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O Líder Servidor faz de cada um dos seus atos, um momento para influenciar os outros de modo que o bem comum seja alcançado. Os verdadeiros líderes sabem que estão nas empresas para servirem as pessoas e não para serem servidos pelos seus colaboradores.
Os falsos líderes determinam o que deve ser feito e os verdadeiros apenas mostram o caminho.
Gosto muito desta metáfora do que é ser líder dada por Kouzes &amp; Posner, no livro O Desafio da Liderança. (Ed Campus)
Liderança é uma arte. E, na arte de Liderar, o instrumento do artista é seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instância, o processo de desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento. 
Assim como esta outra, de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer) nos mostra o verdadeiro comportamento do Líder servidor:
Os líderes servidores olham pela janela na hora de atribuir créditos e ao mesmo tempo olham no espelho na hora de atribuir responsabilidades.
Nos meus programas de Coaching para desenvolvimento de lideranças tenho notado que um dos grandes obstáculos para os gestores tornaram-se verdadeiros líderes é o medo.
Medo de • Assumirem a responsabilidade, por receio do que os outros vão pensar do seu comportamento. • De servir os outros e ninguém servir a ele • De não ficar no centro das atenções e ser ofuscado pelos outros e não progredir profissionalmente. • De parecer fraco por não exibir pompa e poder pela sua função • De colocar o seu futuro profissional na dependência do desempenho dos outros
Realmente, para ser um verdadeiro líder é necessário coragem.
Normalmente um líder servo tem os seguintes comportamentos, que o diferencia dos demais: • Sente-se comprometido em criar em todas as oportunidades uma experiência boa para os membros da equipe, com atitudes prestadia. • Acompanha individualmente e auxilia cada liderado • Mantém-se informado de tudo que esta relacionado com a equipe e conhece cada um dos colaboradores muito bem. Mantém a equipe conectada entre si. • Tem o costume de se antecipar às necessidades individuais e do grupo. Não espera que questionem, age proativamente. • Demonstra sempre a gratidão pela colaboração recebida • Tem senso de justiça muito grande e uma ética a toda prova
Todos os grandes líderes que tiveram uma liderança perene e obtiveram resultados para suas organizações muito acima da média, apresentaram um comportamento de líder servidor. Talvez, de muitos não lembremos nem o nome, pois transferiram à equipe todos os méritos, mas sabemos que por onde passaram deixaram um legado e a sua marca inconfundível.

Líder servidor: comportamentos fundamentais

O Líder Servidor faz de cada um dos seus atos, um momento para influenciar os outros de modo que o bem comum seja alcançado. Os verdadeiros líderes sabem que estão nas empresas para servirem as pessoas e não para serem servidos pelos seus colaboradores. Os falsos líderes determinam o que deve ser feito e os verdadeiros apenas mostram o caminho

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Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. 
	Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
	O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos: lidera e serve a equipe sob seu comando.
	Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
	O líder servo é um agente de mudanças, pois consegue transformar um sonho em realidade, com ações baseadas na sua visão, que é ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue servir sem perder a liderança, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez mais seguidores para o seu convívio. Os liderados têm satisfação e prazer em colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o espírito competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e formando um conjunto harmonioso costumam atingir todas as metas determinadas. 
	Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e vestir a camisa da empresa, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
	Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos. 
	As equipes lideradas por um líder servo são eficazes e muito produtivas, onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mútuo com nítidos benefícios ao grupo e à organização.
	Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras.
	
	Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado culto à personalidade.
	O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
	 Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO &amp; STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
	O meu conselho é que os líderes búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder. 

Cleyson Dellcorso
cleyson@wcamentoring.com.br






LIDERAR E SERVIR: PARADOXO OU REALIDADE?

Quando observamos uma águia e uma galinha nossa percepção vai além daquilo que vemos, são duas dimensões opostas. A galinha nos simboliza a mesmice e o limitado, enquanto a águia o desejo e o ilimitado.
Todos guardamos uma águia dentro de nós, mas por comodismo, falta de desafios ou por medo deixamos aflorar a galinha que está lá no fundo de nossa existência.
Ter um comportamento que pode ser simbolizado pela águia ou pela galinha é uma questão de escolha pessoal, sempre será possível alternar entre eles, afinal Vandré já dizia: Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.
James Aggrey e Leonardo Boff escreveram sobre isto com muita profundidade, mas quero trazer esta metáfora ao mundo corporativo, principalmente com algumas dicas de como fazer a águia ressurgir dentro de você.
1. Nunca diga - O que faço é suficiente bom. Diga : Como posso fazer melhor? 2. Dedique muito tempo e esforço para o seu autodesenvolvimento e autoconhecimento. 3. Despreze a mediocridade. Todos podemos melhorar sempre. 4. Aceite e pondere as críticas construtivas 5. Nunca seja pau para toda obra, seja referência naquilo que faz e gosta 6. Passe um pente fino em seus erros, analise-os, entenda-os e aprenda 7. Tenha resiliência. 8. A cada novo desafio busque oportunidades e não reclame 9. Você sempre poderá se superar 10. Seja otimista 11. Se tiver uma desculpa, não a dê. 12. Você será uma Águia quando procurar ser melhor quando não tem que melhorar e enquanto os outros estão satisfeitos.
Sugiro que você procure o seu Coach e junto com ele desenvolva um plano para atingir a excelência, afinal está na hora de voar alto e não ficar apenas ciscando em um minúsculo terreiro.

Ser águia ou galinha – Opção ou aceitação?

Inovar é ter a iniciativa de agir sem medo de errar, e caso aconteça o erro esteja disposto a recomeçar.
Sem dúvida, as melhores empresas chegaram a esse patamar, devido a coragem de líderes e equipe de trabalho que ousaram em sair da rotina, até porque a rotina pode produzir comodismo e gerar falência no mundo dos negócios.
As empresas são fonte de capital aos seus líderes, mas para que haja retorno, é necessário que as pessoas que utilizarão o seu serviço tenham empatia por ele.
Para que isso aconteça, ouvir a clientela é fundamental, bem como a equipe de trabalho que atua no desenvolvimento do produto ou serviço ao público.
O ambiente inovador favorece estimulo a todo o grupo envolvido. Para que isso aconteça a liderança deve passar total confiança aos liderados.
Dentre outros aspectos para a inovação, podemos pensar em: flexibilidade, oportunidades, comunicação, originalidade, análise de problemas, determinação. Para que haja inovação, a Empresa precisa sair do método comum de prestação de serviço e produto para ser reconhecida pelo seu ambiente “família”.
Comodismo é uma palavra que não existe na vida do inovador, por essa razão o perfil de um inovador deve ser de muita persistência e dedicação.
“O papel das organizações é de criar um ambiente que estimule permanentemente as pessoas a desenvolverem o pensamento inovador, que ao contrário do que as pessoas pensam, a inovação não resulta necessariamente em uma grande invenção. O importante é ter uma ideia nova para solucionar um problema ou desafio”(Ivanir Casagranda, Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Segundo Ivanir Casagranda, as organizações que desejam exercer a sua marca e atuar com um diferencial precisam dessa postura incisiva de mudança na atuação
Isso poderá ser feito com estudos, pesquisas, mas principalmente a mão na massa para a execução do que se almeja alcançar. Criar uma linha de planejamento é fundamental para organização das ideias e processos de implantação das inovações.
Manter o foco no que se pretende alcançar é importante. Nem sempre as inovações darão certo no primeiro momento, mas é preciso persistir. Se a inovação reflete nos clientes é bom ouvi-los, pois a participação gera a efetivação nos resultados.
Promover e celebrar a mudança é um processo que traz receio para todos, porém é importante ao gestor passar essa confiança a organização e aos seus clientes. Certo de que o que está sendo executado, já passou por muitas análises e participação de muitas pessoas.
Veja o que diz ainda Ivanir:
“O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE11) em sua primeira edição de 1992 focou a inovação Tecnológica de Produtos e de Processo (TPP). Na segunda edição do Manual de Oslo (1997) ocorreu a expansão dos conceitos de inovação voltada para os Serviços. A terceira edição do Manual de Oslo de 2005 passou incorporar dois novos tipos de inovação: de marketing e organizacional, conceitos testados em vários países. A partir dessas publicações, o Manual de Oslo se tornou uma das principais referências sobre inovação em nível mundial. Portanto, o Manual de Oslo defende a premissa de quatro tipos de inovações: nos Produtos, Inovações de Processos, de Marketing e Organizacionais, apresentando assim o conceito de inovação: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55)” (Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Essas afirmações de Ivanir dentre tantos autores citados por ele na apostila, favorecem aos líderes das Organizações as possíveis inovações.
Por essa razão, a inovação vem a ser uma ferramenta fundamental para o crescimento e/ou expansão de qualquer negócio.
Mesmo qua haja resistência, não tema inovar. Ouça pessoas, reflita, construa junto e siga pelo novo caminho!

Inovação e criatividade

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

NA ARTE DE VENCER

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

Líder servidor: comportamentos fundamentais

Cleyson Dellcorso

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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