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Gestão dos Custos Ocultos: O Papel dos Administradores na Recuperação da Lucratividade Perdida
 Prof° Levi Gimenez

 A empresa é uma ficção jurídica. É fruto de vontades que a torna um oximoro com tendência a morte, cabendo aos gestores, através de suas decisões, tirá-la da letargia, ou de um quadro regressivo e conduzi-la à sua missão. Neste sentido o papel do administrador/gestor é similar a um médico, tratando um paciente com uma doença grave, que pode ser curada ou levá-lo ao ocaso, dependendo do diagnóstico, medicação e o acompanhamento do tratamento.
 Paradoxalmente, empreendedores criam empresas visando sua perpetuidade, tendo como propósito atingir a eficácia para cumprir sua missão ou satisfazer seus stakeholders, principalmente clientes, colaboradores e investidores. A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos, seu planejamento e controle, possibilitando aos gestores visão mais ampla do processo produtivo, da valoração dos estoques e do lucro.
 Uma das melhores definições de custos é dada por Martins (2003) como &#8220;um gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços&#8221;, definição esta que inclui os custos diretos e indiretos, contudo não inclui a categoria de custos invisíveis ou ocultos porque não estão vinculados ao processo produtivo. Originam-se da estrutura da empresa e do comportamento humano.
 Podemos definir custos ocultos como aqueles resultantes de disfunções (variações entre o resultado potencial e o realizado), de difícil mensuração pelas técnicas contábeis, desta forma, estão ausentes das demonstrações contábeis, orçamentos, análise de desempenho ou relatórios econômico-financeiros.
Por não atenderem características quantitativas, mesmo a título informacional, não são objeto de planejamento, não tem sua execução acompanhada ou controlada, não fazem parte dos planos da empresa, não são inclusos nos orçamentos, nas ações dos executivos e por não serem controláveis não são atribuídos a nenhum colaborador, não obstante, atingem todas as empresas, em maior ou menor grau, e sua existência é de difícil contestação.
 Savall, Zardet e Bonnet (2008), pesquisadores do ISEOR – Instituto de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones (Instituto associado a Universidad Jean Moulin Lyón 3) afirmam que as disfunções permitem classificar os custos ocultos em cinco categorias: Absenteísmo, acidentes de trabalhos e doenças profissionais, rotatividade de pessoal, não qualidade e falta de produtividade. Em um estudo de caso estimaram estes custos em 35% da folha de pagamento.
 A origem destes custos não contabilizados pode ser externa (custos invisíveis) e interna (custos ocultos), conforme classificação de Fermenick (2005). Os custos de origem externa estão associados a eventos macroeconômicos ou estruturais sobre os quais a empresa não tem gestão, porém é penalizada na falta de competitividade quando comparados a empresas não expostas a estes e concomitante no resultado potencial, tais como tributação diferenciada, infra-estrutura, taxas e entraves burocráticos, denominados pela mídia de &#8220;custo Brasil&#8221;. Os custos ocultos, por sua vez não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade.
 Os custos identificáveis permitem uma sistemática de mensuração, registro, acumulação e comparação e são aplicáveis a quase totalidade de negócios, diferente dos custos ocultos que não dispõe de uma metodologia, que possa ser disseminada, são resultantes de disfunções (variação entre o potencial e o real), assim, peculiares a cada empresa, processo ou tarefa, incluindo a ação dos colaboradores, influenciadas por seu modelo cognitivo comportamental.
 Quanto às variações Gimenez e Oliveira (2010) asseveram que:

 &#8220;Podem ser sistêmicas ou não sistêmicas. As sistêmicas são controláveis e devem ser submetidas aos responsáveis para as medidas corretivas cabíveis. As não sistêmicas, também, são não controláveis, mas devem ser analisadas com maior acuraria pela empresa, para que, se negativas, afetem da menor maneira possível o lucro da empresa&#8221;.

 Os custos ocultos inserem-se na categoria não sistêmica, não são mensurados, consecutivamente, não são controláveis e afetam significativamente o desempenho organizacional. Sua redução significa aumento de lucratividade e fluxo de caixa.
 Também existem as despesas ocultas, com idêntica origem e também não vinculadas diretamente as atividades necessárias para a empresa manter sua estrutura e colocar o seu produto ou serviço a disposição dos consumidores. Doravante para maior abrangência, designaremos como CDO – Custos e Despesas Ocultos, sendo que:
 Não existem contas contábeis para registro destes custos;Quando registrados na contabilidade são lançados em contas que não necessariamente expressam sua natureza;Dificuldade de mensuração, registro e apuração com base nas técnicas contábeis tradicionais que primam pelo objetivismo ou &#8220;subjetivismo responsável&#8221; expressão cunhada pelo prof° Sergio de Iudícibus.Podem ser estimados em alguns casos;Trazem em seu bojo a incerteza.
 A dificuldade de identificação, mensuração e registro repelem a dedicação de executivos e pesquisadores. A imprecisão nos cálculos suscita certo desconforto à dedicação a determinada questão sem clareza de quanto está sendo agregado de valor aos acionistas.
 Para redução dos custos ocultos os gestores precisam diagnosticá-los e promoverem mudanças comportamentais, entre as quais reconhecerem a existência nas atividades cotidianas. Cabe aos administradores entenderem os CDO e incluírem em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes, possibilitando aos colaboradores ultrapassarem a ZDP &#8211; Zona de Desenvolvimento Proximal, conceito elaborado por Lev Vygotsky (1991) ou &#8220;aquelas funções que ainda não amadureceram, mas que estão em processo de maturação, funções que amadurecerão, mas que estão presentemente em estado embrionário&#8221;

 Outra dificuldade no diagnóstico dos CDO é sua inter-relação ou combinação, por exemplo, o atraso nas entregas pode ser ocasionado por falta de planejamento, turnover alto ou falta de treinamento. Não podemos desprezar os relacionamentos entre gestão leniente, processo de seleção deficiente ou pela deficiência do sistema de informações. A inter-relação é combinação entre estrutura e comportamento.
 Em função de suas características e extensão, como outros tantos temas em administração, não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão e consecutivamente do gestor.
 Sugestiona-se a identificação da CDO e sua origem, diagnóstico e correção, contando com o envolvimento dos colaboradores em todas as fases e observando que a própria solução pode constituir-se em uma nova fonte de custos ocultos.
 Para reduzir os CDO é necessário o constante questionamento, o senso crítico permanente, buscando responder quais são os custos ou despesas ocultos envolvidos e determinada atividade, tarefa, procedimento, norma, decisão ou qualquer objeto de análise e lembremos Popper, em leitura de Caponi (2008), que &#8220;o consenso nunca é racional: racional é questionar o consenso&#8221; e &#8220;o racional é sempre pôr o estabelecido sob suspeita e sob controle crítico&#8221;.
Ao questionar o administrador está aplicando, para fins empresariais, a dialética hegeliana, teoria segundo a qual no universo tudo é movimento e transformação e as transformações das idéias determinam as transformações da matéria. A dinâmica do universo empresarial provoca e exige a transformação constante, sendo a letargia mortal para as empresas, assim, as idéias, o questionamento do consenso, são atributos para enfrentar os custos e despesas ocultos. O mecanismo de defesa &#8220;sempre fizemos assim&#8221;, é um impeditivo a reflexão, a mudança, e por extensão, o aprendizado organizacional. Também apóia a manutenção ou crescimento dos CDO, com seus efeitos sobre a lucratividade e fluxo de caixa.
 A relação de comportamentos disfuncionais é extensa, assim como seus efeitos sobre o desempenho organizacional. A relação abaixo apresenta alguns motivos empiricamente selecionados, suas conseqüências e CDO, sem expressar o grau de ocorrência nas empresas:

<ul>
<li>Lideranças ineficazes: Decisões demoradas ou não tomadas.	Custo de temporalidade, ou decisão tomada fora do tempo reduz, ou elimina, o custo de oportunidade;</li>
<li>Gestores lenientes ou &#8220;fracos&#8221;: Complacência com desempenho ruim ou fora do esperado	Queda de desempenho coletivo. Custos do desempenho ruim e da desmotivação. &#8220;Nivelamento por baixo&#8221;;</li>
<li>Falta de planejamento (produção): Excesso ou falta de estoques. Recursos financeiros estocados (excesso), faturamento abaixo do potencial e perda de clientes para a concorrência;</li>
</ul>
<ul>
<li>Atraso nas entregas: Perda de clientes.	Perda de faturamento potencial e custo de recuperação de clientes;</li>
<li>Problemas de qualidade: Indisposição com cliente. Devolução de mercadorias.	Descontos concedidos, despesa de fretes e custo de recuperação de clientes;</li>
</ul>
<ul>
<li>Gestão do tempo: Reuniões atrasada ou demoradas.	Custo do tempo dos participantes (estimado), decisões ou ações proscrastinadas;</li>
</ul>
<ul>
<li>Sistema de Informação deficiente: Aumento do risco no processo decisório.	Perda das melhores decisão por alternativas melhores (custo de oportunidade);</li>
<li>&#8220;Achismo&#8221; ou opinião sem base informacional: Decisões tomadas com informações insuficientes ou inadequadas.	Aumento do risco e desempenho inferior;</li>
<li>Processo de seleção deficiente: Colaboradores não adequados às funções.	Desempenho real inferior ao potencial;</li>
<li>Falta de treinamento: Trabalho ineficiente ou demorado.	Resultados inferiores, decisões com alto risco ou equivocadas;</li>
<li>Ausência de Resiliência: Incapacidade de superar obstáculos, situações adversas, de estresse, sem ter surtos psicológicos.	Decisões tempestivas e inadequadas, geração de conflitos improdutivos;</li>
<li>Rotinas Defensivas: Previnem as pessoas, ou grupos, de vivenciarem embaraços e ameaças. Manifestam-se através de justificativas por determinado problema. Não reconhecimento da existência de um problema de desempenho e da necessidade de mudanças;</li>
<li>Má utilização das ferramentas: Durante o expediente, ou fora dele, uso das ferramentas colocadas a disposição pela empresa, para fins impróprios ou particulares.	Improdutividade e recursos gastos indevidamente.</li>
</ul>
Como salientado os motivos das disfunções que conduzem aos CDO estão associados, diretamente ou indiretamente, a estrutura e comportamentos, portanto sua redução depende de recursos financeiros e o alinhamento dos interesses das pessoas aos da organização, em um ciclo alinhamento-comprometimento-aprendizado e neste caso as rotinas defensivas são prejudiciais ao aprendizado, um fator importante para o crescimento da empresa e para a redução dos CDO. As rotinas defensivas como fator inibidor do aprendizado foi pioneiramente explorada por Argyris (1992), posteriormente recebendo contribuições de PUTNAM (1996).

Conclusão
 Apesar da dificuldade de diagnóstico e redução dos CDO porque não estão relacionados aos processos produtivos e sim a estrutura e comportamentos, é premente que os administradores/gestores dediquem a esta atividade, de elevado grau de dificuldade, contribuindo para equilíbrio das relações clientes, colaboradores e investidores, além dos demais stakeholders.
 Para reduzir os CDO é necessário entender e envolver a equipe e atuar sobre os motivos das disfunções que afetam processos, procedimento, atividades e tarefas. Esta atuação inicia com um processo de seleção dos colaboradores, considerando os quesitos adequados a função, introdução do colaborador a cultura da empresa, treinamento quando necessário, gestão meritocrática, sobretudo, preocupação e ação para transformar os custos ocultos em rentabilidade.
 Em função de suas características e extensão não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado aparente, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão. Para redução, entretanto, é prudente o envolvimento dos colaboradores em todas as fases: identificação do custo oculto e sua origem, diagnóstico e ação corretiva. O questionamento permanente da possibilidade de existência dos CDO é um caminho para iniciar este ciclo.

Referencias Bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais – Facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
CAPONI, G. Popper. PECORARO, R. (org.). Os Filósofos – Clássicos da Filosofia, Vol II – de Kant a Popper. Rio de Janeiro: Vozes, 2008, p. 327-351.
FERMENICK, Tomislav. A problemática e a solução para os &#8220;custos invisíveis&#8221; e &#8220;custos ocultos&#8221;. Revista da FARN, Natal, v.4, n° ½ p. 49-61, julho 2004/dez 2005.
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIMENEZ, Levi; OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Contabilidade para gestores: Uma abordagem a partir da &#8220;Contabilidade das Pequenas e Médias Empresas – PMEs&#8221;. São Paulo: No Prelo: 2010
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PUTNAM, Robert. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
SAVALL, Henri; ZARDET, Véronique; BONNET, Marc. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR, 2008.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos. Contudo, os Custos e Despesas Ocultos não são apurados pela técnica contábil, não são facilmente identificáveis, mas afetam o desempenho, a lucratividade e o fluxo de caixa das empresas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Em artigo de 18/10/2010 discutimos a frase da professora Betania Tanure, da PUC Minas, em artigo escrito para um periódico econômico, na mesma data, que “dirigir uma empresa significa tirá-lo do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes” e recebemos comentários e questionamentos inteligentes dos leitores, um dos quais solicitando a abertura da discussão “o que seria o curso natural da empresa”. 
O curso natural da empresa é o ocaso, a morte. Como os seres vivos, possuem um ciclo de vida, nascem, crescem amadurem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos ambientais, técnicos e humano-comportamentais. 
Sob a lógica contábil esta afirmação é falaciosa porque a continuidade é um pressuposto básico desta ciência e como descrito na convergência às normas internacionais, “as demonstrações contábeis são normalmente preparadas no pressuposto de que a empresa continuará em operação no futuro previsível. Dessa forma, presume-se que a entidade não tem a intenção nem a necessidade de entrar em liquidação, nem reduzir materialmente a escala das suas operações; se tal intenção ou necessidade existir, as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e nesse caso, tal base deverá ser divulgada”. 
Entretanto, no dia a dia o administrador convive com as fraquezas, oportunidades, debilidades e ameaças e ao direcionar seus recursos a um negócio, exceto quando para fins específicos, os investidores prevêem que será por tempo indeterminado, que a riqueza aplicada se avolume e caso decida vender que apure um resultado superior ao valor investido e corrigido durante o período. 
Estes anseios dos empreendedores nem sempre são factíveis porque diversas forças opostas ameaçam interromper a vida da empresa: 
a)	Fatores internos: são os causadores da maioria das empresas. Ocorrem em função de erros de gestão, estrutura de capital inadequada, obsolescência de equipamentos, sucateamento de processos, produtos, tecnologias, exigências governamentais e entreveros entre sócios; 
b)	Modificações estruturais; mudanças na conjuntura: desemprego e perda do poder aquisitivo da população, redução ou substituição do produto por sucedâneos 
c)	Mudanças de políticas governamentais: redução ou corte das políticas de incentivo, política cambial, aberturas de mercado etc; 
d)	Causas naturais: condições climáticas ocasionando quebras de safra, enchentes, incêndios entre outros. 
Estes fatores levam a perda de mercado, de competitividade, afetam receitas e custos e havendo impossibilidade da empresa continuar suas operações as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e, esta base, deverá ser informada aos usuários das informações contábeis, porque a continuidade influencia o valor econômico dos ativos e em muitos casos o vencimento, quando a extinção da empresa, tem prazo determinado, previsto ou previsível. 
De certa maneira o próprio leitor definiu as bases pra a perpetuidade ao afirmar “dessa maneira, dependemos de pessoas capacitadas que façam essa empresa existir, que tenham a força inovadora e escolham ferramentas apropriadas que auxiliem na manutenção desse negócio” 
Pessoas capacitadas é uma conceito subjetivo porque a empresa pode contar com elas em seu quadro de colaboradores, porém não contar com outros recursos, contudo é o ideal. Quanto as ferramentas podemos afirmar que a convergência as normas contábeis internacionais terão um papel fundamental para ajudar os administradores: 
1)	Ao mensurar os ativos e passivos (bens, direitos e obrigações) ao seu valor justo ou valor de mercado nas demonstrações contábeis: a posição financeira (balanço patrimonial) e o desempenho (resultado do exercício) estão mais próximos do real; 
2)	O DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa permite ao administrador ou investidor ter maior clareza quanto a capacidade de geração de caixa da empresa. Vale lembrar que lucro não significa dinheiro em caixa; 
3)	A segregação da contabilidade para fins societários da contabilidade fiscal tende a produzir uma contabilidade útil para o administrador tomar decisões, contrário a contabilidade apurada com base na legislação anterior quando privilegiava a visão fiscal; 
4)	Incorporação de conceitos econômicos: O conceito econômico aproxima as decisões do resultado que os ativos geram ao longo do tempo, ou seja, uma decisão tomada em determinado momento, uma decisão de investimento, por exemplo, não tem efeito somente no exercício em que o lucro está sendo apurado mas em todos os exercícios que economicamente contribuir, que podem ser cinco, dez, quinze ou vinte anos e não mais o previsto na legislação fiscal; 
5)	Primazia da essência sobre a forma:	Transações e outros eventos devem, ser contabilizados e apresentados de acordo com a sua essência e não de forma meramente legal. Isso aumenta a confiabilidade das demonstrações financeiras. 
Desta forma podemos pensar que a contabilidade está na contramão da história. Não. Como ciência que identifica, mensura e controla o patrimônio ela só pode fazê-lo na existência deste. 
Nós, seres vivos conscientes, no uso da razão, não aceitamos a morte e perseguimos a eternidade, porém falhamos. No caso das empresas os administradores ficam com incumbência de alcançar a perpetuidade, alguns tem mais sucesso que outros, porém, em média, as empresas vivem menos que os seres humanos. 
Como curiosidade, que não é objeto deste artigo, a empresa de construção Kongo Gumi, considerado a mais antigas do mundo foi fundada em 578, com a idade atual de 1.432 anos, enquanto o homem mais velho do mundo, o americano Walter Breuning tem apenas 113 anos, completados dia 21/09/09 
Contudo, não há dúvida que empresas dirigidas por pessoas preparadas, em aprendizado contínuo, decidindo quais as ferramentas mais adequadas e usando as no seu potencial, tem condições de dar cabo a esta tarefa quixotesca tarefa. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador - II

Afirma Betania Tanure, professora da PUC Minas, em artigo em periódico econômico em 18/01/2010 que “dirigir uma empresa significa tirá-la do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes”. 
Qual é o curso natural da empresa? O ocaso, a morte. Como os seres vivos, nascem, crescem amadurecem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos técnicos e humano-comportamentais. 
A profundidade da afirmação da professora reside justamente no que influi no curso natural da empresa: os concorrentes, os consumidores, questões ambientais, aspectos econômicos, financeiros e estruturais, combinados ou todos simultaneamente. Enfim uma gama tão grande de situações que exigem decisões do Administrador o tempo todo e para os quais respostas antigas nem sempre são úteis, embora esteja claro que a empresa aprenda ao longo do tempo, não quer dizer que as respostas estejam preparadas e disponíveis quando precisamos delas. 
Gerir, é fugir da descontinuidade, não é necessariamente estar em sintonia com os movimentos do ambiente, talvez, antecipá-los para transformar em resultado, porque a liderança de um momento nem sempre signifique lucros, por outro lado, olhar a concorrência conquistar espaço, ou não tomar atitudes positivas é não tirar a empresa de seu curso natural. 
Não bastassem todas estas preocupações surge à convergência as normas internacionais de contabilidade que mudam a forma de apuração dos resultados das empresas, a forma que comunicamos estes resultados aos proprietários e investidores, como avaliamos e mensuramos o desempenho de nossos colaboradores, departamentos, divisões etc. 
A convergência nada mais é do que a manifestação da contabilidade como linguagem internacional, em resposta a globalização, ao desenvolvimento do mercado acionário brasileiro e do país como um destino de capitais estrangeiros tanto direto como especulativo, trazendo em seu bojo aspecto técnicos e culturais que vão influenciar na forma de gestão dos negócios. 
A mudança não atinge apenas as grandes empresas visto que para as PME – Pequenas e Médias Empresas foi elaborado um pronunciamento específico, porém bastante abrangente e abarcará quase todas as empresas, exceto aquelas que estão sob âmbito da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, BACEN – Banco Central, SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, empresas cuja contabilidade é ditada por órgão regulador e as empresas de grande porte, assim consideradas pela Lei 11.638/07, em vigor desde 2008, considera-se a sociedade, ou conjunto de sociedades sob controle comum que no exercício anterior tiver ativo total superior a R$ 240 milhões, ou receita bruta anual superior R$ 300 milhões. Estas empresas de grande porte devem seguir as mesmas normas das empresas de capital aberto. 
Os usuários externos da contabilidade da empresa, bancos, fornecedores, credores em geral, governo, clientes e outros stakeholders, ou aqueles interessados nos negócios da empresa, o pronunciamento afeta, porém, é de responsabilidades destes a tomada de decisão e cada qual tem seus propósitos específicos. 
O Administrador precisa entender as mudanças para gerar resultados que satisfaçam aos proprietários e investidores destes usuários externos. As mudanças influenciarão positivas ou negativamente na rentabilidade, podendo o lucro ser maior ou menor, desprezando a eficácia da empresa, segundo sua estrutura de capital, ramo de negócios, política de crédito etc. 
Atenção especial é recomendada a questões como formação de preço porque o custo histórico, ou aquele efetuado através do documento fiscal poderá ter redução ao final de cada exercício quando será ajustado pelo seu valor recuperável, em função de dano, obsolescência, ou preço de venda em declínio. A mensuração de resultado para fins de remuneração com base em números extraídos da contabilidade carece de revisão para que não reduza o lucro da empresa, ou em contraposição afete a renda dos colaboradores e mantenha os insatisfeitos. O orçamento deve ser revisado mediante as novas normas, caso contrário, a comparação entre orçado e real apontará variações não ocasionadas pelo desempenho do departamento, produto, canal ou divisão, mas da mudança de prática contábil. 
Em contraposição, a convergência traz aspectos positivos dos quais destacamos a “primazia da essência sobre a forma”, com a necessidade de cada vez mais o contador exercer julgamento sobre eventos econômico-financeiros exigindo maior conhecimento da empresa e do negócio e a segregação da contabilidade para fins de gestão, da contabilidade com objetivos fiscais. Ambas, exigem profissionais mais qualificados, mais participativos, com maior compreensão da empresa e na preparação das demonstrações contábeis. Em síntese: um grande colaborador para ajudar o Administrador a tirar a empresa de seu curso normal. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador

Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas saber liderar quando elas inevitavelmente surgem



Falar de gestão em ambientes estáveis já é um desafio. Falar de gestão em&nbsp;setores turbulentos, altamente regulados, com pressão constante por resultados e vidas envolvidas, é outro nível de complexidade. A saúde, especialmente quando falamos de&nbsp;gestão hospitalar e terceirização de serviços médicos, é um dos exemplos mais claros desse cenário.



Atuo como empresário da saúde, liderando operações de terceirização de serviços médicos e gestão hospitalar, e posso afirmar:&nbsp;quem aprende a gerir em ambientes críticos desenvolve competências que transcendem o próprio setor.



Hospitais são organismos vivos. Funcionam 24 horas por dia, com equipes multidisciplinares, escassez de recursos, conflitos de interesse, pressão assistencial, exigências legais e, muitas vezes, decisões que precisam ser tomadas em minutos — ou segundos. Nesse contexto, não existe espaço para improviso constante, vaidade ou gestão baseada apenas em teoria.



<h2 class="wp-block-heading">O ambiente turbulento como escola de gestão</h2>



Setores turbulentos exigem do gestor algo além de planejamento e indicadores. Exigem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Capacidade de decisão sob pressão</li>



<li>Gestão de conflitos constantes</li>



<li>Comunicação clara em ambientes de alta tensão</li>



<li>Adaptação rápida a cenários imprevisíveis</li>



<li>Leitura humana de equipes exaustas e sobrecarregadas</li>
</ul>



Na terceirização de serviços médicos, por exemplo, lidamos diariamente com escalas críticas, ausências inesperadas, mudanças contratuais, conflitos entre equipes assistenciais e administrativas, além da responsabilidade direta sobre a continuidade do cuidado ao paciente. Um erro de gestão não gera apenas prejuízo financeiro — pode gerar colapso operacional.



Essa realidade obriga o gestor a desenvolver&nbsp;resiliência operacional&nbsp;e&nbsp;inteligência emocional aplicada à tomada de decisão.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/01/artigo-1024x683.jpg" alt="" class="wp-image-425618"/></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Gestão em cenários críticos forma gestores mais adaptáveis</h2>



Um ponto que costumo destacar é que&nbsp;gestores formados em ambientes críticos tendem a se adaptar melhor quando migram para setores com menor grau de tensão. Isso ocorre porque a régua de complexidade muda.



Quem está acostumado a resolver problemas onde o risco é alto, o tempo é curto e o impacto é imediato, passa a enxergar conflitos de outros setores sob uma ótica mais racional e estratégica. O que antes parecia urgente, muitas vezes passa a ser apenas importante — e isso muda completamente a forma de agir.



Essa habilidade permite:



<ul class="wp-block-list">
<li>Resolver conflitos com menos desgaste emocional</li>



<li>Priorizar problemas com mais clareza</li>



<li>Evitar decisões reativas</li>



<li>Criar soluções mais estruturadas e sustentáveis</li>
</ul>



Não se trata de minimizar desafios de outros setores, mas de&nbsp;trazer maturidade decisória&nbsp;para contextos onde o nível de pressão é menor.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão não é só método, é postura</h2>



Em ambientes turbulentos, métodos são importantes, mas&nbsp;postura é decisiva. Liderar equipes médicas, profissionais da saúde e gestores administrativos exige coerência, previsibilidade e firmeza, especialmente em momentos de crise.



O gestor precisa ser o ponto de estabilidade em meio ao caos. Isso significa:



<ul class="wp-block-list">
<li>Manter clareza mesmo quando o ambiente está confuso</li>



<li>Tomar decisões impopulares quando necessário</li>



<li>Sustentar acordos, contratos e combinados</li>



<li>Assumir responsabilidade, inclusive pelos erros</li>
</ul>



Essa postura, construída na prática, é o que diferencia o gestor que apenas ocupa um cargo daquele que&nbsp;de fato lidera operações complexas.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Gestão em setores e instituições turbulentas não é apenas mais difícil — ela é&nbsp;formadora. Forma líderes mais preparados, mais adaptáveis e mais conscientes do impacto de suas decisões.



Minha experiência como gestor de saúde mostrou que, ao dominar a gestão em cenários críticos, desenvolvemos uma vantagem competitiva que pode ser aplicada em qualquer setor: a capacidade de&nbsp;resolver problemas complexos com menos ruído, menos tensão e mais estratégia.



Em um mundo cada vez mais instável, talvez a maior habilidade do gestor moderno não seja evitar crises, mas&nbsp;saber liderar quando elas inevitavelmente surgem.



Bernardo Elias



Instagram: @bernardoelias11



Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/</a>

Gestão e suas dificuldades em setores e instituições turbulentas

ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro



Por Marcos Hiller, colunista desse portal.



O conceito central do livro BRAND ZAG do Marty Neumeier é um preciso e inspirador.



Basicamente ele prega que: 



ZIG é conforto. ZAG é risco.



Ele diz algo simples e profundamente incômodo: quando todo mundo corre para o mesmo lado (ZIG), a única chance real de relevância está em ir para o outro (ZAG).



ZIG é consenso.



ZIG é o fácil e a forma.&nbsp;



ZIG é repetir o que funciona.



ZAG é outra coisa. ZAG é escolha.



ZAG é posição. ZAG é assumir que diferenciar é, antes de tudo, desagradar alguém. Mas olha só: Não existe ZAG sem MUITA coragem. Não existe ZAG sem abrir mão do aplauso imediato. Não existe ZAG sem o risco de parecer errado antes de parecer certo. E a IA ama o ZIG. Mas nós humanos vivemos do ZAG. A IA funciona brilhantemente para otimizar padrões. Ela aprende com o que já foi feito. Ela entrega o “melhor caminho médio”. Ou seja: ela nasce ZIG. A IA não erra por intuição. Não tropeça por excesso de desejo. Ela não sente o desconforto que antecede uma boa ideia.





O resultado? Uma pasteurização estética!



Tudo começa a soar certo demais. Bonito demais. Real de menos. E, por isso mesmo, esquecível e descartável demais. A IA mecaniza porque não vive. Criar é demorar. É errar lindamente. É refazer. É duvidar do próprio repertório.



ZAG exige fricção. A lógica algorítmica trata o erro como falha. O processo criativo humano trata o erro como percurso.



Não existe obra relevante sem treta.



O erro revela intenção. A imperfeição revela gesto. Mas o desvio revela autoria. A IA pode repetir o que já emocionou. Mas não sabe por que emocionou.



O sentido da vida está na conversa atravessada por silêncios. No café que esfria enquanto uma boa história esquenta.



Está no reencontro com uma amiga antiga.



Está na escuta atenta da música dos Beatles. Tá na vinda de um irmão de longe.&nbsp;



Na ida solitária em uma exposição sobre Muhammad ALI. Nos atravessamentos da vida vivida. Fazer ZAG hoje é um ato político. É desacelerar quando todos estão medindo PACE e escolher critério quando todos querem berrar. &nbsp;Manja enxergar beleza no imperfeito quando tudo quer parecer perfeito?



ZAG, no fundo, é um gesto humano.



Fazer ZAG hoje é um ato político.



ZAG é defender o humano num mundo que quer automatizar o sensível… é dizer: nem tudo precisa ser eficiente para ser verdadeiro. E talvez seja exatamente aí que as marcas mais relevantes do futuro vão morar: mais no encontro, sabe? Menos no algoritmo, mais no gesto.

ZIG é conforto. ZAG é risco.

Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar



Existe muita confusão no mundo corporativo sobre o que de fato é governança. Ainda há quem associe o tema a estruturas formais, reuniões periódicas e documentos bem organizados, como se o simples cumprimento desses rituais fosse suficiente para garantir maturidade decisória. Na prática, a governança só se prova nos momentos em que decisões difíceis precisam ser tomadas sob pressão, com informação incompleta e impacto real sobre o futuro da empresa.



Governança não existe para constar no organograma, ela existe para melhorar decisões, reduzir erro estratégico e ampliar a visão sobre escolhas que podem definir o rumo do negócio, principalmente aquelas que não têm volta e exigem mais do que boa intenção para serem bem tomadas. Decisões desse tipo pedem método, diversidade de pensamento, informação confiável e coragem para questionar caminhos que parecem óbvios demais quando ninguém para para olhar com profundidade.



O problema começa quando governança vira formalidade, porque nesse ponto ela deixa de proteger valor e passa apenas a registrar decisões já tomadas, funcionando mais como memória institucional do erro do que como mecanismo real de prevenção. O efeito colateral é uma sensação artificial de segurança que só se desfaz quando o custo da decisão finalmente aparece no resultado, na operação ou na reputação da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O papel real do conselho nas decisões críticas</h2>



Um conselho que gera valor não é aquele que interfere na gestão nem o que se limita a concordar com ela, é o que cria um ambiente onde questionar é legítimo e necessário, onde hipóteses são testadas, premissas são desafiadas e decisões passam a ser analisadas por ângulos que o dia a dia operacional raramente permite enxergar com clareza.



O papel do conselho não é executar nem substituir a gestão, mas qualificar decisões antes que elas se tornem irreversíveis, ampliando o campo de visão sobre riscos, consequências e alternativas. Governança madura não elimina incerteza, mas reduz cegueira e evita decisões tomadas no impulso ou na conveniência do curto prazo.



Quando o conselho falha nesse papel, a empresa passa a decidir rápido demais sobre temas que exigiriam profundidade ou devagar demais sobre assuntos que pediriam ação, e em ambos os casos o custo aparece mais cedo ou mais tarde.





<h2 class="wp-block-heading">Decidir mal custa mais do que parece</h2>



O impacto de uma decisão ruim raramente aparece de imediato. Ela não explode no mesmo mês, não gera alarme instantâneo e tampouco vem acompanhada de um aviso claro. Ela se dilui no tempo, se espalha pela operação e só aparece depois, em projetos que não escalam, investimentos que não retornam, estruturas inchadas e perda gradual de competitividade.



Decisões estratégicas mal calibradas criam efeitos em cadeia ao longo do tempo, comprometem anos de execução e consomem energia organizacional tentando corrigir algo que poderia ter sido evitado na origem. É exatamente aí que a governança deveria atuar, antes que o erro vire padrão e antes que o custo da correção seja maior do que o custo da decisão original.



Empresas não quebram porque erram uma vez, quebram porque insistem em erros que ninguém teve coragem de questionar no momento certo, muitas vezes protegidos por processos que existem apenas para formalizar decisões já consolidadas.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a governança cumpre seu papel de verdade</h2>



Boa governança gera desconforto, e isso não é um defeito, é parte do processo de amadurecimento das decisões e da responsabilidade envolvida em escolhas que têm impacto real sobre o futuro da empresa. Decisões relevantes raramente são confortáveis, simples ou lineares, elas exigem renúncia, priorização e, muitas vezes, a escolha do caminho menos conveniente no curto prazo.



Esse desconforto funciona como mecanismo de proteção, porque ambientes onde tudo flui sem questionamento costumam esconder problemas não ditos, acordos silenciosos e decisões sendo empurradas para frente até que o custo da omissão se torne grande demais para ser ignorado.



Governança que não gera algum nível de incômodo dificilmente gera transformação real.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir bem exige informação, não opinião</h2>



Não existe governança de qualidade sem informação estruturada, contexto adequado e dados confiáveis. Quanto maior a complexidade do negócio, menor deveria ser a dependência de intuição isolada, memória pessoal ou percepção subjetiva como base principal de decisão.



Governança moderna exige decisões discutidas a partir de cenários, indicadores e riscos mapeados, e não apenas de narrativas bem construídas. Boas histórias ajudam a engajar, mas decisões sólidas exigem fundamento, disciplina e método para sustentar escolhas difíceis ao longo do tempo.



Nesse contexto, diversidade deixa de ser discurso e passa a ser ferramenta decisória, ampliando repertório, reduzindo vieses e evitando que a empresa confunda confiança com certeza.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão sem dono vira problema cedo ou tarde</h2>



Governança não serve para diluir culpa nem para esconder decisões difíceis, ela existe para deixar claro quem decide, com base em quê e assumindo quais riscos, porque responsabilidade é o elemento central de qualquer sistema de governança que funcione de verdade e não apenas no papel.



Quando decisões não têm dono, elas se perdem no processo, se diluem na estrutura e acabam sendo empurradas de reunião em reunião até que o problema cresça o suficiente para exigir uma correção mais cara, mais traumática e mais visível do que teria sido se enfrentado no momento certo.



Governança aparece quando a decisão é difícil, impopular e ainda assim precisa ser tomada, mesmo sabendo que alguém vai discordar, que o risco existe e que não decidir também é uma escolha com custo.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

Levi Gimenez

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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