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O Líder Servidor faz de cada um dos seus atos, um momento para influenciar os outros de modo que o bem comum seja alcançado. Os verdadeiros líderes sabem que estão nas empresas para servirem as pessoas e não para serem servidos pelos seus colaboradores.
Os falsos líderes determinam o que deve ser feito e os verdadeiros apenas mostram o caminho.
Gosto muito desta metáfora do que é ser líder dada por Kouzes &amp; Posner, no livro O Desafio da Liderança. (Ed Campus)
Liderança é uma arte. E, na arte de Liderar, o instrumento do artista é seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instância, o processo de desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento. 
Assim como esta outra, de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer) nos mostra o verdadeiro comportamento do Líder servidor:
Os líderes servidores olham pela janela na hora de atribuir créditos e ao mesmo tempo olham no espelho na hora de atribuir responsabilidades.
Nos meus programas de Coaching para desenvolvimento de lideranças tenho notado que um dos grandes obstáculos para os gestores tornaram-se verdadeiros líderes é o medo.
Medo de • Assumirem a responsabilidade, por receio do que os outros vão pensar do seu comportamento. • De servir os outros e ninguém servir a ele • De não ficar no centro das atenções e ser ofuscado pelos outros e não progredir profissionalmente. • De parecer fraco por não exibir pompa e poder pela sua função • De colocar o seu futuro profissional na dependência do desempenho dos outros
Realmente, para ser um verdadeiro líder é necessário coragem.
Normalmente um líder servo tem os seguintes comportamentos, que o diferencia dos demais: • Sente-se comprometido em criar em todas as oportunidades uma experiência boa para os membros da equipe, com atitudes prestadia. • Acompanha individualmente e auxilia cada liderado • Mantém-se informado de tudo que esta relacionado com a equipe e conhece cada um dos colaboradores muito bem. Mantém a equipe conectada entre si. • Tem o costume de se antecipar às necessidades individuais e do grupo. Não espera que questionem, age proativamente. • Demonstra sempre a gratidão pela colaboração recebida • Tem senso de justiça muito grande e uma ética a toda prova
Todos os grandes líderes que tiveram uma liderança perene e obtiveram resultados para suas organizações muito acima da média, apresentaram um comportamento de líder servidor. Talvez, de muitos não lembremos nem o nome, pois transferiram à equipe todos os méritos, mas sabemos que por onde passaram deixaram um legado e a sua marca inconfundível.

Líder servidor: comportamentos fundamentais

O Líder Servidor faz de cada um dos seus atos, um momento para influenciar os outros de modo que o bem comum seja alcançado. Os verdadeiros líderes sabem que estão nas empresas para servirem as pessoas e não para serem servidos pelos seus colaboradores. Os falsos líderes determinam o que deve ser feito e os verdadeiros apenas mostram o caminho

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Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. 
	Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
	O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos: lidera e serve a equipe sob seu comando.
	Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
	O líder servo é um agente de mudanças, pois consegue transformar um sonho em realidade, com ações baseadas na sua visão, que é ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue servir sem perder a liderança, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez mais seguidores para o seu convívio. Os liderados têm satisfação e prazer em colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o espírito competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e formando um conjunto harmonioso costumam atingir todas as metas determinadas. 
	Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e vestir a camisa da empresa, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
	Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos. 
	As equipes lideradas por um líder servo são eficazes e muito produtivas, onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mútuo com nítidos benefícios ao grupo e à organização.
	Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras.
	
	Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado culto à personalidade.
	O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
	 Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO &amp; STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
	O meu conselho é que os líderes búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder. 

Cleyson Dellcorso
cleyson@wcamentoring.com.br






LIDERAR E SERVIR: PARADOXO OU REALIDADE?

Quando observamos uma águia e uma galinha nossa percepção vai além daquilo que vemos, são duas dimensões opostas. A galinha nos simboliza a mesmice e o limitado, enquanto a águia o desejo e o ilimitado.
Todos guardamos uma águia dentro de nós, mas por comodismo, falta de desafios ou por medo deixamos aflorar a galinha que está lá no fundo de nossa existência.
Ter um comportamento que pode ser simbolizado pela águia ou pela galinha é uma questão de escolha pessoal, sempre será possível alternar entre eles, afinal Vandré já dizia: Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.
James Aggrey e Leonardo Boff escreveram sobre isto com muita profundidade, mas quero trazer esta metáfora ao mundo corporativo, principalmente com algumas dicas de como fazer a águia ressurgir dentro de você.
1. Nunca diga - O que faço é suficiente bom. Diga : Como posso fazer melhor? 2. Dedique muito tempo e esforço para o seu autodesenvolvimento e autoconhecimento. 3. Despreze a mediocridade. Todos podemos melhorar sempre. 4. Aceite e pondere as críticas construtivas 5. Nunca seja pau para toda obra, seja referência naquilo que faz e gosta 6. Passe um pente fino em seus erros, analise-os, entenda-os e aprenda 7. Tenha resiliência. 8. A cada novo desafio busque oportunidades e não reclame 9. Você sempre poderá se superar 10. Seja otimista 11. Se tiver uma desculpa, não a dê. 12. Você será uma Águia quando procurar ser melhor quando não tem que melhorar e enquanto os outros estão satisfeitos.
Sugiro que você procure o seu Coach e junto com ele desenvolva um plano para atingir a excelência, afinal está na hora de voar alto e não ficar apenas ciscando em um minúsculo terreiro.

Ser águia ou galinha – Opção ou aceitação?

Inovar é ter a iniciativa de agir sem medo de errar, e caso aconteça o erro esteja disposto a recomeçar.
Sem dúvida, as melhores empresas chegaram a esse patamar, devido a coragem de líderes e equipe de trabalho que ousaram em sair da rotina, até porque a rotina pode produzir comodismo e gerar falência no mundo dos negócios.
As empresas são fonte de capital aos seus líderes, mas para que haja retorno, é necessário que as pessoas que utilizarão o seu serviço tenham empatia por ele.
Para que isso aconteça, ouvir a clientela é fundamental, bem como a equipe de trabalho que atua no desenvolvimento do produto ou serviço ao público.
O ambiente inovador favorece estimulo a todo o grupo envolvido. Para que isso aconteça a liderança deve passar total confiança aos liderados.
Dentre outros aspectos para a inovação, podemos pensar em: flexibilidade, oportunidades, comunicação, originalidade, análise de problemas, determinação. Para que haja inovação, a Empresa precisa sair do método comum de prestação de serviço e produto para ser reconhecida pelo seu ambiente “família”.
Comodismo é uma palavra que não existe na vida do inovador, por essa razão o perfil de um inovador deve ser de muita persistência e dedicação.
“O papel das organizações é de criar um ambiente que estimule permanentemente as pessoas a desenvolverem o pensamento inovador, que ao contrário do que as pessoas pensam, a inovação não resulta necessariamente em uma grande invenção. O importante é ter uma ideia nova para solucionar um problema ou desafio”(Ivanir Casagranda, Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Segundo Ivanir Casagranda, as organizações que desejam exercer a sua marca e atuar com um diferencial precisam dessa postura incisiva de mudança na atuação
Isso poderá ser feito com estudos, pesquisas, mas principalmente a mão na massa para a execução do que se almeja alcançar. Criar uma linha de planejamento é fundamental para organização das ideias e processos de implantação das inovações.
Manter o foco no que se pretende alcançar é importante. Nem sempre as inovações darão certo no primeiro momento, mas é preciso persistir. Se a inovação reflete nos clientes é bom ouvi-los, pois a participação gera a efetivação nos resultados.
Promover e celebrar a mudança é um processo que traz receio para todos, porém é importante ao gestor passar essa confiança a organização e aos seus clientes. Certo de que o que está sendo executado, já passou por muitas análises e participação de muitas pessoas.
Veja o que diz ainda Ivanir:
“O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE11) em sua primeira edição de 1992 focou a inovação Tecnológica de Produtos e de Processo (TPP). Na segunda edição do Manual de Oslo (1997) ocorreu a expansão dos conceitos de inovação voltada para os Serviços. A terceira edição do Manual de Oslo de 2005 passou incorporar dois novos tipos de inovação: de marketing e organizacional, conceitos testados em vários países. A partir dessas publicações, o Manual de Oslo se tornou uma das principais referências sobre inovação em nível mundial. Portanto, o Manual de Oslo defende a premissa de quatro tipos de inovações: nos Produtos, Inovações de Processos, de Marketing e Organizacionais, apresentando assim o conceito de inovação: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55)” (Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Essas afirmações de Ivanir dentre tantos autores citados por ele na apostila, favorecem aos líderes das Organizações as possíveis inovações.
Por essa razão, a inovação vem a ser uma ferramenta fundamental para o crescimento e/ou expansão de qualquer negócio.
Mesmo qua haja resistência, não tema inovar. Ouça pessoas, reflita, construa junto e siga pelo novo caminho!

Inovação e criatividade

Quando o assunto é inteligência artificial, ainda é comum imaginar que as grandes empresas, por contarem com mais recursos financeiros, equipes especializadas e infraestrutura tecnológica, naturalmente liderariam sua adoção. Um levantamento recente do Sebrae, porém, sugere que entre os pequenos negócios brasileiros esse movimento está acontecendo de forma mais acelerada do que muitos esperavam.



A pesquisa, realizada em parceria com o Meta Instituto de Pesquisa, identificou que 52% dos empreendedores brasileiros de pequenos negócios utilizaram inteligência artificial nas duas semanas anteriores à entrevista. Nos Estados Unidos, um levantamento equivalente registrou 21%. A diferença se mantém quando se olha para os próximos meses: 60% dos brasileiros afirmaram que pretendem começar a usar ou ampliar o uso de IA no próximo semestre, enquanto entre os norte-americanos o percentual foi de 24%.



Mais importante do que observar apenas a velocidade desse movimento, entretanto, é compreender como essa tecnologia está sendo incorporada à rotina dessas empresas.



<h2 class="wp-block-heading">A mudança inicial não está na redução das equipes</h2>



Sempre que inteligência artificial e trabalho aparecem na mesma conversa, um dos primeiros temas levantados é a substituição de profissionais. Pelo menos entre os pequenos negócios brasileiros analisados, os dados indicam um cenário diferente neste momento.



Entre as empresas que utilizam IA, 90% não reduziram nem ampliaram suas equipes em função da tecnologia nos últimos seis meses. O uso aparece principalmente como apoio às atividades que já eram executadas pelos colaboradores, citado por 28% dos negócios. Outros 19% afirmaram que a tecnologia contribuiu para o surgimento de novas funções.



Esse cenário leva a uma pergunta diferente da que costuma dominar o debate. Em vez de começar pela quantidade de pessoas que poderiam ser substituídas, talvez faça mais sentido avaliar quanto mais uma equipe consegue produzir ou realizar com a mesma estrutura.



Para empresas menores, essa questão ganha ainda mais peso. Pequenos negócios raramente contam com a mesma disponibilidade de capital, tecnologia ou especialistas encontrada em grandes organizações. Quando uma ferramenta permite produzir mais, analisar informações com maior rapidez, melhorar o atendimento ou assumir tarefas que antes exigiriam uma nova contratação, ela ajuda a diminuir parte dessa diferença de capacidade.



Nesse contexto, a inteligência artificial pode ter um papel mais relacionado à expansão da capacidade de trabalho do que simplesmente à redução do número de funcionários.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas empresas conseguem experimentar com mais velocidade</h2>



A diferença observada entre Brasil e Estados Unidos não significa, por si só, que os pequenos negócios brasileiros sejam mais avançados digitalmente em todos os aspectos. As pesquisas analisam especificamente o uso atual e a intenção de adoção da inteligência artificial.



Ainda assim, os números revelam uma característica relevante: quando uma tecnologia é acessível e resolve necessidades concretas, empresas menores podem ter facilidade para testá-la rapidamente.



Em uma grande organização, a introdução de uma nova ferramenta costuma envolver avaliações de segurança, governança, integração com sistemas, treinamento, compliance e diferentes níveis de aprovação antes de chegar à operação.



No pequeno negócio, muitas vezes o teste pode começar no mesmo dia.



Essa estrutura mais enxuta favorece a experimentação.



Além disso, o empreendedor brasileiro está habituado a administrar recursos limitados. Equipes reduzidas e orçamentos menores tornam especialmente valiosas ferramentas capazes de aumentar produtividade e ampliar a capacidade de execução.



Por isso, a IA nem sempre aparece como parte de um grande programa de transformação digital. Ela entra de maneira mais simples: para organizar informações, responder clientes, apoiar vendas, produzir materiais, analisar dados ou automatizar determinadas tarefas.



A próxima etapa é transformar esses usos pontuais em algo mais estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">Usar uma ferramenta ainda não significa transformar a empresa</h2>



Há uma diferença importante entre adotar inteligência artificial em algumas tarefas e incorporá-la efetivamente ao funcionamento do negócio.



No primeiro nível, o uso é individual. Um profissional recorre a uma ferramenta para pesquisar, escrever, organizar ideias ou acelerar uma atividade específica.



No segundo, a tecnologia passa a fazer parte dos processos. A empresa começa a revisar fluxos de trabalho e a identificar onde a automação ou o apoio da IA pode melhorar a operação.



O terceiro estágio é estratégico. Nesse ponto, a organização passa a definir quais atividades fazem mais sentido nas mãos de pessoas, quais podem ser automatizadas e, sobretudo, como utilizar a capacidade que passa a ser liberada.



É justamente nessa etapa que a tecnologia pode começar a produzir diferenciação competitiva.



Quando uma empresa utiliza IA apenas para executar as mesmas atividades em menos tempo, conquista eficiência. Quando usa essa capacidade para repensar vendas, atendimento, desenvolvimento de produtos, análise de dados, tomada de decisão e organização das equipes, começa a modificar o próprio modelo de operação.



Essa mudança também altera o que se espera dos profissionais.



Uma pessoa pode dedicar menos tempo a tarefas repetitivas e mais energia à análise, à criatividade e à decisão. Um vendedor pode automatizar parte da prospecção e concentrar esforços na negociação. Um gestor pode reduzir o tempo gasto consolidando dados e ampliar o tempo disponível para interpretar cenários e decidir.



A inteligência artificial, portanto, não significa necessariamente que as empresas precisarão de menos pessoas. Em muitos casos, ela redefine o tipo de contribuição que essas pessoas podem oferecer.



Os dados do Sebrae indicam que os pequenos negócios brasileiros já começaram a experimentar essa transformação em escala relevante. O desafio daqui para frente será converter o uso pontual em processo, o processo em ganhos consistentes de produtividade e esses ganhos em vantagem competitiva.



Talvez a questão mais relevante sobre inteligência artificial não seja quantos empregos ela poderá substituir, mas quanto mais uma empresa será capaz de realizar com a mesma equipe depois que aprender a utilizar essa tecnologia de forma integrada.

52% dos pequenos negócios brasileiros já usam IA, aponta pesquisa

Por Bruno RosaUm grupo de pesquisadores acompanhou mais de mil decisões de liberdade condicional tomadas por juízes israelenses ao longo de dez meses. O padrão que encontraram foi desconcertante: logo depois de uma pausa para comer, a chance de um prisioneiro receber parecer favorável chegava a 65%. Perto do fim da sessão de julgamentos, sem pausa, essa mesma chance caía para perto de zero. Depois de um novo intervalo, a taxa voltava a subir. A diferença entre liberdade e prisão, em muitos desses casos, tinha menos a ver com o mérito do processo do que com o horário em que ele foi julgado.Se magistrados treinados durante anos para decidir com imparcialidade podem ser afetados dessa forma pela fome e pelo cansaço, é ingenuidade achar que um executivo, um gestor ou qualquer profissional em uma negociação está imune ao mesmo efeito.O cérebro opera, de forma simplificada, em dois modos. Um reativo, rápido e movido por sensação imediata. Outro racional, mais lento, que pondera consequências antes de decidir. Fome, cansaço e pressa têm em comum o fato de consumirem exatamente o recurso que sustenta o modo racional. Quanto mais esgotado esse recurso, maior o espaço que sobra para o reativo assumir o controle, mesmo em decisões que exigiriam o oposto.Isso importa especialmente em negociação, porque o adversário nem sempre está do seu lado nesse detalhe. Uma tática antiga e ainda muito usada é prolongar deliberadamente uma reunião, empurrar a conversa decisiva para depois do horário de almoço, ou insistir em fechar um acordo "agora, antes que a oportunidade passe". É uma ‘aposta calculada’ de que, esgotado, você cederá mais rápido só para que aquilo termine.A defesa começa em reconhecer o próprio estado antes de reconhecer a proposta. Decisões de baixo impacto, como qual restaurante escolher ou que e-mail responder primeiro, não justificam gastar reserva mental que você precisará depois. Decisões de alto impacto, como fechar um contrato, negociar um salário ou aprovar um investimento, merecem ser adiadas sempre que possível para um momento em que você comeu, descansou e não está sendo pressionado pelo relógio.Uma prática que recomendo a quem passa por negociações de peso é simples de aplicar e difícil de lembrar no calor do momento: antes de aceitar ou recusar qualquer proposta relevante, faça uma pergunta a si mesmo, silenciosamente. Eu estou decidindo isso porque é a melhor escolha, ou porque quero que essa conversa acabe logo? Se a resposta honesta for a segunda opção, a decisão certa é pedir mais tempo, não fechar o acordo.Perceber que o corpo está influenciando o julgamento não é fraqueza, é o tipo de informação que separa quem negocia bem de quem apenas sobrevive à negociação. Da próxima vez que sentir pressa para encerrar uma reunião importante, vale lembrar dos juízes israelenses: a decisão que parece inteiramente sua pode estar sendo tomada, em parte, pelo seu estômago e pelo seu cansaço, não pelos argumentos que estão de fato sobre a mesa.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.&nbsp;

Por que você toma decisões piores quando está com fome, cansado ou com pressa

A Bienal Internacional do Livro de São Paulo terminou com 760 mil visitantes, recorde de público, cinco dos dez dias com ingressos esgotados e resultados de vendas bastante expressivos para algumas das principais editoras do país. São números que, por si só, já renderiam uma boa análise sobre o mercado editorial brasileiro. O que mais me interessa, porém, não é o recorde em si, mas o comportamento que ele ajuda a revelar.



Ler está na moda. E digo isso sem qualquer ironia, porque considero uma ótima notícia.



A discussão sobre formação de leitores no Brasil costuma passar por questões muito concretas, como acesso ao livro, preço, educação, distribuição e políticas de incentivo à leitura. Nada disso perdeu importância e seria ingênuo imaginar que uma Bienal lotada significa que resolvemos nossos problemas históricos. Ao mesmo tempo, existe um movimento cultural acontecendo diante de nós que merece atenção: uma parcela importante dos novos leitores está chegando aos livros por caminhos que o próprio mercado editorial não controlou ou planejou.



São pessoas que descobrem uma história porque alguém falou dela no TikTok, entram em um clube de leitura para conversar sobre um personagem, esperam horas para encontrar um autor, escolhem uma edição porque gostam da capa, fotografam suas estantes e encontram outras pessoas a partir de uma leitura em comum. O livro passou a ocupar com mais força um território de identidade, entretenimento e pertencimento, especialmente entre os mais jovens, e isso muda bastante a forma como precisamos olhar para o mercado.



As buscas por “clube do livro” no TikTok, por exemplo, cresceram 1.800% no Brasil nos últimos meses. Na Bienal, alguns dos encontros mais disputados foram com autores que construíram ou ampliaram suas comunidades no ambiente digital. Histórias que começaram em fanfics chegaram às grandes editoras, autores independentes conseguiram formar audiência antes mesmo de entrar no circuito editorial tradicional e livros de fantasia com centenas, às vezes mais de mil páginas, mobilizaram leitores muito jovens.



Reduzir tudo isso ao “efeito BookTok” me parece pouco. O que está mudando é a própria lógica de descoberta do conteúdo.



O mercado editorial sempre dependeu de mediação. Livreiros, críticos, imprensa, vitrines, suplementos literários e listas de mais vendidos ajudaram por décadas a definir quais livros ganhariam visibilidade. Esses agentes continuam importantes, mas passaram a dividir esse papel com leitores, influenciadores, clubes, comunidades e algoritmos. Um vídeo de poucos segundos pode recuperar um livro publicado anos atrás; uma sequência de recomendações pode transformar um título que estava no catálogo em best-seller; uma comunidade de fãs pode formar uma audiência antes que a indústria perceba que existe ali um fenômeno.



Isso também muda o lugar do autor. Não acho que todo escritor precise virar influenciador, produzir vídeos diariamente ou adaptar seu trabalho ao que o algoritmo espera. Há autores que querem e sabem ocupar esse espaço e outros que não têm qualquer interesse nisso, e tudo bem. Mas ficou difícil ignorar o valor que uma relação mais próxima com os leitores pode gerar. Quem consegue construir comunidade prolonga a conversa em torno da obra, reduz a dependência daquele curto período que costumamos chamar de lançamento e cria vínculo com um público que pode acompanhá-lo por vários livros.



A Bienal torna essa mudança especialmente visível porque materializa relações que normalmente estão espalhadas por diferentes ambientes. A pessoa acompanha um autor no Instagram, conversa sobre o livro em um grupo, vê uma indicação no TikTok e, meses depois, enfrenta uma fila para encontrá-lo pessoalmente. É interessante observar que justamente uma geração tão associada às telas esteja também valorizando experiências extremamente presenciais: o autógrafo, a conversa, o clube de leitura, a feira, o livro físico carregado para casa.



Por isso, não compro a ideia de que o digital necessariamente afastou os jovens dos livros. Em muitos casos, aconteceu o contrário. O digital se tornou uma das portas de entrada para a leitura e, ao mesmo tempo, ajudou a dar escala a algo que sempre fez parte da experiência de ler: a vontade de conversar sobre o que se leu.



Essa convivência também ajuda a rever uma discussão antiga do mercado editorial sobre a competição entre formatos. Já vimos o e-book ser tratado como ameaça ao impresso e as redes sociais como responsáveis pelo fim da concentração. Agora, com o crescimento do audiolivro, ainda aparece de vez em quando aquela pergunta sobre se ouvir um livro “conta” ou não como leitura. É uma discussão que faz cada vez menos sentido quando observamos o comportamento real das pessoas.



O consumidor não organiza sua relação com conteúdo a partir das mesmas divisões que a indústria criou. Ele pode descobrir uma história nas redes sociais, comprar a edição física porque quer aquele objeto na estante, ouvir outro título no trânsito e participar de um clube para conversar sobre o que leu. Os formatos não precisam se anular porque atendem a contextos, desejos e momentos diferentes da vida da mesma pessoa.



É nesse cenário que o momento do audiolivro me chama especialmente a atenção. O formato ganhou espaço importante nas discussões profissionais da própria Bienal, grandes grupos editoriais estão aumentando seus catálogos e os números mostram um mercado ainda pequeno quando comparado ao impresso, mas em crescimento. O faturamento com audiolivros no Brasil vem avançando de forma consistente nos últimos anos e algumas editoras já aceleram suas produções para atender a uma demanda que começa a ganhar escala.



Há uma questão muito prática por trás desse crescimento: tempo. A falta dele continua aparecendo entre as principais razões dadas pelos brasileiros para não ler. O audiolivro não cria horas adicionais no dia, mas permite que uma história ocupe momentos em que abrir um livro simplesmente não seria possível. O trânsito, a caminhada, a academia e as tarefas de casa passam a ser também espaços possíveis para o consumo de literatura, informação ou entretenimento.



Para quem trabalha com conteúdo, essa mudança deveria ampliar a discussão. O negócio editorial não precisa ser pensado apenas a partir do suporte que chega às mãos do consumidor. Estamos falando de histórias, conhecimento, ideias, entretenimento e propriedade intelectual que podem circular de formas diferentes e alcançar públicos diferentes. O livro físico continua tendo uma força enorme, inclusive como objeto de desejo, algo que a própria Bienal deixou muito claro. Isso não significa que ele precise ser a única porta de entrada para uma obra.



Essa lógica também interfere diretamente no marketing. Se a descoberta pode acontecer em muitos lugares e um título pode voltar a ganhar relevância meses ou anos depois de publicado, a estratégia não deveria ficar concentrada apenas nas semanas que antecedem um lançamento. Catálogo volta a ser oportunidade, comunidade ganha valor econômico, autores podem participar da construção de audiência e diferentes formatos aumentam os pontos de contato de uma mesma história com o público.



Vejo aí uma das mudanças mais interessantes para o mercado editorial: estamos saindo, ainda que aos poucos, de uma lógica excessivamente centrada em lançamentos para uma lógica de relacionamento. O desafio deixa de ser apenas colocar um livro diante do maior número possível de pessoas e passa também por criar condições para que ele seja descoberto, comentado, compartilhado e redescoberto.



É por isso que os 760 mil visitantes da Bienal me parecem um dado tão interessante. Eles não provam que o Brasil se tornou um país de leitores, nem apagam os enormes desafios de acesso e formação que ainda temos. Mostram, porém, que existe uma energia cultural em torno dos livros que seria um erro tratar como algo superficial só porque parte dela nasceu nas redes sociais, nos fandoms, nos romances que viralizam ou em gêneros que nem sempre receberam a mesma atenção da crítica e do mercado.



Se ler está na moda, ótimo. Moda também desperta curiosidade, cria repertório, forma grupos e pode se transformar em hábito. Para quem trabalha com livros, a oportunidade está menos em discutir se essas pessoas estão chegando à leitura pelo caminho certo e mais em compreender os caminhos que elas próprias estão criando.



A nova geração de leitores não parece muito preocupada em escolher entre o físico, o digital e o áudio. Ela transita entre eles, descobre histórias de maneiras diferentes e incorpora a leitura à sua vida do jeito que faz sentido para sua rotina. Cabe ao mercado acompanhar esse movimento, ampliar as portas de entrada e, principalmente, não atrapalhar.

Líder servidor: comportamentos fundamentais

Cleyson Dellcorso

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Cleyson Dellcorso

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