leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Os próximos anos provavelmente exigirão inovações e mudanças tecnológicas tão grandes quanto as que alguma vez esta geração já tenha testemunhado. Boa parte, porém, em acentuado contraste com o século dezenove, precisará ser feita pelas organizações estabelecidas, principalmente pelas empresas estabelecidas.
Não é verdade, como geralmente se diz, que as grandes empresas monopolizam a inovação. Pelo contrário, os últimos cinquenta anos foram preeminentemente anos em que pequenas empresas e, muitas vezes, empresas novas e totalmente desconhecidas produziram uma parcela muito grande das inovações mais eficazes. A Xerox não era nada mais do que um pequeno comércio de papel em mil novecentos e cinquenta. Mesmo a IBM ainda era uma pequena companhia, e um simples pigmeu, em seu próprio setor de equipamentos de escritório, durante a Segunda Guerra Mundial. Muitos dos gigantes farmacêuticos de hoje eram pequenas companhias ou mal existiam no final da Segunda Guerra Mundial, e assim por diante.
Mas, ainda assim, cada vez mais, o maior esforço em mudança tecnológica está no desenvolvimento e a na introdução no mercado. Estas atividades não requerem genialidade; requerem uma grande quantidade de gente competente e grandes somas de capital. Estes dois requisitos são, de fato, encontrados em instituições estabelecidas, sejam empresas ou governos.
No geral, as empresas existentes precisarão se transformar em organizações inovadoras. Nos últimos cinquenta a setenta e cinco anos, a ênfase tem sido, apropriadamente, em administrar aquilo que já é conhecido e entendido. Pois o ritmo da inovação tecnológica ( e até mesmo o ritmo da mudança econômica ) nos últimos setenta e cinco anos foi especialmente lento, ao contrário da crença popular.
Agora a empresa precisará tornar-se novamente empreendedora. A função empreendedora, como viu claramente o primeiro economista da Europa continental, J.B.Say ( que viveu entre mil setecentos e sessenta e sete e mil oitocentos e trinta e dois ) há quase dois séculos, consiste em transferir os recursos existentes das áreas de menor produtividade para as áreas de maior produtividade. Não significa, portanto, criar riqueza descobrindo novos continentes, e sim descobrindo novos e melhores usos para os recursos existentes e para os potenciais econômicos conhecidos e já explorados. A tecnologia, embora não seja a única utilizada para este fim, é uma ferramenta importante, podendo até mesmo ser considerada a mais importante.
A grande tarefa da empresa pode ser definida como a de reagir à lei de entropia, específica de qualquer sistema econômico: a lei da produtividade decrescente do capital. Foi nesta lei que Karl Marx baseou sua previsão sobre o fim iminente do sistema burguês ( denominação da época do que hoje se conhece como capitalismo liberal neoliberal ). Pode-sem dizer hoje que aquele sistema realmente acabou ou se transformou num outro sistema hoje conhecido pelo mesmo nome mas totalmente diferente daquele sistema burguês do século dezenove. No entanto, além de o capital não ter se tornado menos produtivo, ele tem continuamente aumentado sua produtividade nos países desenvolvidos ( em reação à tendência assumida pela lei da entropia e obedecendo-a ). Portanto, Karl Marx estava certo em sua premissa. Largada à própria sorte, qualquer economia realmente se moverá rumo a uma produtividade de capital cada vez menor. A única maneira de se evitar a entropia, a única maneira de se evitar que ela degenere em uma rigidez estéril, é a constante renovação da produtividade do capital através do empreendedorismo, ou seja, transferindo recursos de um uso menos produtivo para um mais produtivo. isto é o que leva, portanto, a tecnologia a se tornar mais importante quanto mais altamente desenvolvida em termos tecnológico forem a sociedade e a economia.
Nos próximos anos, quando o mundo terá de lidar com problema populacional, problema energético, problema de recursos e problema básico de comunidade ( isto é, a cidade ) ( e isto, em grande parte já está acontecendo ), esta função provavelmente se tornará cada vez mais importante; a propósito, isto ocorrerá independentemente de qual seja a estrutura política, social ou econômica de uma economia desenvolvida, isto é, independentemente de o sistema ser capitalista do tipo liberal ou neo liberal, socialista, comunista com as modificações introduzidas nos século vinte e vinte e um ou qualquer outra coisa nova que tenha surgido ou venha a surgir na sociedade pós-capitalista.
Isto exigirá que os empresários aprendam como construir e administrar uma organização inovadora. Em geral, a organização inovadora tem sido discutida em termos de criatividade e de atitudes. Na verdade, porém, ela precisa de políticas, práticas e estrutura. Ela requer, em primeiro lugar, que a gestão antecipe as necessidades tecnológicas, identifique-as, planeje para elas e trabalhe para que sejam satisfeitas.
Ela requer, em segundo lugar, de forma talvez mais importante, que a gestão abandone, de maneira sistemática, o passado.
A criatividade é, em grande medida, uma desculpa para não se fazer algo. O problema em muitas organizações incapazes de inovar e se renovar é que elas não conseguem desprender-se do passado, do desgastado, daquilo que não é mais produtivo. Pelo contrário, elas tendem a alocar nisto seus melhores recursos, especialmente seu melhor pessoal. Qualquer corpo que não consegue eliminar os resíduos de produtos acaba envenenando a si próprio. Para tornar uma organização inovadora, é necessário adotar uma política sistemática de se abandonar aquilo que efetivamente não se mostra mais produtivo, aquilo que verdadeiramente não esteja mais contribuindo. A organização inovadora requer, acima de tudo, que cada produto, cada processo e cada atividade sejam postos periodicamente em julgamento por sua continuidade ( talvez a cada dois ou três anos ). A pergunta a ser feita é a seguinte: &#8220;Se já não fizéssemos isto atualmente, faríamos o mesmo a partir de agora ( sabendo o que sabemos hoje )?&#8221;. Se a resposta for negativa, então não se deve perguntar: &#8220;Devemos abandonar isto?&#8221;. A pergunta a ser fazer em seguida é: &#8220;Como podemos abandonar isto, e com que rapidez?&#8221;.
A organização que, sistematicamente, se desprende do antigo, seja ela uma empresa, uma universidade ou uma agência governamental, não precisa se preocupar com a criatividade. Ela terá um apetite tão saudável pelo novo que a principal tarefa da administração será selecionar, dentre a grande quantidade de boas ideias novas, aquelas com maior potencial de contribuição e aquelas com maior potencial de execução bem-sucedida.
Além disto, a organização inovadora precisa de políticas específicas. Ela precisa de sistemas de informação e de medição que sejam apropriados à realidade econômica da inovação ( a regular, moderada e contínua taxa de retorno sobre o investimento [ ROI &#8211; sigla em inglês ] seria uma medida errada ). A inovação, por definição, representa apenas custos por muitos anos, antes de gerar lucro. Ela é, em primeiro lugar, um investimento e se transforma em retorno somente muito depois. Mas isto também significa que a taxa de retorno deve ser bem maior do que a maior taxa de retorno para a qual os gestores planejam no tipo tradicional de empresa. Precisamente pelo fato de que o tempo de espera ser longo e a taxa de fracasso ser elevada, uma inovação bem-sucedida em uma organização inovadora deve visar á criação de um novo negócio com potencial para a geração de riqueza, em vez de uma adição simples e agradável ao que já se possui e ao que já se faz normalmente.
Finalmente, é necessária a contatação de que o trabalho inovador não pode ser organizado e realizado dentro das unidades administrativas normais, ou seja, departamentos preocupados principalmente com o trabalho de hoje e do futuro. Ele precisará ser organizado em separado, com princípios estruturais diferentes e em componentes estruturais diferentes. Acima de tudo, as demandas de autodisciplina na gestão e de clareza no direcionamento e nos objetivos são muito maiores no trabalho inovador e devem ser estendidas para um círculo muito maior de pessoas. Assim, a organização inovadora, embora fazendo parte organicamente do negócio em andamento, precisa ser separada estrutural e administrativamente. Para que os empresários possam construir e liderar organizações inovadoras, precisarão, então conseguir fazer ambas as coisas: administrar o já conhecido e criar o novo e desconhecido. Precisarão conseguir otimizar o negócio existente e maximizar o negócio em potencial.
Para a maioria dos empresários, estas ideias são estranhas e, de fato, um pouco assustadoras. Mas existem muitas empresas realmente inovadoras no mercado ( em praticamente todos os países ) mostrando que a tarefa pode ser realizada e que certamente é factível. Na verdade, é necessário, em primeiro lugar, o reconhecimento ( que falta até agora no pensamento administrativo e em quase toda literatura sobre gestão ) de que a organização inovadora é uma organização distinta e diferente, e não apenas uma organização tradicional ligeiramente modificada. Outras informações podem ser obtidas no livro Rumo à nova economia, de autoria de Peter F. Drucker.

Inovação: ser uma organização diferente e não só ligeiramente modificada

Para que os empresários possam construir e liderar organizações inovadoras, precisarão conseguir administrar o já conhecido e criar o novo

Inovação: ser uma organização diferente e não só ligeiramente modificada | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29001741/images2Fposts2FXRlMQ0lT2wyBjlUrJ32d-3c428qgd0ke8w-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A Comissão Especial sobre Mortos e Desaparecidos Políticos ( CEMDP ) foi criada pela Lei número Nove mil cento e quarenta, de Quatro de dezembro de Mil novecentos e noventa e cinco, que reconheceu como mortas as pessoas desaparecidas ( * vide nota de rodapé ) em razão de participação, ou acusação de participação, em atividades políticas no período de Dois de setembro de Mil novecentos e sessenta e um a Quinze de agosto de Mil novecentos e setenta e nove. Tal lei determinou a criação da CEMDP, com a atribuição de reconhecer a morte de pessoas desaparecidas, que, por terem participado ou por terem sido acusadas de participação em atividades políticas, no período de Dois de setembro de Mil novecentos e sessenta e um a Quinze de agosto de Mil novecentos e setenta e nove, tenham falecido, por causas não naturais, em dependências policiais ou assemelhadas no caso de existência de indícios quanto ao local em que possam estar depositados.

Em Quatorze de agosto de Dois mil e dois, foi promulgada a Lei número Dez mil quinhentos e trinta e seis, que ampliou o período de abrangência da lei anterior, para a data final de Cinco de outubro de Mi novecentos e oitenta e oito, e ainda reabriu o prazo para apresentação de novos requerimentos. Pela Lei número Dez mil oitocentos e setenta e cinco, foram ampliados os critérios de reconhecimento das vítimas da ditadura militar, contemplando os que foram alvo por participarem de manifestações públicas ou de conflitos armados com agentes do poder público, e os indivíduos que tenham falecido em decorrência de suicídio praticado na iminência de serem presas ou em decorrência de sequelas psicológicas resultantes de atos de tortura ( *2 vide nota de rodapé ).

Atualmente, a CEMDP está vinculada ao Ministério dos Direitos Humanos ( DH ) ( MDH ), sendo composta por sete membros, de livre escolha e designação do Presidente da República ( PR ), que indicará, dentre eles, quem irá presidi-la, com voto de qualidade. Dos sete membros da CEMDP, quatro devem ser escolhidos:

1) dentre os membros da Comissão de DH da Câmara dos Deputados ( CD );

2) dentre as pessoas com vínculo com os familiares das vítimas;

3) dentre os membros do Ministério Público Federal ( MPF ) e

4) dentre os integrantes do Ministério da Defesa ( MD ).

Os outros três membros não possuem origem determinada pela Lei.

Em Dois mil e dezenove, o Conselho superior do MPF 9 CSMPF ) recusou indicação feita pelo MDH ( então Ministério da Mulher, da Família e dos DH ) de nome de Procurador da República para compor a CEMDP, alegando que tal indicação deve ser feira pelo Procurador-Geral da República ( PGR ) 9 ouvido o CSMPF ), em face do disposto no Artigo Quarenta e nove, Inciso Quinze, da Lei Complementar número Setenta e cinco / Mil novecentos e noventa e três ( *3 vide nota de rodapé ). Em dois mil e vinte e três, com a reforma administrativa proposta pelo Presidente Luiz Inácio Lula da Silva ( do Partido dos Trabalhadores - PT ) pode ter havido alterações na estrutura do CEMDP, ainda não apuradas até o fechamento desta edição.

P.S.:

Notas de rodapé:

* O desparecimento forçado é melhora detalhado em: https://claudiomarcioaraujodagama.blogspot.com/2023/01/direitos-humanos-comite-atua-contra.html .

*2 O crime de tortura é melhor detalhado em: https://claudiomarcioaraujodagama.blogspot.com/2022/10/direitos-humanos-convencao-previne-e.html .

*3 Artigo quarenta e nove. São atribuições do PGR, como Chefe do MPF: ( ... ) Inciso Quinze - designar membro do MPF para: a) funcionar nos órgãos em que a participação da Instituição seja legalmente prevista, ouvido o CSMPF.

Direitos Humanos: Comissão reconhece como mortas as vítimas de desaparecimento forçado

O Conselho Nacional de Combate à Discriminação ( CNCD ) compunha o Ministério de Estado da Mulher, da Família e dos Direitos Humanos ( DH ) ( atual Ministério dos DH - MDH ), tendo sido previsto na Lei número Treze mil oitocentos e quarenta e quatro / Dois mil e dezenove e regulado pelo Decreto número Nove mil oitocentos e oitenta e três / Dois mil e dezenove.

Ao CNCD compete:

1) colaborar com o Ministro do MDH e com o Secretário Nacional de Proteção Global na ( SNPG ) na orientação e na direção das políticas públicas de conbate à discriminação e á intolerância, em âmbito federal;

2) formular e propor diretrizes de ação governamental voltadas para a defesa dos direitos:

a) das minorias étnicas e sociais; e

b) das vítimas de violência, de preconceito, de discriminação e de intolerância;

3) zelar pela observância da legislação de combate à discriminação e à intolerância e representar aos Poderes Públicos nos casos de infringência da Constituição Federal de Mil novecentos e oitenta e oito ( CF - 88 ), das leis e de regulamentos federais que disponham sobre a matéria;

4) obter e consolidar informações sobre as políticas públicas de combate à discriminação e à intolerância nos Estados e no Distrito Federal ( DF );

5) articular-se com outros colegiados para estabelecer estratégias comuns de atuação;

6) realizar pesquisas e análises sobre a situação dos grupos sociais afetados por discriminação e intolerância;

7) recomendar ao MDH medidas para o combate à discriminação e á intolerância.

é composto por sete conselheiros, sendo quatro do governo ( todos do MDH ) e três representantes da sociedade civil, escolhidos entre os indicadores por entidades sem fins lucrativos, com atuação relevante relacionada ao combate à discriminação, à intolerância e á violência, selecionadas por meio de processo seletivo público com mandato de dois anos.

Com a criação do CNCD, deixou de existir o Conselho Nacional de Combate à Discriminação e Promoção dos Direitos de Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Transexuais ( CND-LGBT ). O CND-LGBT foi órgão colegiado, vinculado ao antigo MDH. Sua existência baseava-se em regulamentação anterior à reorganização administrativa atualmente existente.

A origem do CNCD-LGBT remontava ao combate à discriminação da população negra, dos povos indígenas e dos grupos de Lésbicas, Gays, Bissexuais, Travestis e Transexuais previsto no Programa nacional dos DH-1 ( PNDH-1 ) de Mil novecentos e noventa e seis. Essa luta contra a discriminação foi ainda impulsionada pela Terceira Conferência Mundial Contra o racismo, Discriminação Racial, Xenofobia e Intolerância Correlata ( CMCRDRXIC3 ) patrocinada pela Organização das Nações Unidas ( ONU ) e realizada em Durban, África do Sul, no ano de Dois mil e um.

Após Durban, o governo federal instituiu, por meio do Decreto número Três mil novecentos e cinquenta e dois, o CNCD, órgão colegiado composto por representantes da sociedade civil e Governo Federal visando a coordenar os esforços de combate á discriminação no Brasil. Ao novo CNCD foi foi atribuído o acompanhamento dos casos que tramitam perante o Comitê de Eliminação de Discriminação ( CERD ), nos termo do Artigo Quatorze da Convenção Internacional sobre a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação Racial ( CIETFDR ) ( * vide nota de rodapé ) em Mil novecentos e sessenta e cinco e ratificada pelo Brasil em Mil novecentos e sessenta e oito.

Em Dois mil e dez, foi dado novo perfil ao CNCD, por meio do Decreto número Sete mil terzentos e oitenta e oitenta e oito, de Nove de dezembro de Dois mil e dez, especializando-o na promoção dos direitos da população LGBT, passando a ser denominado CND-LGBT. As atribuições de combate à discriminação aos afrodescendentes e aos povos indígenas foram transferidas a outros órgãos. O CND-LGBT tinha por finalidade formular e propor diretrizes de ação governamental, em ãmbito nacional, voltadas para o combate á discriminação e para a promoção e defesa dos direitos de Lésbicas, Gays, Bissexuais, travestis, e Transexuais - ( LGBT ).

P.S.:

Notas de rodapé:

*  Convenção Internacional sobre a Eliminação de Todas as Formas de Discriminação Racial é melhor detalhada em: https://claudiomarcioaraujodagama.blogspot.com/2022/05/direitos-humanos-convencao-visa_9.html .

Direitos Humanos: Conselho colabora com Ministério no combate à discriminação

O Conselho Nacional dos Direitos da Pessoa Idosa ( CNDPI ) é um órgão colegiado e paritário, vinculado ao Ministério dos Direitos Humanos ( MDH ), tendo como finalidade a elaboração das diretrizes para a formulação e implementação da Política Nacional do Idoso ( PNI ), observadas as linhas de ação e as diretrizes conforme dispõe a Lei número Dez mil setecentos e quarenta e um, de Primeiro de outubro de Dois mil e três ( Estatuto do Idoso ), bem como acompanhar e avaliar a sua execução.&nbsp;De acordo com o Decreto número Nove mil oitocentos e noventa e três, de Vinte e sete de junho de Dois mil e dezenove, o CNDPI é órgão permanente, paritário e de caráter deliberativo, integrante da estrutura organizacional do então Ministério da Mulher, da Família e dos Direitos Humanos ( DH ), MDH, com a finalidade de colaborar nas questões relativas à PNI.&nbsp;Cabe ao CNDPI:&nbsp;1) apoiar a promoção de campanhas educativas sobre os direitos do idoso, com a indicação das medidas a serem adotadas nas hipóteses de atentados ou violação desses direitos;2) realizar pesquisas e estudos sobre a situação do idoso no Brasil; e3) manifestar-se sobre as questões demandadas pelo Ministro de Estado dos DH ou pelo Secretário Nacional de Promoção e Defesa dos Direitos da Pessoa Idosa ( SNPDDPI ) do MDH.&nbsp;Ao CNDPI compete ainda,&nbsp;4) acompanhar e avaliar a expedição de orientações e recomendações sobre a aplicação da Lei número Dez mil setecentos e quarenta e um de Dois mil e três, e dos demais atos normativos relacionados aos direitos do idoso, bem como5) É competência do CNDPI gerir o Fundo Nacional do Idoso ( FNI ) e fixar os critérios para sua utilização ( Lei número Doze mil duzentos e treze / Dois mil e dez ).&nbsp;O CNDPI conta com Seis conselheiros, sendo três vinculados ao governo e três à sociedade civil ( escolhidos também pelo governo ), a saber:&nbsp;1) pelo SNPDDPI do MDH, que o presidirá;2) por um representante do MDH indicado pelo titular da Secretaria Nacional da Família ( SNF ) do MDH, indicado pelo titular da SNF e designado pelo MDH;3) por um representante da Secretaria Nacional de Proteção Global ( SNPG ) do MDH, indicado pelo titular da SNPG e designado pelo MDH;4) por três representantes da sociedade civil organizada, indicados pelo MDH.&nbsp;Antes da reforma de Dois mil e dezenove, o CNDPI contava com Vinte e oito membros, sendo Quatorze vinculados ao Poder Público e Quatorze representantes da sociedade civil ( Decreto número Cinco mil cento e nove / Dois mil e quatro ). A partir de Dois mil e vinte e três, com a reforma administrativa aprovada após a eleição do Presidente Luiz Inácio Lula da Silva ( do Partido dos Trabalhadores - PT ), aguardam-se novas possíveis mudanças, ainda não apuradas até o fechamento desta edição.

Direitos Humanos: Conselho elabora diretrizes para a Política Nacional do Idoso

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Inovação: ser uma organização diferente e não só ligeiramente modificada

Cláudio Gama

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

Sobre o autor

Cláudio Gama

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Improviso demais, previsibilidade de menos

Tendências: surfe as melhores ondas!