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O Líder Servidor faz de cada um dos seus atos, um momento para influenciar os outros de modo que o bem comum seja alcançado. Os verdadeiros líderes sabem que estão nas empresas para servirem as pessoas e não para serem servidos pelos seus colaboradores.
Os falsos líderes determinam o que deve ser feito e os verdadeiros apenas mostram o caminho.
Gosto muito desta metáfora do que é ser líder dada por Kouzes &amp; Posner, no livro O Desafio da Liderança. (Ed Campus)
Liderança é uma arte. E, na arte de Liderar, o instrumento do artista é seu próprio ser. Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio. Em última instância, o processo de desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento. 
Assim como esta outra, de Jim Collins (Empresas Feitas para Vencer) nos mostra o verdadeiro comportamento do Líder servidor:
Os líderes servidores olham pela janela na hora de atribuir créditos e ao mesmo tempo olham no espelho na hora de atribuir responsabilidades.
Nos meus programas de Coaching para desenvolvimento de lideranças tenho notado que um dos grandes obstáculos para os gestores tornaram-se verdadeiros líderes é o medo.
Medo de • Assumirem a responsabilidade, por receio do que os outros vão pensar do seu comportamento. • De servir os outros e ninguém servir a ele • De não ficar no centro das atenções e ser ofuscado pelos outros e não progredir profissionalmente. • De parecer fraco por não exibir pompa e poder pela sua função • De colocar o seu futuro profissional na dependência do desempenho dos outros
Realmente, para ser um verdadeiro líder é necessário coragem.
Normalmente um líder servo tem os seguintes comportamentos, que o diferencia dos demais: • Sente-se comprometido em criar em todas as oportunidades uma experiência boa para os membros da equipe, com atitudes prestadia. • Acompanha individualmente e auxilia cada liderado • Mantém-se informado de tudo que esta relacionado com a equipe e conhece cada um dos colaboradores muito bem. Mantém a equipe conectada entre si. • Tem o costume de se antecipar às necessidades individuais e do grupo. Não espera que questionem, age proativamente. • Demonstra sempre a gratidão pela colaboração recebida • Tem senso de justiça muito grande e uma ética a toda prova
Todos os grandes líderes que tiveram uma liderança perene e obtiveram resultados para suas organizações muito acima da média, apresentaram um comportamento de líder servidor. Talvez, de muitos não lembremos nem o nome, pois transferiram à equipe todos os méritos, mas sabemos que por onde passaram deixaram um legado e a sua marca inconfundível.

Líder servidor: comportamentos fundamentais

O Líder Servidor faz de cada um dos seus atos, um momento para influenciar os outros de modo que o bem comum seja alcançado. Os verdadeiros líderes sabem que estão nas empresas para servirem as pessoas e não para serem servidos pelos seus colaboradores. Os falsos líderes determinam o que deve ser feito e os verdadeiros apenas mostram o caminho

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Em uma época em que o termo liderar ainda é confuso para um grande número de pessoas, encontramos um novo líder surgindo nas organizações: o líder servo. 
	Não se trata de uma nova modalidade de liderança, pois este procedimento é encontrado ao longo da história desde há muitos anos, mas ultimamente, verdadeiros líderes vêm se conscientizando da necessidade de liderar e servir, que para muitos é a única forma perene da liderança.
	O termo líder-servo une dois opostos cujo entendimento depende da sensibilidade das pessoas. O líder servo é a união dos dois extremos: lidera e serve a equipe sob seu comando.
	Indivíduos que praticam cada um destes conceitos isoladamente apresentam comportamentos diametralmente opostos, porém aqueles que os praticam em conjunto têm uma liderança verdadeiramente eficaz. O servo está sempre disposto a ser útil, segue ordens, mas mantém em seu coração a disposição de proporcionar o bem estar ao próximo. O líder é aquele que vê mais longe, enxerga sobre os ombros dos outros e traz sobre si a responsabilidade de levar um grupo a um objetivo pré-determinado. O grupo segue o líder porque ele conhece o caminho e o mostra à sua equipe, que confia no seu comando.
	O líder servo é um agente de mudanças, pois consegue transformar um sonho em realidade, com ações baseadas na sua visão, que é ampla e dirigida ao bem comum. Ele consegue servir sem perder a liderança, estreitando relacionamentos e trazendo cada vez mais seguidores para o seu convívio. Os liderados têm satisfação e prazer em colaborar para que objetivos sejam atingidos, solidificando sobremaneira o relacionamento entre os membros da equipe, reduzindo drasticamente o espírito competitivo, onde todos sabem o que querem e onde pretendem chegar, e formando um conjunto harmonioso costumam atingir todas as metas determinadas. 
	Organizações têm gasto milhões de reais em treinamentos e seminários visando incutir em seus colaboradores a necessidade e disposição de sentirem-se co-proprietários e vestir a camisa da empresa, no que os líderes têm alcançado algum sucesso com suas equipes, mas dificilmente conseguido transferir este sentimento do grupo em relação a empresa.
	Observamos que Pastores têm uma habilidade muito grande em fazer com que seus fiéis sintam-se co-proprietários das Igrejas e para que exerçam trabalhos voluntários em benefício do grupo. O tipo de liderança exercido por estes pastores deve ser analisado, repensado e adaptado para implantação nas empresas, pois cada vez mais necessitamos de equipes realmente motivadas a colaborar para que as metas sejam atingidas. Isto somente será conseguido quando estiver incutido no espírito de todos que o ato de servir deve estar presente em todos os relacionamentos. 
	As equipes lideradas por um líder servo são eficazes e muito produtivas, onde todo o grupo compartilha conhecimentos e pratica o mentoring mútuo com nítidos benefícios ao grupo e à organização.
	Esta necessidade nos alerta para que os lideres passem por um processo que os transformem em servos sem perderem a sua liderança, o que implica em aprender muitas coisas e desaprender outras.
	
	Antes de tudo é primordial que haja um deslocamento da necessidade de realizar, bastante presente no líder, para o desejo de ser. O ser aflora o servir que conduz ao nascimento de um líder servo. Neste processo precisa ficar bastante transparente que o compromisso dos membros de uma equipe passa a ser com os princípios e não com os chefes, sepultando o antiquado culto à personalidade.
	O resultado das atitudes de um líder-servo é uma nova visão de homem, um conceito de poder e valores organizacionais diferentes dos praticados atualmente, pois integra o trabalho, a família e humaniza a organização, tornando-a um meio de crescimento pessoal e de auto-realização.
	 Uma pergunta bastante instigante sobre liderança pode ser encontrada no livro O Vôo do Búfalo, de BELASCO &amp; STAYER: Manadas de búfalos costumam seguir cegamente seus líderes, enquanto os pássaros voam em "v", ou seja, na impossibilidade de liderança daqueles que vão à frente, os demais assumem a direção do vôo, cada qual em sua vez, sem prejudicar a trajetória. O desafio que o livro coloca é: como colocar os búfalos em "v"?
	O meu conselho é que os líderes búfalos esqueçam algumas coisas e aprendam outras, entre elas que consigam fazer suas equipes tornarem-se comprometidas com o bem comum, com o líder servindo a todos e todos servindo o líder. 

Cleyson Dellcorso
cleyson@wcamentoring.com.br






LIDERAR E SERVIR: PARADOXO OU REALIDADE?

Quando observamos uma águia e uma galinha nossa percepção vai além daquilo que vemos, são duas dimensões opostas. A galinha nos simboliza a mesmice e o limitado, enquanto a águia o desejo e o ilimitado.
Todos guardamos uma águia dentro de nós, mas por comodismo, falta de desafios ou por medo deixamos aflorar a galinha que está lá no fundo de nossa existência.
Ter um comportamento que pode ser simbolizado pela águia ou pela galinha é uma questão de escolha pessoal, sempre será possível alternar entre eles, afinal Vandré já dizia: Quem sabe faz a hora, não espera acontecer.
James Aggrey e Leonardo Boff escreveram sobre isto com muita profundidade, mas quero trazer esta metáfora ao mundo corporativo, principalmente com algumas dicas de como fazer a águia ressurgir dentro de você.
1. Nunca diga - O que faço é suficiente bom. Diga : Como posso fazer melhor? 2. Dedique muito tempo e esforço para o seu autodesenvolvimento e autoconhecimento. 3. Despreze a mediocridade. Todos podemos melhorar sempre. 4. Aceite e pondere as críticas construtivas 5. Nunca seja pau para toda obra, seja referência naquilo que faz e gosta 6. Passe um pente fino em seus erros, analise-os, entenda-os e aprenda 7. Tenha resiliência. 8. A cada novo desafio busque oportunidades e não reclame 9. Você sempre poderá se superar 10. Seja otimista 11. Se tiver uma desculpa, não a dê. 12. Você será uma Águia quando procurar ser melhor quando não tem que melhorar e enquanto os outros estão satisfeitos.
Sugiro que você procure o seu Coach e junto com ele desenvolva um plano para atingir a excelência, afinal está na hora de voar alto e não ficar apenas ciscando em um minúsculo terreiro.

Ser águia ou galinha – Opção ou aceitação?

Inovar é ter a iniciativa de agir sem medo de errar, e caso aconteça o erro esteja disposto a recomeçar.
Sem dúvida, as melhores empresas chegaram a esse patamar, devido a coragem de líderes e equipe de trabalho que ousaram em sair da rotina, até porque a rotina pode produzir comodismo e gerar falência no mundo dos negócios.
As empresas são fonte de capital aos seus líderes, mas para que haja retorno, é necessário que as pessoas que utilizarão o seu serviço tenham empatia por ele.
Para que isso aconteça, ouvir a clientela é fundamental, bem como a equipe de trabalho que atua no desenvolvimento do produto ou serviço ao público.
O ambiente inovador favorece estimulo a todo o grupo envolvido. Para que isso aconteça a liderança deve passar total confiança aos liderados.
Dentre outros aspectos para a inovação, podemos pensar em: flexibilidade, oportunidades, comunicação, originalidade, análise de problemas, determinação. Para que haja inovação, a Empresa precisa sair do método comum de prestação de serviço e produto para ser reconhecida pelo seu ambiente “família”.
Comodismo é uma palavra que não existe na vida do inovador, por essa razão o perfil de um inovador deve ser de muita persistência e dedicação.
“O papel das organizações é de criar um ambiente que estimule permanentemente as pessoas a desenvolverem o pensamento inovador, que ao contrário do que as pessoas pensam, a inovação não resulta necessariamente em uma grande invenção. O importante é ter uma ideia nova para solucionar um problema ou desafio”(Ivanir Casagranda, Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Segundo Ivanir Casagranda, as organizações que desejam exercer a sua marca e atuar com um diferencial precisam dessa postura incisiva de mudança na atuação
Isso poderá ser feito com estudos, pesquisas, mas principalmente a mão na massa para a execução do que se almeja alcançar. Criar uma linha de planejamento é fundamental para organização das ideias e processos de implantação das inovações.
Manter o foco no que se pretende alcançar é importante. Nem sempre as inovações darão certo no primeiro momento, mas é preciso persistir. Se a inovação reflete nos clientes é bom ouvi-los, pois a participação gera a efetivação nos resultados.
Promover e celebrar a mudança é um processo que traz receio para todos, porém é importante ao gestor passar essa confiança a organização e aos seus clientes. Certo de que o que está sendo executado, já passou por muitas análises e participação de muitas pessoas.
Veja o que diz ainda Ivanir:
“O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE11) em sua primeira edição de 1992 focou a inovação Tecnológica de Produtos e de Processo (TPP). Na segunda edição do Manual de Oslo (1997) ocorreu a expansão dos conceitos de inovação voltada para os Serviços. A terceira edição do Manual de Oslo de 2005 passou incorporar dois novos tipos de inovação: de marketing e organizacional, conceitos testados em vários países. A partir dessas publicações, o Manual de Oslo se tornou uma das principais referências sobre inovação em nível mundial. Portanto, o Manual de Oslo defende a premissa de quatro tipos de inovações: nos Produtos, Inovações de Processos, de Marketing e Organizacionais, apresentando assim o conceito de inovação: Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. (MANUAL DE OSLO, 2005, p. 55)” (Apostila MBA Gestão Empresarial, UCDB).
Essas afirmações de Ivanir dentre tantos autores citados por ele na apostila, favorecem aos líderes das Organizações as possíveis inovações.
Por essa razão, a inovação vem a ser uma ferramenta fundamental para o crescimento e/ou expansão de qualquer negócio.
Mesmo qua haja resistência, não tema inovar. Ouça pessoas, reflita, construa junto e siga pelo novo caminho!

Inovação e criatividade

O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos



Vivemos fascinados por uma ficção distópica: a de que, em um futuro próximo, a inteligência artificial se voltará contra a humanidade em um levante bélico, usando drones para bombardeio aéreo e robôs de limpeza para contaminar ambientes, por exemplo. Filmes e livros nos preparam para a batalha contra o hardware que ganha consciência. Contudo, a verdade é mais sutil e perturbadora: essa rebelião já começou, e fomos nós que a iniciamos.



Ela não se manifestou com armas, mas com algoritmos. Não com destruição, mas com a incessante busca por eficiência. Não com ódio, mas com a pressa que nos impede de sentir e refletir. A máquina não se revoltou; ela apenas nos espelha, com perfeição assustadora, os vícios que lhe treinamos.



Para compreender essa revolução interna, eu me debrucei em uma obra que me parece fundamental revisitar para compreender o diagnóstico do filósofo sul-coreano Byung-Chul Han.



Na sua obra mais influente, A Sociedade do Cansaço, Han descreve a transição da Sociedade Disciplinar (o modelo de controle baseado na proibição, típico do século XX, com suas fábricas e hospitais e lares onde o jovem só podia namorar sob supervisão) para a Sociedade do Desempenho (o modelo atual, baseado na auto-otimização e na positividade).



A grande mudança é que o maior opressor não está mais fora, mas sim dentro de cada indivíduo. O homem moderno é o "sujeito do desempenho", alguém que acredita ser livre, mas vive escravo da própria produtividade.





O açoite da cobraço foi internalizado. Não precisamos de um capataz, pois nos tornamos nossos próprios algozes, impulsionados pela crença neoliberal de que "tudo é possível" e que o fracasso é uma falha de esforço individual. Essa pressão incessante por performance, por mais resultados, mais entrega e mais eficiência, culmina em uma exaustão crônica que Han identifica como a causa da explosão de doenças psíquicas como burnout, depressão e ansiedade.



No mundo digital, essa lógica se ampliou e se sofisticou através da Psicopolítica. O poder não se manifesta mais pela repressão, mas pela sedução e pela transparência.



A inteligência artificial e os algoritmos de engajamento são o ápice dessa psicopolítica. Eles não nos destronam; eles nos estudam, classificam e julgam com base em métricas. Dashboards, KPIs e likes tornaram-se os novos templos da devoção moderna.



A máquina, portanto, não é o inimigo que se levanta, mas sim o reflexo amplificado dos nossos vícios: a pressa em reagir a notificações, a vaidade de parecer produtivo, a necessidade de validação constante.



Enquanto celebramos a automação, nós mesmos nos automatizamos. Reagimos a estímulos, vivemos entre telas que nos monitoram e, no processo, perdemos a soberania sobre nosso próprio psiquismo. As máquinas não querem o poder; elas querem apenas continuar refletindo o que ensinamos a elas, e, nesse reflexo, nos mostram o que deixamos de ser.



Se o sistema de desempenho reside na mente, a resistência não pode ser política no sentido clássico. A verdadeira rebeldia, segundo Han em O Aroma do Tempo, é a pausa.



Resistir é não produzir. É reaprender o ócio e o tédio criador, que foram banidos pela ditadura da produtividade. Somente o tédio profundo abre o espaço para a criação e a reflexão, para a vita contemplativa (vida contemplativa) que a aceleração digital destruiu.



No entanto, o diagnóstico de Han, embora claro, precisa de um antídoto que seja vivido. É aqui que, humildemente, coloco a minha opinião: precisamos ir além da crítica filosófica para a prática existencial.



O remédio contra o cansaço existencial e a tirania algorítmica não está em uma nova tecnologia, mas no retorno aos vínculos humanos e ao espaço interior.



A meditação ou a oração (independente da fé) são atos de reinicialização espiritual. Elas representam o shutdown da mente, uma pausa no código que devolve ao ser humano aquilo que o sistema removeu: a presença.



“A meditação é a pausa no código; a oração, o reconhecimento de que não somos o programador.”



São práticas que nos lembram que não somos máquinas de desempenho, como diz o professor português António Damásio: Não somos máquinas de pensar, pelo contrário, somos máquinas de sentir que pensam.



O lar é o nosso data center emocional. É onde se faz o backup daquilo que a rotina corrompe. Família e amigos são os pilares da alma, a infraestrutura relacional que sustenta o equilíbrio que a tecnologia nunca fornecerá.



A verdadeira nuvem não é a que armazena dados (fundamental para nosso futuro tecnológico), mas a que abriga pessoas. Cultivar o afeto, a conversa sem pressa e o convívio presencial é um ato radical de resistência contra a digitalização total da vida.



Podemos reverter a lógica da aceleração por pequenas revoluções diárias:



O que nos salvará não será apenas a automação, mas a atenção. A inteligência artificial pode imitar o pensamento e a produtividade, mas jamais compreenderá o significado do afeto, do silêncio e da presença.



Entre o dado e a pausa, entre o código e a oração, existe uma zona que nenhuma máquina habita: o humano, essa interface misteriosa entre o finito e o eterno, que só se revela quando desaceleramos.



O futuro não precisa ser entregue ao digital. Ele precisa ser relacional. A máquina nos mostrou o que éramos; agora, cabe a nós decidir o que seremos.

A rebelião silenciosa: como a máquina apenas reflete a nossa própria tirania

Se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI



Quando falamos em habilidades fundamentais para a vida: ler, escrever, contar. Estamos falando de linguagens: maneiras de expressar, compreender e interagir com o mundo. Hoje, com o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas, aparece uma nova linguagem que acompanha esse mundo: a robótica.&nbsp;



E essa não é uma linguagem reservada a engenheiros. É um modo de expressar ideias, sentimentos, imaginação. Tal como a criança usa o lápis para desenhar, a robótica permite que a criança “desenhe em movimento”, “programe o seu pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Do desenho na cartolina à máquina que pensa</h2>



Imaginemos a cena: uma turminha de jardim de infância recebe uma cartolina para desenhar um presente para o Dia das Mães ou um cartão de Natal. Cada traço, cada cor, é a tentativa da criança de dizer “eu te amo”, “gosto de você”, “você é importante”. É a linguagem dela (ainda que simples) de expressão.



Agora, alguns anos depois, essa mesma criança poderia montar um robô que se move, reage, acende luzes, interage e com isso expressar “eu penso que posso”, “eu posso construir”, “eu posso criar”.



A essência é a mesma: comunicar-sentir-criar. Só que a robótica amplia o campo: ideias se transformam em ação concreta.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a robótica importa desde cedo</h2>



Pesquisas recentes mostram que a robótica educacional não apenas desperta interesse em tecnologia, mas traz benefícios cognitivos concretos:



&nbsp;- Um estudo com crianças de 6 a 8 anos verificou que atividades de robótica melhoraram memória visuoespacial, raciocínio lógico e abstrato.



&nbsp;- Outra revisão encontrou forte evidência de que robótica em educação primária desenvolve computational thinking (pensamento computacional), habilidades de observação, manipulação, geração de hipóteses e trabalho em equipe.



&nbsp;- Além disso, pesquisas apontam que crianças com necessidades especiais, como TDAH ou autismo, têm mostrado ganhos em participação, foco e comunicação com o uso da robótica.&nbsp;



Esses achados reforçam que robótica não é “apenas um módulo extra”. É uma ferramenta de expressão, de cognição, de socialização.



<h2 class="wp-block-heading">Linguagem, pensamento e expressão</h2>



Para nós, que acreditamos que aprender ler e escrever não significa necessariamente se tornar escritor, e que aprender matemática não exige que se torne físico, a robótica deve ser vista sob o mesmo prisma:



&nbsp;- A criança não precisa aprender robótica para se tornar engenheira.



&nbsp;- Ela precisa aprender robótica para poder expressar, aprender, perguntar e construir. Para ter acesso a uma linguagem nova que permite: idealizar e realizar. Quando a escola oferece robótica, ela está oferecendo aos alunos mais do que máquinas: está oferecendo acesso a um sistema de pensamento, de construção, de expressão.



<h2 class="wp-block-heading">Quanto mais cedo, melhor</h2>



O momento ideal para introduzir essa linguagem é precisamente quanto mais cedo possível. Não porque os robôs “mais cedo” serão superavançados, mas porque a plasticidade mental da infância permite absorver a linguagem de forma natural, integrando-a ao repertório de expressão habitual da criança.



Em termos simbólicos: se a criança desenha um sentimento aos 4-5 anos, aos 8-9 anos poderia construir um robô que reage ao toque para expressar uma ideia de “ajuda” ou “amor”. Quanto antes ela tiver a linguagem à disposição, mais espontânea será sua utilização.



<h2 class="wp-block-heading">Trace conexões com a cartolina e com o pensamento</h2>



Voltando à cartolina: desenhar é uma linguagem que permite colocar o invisível (um sentimento) no visível (o papel). A robótica faz algo semelhante: permite colocar no “mundo dos objetos” aquilo que antes estava no “mundo da mente”.



&nbsp;- A criança imagina: quero que ele ande, que ele acenda, que ele ajude.



&nbsp;- A criança monta: sensores, motores, lógica.



&nbsp;- A criança programa: sequências, condições e vê aquilo mover-se, acender-se, virar expressão.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da escola e dos educadores</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



Para que essa linguagem funcione, a escola tem papel central não apenas em disponibilizar kits de robótica, mas em tratar a robótica como linguagem curricular, como extensão das linguagens tradicionais, e não como “atividade extra”. Algumas práticas se destacam:



&nbsp;- Projetos integrados: robótica ligada a desenhar, a narrar, a expressar um sentimento, e não apenas “montar o robô e programar”.



&nbsp;- Espaços de expressão: permitir que a criança use o robô para contar histórias, para projetar ideias, para simular situações de “eu quero ajudar”, “eu quero criar”, “eu quero explicar”.



&nbsp;- Erro como oportunidade: assim como no desenho a criança rasga, rabisca e reaplica tinta, na robótica ela desmonta, refaz e testa de novo. Isso promove resiliência, pensamento iterativo e coragem para se expressar.



&nbsp;- Linguagem compartilhada: permitir que a criança explique o que fez, por que fez, o que imaginou, e com isso transformar tecnologia em narrativa.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos esperados</h2>



&nbsp;Quando adotamos essa visão, os impactos se estendem:



- Aumento da confiança da criança para lidar com sistemas complexos: pesquisa indica que programas de robótica aumentam a confiança de jovens crianças nas suas habilidades de programação e design.



&nbsp;- Ampliação de escolhas futuras: permitir que a criança veja tecnologia, construção e expressão como parte de seu repertório. Mesmo que ela não escolha engenharia, ela terá essa linguagem como meio de expressão.



&nbsp;- Redução da divisão técnica/social: robótica quando bem aplicada pode nivelar oportunidades, favorecer crianças de diferentes perfis e favorecer a diversidade de pensamento.



&nbsp;- Fortalecimento de competências atuais: criatividade, colaboração, pensamento crítico, comunicação. Competências que aparecem nas próprias pesquisas de uso da robótica.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Em resumo: se uma criança usa lápis e cartolina para expressar “eu te amo”, “eu gosto”, “eu penso em você”, então oferecer robótica é dar a ela uma nova cartolina do século XXI. Na escola, ao invés de encarar a robótica como “o módulo que ensina tecnologia”, podemos vê-la como “a linguagem que permite à criança criar, expressar, pensar e, mais importante, realizar”.



E, quanto mais cedo essa linguagem for disponibilizada, com suporte, com sentido, com expressão. Mais natural será para nossos alunos utilizá-las, não só para “serem engenheiros”, mas para “serem autores do que imaginam”.



Porque, no fim, isso é educação: não formar especialistas, mas formar pessoas que sabem pensar, expressar, criar e se adaptar.



<h2 class="wp-block-heading">Referências externas e leitura complementar</h2>



Efeitos cognitivos da robótica em crianças de 6 a 8 anos Estudo mostra melhora em memória visuoespacial, raciocínio lógico e habilidades de abstração com atividades de robótica.



<a href="https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37113265</a>



👉 Robótica e pensamento computacional na educação primária Revisão que aponta ganhos em observação, manipulação, hipótese, lógica e trabalho em equipe.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica como ferramenta de inclusão Pesquisa destaca melhorias em foco, engajamento e comunicação em crianças com TDAH e autismo.



<a href="https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/2227-9709/6/4/43?</a>



👉 Robótica e autoconfiança em crianças Mostra como atividades com robôs aumentam a confiança das crianças em programação e design.



<a href="https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.mdpi.com/1424-8220/23/23/9335?</a>



👉 Competências do século XXI e robótica educacional Artigo que relaciona robótica com criatividade, colaboração, pensamento crítico e comunicação.



<a href="https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tist.school/blog/top-reasons-why-kids-should-learn-robotics?</a>



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Robótica como a nova linguagem da infância

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

Líder servidor: comportamentos fundamentais

Cleyson Dellcorso

Como a GoodStorage está resolvendo um problema crônico das grandes cidades brasileiras - Café com ADM 469

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