e aconselhamento de resultados. É possível?

Armando Lourenzo

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

Como a iPlace se tornou referência em iPhone no Brasil, com Ismael Kolling | Café com ADM 478

Sobre o autor

Armando Lourenzo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deLiderança e Inteligência Emocional

PMCE e empresas privadas: um paralelo estratégico de gestão, estrutura e vantagem competitiva

Final de ano, Natal e gestão de pessoas: quando a estratégia encontra o limite da realidade

Você não precisa de metas de fim de ano. Você precisa de espaço para fracassar e recomeçar