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Todos os dias milhares de empresas espalhadas pelo Brasil e no mundo abrem suas portas para que um novo passo seja dado em direção ao objetivo estratégico da empresa e para isto são necessárias diversas ações interligadas primando pela eficiência máxima na gestão empresarial.
Seguindo o pensando de Peter Drucker &#8220;O que pode ser medido, pode ser melhorado&#8221;, os gestores, precisam metrificar e acompanhar os avanços de cada uma das ações previstas no planejamento inicial, diante disto, a necessidade de avaliação dos melhores indicadores é iminente.
Conhecidos por KPI (Key Performance Indicator), os indicadores são fundamentais na construção de um cenário real de performance, desta forma os dirigentes têm informações precisas sobre a evolução de um determinado projeto ou área. Uma das grandes vantagens é a mensuração rápida dos dados e informações próximas do erro zero, além disto podem ser apresentados por meio de quadros, gráficos, fluxogramas ou outro dashboard.
Abaixo, alguns indicadores importantes:
<ul>
<li>Indicadores de Capacidade: Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra.</li>
<li>Indicadores de Produtividade: Relação entre as saídas de produtos geradas por um trabalho e os recursos utilizados.</li>
<li>Indicadores de Qualidade: Relação entre os produtos totais, e os produtos adequadas ao uso, ou seja, sem defeitos ou inconformidades.</li>
<li>Time to Market: corresponde ao tempo de lançamento de um produto, desde a idealização do conceito até a disponibilidade para venda.</li>
<li>Lead Time: consiste no tempo de duração de um determinado processo.</li>
<li>Stock Out: indica o numero de vezes ou dias em que um item ou produto em estoque tem seu saldo zerado.</li>
<li>Market Share: aponta a fatia de mercado conquistada por um produto durante um período.</li>
<li>Ociosidade: calcula a porcentagem de tempo em que uma máquina, equipe ou unidade de construção fica sem produzir.</li>
<li>Giro de Estoque: relação direta entre consumo (ou saída) e saldo médio em estoque.</li>
<li>Turnover: taxa de substituição de funcionários, corresponde a diferença numérica entre admissões e demissões.</li>
<li>Tíquete-Médio: total de receita dividido pelo total de vendas.</li>
</ul>
A partir da análise destes indicadores e de uma vasta lista existente, os gestores podem tomar decisões mais consistentes e assertivas em função do propósito maior da organização. Vale um ponto de atenção para a utilização excessiva de indicadores, antes de elencar 10 indicadores para um determinado cenário, é necessário entender a necessidade de utilização e qual retorno cada um deles pode oferecer.

Indicadores: o que são?

Neste artigo abordarei sobre os conceitos principais que envolvem os indicadores e explicitarei de que maneira estes devem ser utilizados.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Primeiramente para facilitar o entendimento é necessário falarmos sobre o que é "Turnover", este importante indicador pode sinalizar diversas situações que estão ocorrendo dentro da empresa. Segundo Chiavenato (1999) a rotatividade de pessoal ou turnover é a relação entre admissões e os desligamentos de profissionais ocorridos de forma voluntária ou involuntária. A partir deste conceito, vamos entender também o que é Clima Organizacional, de acordo com Chiavenato (1997) é o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.
Popularmente sabemos que as empresas de Call Center contratam e demitem um número alto de pessoas todos os meses e é sobre este ponto que discutiremos ao longo deste artigo. In loco, pude observar algumas variáveis que interferem negativamente na elevação deste índice, tais como:
Objetivos pessoais e profissionais - Em muitos casos, estudantes universitários ingressam nas empresas de Call Center para obter renda e assim poder custear os seus estudos, pesquisas e capacitações durante um determinado período. Após a conclusão dessas metas individuais, este público direciona seus esforços para o ingresso na área de trabalho pretendida, o que acaba por acarretar sua demissão.
Liderança deshumanizada - Em alguns relatos, um dos motivos no qual os colaboradores preferem ser demitidos (ou se demitem) está justamente falta de liderança e presença de chefia, que pode ser entendido como algo altamente prejudicial, uma vez que este tipo de gestão não considera o indivíduo como capital intelectual e sim como engrenagem de uma grande máquina. Além desta interpretação, as práticas adotadas como "medidas estratégicas" dão margem à abusos morais no ambiente de trabalho e afetam diretamente à motivação dos colaboradores.
Carência na Gestão de Pessoas - Ligado diretamente ao item 2. temos a carência na gestão de pessoas, tanto nas equipes individualmente quanto na gestão verticalizada. É necessário entender quais são os gatilhos que provocam a desmotivação dos colaboradores com o passar do tempo e quais ações efetivamente por parte do setor de gestão de pessoas (também chamado de gestão de gente) poderiam ser tomadas para que a empresa não fosse apenas um lugar de passagem, mas sim, uma raiz para o crescimento profissional duradouro.
Cobranças - Uma empresa de Call Center, em sua maioria, presta serviços à grandes empresas ou órgãos públicos, onde estes estabelecem metas de retorno sobre os investimentos realizados e que as empresas contratadas devem corresponder diretamente. A partir deste cenário de negócio, a gestão das terceirizadas estipulam metas por produto, por equipe e por colaborador que muitas vezes soam como impossíveis. Daí temos a seguinte situação: cobrança de altas metas + carência na gestão de pessoas + liderança deshumanizada = demissão.
Todas estas variáveis descritas acima influenciam diretamente no ambiente de trabalho e no clima organizacional de maneira geral. Não adianta apresentar a empresa como um local de crescimento e inúmeros benefícios tangíveis, se na prática o modelo de gestão adotado não contempla o desenvolvimento profissional a longo prazo.
Algumas empresas já estudam novas metodologias para mensurar o turnover e adotam ações estratégicas para reduzir este índice e reter talentos importantes em projetos inovadores, entretanto esta prática necessita de ampliação à outras organizações do mesmo ramo de atividade, para que assim tenhamos um novo cenário e um posicionamento diferente em relação à estas empresas.
Diante do exposto acima, podemos identificar diversas oportunidades de melhoria nas empresas de Call Center, tais como, planejamento de carreira, mapeamento de perfis, investimento em capacitações, trabalhar o estilo de liderança humanizada e entender que feedback é diferente de aconselhamento.

A relação entre o clima organizacional e o índice de turnover nas empresas de Call Center

O mercado busca profissionais cada vez mais produtivos e ligados nas tendências tecnológicas que impactem diretamente e positivamente em seus desempenhos. “Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão-de-obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores”. (Japan Productivity Center for Social – Economics Development) 
Diariamente durante o desenvolvimento das nossas atividades laborais surgem novos desafios que vão desde a entrega de um novo projeto de otimização operacional até um programa de computador que trava impedindo a utilização da máquina, e é a partir disto que descreverei agora 04 ferramentas gratuitas para te ajudar nesses casos.
"Você não pode impor a produtividade, você deve fornecer as ferramentas para permitir que as pessoas se transformem no seu melhor."(Steve Jobs)
01 - Google Docs, Sheets e Slide - O office travou ou você eventualmente está utilizando uma máquina que não possui o famoso software Microsoft Office? Não tema, o Google Drive possui uma pacote online para edição de documentos e arquivos que podem te auxiliar sem nenhum prejuízo com a sua demanda. Inclusive ele salva o arquivo a cada edição realizada, coisa que nós teríamos de fazer manualmente com o office convencional dando aquele velho crtl + S.
02 - SmallPDF - Acabou de receber aquele e-mail com um arquivo fora do formato correto e não vai dar tempo de solicitar no formato exato? Converta! Com o Smallpdf você pode realizar conversões de arquivos para vários formatos como .pdf para .png e vice-versa ou juntar, rodar, dividir e assinar arquivos. Vale a pena conferir o site www.smallpdf.com
03 - Canva - Você deseja empreender digitalmente e melhorar sua presença na web, uma dicas fundamentais é deixar o seu perfil com uma cara mais profissional, porém você não é designer gráfico ou não domina nenhuma ferramenta de edição gráfica. Fique calmo, para isto te apresento o Canva, (sem "S", Canvas com "S" tem outro significado totalmente diferente) com ele você criará banners, cards, currículos, flyers e muitas outras peças gráficas. O site deles é www.canva.com
04 - WeTransfer - Precisa mandar arquivos enormes e os servidores de e-mail sempre barram suas tentativas? Conheça o WeTransfer, com este serviço você poderá enviar arquivos de até 2 gigas para quem você desejar, da seguinte forma: primeiro você seleciona o(s) arquivo(s) e aguarda o carregamento, em seguida inclui o e-mail do destinatário e pronto! A pessoa que receberá um link por e-mail para baixar todo material enviado por você instantaneamente. Acesse www.wetransfer.com
Diante das ferramentas apresentadas espero que os seus próximos dias sejam otimizados em função dos desafios propostos. Pesquisar é fundamental e em breve trarei novos métodos e tendências.

4 ferramentas gratuitas que podem otimizar seus trabalhos

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

Indicadores: o que são?

Leonardo Santos

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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