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Gestão dos Custos Ocultos: O Papel dos Administradores na Recuperação da Lucratividade Perdida
 Prof° Levi Gimenez

 A empresa é uma ficção jurídica. É fruto de vontades que a torna um oximoro com tendência a morte, cabendo aos gestores, através de suas decisões, tirá-la da letargia, ou de um quadro regressivo e conduzi-la à sua missão. Neste sentido o papel do administrador/gestor é similar a um médico, tratando um paciente com uma doença grave, que pode ser curada ou levá-lo ao ocaso, dependendo do diagnóstico, medicação e o acompanhamento do tratamento.
 Paradoxalmente, empreendedores criam empresas visando sua perpetuidade, tendo como propósito atingir a eficácia para cumprir sua missão ou satisfazer seus stakeholders, principalmente clientes, colaboradores e investidores. A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos, seu planejamento e controle, possibilitando aos gestores visão mais ampla do processo produtivo, da valoração dos estoques e do lucro.
 Uma das melhores definições de custos é dada por Martins (2003) como &#8220;um gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços&#8221;, definição esta que inclui os custos diretos e indiretos, contudo não inclui a categoria de custos invisíveis ou ocultos porque não estão vinculados ao processo produtivo. Originam-se da estrutura da empresa e do comportamento humano.
 Podemos definir custos ocultos como aqueles resultantes de disfunções (variações entre o resultado potencial e o realizado), de difícil mensuração pelas técnicas contábeis, desta forma, estão ausentes das demonstrações contábeis, orçamentos, análise de desempenho ou relatórios econômico-financeiros.
Por não atenderem características quantitativas, mesmo a título informacional, não são objeto de planejamento, não tem sua execução acompanhada ou controlada, não fazem parte dos planos da empresa, não são inclusos nos orçamentos, nas ações dos executivos e por não serem controláveis não são atribuídos a nenhum colaborador, não obstante, atingem todas as empresas, em maior ou menor grau, e sua existência é de difícil contestação.
 Savall, Zardet e Bonnet (2008), pesquisadores do ISEOR – Instituto de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones (Instituto associado a Universidad Jean Moulin Lyón 3) afirmam que as disfunções permitem classificar os custos ocultos em cinco categorias: Absenteísmo, acidentes de trabalhos e doenças profissionais, rotatividade de pessoal, não qualidade e falta de produtividade. Em um estudo de caso estimaram estes custos em 35% da folha de pagamento.
 A origem destes custos não contabilizados pode ser externa (custos invisíveis) e interna (custos ocultos), conforme classificação de Fermenick (2005). Os custos de origem externa estão associados a eventos macroeconômicos ou estruturais sobre os quais a empresa não tem gestão, porém é penalizada na falta de competitividade quando comparados a empresas não expostas a estes e concomitante no resultado potencial, tais como tributação diferenciada, infra-estrutura, taxas e entraves burocráticos, denominados pela mídia de &#8220;custo Brasil&#8221;. Os custos ocultos, por sua vez não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade.
 Os custos identificáveis permitem uma sistemática de mensuração, registro, acumulação e comparação e são aplicáveis a quase totalidade de negócios, diferente dos custos ocultos que não dispõe de uma metodologia, que possa ser disseminada, são resultantes de disfunções (variação entre o potencial e o real), assim, peculiares a cada empresa, processo ou tarefa, incluindo a ação dos colaboradores, influenciadas por seu modelo cognitivo comportamental.
 Quanto às variações Gimenez e Oliveira (2010) asseveram que:

 &#8220;Podem ser sistêmicas ou não sistêmicas. As sistêmicas são controláveis e devem ser submetidas aos responsáveis para as medidas corretivas cabíveis. As não sistêmicas, também, são não controláveis, mas devem ser analisadas com maior acuraria pela empresa, para que, se negativas, afetem da menor maneira possível o lucro da empresa&#8221;.

 Os custos ocultos inserem-se na categoria não sistêmica, não são mensurados, consecutivamente, não são controláveis e afetam significativamente o desempenho organizacional. Sua redução significa aumento de lucratividade e fluxo de caixa.
 Também existem as despesas ocultas, com idêntica origem e também não vinculadas diretamente as atividades necessárias para a empresa manter sua estrutura e colocar o seu produto ou serviço a disposição dos consumidores. Doravante para maior abrangência, designaremos como CDO – Custos e Despesas Ocultos, sendo que:
 Não existem contas contábeis para registro destes custos;Quando registrados na contabilidade são lançados em contas que não necessariamente expressam sua natureza;Dificuldade de mensuração, registro e apuração com base nas técnicas contábeis tradicionais que primam pelo objetivismo ou &#8220;subjetivismo responsável&#8221; expressão cunhada pelo prof° Sergio de Iudícibus.Podem ser estimados em alguns casos;Trazem em seu bojo a incerteza.
 A dificuldade de identificação, mensuração e registro repelem a dedicação de executivos e pesquisadores. A imprecisão nos cálculos suscita certo desconforto à dedicação a determinada questão sem clareza de quanto está sendo agregado de valor aos acionistas.
 Para redução dos custos ocultos os gestores precisam diagnosticá-los e promoverem mudanças comportamentais, entre as quais reconhecerem a existência nas atividades cotidianas. Cabe aos administradores entenderem os CDO e incluírem em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes, possibilitando aos colaboradores ultrapassarem a ZDP &#8211; Zona de Desenvolvimento Proximal, conceito elaborado por Lev Vygotsky (1991) ou &#8220;aquelas funções que ainda não amadureceram, mas que estão em processo de maturação, funções que amadurecerão, mas que estão presentemente em estado embrionário&#8221;

 Outra dificuldade no diagnóstico dos CDO é sua inter-relação ou combinação, por exemplo, o atraso nas entregas pode ser ocasionado por falta de planejamento, turnover alto ou falta de treinamento. Não podemos desprezar os relacionamentos entre gestão leniente, processo de seleção deficiente ou pela deficiência do sistema de informações. A inter-relação é combinação entre estrutura e comportamento.
 Em função de suas características e extensão, como outros tantos temas em administração, não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão e consecutivamente do gestor.
 Sugestiona-se a identificação da CDO e sua origem, diagnóstico e correção, contando com o envolvimento dos colaboradores em todas as fases e observando que a própria solução pode constituir-se em uma nova fonte de custos ocultos.
 Para reduzir os CDO é necessário o constante questionamento, o senso crítico permanente, buscando responder quais são os custos ou despesas ocultos envolvidos e determinada atividade, tarefa, procedimento, norma, decisão ou qualquer objeto de análise e lembremos Popper, em leitura de Caponi (2008), que &#8220;o consenso nunca é racional: racional é questionar o consenso&#8221; e &#8220;o racional é sempre pôr o estabelecido sob suspeita e sob controle crítico&#8221;.
Ao questionar o administrador está aplicando, para fins empresariais, a dialética hegeliana, teoria segundo a qual no universo tudo é movimento e transformação e as transformações das idéias determinam as transformações da matéria. A dinâmica do universo empresarial provoca e exige a transformação constante, sendo a letargia mortal para as empresas, assim, as idéias, o questionamento do consenso, são atributos para enfrentar os custos e despesas ocultos. O mecanismo de defesa &#8220;sempre fizemos assim&#8221;, é um impeditivo a reflexão, a mudança, e por extensão, o aprendizado organizacional. Também apóia a manutenção ou crescimento dos CDO, com seus efeitos sobre a lucratividade e fluxo de caixa.
 A relação de comportamentos disfuncionais é extensa, assim como seus efeitos sobre o desempenho organizacional. A relação abaixo apresenta alguns motivos empiricamente selecionados, suas conseqüências e CDO, sem expressar o grau de ocorrência nas empresas:

<ul>
<li>Lideranças ineficazes: Decisões demoradas ou não tomadas.	Custo de temporalidade, ou decisão tomada fora do tempo reduz, ou elimina, o custo de oportunidade;</li>
<li>Gestores lenientes ou &#8220;fracos&#8221;: Complacência com desempenho ruim ou fora do esperado	Queda de desempenho coletivo. Custos do desempenho ruim e da desmotivação. &#8220;Nivelamento por baixo&#8221;;</li>
<li>Falta de planejamento (produção): Excesso ou falta de estoques. Recursos financeiros estocados (excesso), faturamento abaixo do potencial e perda de clientes para a concorrência;</li>
</ul>
<ul>
<li>Atraso nas entregas: Perda de clientes.	Perda de faturamento potencial e custo de recuperação de clientes;</li>
<li>Problemas de qualidade: Indisposição com cliente. Devolução de mercadorias.	Descontos concedidos, despesa de fretes e custo de recuperação de clientes;</li>
</ul>
<ul>
<li>Gestão do tempo: Reuniões atrasada ou demoradas.	Custo do tempo dos participantes (estimado), decisões ou ações proscrastinadas;</li>
</ul>
<ul>
<li>Sistema de Informação deficiente: Aumento do risco no processo decisório.	Perda das melhores decisão por alternativas melhores (custo de oportunidade);</li>
<li>&#8220;Achismo&#8221; ou opinião sem base informacional: Decisões tomadas com informações insuficientes ou inadequadas.	Aumento do risco e desempenho inferior;</li>
<li>Processo de seleção deficiente: Colaboradores não adequados às funções.	Desempenho real inferior ao potencial;</li>
<li>Falta de treinamento: Trabalho ineficiente ou demorado.	Resultados inferiores, decisões com alto risco ou equivocadas;</li>
<li>Ausência de Resiliência: Incapacidade de superar obstáculos, situações adversas, de estresse, sem ter surtos psicológicos.	Decisões tempestivas e inadequadas, geração de conflitos improdutivos;</li>
<li>Rotinas Defensivas: Previnem as pessoas, ou grupos, de vivenciarem embaraços e ameaças. Manifestam-se através de justificativas por determinado problema. Não reconhecimento da existência de um problema de desempenho e da necessidade de mudanças;</li>
<li>Má utilização das ferramentas: Durante o expediente, ou fora dele, uso das ferramentas colocadas a disposição pela empresa, para fins impróprios ou particulares.	Improdutividade e recursos gastos indevidamente.</li>
</ul>
Como salientado os motivos das disfunções que conduzem aos CDO estão associados, diretamente ou indiretamente, a estrutura e comportamentos, portanto sua redução depende de recursos financeiros e o alinhamento dos interesses das pessoas aos da organização, em um ciclo alinhamento-comprometimento-aprendizado e neste caso as rotinas defensivas são prejudiciais ao aprendizado, um fator importante para o crescimento da empresa e para a redução dos CDO. As rotinas defensivas como fator inibidor do aprendizado foi pioneiramente explorada por Argyris (1992), posteriormente recebendo contribuições de PUTNAM (1996).

Conclusão
 Apesar da dificuldade de diagnóstico e redução dos CDO porque não estão relacionados aos processos produtivos e sim a estrutura e comportamentos, é premente que os administradores/gestores dediquem a esta atividade, de elevado grau de dificuldade, contribuindo para equilíbrio das relações clientes, colaboradores e investidores, além dos demais stakeholders.
 Para reduzir os CDO é necessário entender e envolver a equipe e atuar sobre os motivos das disfunções que afetam processos, procedimento, atividades e tarefas. Esta atuação inicia com um processo de seleção dos colaboradores, considerando os quesitos adequados a função, introdução do colaborador a cultura da empresa, treinamento quando necessário, gestão meritocrática, sobretudo, preocupação e ação para transformar os custos ocultos em rentabilidade.
 Em função de suas características e extensão não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado aparente, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão. Para redução, entretanto, é prudente o envolvimento dos colaboradores em todas as fases: identificação do custo oculto e sua origem, diagnóstico e ação corretiva. O questionamento permanente da possibilidade de existência dos CDO é um caminho para iniciar este ciclo.

Referencias Bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais – Facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
CAPONI, G. Popper. PECORARO, R. (org.). Os Filósofos – Clássicos da Filosofia, Vol II – de Kant a Popper. Rio de Janeiro: Vozes, 2008, p. 327-351.
FERMENICK, Tomislav. A problemática e a solução para os &#8220;custos invisíveis&#8221; e &#8220;custos ocultos&#8221;. Revista da FARN, Natal, v.4, n° ½ p. 49-61, julho 2004/dez 2005.
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIMENEZ, Levi; OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Contabilidade para gestores: Uma abordagem a partir da &#8220;Contabilidade das Pequenas e Médias Empresas – PMEs&#8221;. São Paulo: No Prelo: 2010
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PUTNAM, Robert. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
SAVALL, Henri; ZARDET, Véronique; BONNET, Marc. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR, 2008.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos. Contudo, os Custos e Despesas Ocultos não são apurados pela técnica contábil, não são facilmente identificáveis, mas afetam o desempenho, a lucratividade e o fluxo de caixa das empresas.

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Em artigo de 18/10/2010 discutimos a frase da professora Betania Tanure, da PUC Minas, em artigo escrito para um periódico econômico, na mesma data, que “dirigir uma empresa significa tirá-lo do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes” e recebemos comentários e questionamentos inteligentes dos leitores, um dos quais solicitando a abertura da discussão “o que seria o curso natural da empresa”. 
O curso natural da empresa é o ocaso, a morte. Como os seres vivos, possuem um ciclo de vida, nascem, crescem amadurem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos ambientais, técnicos e humano-comportamentais. 
Sob a lógica contábil esta afirmação é falaciosa porque a continuidade é um pressuposto básico desta ciência e como descrito na convergência às normas internacionais, “as demonstrações contábeis são normalmente preparadas no pressuposto de que a empresa continuará em operação no futuro previsível. Dessa forma, presume-se que a entidade não tem a intenção nem a necessidade de entrar em liquidação, nem reduzir materialmente a escala das suas operações; se tal intenção ou necessidade existir, as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e nesse caso, tal base deverá ser divulgada”. 
Entretanto, no dia a dia o administrador convive com as fraquezas, oportunidades, debilidades e ameaças e ao direcionar seus recursos a um negócio, exceto quando para fins específicos, os investidores prevêem que será por tempo indeterminado, que a riqueza aplicada se avolume e caso decida vender que apure um resultado superior ao valor investido e corrigido durante o período. 
Estes anseios dos empreendedores nem sempre são factíveis porque diversas forças opostas ameaçam interromper a vida da empresa: 
a)	Fatores internos: são os causadores da maioria das empresas. Ocorrem em função de erros de gestão, estrutura de capital inadequada, obsolescência de equipamentos, sucateamento de processos, produtos, tecnologias, exigências governamentais e entreveros entre sócios; 
b)	Modificações estruturais; mudanças na conjuntura: desemprego e perda do poder aquisitivo da população, redução ou substituição do produto por sucedâneos 
c)	Mudanças de políticas governamentais: redução ou corte das políticas de incentivo, política cambial, aberturas de mercado etc; 
d)	Causas naturais: condições climáticas ocasionando quebras de safra, enchentes, incêndios entre outros. 
Estes fatores levam a perda de mercado, de competitividade, afetam receitas e custos e havendo impossibilidade da empresa continuar suas operações as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e, esta base, deverá ser informada aos usuários das informações contábeis, porque a continuidade influencia o valor econômico dos ativos e em muitos casos o vencimento, quando a extinção da empresa, tem prazo determinado, previsto ou previsível. 
De certa maneira o próprio leitor definiu as bases pra a perpetuidade ao afirmar “dessa maneira, dependemos de pessoas capacitadas que façam essa empresa existir, que tenham a força inovadora e escolham ferramentas apropriadas que auxiliem na manutenção desse negócio” 
Pessoas capacitadas é uma conceito subjetivo porque a empresa pode contar com elas em seu quadro de colaboradores, porém não contar com outros recursos, contudo é o ideal. Quanto as ferramentas podemos afirmar que a convergência as normas contábeis internacionais terão um papel fundamental para ajudar os administradores: 
1)	Ao mensurar os ativos e passivos (bens, direitos e obrigações) ao seu valor justo ou valor de mercado nas demonstrações contábeis: a posição financeira (balanço patrimonial) e o desempenho (resultado do exercício) estão mais próximos do real; 
2)	O DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa permite ao administrador ou investidor ter maior clareza quanto a capacidade de geração de caixa da empresa. Vale lembrar que lucro não significa dinheiro em caixa; 
3)	A segregação da contabilidade para fins societários da contabilidade fiscal tende a produzir uma contabilidade útil para o administrador tomar decisões, contrário a contabilidade apurada com base na legislação anterior quando privilegiava a visão fiscal; 
4)	Incorporação de conceitos econômicos: O conceito econômico aproxima as decisões do resultado que os ativos geram ao longo do tempo, ou seja, uma decisão tomada em determinado momento, uma decisão de investimento, por exemplo, não tem efeito somente no exercício em que o lucro está sendo apurado mas em todos os exercícios que economicamente contribuir, que podem ser cinco, dez, quinze ou vinte anos e não mais o previsto na legislação fiscal; 
5)	Primazia da essência sobre a forma:	Transações e outros eventos devem, ser contabilizados e apresentados de acordo com a sua essência e não de forma meramente legal. Isso aumenta a confiabilidade das demonstrações financeiras. 
Desta forma podemos pensar que a contabilidade está na contramão da história. Não. Como ciência que identifica, mensura e controla o patrimônio ela só pode fazê-lo na existência deste. 
Nós, seres vivos conscientes, no uso da razão, não aceitamos a morte e perseguimos a eternidade, porém falhamos. No caso das empresas os administradores ficam com incumbência de alcançar a perpetuidade, alguns tem mais sucesso que outros, porém, em média, as empresas vivem menos que os seres humanos. 
Como curiosidade, que não é objeto deste artigo, a empresa de construção Kongo Gumi, considerado a mais antigas do mundo foi fundada em 578, com a idade atual de 1.432 anos, enquanto o homem mais velho do mundo, o americano Walter Breuning tem apenas 113 anos, completados dia 21/09/09 
Contudo, não há dúvida que empresas dirigidas por pessoas preparadas, em aprendizado contínuo, decidindo quais as ferramentas mais adequadas e usando as no seu potencial, tem condições de dar cabo a esta tarefa quixotesca tarefa. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador - II

Afirma Betania Tanure, professora da PUC Minas, em artigo em periódico econômico em 18/01/2010 que “dirigir uma empresa significa tirá-la do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes”. 
Qual é o curso natural da empresa? O ocaso, a morte. Como os seres vivos, nascem, crescem amadurecem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos técnicos e humano-comportamentais. 
A profundidade da afirmação da professora reside justamente no que influi no curso natural da empresa: os concorrentes, os consumidores, questões ambientais, aspectos econômicos, financeiros e estruturais, combinados ou todos simultaneamente. Enfim uma gama tão grande de situações que exigem decisões do Administrador o tempo todo e para os quais respostas antigas nem sempre são úteis, embora esteja claro que a empresa aprenda ao longo do tempo, não quer dizer que as respostas estejam preparadas e disponíveis quando precisamos delas. 
Gerir, é fugir da descontinuidade, não é necessariamente estar em sintonia com os movimentos do ambiente, talvez, antecipá-los para transformar em resultado, porque a liderança de um momento nem sempre signifique lucros, por outro lado, olhar a concorrência conquistar espaço, ou não tomar atitudes positivas é não tirar a empresa de seu curso natural. 
Não bastassem todas estas preocupações surge à convergência as normas internacionais de contabilidade que mudam a forma de apuração dos resultados das empresas, a forma que comunicamos estes resultados aos proprietários e investidores, como avaliamos e mensuramos o desempenho de nossos colaboradores, departamentos, divisões etc. 
A convergência nada mais é do que a manifestação da contabilidade como linguagem internacional, em resposta a globalização, ao desenvolvimento do mercado acionário brasileiro e do país como um destino de capitais estrangeiros tanto direto como especulativo, trazendo em seu bojo aspecto técnicos e culturais que vão influenciar na forma de gestão dos negócios. 
A mudança não atinge apenas as grandes empresas visto que para as PME – Pequenas e Médias Empresas foi elaborado um pronunciamento específico, porém bastante abrangente e abarcará quase todas as empresas, exceto aquelas que estão sob âmbito da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, BACEN – Banco Central, SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, empresas cuja contabilidade é ditada por órgão regulador e as empresas de grande porte, assim consideradas pela Lei 11.638/07, em vigor desde 2008, considera-se a sociedade, ou conjunto de sociedades sob controle comum que no exercício anterior tiver ativo total superior a R$ 240 milhões, ou receita bruta anual superior R$ 300 milhões. Estas empresas de grande porte devem seguir as mesmas normas das empresas de capital aberto. 
Os usuários externos da contabilidade da empresa, bancos, fornecedores, credores em geral, governo, clientes e outros stakeholders, ou aqueles interessados nos negócios da empresa, o pronunciamento afeta, porém, é de responsabilidades destes a tomada de decisão e cada qual tem seus propósitos específicos. 
O Administrador precisa entender as mudanças para gerar resultados que satisfaçam aos proprietários e investidores destes usuários externos. As mudanças influenciarão positivas ou negativamente na rentabilidade, podendo o lucro ser maior ou menor, desprezando a eficácia da empresa, segundo sua estrutura de capital, ramo de negócios, política de crédito etc. 
Atenção especial é recomendada a questões como formação de preço porque o custo histórico, ou aquele efetuado através do documento fiscal poderá ter redução ao final de cada exercício quando será ajustado pelo seu valor recuperável, em função de dano, obsolescência, ou preço de venda em declínio. A mensuração de resultado para fins de remuneração com base em números extraídos da contabilidade carece de revisão para que não reduza o lucro da empresa, ou em contraposição afete a renda dos colaboradores e mantenha os insatisfeitos. O orçamento deve ser revisado mediante as novas normas, caso contrário, a comparação entre orçado e real apontará variações não ocasionadas pelo desempenho do departamento, produto, canal ou divisão, mas da mudança de prática contábil. 
Em contraposição, a convergência traz aspectos positivos dos quais destacamos a “primazia da essência sobre a forma”, com a necessidade de cada vez mais o contador exercer julgamento sobre eventos econômico-financeiros exigindo maior conhecimento da empresa e do negócio e a segregação da contabilidade para fins de gestão, da contabilidade com objetivos fiscais. Ambas, exigem profissionais mais qualificados, mais participativos, com maior compreensão da empresa e na preparação das demonstrações contábeis. Em síntese: um grande colaborador para ajudar o Administrador a tirar a empresa de seu curso normal. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling

No fim, o maior risco não é o marketing que floresce. É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo



Há algo inquietante no instante em que uma marca “floresce”. Não o crescimento planejado, metrificado, domesticado por dashboards, mas aquele ponto exato em que ela se torna inevitável. Anthesis, de Daniel Augusto Motta, chama esse instante pelo nome certo: florescimento. Não expansão, não escala, mas maturidade ontológica.



E aqui surge o dilema: o que acontece quando esse florescimento encontra o Direito?



Se a marca é organismo, o Direito é bisturi. Se o marketing deseja seduzir, o Direito exige limites. Entre ambos, uma tensão quase trágica: até onde uma marca pode florescer sem violar a autonomia psíquica do consumidor?



A pergunta não é técnica. É existencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. O florescimento como fenômeno filosófico e sistêmico</h2>



Em Montaigne, já havia a desconfiança de que o homem não conhece sequer a si mesmo; como, então, ousaria conhecer o outro? No marketing, essa ignorância ganha verniz científico. A marca acredita conhecer o consumidor melhor do que ele próprio. E, às vezes, conhece.



Niklas Luhmann talvez sorrisse com ironia: o marketing é um sistema autopoiético, que se alimenta de comunicação para produzir mais comunicação. Ele não vende produtos, vende distinções. E o Direito? Outro sistema, fechado, normativo, tentando traduzir essa fluidez em regras.



Anthesis, nesse cenário, funciona como ruptura. Ela não é estratégia, é emergência. Como diria Nietzsche, não se trata de tornar-se o que se quer, mas o que se é. A marca que floresce não performa autenticidade; ela coincide consigo mesma.



Mas essa coincidência pode ser perigosa.



Quando uma marca compreende profundamente os desejos humanos, ela se aproxima de algo que Schopenhauer chamaria de “vontade”: uma força irracional, incessante, que nos move. O marketing contemporâneo não cria desejos. Ele os revela, amplifica e, por vezes, os explora.



E aqui o Direito começa a se inquietar.



<h2 class="wp-block-heading">2. Psicologia, psiquiatria e o marketing como engenharia da mente</h2>



Freud já havia desmontado a ilusão do sujeito racional. Somos movidos por pulsões, lapsos, desejos inconscientes. O marketing moderno leu Freud com atenção cirúrgica.



Experimentos como os de Milgram e Zimbardo mostraram algo ainda mais perturbador: o comportamento humano é profundamente influenciável por contexto e autoridade. Agora imagine esse conhecimento aplicado a campanhas digitais, com algoritmos que aprendem em tempo real.



Não é teoria. É prática.



Relatórios de instituições como a APA (American Psychological Association) e estudos de neurociência do consumo indicam que decisões de compra são majoritariamente emocionais, com posterior racionalização. Damasio reforça: sem emoção, não há decisão.



Ou seja, o marketing atua no pré-consciente.



Na psiquiatria, Aaron Beck e Albert Ellis mostraram como crenças moldam comportamentos. O marketing, consciente ou não, opera como um “reprogramador cognitivo suave”. Ele sugere narrativas: quem você é, o que você deve desejar, como deve se sentir.



Anthesis, nesse contexto, não é inocente. Uma marca que floresce pode se tornar extremamente eficaz em modular subjetividades.



E isso levanta uma questão jurídica incômoda: quando a persuasão se torna manipulação?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Direito como limite: entre proteção e sufocamento</h2>



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/1990) já anteviu parte desse problema.



Art. 6º, III: direito à informação adequada e clara.



Art. 37: proibição de publicidade enganosa ou abusiva.



Art. 39, IV: vedação ao aproveitamento da fraqueza ou ignorância do consumidor.



A lei é clara. Mas a realidade é líquida.



O que é “fraqueza” na era dos dados? O que é “ignorância” quando algoritmos sabem mais sobre você do que você mesmo?



O Superior Tribunal de Justiça já enfrentou questões relevantes sobre publicidade enganosa, reconhecendo o dever de transparência reforçada em relações de consumo. Em casos envolvendo marketing digital e ofertas online, a jurisprudência tem ampliado a proteção do consumidor, especialmente quando há assimetria informacional.



Um exemplo emblemático envolve práticas de “dark patterns” em interfaces digitais, que induzem o usuário a decisões não desejadas. Embora ainda em consolidação no Brasil, tribunais europeus já têm tratado essas práticas como violação à autonomia do consumidor, à luz do GDPR.



No Brasil, a LGPD (Lei nº 13.709/2018) adiciona outra camada:



Art. 6º: princípios como finalidade, adequação e necessidade.



Art. 18: direito do titular sobre seus dados.



A coleta e uso de dados para personalização de marketing colocam o consumidor em uma posição paradoxal: quanto mais a marca “floresce”, mais ela invade.



Anthesis, então, encontra o Direito como um jardineiro severo.



<h2 class="wp-block-heading">4. Casos reais: quando o florescimento vira litigância</h2>



O caso Cambridge Analytica é talvez o exemplo mais emblemático. Dados de milhões de usuários foram utilizados para influenciar comportamento político. Não era apenas marketing. Era engenharia social.



No Brasil, ações civis públicas têm sido propostas contra empresas por uso indevido de dados e práticas publicitárias abusivas, especialmente envolvendo crianças. O CONAR também atua regulando excessos, embora com limitações.



Outro campo sensível é o marketing infantil. O STJ já reconheceu a abusividade de publicidade dirigida a crianças, entendendo que elas não possuem discernimento suficiente para resistir à persuasão.



Aqui, Winnicott poderia intervir: a criança vive em um espaço transicional, onde realidade e fantasia se misturam. O marketing que invade esse espaço não vende produtos; coloniza imaginários.



<h2 class="wp-block-heading">5. O contraponto: o direito não pode sufocar o florescimento</h2>



Seria tentador concluir que o marketing deve ser rigidamente limitado. Mas isso seria simplista.



Habermas lembra que a comunicação é essencial para a vida social. O marketing, quando ético, é também informação, cultura, identidade.



Martha Nussbaum acrescentaria: a autonomia não é ausência de influência, mas capacidade de refletir sobre ela.



Ou seja, o problema não é o florescimento das marcas, mas sua hipertrofia sem ética.



Byung-Chul Han fala da sociedade do desempenho, onde tudo deve ser otimizado. O marketing torna-se uma máquina de aceleração. Anthesis, por outro lado, propõe tempo, maturação, organicidade.



Talvez o Direito precise aprender a diferenciar crescimento de florescimento.



<h2 class="wp-block-heading">6. Integração: quando sistemas colidem e dialogam</h2>



Direito, marketing, psicologia e filosofia não são ilhas. São camadas simultâneas de um mesmo fenômeno: a tentativa humana de dar forma ao desejo.



Latour diria que estamos diante de uma rede de atores: marcas, consumidores, algoritmos, normas. Nenhum elemento é isolado.



O desafio jurídico não é apenas regular condutas, mas compreender sistemas complexos.



E aqui surge uma provocação: o Direito está preparado para regular algo que ainda está florescendo?



Ou corre o risco de podar antes de compreender?



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Anthesis, no marketing, é uma promessa e um risco.



Promessa de autenticidade, de coerência, de marcas que não apenas vendem, mas significam.



Risco de manipulação sofisticada, de invasão psíquica, de erosão silenciosa da autonomia.



O Direito entra como guardião, mas também como possível censor. Entre proteger e sufocar, há um equilíbrio delicado.



No fundo, a questão não é jurídica. É humana.



Até que ponto queremos ser influenciados?



Até que ponto estamos dispostos a abrir mão da nossa própria construção de desejo?



Talvez a resposta esteja menos nas leis e mais na consciência.



Porque, no fim, o maior risco não é o marketing que floresce.



É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



MOTTA, Daniel Augusto. Anthesis.



BRASIL. Código de Defesa do Consumidor. Lei nº 8.078/1990.



BRASIL. Lei Geral de Proteção de Dados. Lei nº 13.709/2018.



STJ. Jurisprudência em matéria de publicidade enganosa e proteção do consumidor.



CONAR. Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária.



FREUD, Sigmund. O mal-estar na civilização.



DAMASIO, Antonio. O erro de Descartes.



MILGRAM, Stanley. Obedience to Authority.



ZIMBARDO, Philip. The Lucifer Effect.



WINNICOTT, Donald. O brincar e a realidade.



BECK, Aaron. Cognitive Therapy and the Emotional Disorders.



NIETZSCHE, Friedrich. Assim falou Zaratustra.



SCHOPENHAUER, Arthur. O mundo como vontade e representação.



MONTAIGNE, Michel de. Ensaios.



LUHMANN, Niklas. Sistemas sociais.



HABERMAS, Jürgen. Teoria do agir comunicativo.



NUSSBAUM, Martha. Creating Capabilities.



BYUNG-CHUL HAN. Sociedade do Cansaço.



LATOUR, Bruno. Reagregando o social.



OLIVEIRA, Northon Salomão de. Direito para Gestores.

Anthesis e o Direito do Marketing: quando marcas florescem… e a lei começa a podar

A recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento



Entrou em vigor a Lei 15.378/2026 unificando as regras para a saúde pública e privada e, reforça a autonomia, garantindo ao paciente informações esclarecedoras sobre os tratamentos, acesso ao prontuário, direito aos cuidados paliativos, respeito à dignidade e à privacidade (conforme prevê a Lei Geral de Proteção de Dados).



Eis os principais direitos do paciente:



Autonomia: Direito de decidir sobre o próprio tratamento e recusar procedimentos, com a obrigatoriedade do respeito pelo médico.



Informação: Direito a informações claras sobre diagnóstico, prognóstico, riscos e alternativas terapêuticas.



Cuidados Paliativos: Garantia de atendimento adequado e controle da dor para doenças graves, inclusive a escolha do local de morte, quando possível.



Humanização: Atendimento digno, respeitoso e sem discriminação, sendo tratado pelo nome.



Privacidade e Dados: Confidencialidade das informações médicas e controle de dados pessoais, em conformidade com a LGPD.



Consentimento: Necessidade de consentimento livre e esclarecido para procedimentos.



Verifica-se as seguintes responsabilidades e impactos.



Responsabilidade Compartilhada: O paciente assume responsabilidades pelas escolhas feitas.



Documentação: A nova lei exige documentação adequada dos procedimentos para segurança de pacientes e médicos.



Aplicação: Aplica-se a todos os serviços de saúde, públicos (SUS) ou privados.



&nbsp;Especialistas da área médica, como presidentes de associações de defesa do paciente, levantam questões sobre como a lei será aplicada no dia a dia, especialmente em situações de emergência ou no Sistema Único de Saúde (SUS).



Críticos argumentam que o estatuto "promete muito e inova pouco", focando em aspectos óbvios e falhando em enfrentar os desafios complexos da medicina moderna, como a judicialização e a relação médico-paciente.



&nbsp;Alguns advogados especialistas em Direito Médico criticam o texto por consolidar direitos básicos que já eram amplamente reconhecidos, descrevendo o estatuto como "muito barulho por quase nada".



Similar a outros estatutos, a aplicabilidade da lei enfrenta barreiras na infraestrutura do SUS, com o risco de se tornar uma "lei que não pega" se não houver melhorias na saúde pública.



Em resumo, a recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento.



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Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

Levi Gimenez

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Levi Gimenez

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