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Gestão dos Custos Ocultos: O Papel dos Administradores na Recuperação da Lucratividade Perdida
 Prof° Levi Gimenez

 A empresa é uma ficção jurídica. É fruto de vontades que a torna um oximoro com tendência a morte, cabendo aos gestores, através de suas decisões, tirá-la da letargia, ou de um quadro regressivo e conduzi-la à sua missão. Neste sentido o papel do administrador/gestor é similar a um médico, tratando um paciente com uma doença grave, que pode ser curada ou levá-lo ao ocaso, dependendo do diagnóstico, medicação e o acompanhamento do tratamento.
 Paradoxalmente, empreendedores criam empresas visando sua perpetuidade, tendo como propósito atingir a eficácia para cumprir sua missão ou satisfazer seus stakeholders, principalmente clientes, colaboradores e investidores. A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos, seu planejamento e controle, possibilitando aos gestores visão mais ampla do processo produtivo, da valoração dos estoques e do lucro.
 Uma das melhores definições de custos é dada por Martins (2003) como &#8220;um gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços&#8221;, definição esta que inclui os custos diretos e indiretos, contudo não inclui a categoria de custos invisíveis ou ocultos porque não estão vinculados ao processo produtivo. Originam-se da estrutura da empresa e do comportamento humano.
 Podemos definir custos ocultos como aqueles resultantes de disfunções (variações entre o resultado potencial e o realizado), de difícil mensuração pelas técnicas contábeis, desta forma, estão ausentes das demonstrações contábeis, orçamentos, análise de desempenho ou relatórios econômico-financeiros.
Por não atenderem características quantitativas, mesmo a título informacional, não são objeto de planejamento, não tem sua execução acompanhada ou controlada, não fazem parte dos planos da empresa, não são inclusos nos orçamentos, nas ações dos executivos e por não serem controláveis não são atribuídos a nenhum colaborador, não obstante, atingem todas as empresas, em maior ou menor grau, e sua existência é de difícil contestação.
 Savall, Zardet e Bonnet (2008), pesquisadores do ISEOR – Instituto de Socioeconomía de las Empresas y de las Organizaciones (Instituto associado a Universidad Jean Moulin Lyón 3) afirmam que as disfunções permitem classificar os custos ocultos em cinco categorias: Absenteísmo, acidentes de trabalhos e doenças profissionais, rotatividade de pessoal, não qualidade e falta de produtividade. Em um estudo de caso estimaram estes custos em 35% da folha de pagamento.
 A origem destes custos não contabilizados pode ser externa (custos invisíveis) e interna (custos ocultos), conforme classificação de Fermenick (2005). Os custos de origem externa estão associados a eventos macroeconômicos ou estruturais sobre os quais a empresa não tem gestão, porém é penalizada na falta de competitividade quando comparados a empresas não expostas a estes e concomitante no resultado potencial, tais como tributação diferenciada, infra-estrutura, taxas e entraves burocráticos, denominados pela mídia de &#8220;custo Brasil&#8221;. Os custos ocultos, por sua vez não representam um gasto, mas uma redução na receita e/ou lucratividade.
 Os custos identificáveis permitem uma sistemática de mensuração, registro, acumulação e comparação e são aplicáveis a quase totalidade de negócios, diferente dos custos ocultos que não dispõe de uma metodologia, que possa ser disseminada, são resultantes de disfunções (variação entre o potencial e o real), assim, peculiares a cada empresa, processo ou tarefa, incluindo a ação dos colaboradores, influenciadas por seu modelo cognitivo comportamental.
 Quanto às variações Gimenez e Oliveira (2010) asseveram que:

 &#8220;Podem ser sistêmicas ou não sistêmicas. As sistêmicas são controláveis e devem ser submetidas aos responsáveis para as medidas corretivas cabíveis. As não sistêmicas, também, são não controláveis, mas devem ser analisadas com maior acuraria pela empresa, para que, se negativas, afetem da menor maneira possível o lucro da empresa&#8221;.

 Os custos ocultos inserem-se na categoria não sistêmica, não são mensurados, consecutivamente, não são controláveis e afetam significativamente o desempenho organizacional. Sua redução significa aumento de lucratividade e fluxo de caixa.
 Também existem as despesas ocultas, com idêntica origem e também não vinculadas diretamente as atividades necessárias para a empresa manter sua estrutura e colocar o seu produto ou serviço a disposição dos consumidores. Doravante para maior abrangência, designaremos como CDO – Custos e Despesas Ocultos, sendo que:
 Não existem contas contábeis para registro destes custos;Quando registrados na contabilidade são lançados em contas que não necessariamente expressam sua natureza;Dificuldade de mensuração, registro e apuração com base nas técnicas contábeis tradicionais que primam pelo objetivismo ou &#8220;subjetivismo responsável&#8221; expressão cunhada pelo prof° Sergio de Iudícibus.Podem ser estimados em alguns casos;Trazem em seu bojo a incerteza.
 A dificuldade de identificação, mensuração e registro repelem a dedicação de executivos e pesquisadores. A imprecisão nos cálculos suscita certo desconforto à dedicação a determinada questão sem clareza de quanto está sendo agregado de valor aos acionistas.
 Para redução dos custos ocultos os gestores precisam diagnosticá-los e promoverem mudanças comportamentais, entre as quais reconhecerem a existência nas atividades cotidianas. Cabe aos administradores entenderem os CDO e incluírem em programas de treinamento e desenvolvimento de equipes, possibilitando aos colaboradores ultrapassarem a ZDP &#8211; Zona de Desenvolvimento Proximal, conceito elaborado por Lev Vygotsky (1991) ou &#8220;aquelas funções que ainda não amadureceram, mas que estão em processo de maturação, funções que amadurecerão, mas que estão presentemente em estado embrionário&#8221;

 Outra dificuldade no diagnóstico dos CDO é sua inter-relação ou combinação, por exemplo, o atraso nas entregas pode ser ocasionado por falta de planejamento, turnover alto ou falta de treinamento. Não podemos desprezar os relacionamentos entre gestão leniente, processo de seleção deficiente ou pela deficiência do sistema de informações. A inter-relação é combinação entre estrutura e comportamento.
 Em função de suas características e extensão, como outros tantos temas em administração, não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão e consecutivamente do gestor.
 Sugestiona-se a identificação da CDO e sua origem, diagnóstico e correção, contando com o envolvimento dos colaboradores em todas as fases e observando que a própria solução pode constituir-se em uma nova fonte de custos ocultos.
 Para reduzir os CDO é necessário o constante questionamento, o senso crítico permanente, buscando responder quais são os custos ou despesas ocultos envolvidos e determinada atividade, tarefa, procedimento, norma, decisão ou qualquer objeto de análise e lembremos Popper, em leitura de Caponi (2008), que &#8220;o consenso nunca é racional: racional é questionar o consenso&#8221; e &#8220;o racional é sempre pôr o estabelecido sob suspeita e sob controle crítico&#8221;.
Ao questionar o administrador está aplicando, para fins empresariais, a dialética hegeliana, teoria segundo a qual no universo tudo é movimento e transformação e as transformações das idéias determinam as transformações da matéria. A dinâmica do universo empresarial provoca e exige a transformação constante, sendo a letargia mortal para as empresas, assim, as idéias, o questionamento do consenso, são atributos para enfrentar os custos e despesas ocultos. O mecanismo de defesa &#8220;sempre fizemos assim&#8221;, é um impeditivo a reflexão, a mudança, e por extensão, o aprendizado organizacional. Também apóia a manutenção ou crescimento dos CDO, com seus efeitos sobre a lucratividade e fluxo de caixa.
 A relação de comportamentos disfuncionais é extensa, assim como seus efeitos sobre o desempenho organizacional. A relação abaixo apresenta alguns motivos empiricamente selecionados, suas conseqüências e CDO, sem expressar o grau de ocorrência nas empresas:

<ul>
<li>Lideranças ineficazes: Decisões demoradas ou não tomadas.	Custo de temporalidade, ou decisão tomada fora do tempo reduz, ou elimina, o custo de oportunidade;</li>
<li>Gestores lenientes ou &#8220;fracos&#8221;: Complacência com desempenho ruim ou fora do esperado	Queda de desempenho coletivo. Custos do desempenho ruim e da desmotivação. &#8220;Nivelamento por baixo&#8221;;</li>
<li>Falta de planejamento (produção): Excesso ou falta de estoques. Recursos financeiros estocados (excesso), faturamento abaixo do potencial e perda de clientes para a concorrência;</li>
</ul>
<ul>
<li>Atraso nas entregas: Perda de clientes.	Perda de faturamento potencial e custo de recuperação de clientes;</li>
<li>Problemas de qualidade: Indisposição com cliente. Devolução de mercadorias.	Descontos concedidos, despesa de fretes e custo de recuperação de clientes;</li>
</ul>
<ul>
<li>Gestão do tempo: Reuniões atrasada ou demoradas.	Custo do tempo dos participantes (estimado), decisões ou ações proscrastinadas;</li>
</ul>
<ul>
<li>Sistema de Informação deficiente: Aumento do risco no processo decisório.	Perda das melhores decisão por alternativas melhores (custo de oportunidade);</li>
<li>&#8220;Achismo&#8221; ou opinião sem base informacional: Decisões tomadas com informações insuficientes ou inadequadas.	Aumento do risco e desempenho inferior;</li>
<li>Processo de seleção deficiente: Colaboradores não adequados às funções.	Desempenho real inferior ao potencial;</li>
<li>Falta de treinamento: Trabalho ineficiente ou demorado.	Resultados inferiores, decisões com alto risco ou equivocadas;</li>
<li>Ausência de Resiliência: Incapacidade de superar obstáculos, situações adversas, de estresse, sem ter surtos psicológicos.	Decisões tempestivas e inadequadas, geração de conflitos improdutivos;</li>
<li>Rotinas Defensivas: Previnem as pessoas, ou grupos, de vivenciarem embaraços e ameaças. Manifestam-se através de justificativas por determinado problema. Não reconhecimento da existência de um problema de desempenho e da necessidade de mudanças;</li>
<li>Má utilização das ferramentas: Durante o expediente, ou fora dele, uso das ferramentas colocadas a disposição pela empresa, para fins impróprios ou particulares.	Improdutividade e recursos gastos indevidamente.</li>
</ul>
Como salientado os motivos das disfunções que conduzem aos CDO estão associados, diretamente ou indiretamente, a estrutura e comportamentos, portanto sua redução depende de recursos financeiros e o alinhamento dos interesses das pessoas aos da organização, em um ciclo alinhamento-comprometimento-aprendizado e neste caso as rotinas defensivas são prejudiciais ao aprendizado, um fator importante para o crescimento da empresa e para a redução dos CDO. As rotinas defensivas como fator inibidor do aprendizado foi pioneiramente explorada por Argyris (1992), posteriormente recebendo contribuições de PUTNAM (1996).

Conclusão
 Apesar da dificuldade de diagnóstico e redução dos CDO porque não estão relacionados aos processos produtivos e sim a estrutura e comportamentos, é premente que os administradores/gestores dediquem a esta atividade, de elevado grau de dificuldade, contribuindo para equilíbrio das relações clientes, colaboradores e investidores, além dos demais stakeholders.
 Para reduzir os CDO é necessário entender e envolver a equipe e atuar sobre os motivos das disfunções que afetam processos, procedimento, atividades e tarefas. Esta atuação inicia com um processo de seleção dos colaboradores, considerando os quesitos adequados a função, introdução do colaborador a cultura da empresa, treinamento quando necessário, gestão meritocrática, sobretudo, preocupação e ação para transformar os custos ocultos em rentabilidade.
 Em função de suas características e extensão não é recomendável a proposição de um modelo porque não atenderia a todas as organizações, incorrendo no risco da adoção de medidas sem resultado aparente, conduzindo a frustrações quanto à eficácia da gestão. Para redução, entretanto, é prudente o envolvimento dos colaboradores em todas as fases: identificação do custo oculto e sua origem, diagnóstico e ação corretiva. O questionamento permanente da possibilidade de existência dos CDO é um caminho para iniciar este ciclo.

Referencias Bibliográficas
ARGYRIS, Chris. Enfrentando defesas empresariais – Facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
CAPONI, G. Popper. PECORARO, R. (org.). Os Filósofos – Clássicos da Filosofia, Vol II – de Kant a Popper. Rio de Janeiro: Vozes, 2008, p. 327-351.
FERMENICK, Tomislav. A problemática e a solução para os &#8220;custos invisíveis&#8221; e &#8220;custos ocultos&#8221;. Revista da FARN, Natal, v.4, n° ½ p. 49-61, julho 2004/dez 2005.
FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras. Manual de contabilidade. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
GIMENEZ, Levi; OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Contabilidade para gestores: Uma abordagem a partir da &#8220;Contabilidade das Pequenas e Médias Empresas – PMEs&#8221;. São Paulo: No Prelo: 2010
Martins, Eliseu. Contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2003.
PUTNAM, Robert. Criando organizações que aprendem. São Paulo: Futura, 1996.
SAVALL, Henri; ZARDET, Véronique; BONNET, Marc. Mejorar los desempeños ocultos de las empresas a través da gestión socioeconômica. 2ª Ed. Lyón: OIT/ISEOR, 2008.
VYGOTSKY, L. S. A formação social da mente. São Paulo: Martins Fontes, 1991.

Gestão dos custos ocultos: o papel dos administradores na recuperação da lucratividade perdida

A eficácia de qualquer administração passa obrigatoriamente pela compreensão e gestão dos custos. Contudo, os Custos e Despesas Ocultos não são apurados pela técnica contábil, não são facilmente identificáveis, mas afetam o desempenho, a lucratividade e o fluxo de caixa das empresas.

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Em artigo de 18/10/2010 discutimos a frase da professora Betania Tanure, da PUC Minas, em artigo escrito para um periódico econômico, na mesma data, que “dirigir uma empresa significa tirá-lo do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes” e recebemos comentários e questionamentos inteligentes dos leitores, um dos quais solicitando a abertura da discussão “o que seria o curso natural da empresa”. 
O curso natural da empresa é o ocaso, a morte. Como os seres vivos, possuem um ciclo de vida, nascem, crescem amadurem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos ambientais, técnicos e humano-comportamentais. 
Sob a lógica contábil esta afirmação é falaciosa porque a continuidade é um pressuposto básico desta ciência e como descrito na convergência às normas internacionais, “as demonstrações contábeis são normalmente preparadas no pressuposto de que a empresa continuará em operação no futuro previsível. Dessa forma, presume-se que a entidade não tem a intenção nem a necessidade de entrar em liquidação, nem reduzir materialmente a escala das suas operações; se tal intenção ou necessidade existir, as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e nesse caso, tal base deverá ser divulgada”. 
Entretanto, no dia a dia o administrador convive com as fraquezas, oportunidades, debilidades e ameaças e ao direcionar seus recursos a um negócio, exceto quando para fins específicos, os investidores prevêem que será por tempo indeterminado, que a riqueza aplicada se avolume e caso decida vender que apure um resultado superior ao valor investido e corrigido durante o período. 
Estes anseios dos empreendedores nem sempre são factíveis porque diversas forças opostas ameaçam interromper a vida da empresa: 
a)	Fatores internos: são os causadores da maioria das empresas. Ocorrem em função de erros de gestão, estrutura de capital inadequada, obsolescência de equipamentos, sucateamento de processos, produtos, tecnologias, exigências governamentais e entreveros entre sócios; 
b)	Modificações estruturais; mudanças na conjuntura: desemprego e perda do poder aquisitivo da população, redução ou substituição do produto por sucedâneos 
c)	Mudanças de políticas governamentais: redução ou corte das políticas de incentivo, política cambial, aberturas de mercado etc; 
d)	Causas naturais: condições climáticas ocasionando quebras de safra, enchentes, incêndios entre outros. 
Estes fatores levam a perda de mercado, de competitividade, afetam receitas e custos e havendo impossibilidade da empresa continuar suas operações as demonstrações contábeis terão que ser preparadas numa base diferente e, esta base, deverá ser informada aos usuários das informações contábeis, porque a continuidade influencia o valor econômico dos ativos e em muitos casos o vencimento, quando a extinção da empresa, tem prazo determinado, previsto ou previsível. 
De certa maneira o próprio leitor definiu as bases pra a perpetuidade ao afirmar “dessa maneira, dependemos de pessoas capacitadas que façam essa empresa existir, que tenham a força inovadora e escolham ferramentas apropriadas que auxiliem na manutenção desse negócio” 
Pessoas capacitadas é uma conceito subjetivo porque a empresa pode contar com elas em seu quadro de colaboradores, porém não contar com outros recursos, contudo é o ideal. Quanto as ferramentas podemos afirmar que a convergência as normas contábeis internacionais terão um papel fundamental para ajudar os administradores: 
1)	Ao mensurar os ativos e passivos (bens, direitos e obrigações) ao seu valor justo ou valor de mercado nas demonstrações contábeis: a posição financeira (balanço patrimonial) e o desempenho (resultado do exercício) estão mais próximos do real; 
2)	O DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa permite ao administrador ou investidor ter maior clareza quanto a capacidade de geração de caixa da empresa. Vale lembrar que lucro não significa dinheiro em caixa; 
3)	A segregação da contabilidade para fins societários da contabilidade fiscal tende a produzir uma contabilidade útil para o administrador tomar decisões, contrário a contabilidade apurada com base na legislação anterior quando privilegiava a visão fiscal; 
4)	Incorporação de conceitos econômicos: O conceito econômico aproxima as decisões do resultado que os ativos geram ao longo do tempo, ou seja, uma decisão tomada em determinado momento, uma decisão de investimento, por exemplo, não tem efeito somente no exercício em que o lucro está sendo apurado mas em todos os exercícios que economicamente contribuir, que podem ser cinco, dez, quinze ou vinte anos e não mais o previsto na legislação fiscal; 
5)	Primazia da essência sobre a forma:	Transações e outros eventos devem, ser contabilizados e apresentados de acordo com a sua essência e não de forma meramente legal. Isso aumenta a confiabilidade das demonstrações financeiras. 
Desta forma podemos pensar que a contabilidade está na contramão da história. Não. Como ciência que identifica, mensura e controla o patrimônio ela só pode fazê-lo na existência deste. 
Nós, seres vivos conscientes, no uso da razão, não aceitamos a morte e perseguimos a eternidade, porém falhamos. No caso das empresas os administradores ficam com incumbência de alcançar a perpetuidade, alguns tem mais sucesso que outros, porém, em média, as empresas vivem menos que os seres humanos. 
Como curiosidade, que não é objeto deste artigo, a empresa de construção Kongo Gumi, considerado a mais antigas do mundo foi fundada em 578, com a idade atual de 1.432 anos, enquanto o homem mais velho do mundo, o americano Walter Breuning tem apenas 113 anos, completados dia 21/09/09 
Contudo, não há dúvida que empresas dirigidas por pessoas preparadas, em aprendizado contínuo, decidindo quais as ferramentas mais adequadas e usando as no seu potencial, tem condições de dar cabo a esta tarefa quixotesca tarefa. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador - II

Afirma Betania Tanure, professora da PUC Minas, em artigo em periódico econômico em 18/01/2010 que “dirigir uma empresa significa tirá-la do curso natural, pois para que siga seu curso natural não precisa haver dirigentes”. 
Qual é o curso natural da empresa? O ocaso, a morte. Como os seres vivos, nascem, crescem amadurecem e morrem, sendo a longevidade fruto das decisões acertadas, ao menos na maioria das vezes, por seus Administradores/gestores no uso dos recursos, levando em consideração os aspectos técnicos e humano-comportamentais. 
A profundidade da afirmação da professora reside justamente no que influi no curso natural da empresa: os concorrentes, os consumidores, questões ambientais, aspectos econômicos, financeiros e estruturais, combinados ou todos simultaneamente. Enfim uma gama tão grande de situações que exigem decisões do Administrador o tempo todo e para os quais respostas antigas nem sempre são úteis, embora esteja claro que a empresa aprenda ao longo do tempo, não quer dizer que as respostas estejam preparadas e disponíveis quando precisamos delas. 
Gerir, é fugir da descontinuidade, não é necessariamente estar em sintonia com os movimentos do ambiente, talvez, antecipá-los para transformar em resultado, porque a liderança de um momento nem sempre signifique lucros, por outro lado, olhar a concorrência conquistar espaço, ou não tomar atitudes positivas é não tirar a empresa de seu curso natural. 
Não bastassem todas estas preocupações surge à convergência as normas internacionais de contabilidade que mudam a forma de apuração dos resultados das empresas, a forma que comunicamos estes resultados aos proprietários e investidores, como avaliamos e mensuramos o desempenho de nossos colaboradores, departamentos, divisões etc. 
A convergência nada mais é do que a manifestação da contabilidade como linguagem internacional, em resposta a globalização, ao desenvolvimento do mercado acionário brasileiro e do país como um destino de capitais estrangeiros tanto direto como especulativo, trazendo em seu bojo aspecto técnicos e culturais que vão influenciar na forma de gestão dos negócios. 
A mudança não atinge apenas as grandes empresas visto que para as PME – Pequenas e Médias Empresas foi elaborado um pronunciamento específico, porém bastante abrangente e abarcará quase todas as empresas, exceto aquelas que estão sob âmbito da CVM – Comissão de Valores Mobiliários, BACEN – Banco Central, SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, empresas cuja contabilidade é ditada por órgão regulador e as empresas de grande porte, assim consideradas pela Lei 11.638/07, em vigor desde 2008, considera-se a sociedade, ou conjunto de sociedades sob controle comum que no exercício anterior tiver ativo total superior a R$ 240 milhões, ou receita bruta anual superior R$ 300 milhões. Estas empresas de grande porte devem seguir as mesmas normas das empresas de capital aberto. 
Os usuários externos da contabilidade da empresa, bancos, fornecedores, credores em geral, governo, clientes e outros stakeholders, ou aqueles interessados nos negócios da empresa, o pronunciamento afeta, porém, é de responsabilidades destes a tomada de decisão e cada qual tem seus propósitos específicos. 
O Administrador precisa entender as mudanças para gerar resultados que satisfaçam aos proprietários e investidores destes usuários externos. As mudanças influenciarão positivas ou negativamente na rentabilidade, podendo o lucro ser maior ou menor, desprezando a eficácia da empresa, segundo sua estrutura de capital, ramo de negócios, política de crédito etc. 
Atenção especial é recomendada a questões como formação de preço porque o custo histórico, ou aquele efetuado através do documento fiscal poderá ter redução ao final de cada exercício quando será ajustado pelo seu valor recuperável, em função de dano, obsolescência, ou preço de venda em declínio. A mensuração de resultado para fins de remuneração com base em números extraídos da contabilidade carece de revisão para que não reduza o lucro da empresa, ou em contraposição afete a renda dos colaboradores e mantenha os insatisfeitos. O orçamento deve ser revisado mediante as novas normas, caso contrário, a comparação entre orçado e real apontará variações não ocasionadas pelo desempenho do departamento, produto, canal ou divisão, mas da mudança de prática contábil. 
Em contraposição, a convergência traz aspectos positivos dos quais destacamos a “primazia da essência sobre a forma”, com a necessidade de cada vez mais o contador exercer julgamento sobre eventos econômico-financeiros exigindo maior conhecimento da empresa e do negócio e a segregação da contabilidade para fins de gestão, da contabilidade com objetivos fiscais. Ambas, exigem profissionais mais qualificados, mais participativos, com maior compreensão da empresa e na preparação das demonstrações contábeis. Em síntese: um grande colaborador para ajudar o Administrador a tirar a empresa de seu curso normal. 
Prof° Levi Gimenez 
PUCCAMP - Especialização em Contabilidade e Controladoria 
Estácio Radial - MBA Gestão Empresarial

PME e novas normas contábeis: novos desafios para o administrador

Fernando da GNOG Mídia &amp; Tecnologia mostra como líderes inteligentes usam oportunidades + tecnologia para dominar mercados emergentes



Fernando é CEO da GNOG no México, uma das principais empresas de tecnologia e mídia digital da América Latina. Em apenas 6 meses, ele transformou o que seria uma operação temporária em um negócio sólido e em expansão. Reconhecido por sua visão estratégica na região latino-americana, Fernando desenvolveu um modelo de negócios único que combina planejamento estratégico com implementação prática. Sua experiência em identificar e capitalizar oportunidades emergentes, aliada ao uso inovador de IA, oferece insights valiosos para CEOs que buscam acelerar crescimento em mercados complexos.



<h2 class="wp-block-heading">Decisão baseada em resultados: o método anti-planejamento excessivo</h2>



Pergunta: Como você toma decisões estratégicas quando o mercado muda constantemente?



Insight de Fernando: “Eu balizo muito em resultado. Começamos online e acabou que fomos mais pro lado offline nos últimos anos. O resultado foi me mostrando isso. O modelo de negócio da GNOG é estilo planejadora no Brasil, que acaba encarregada de implementar tudo.”



O diferencial está na flexibilidade estratégica orientada por dados reais. Enquanto a maioria dos CEOs se prende a planos rígidos, Fernando usa uma abordagem adaptativa onde os resultados direcionam as decisões. Isso significa estar disposto a pivotar completamente - de online para offline - quando os números indicam uma direção melhor. Para líderes C-level, isso representa uma mudança fundamental: menos tempo em reuniões de planejamento, mais tempo analisando métricas que realmente importam para a receita.





<h2 class="wp-block-heading">Foco estratégico: a arte de dizer não para crescer</h2>



Pergunta: Como você mantém foco quando surgem oportunidades tentadoras em outros mercados?



Insight de Fernando: “O México é o meu foco. A importância da oportunidade é algo que me dirige. Por exemplo, uma ótima oportunidade no Brasil, eu até vou, mas a oportunidade precisa chegar antes.”



A genialidade está em criar critérios claros para expansão. Fernando não rejeita oportunidades - ele as hierarquiza. O México permanece como base sólida, mas ele está aberto a mercados adjacentes quando a oportunidade se apresenta com força suficiente. Isso evita a armadilha comum de CEOs que diluem recursos tentando estar em todos os lugares. Para executivos, significa definir seu “mercado âncora” e estabelecer critérios mensuráveis para quando vale a pena expandir.



<h2 class="wp-block-heading">IA como multiplicador de CEO: além da automação básica</h2>



Pergunta: Como a inteligência artificial está mudando sua forma de liderar?



Insight de Fernando: “Minimizou muito tempo, geração de novas oportunidades de negócio. Até contrato por IA eu já fiz. Estamos criando um produto usando a IA para automatizar social mídia. Hoje nós usamos robôs para ações automatizadas.”



O insight revolucionário é usar IA não apenas para eficiência, mas para geração de receita. Fernando vai além da automação básica - ele usa IA para criar novos produtos e identificar oportunidades de negócio. Elaborar contratos com IA libera tempo estratégico, enquanto produtos automatizados de social mídia abrem novas fontes de receita. Para CEOs, isso significa repensar IA como ferramenta de crescimento, não apenas de redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Netflix, Spotify e Amazon já demonstraram que o futuro pertence a quem combina flexibilidade estratégica com tecnologia inteligente. A diferença é que agora essa capacidade não está restrita apenas aos gigantes da tecnologia.



Fernando representa uma nova geração de líderes que não “usam” IA - eles “são” empresas potencializadas por IA. Enquanto a maioria ainda debate se deve adotar inteligência artificial, líderes como Fernando já estão criando produtos e processos que só existem porque a IA existe.



A metodologia que ele aplica - decisões baseadas em resultados + foco geográfico estratégico + IA como multiplicador - está se tornando o novo padrão para empresas que querem crescer rapidamente em mercados emergentes. Quem não adotar essa tríade ficará para trás.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está gastando mais tempo planejando a estratégia perfeita ou testando o que realmente funciona?

A regra dos 6 meses: por que resultados reais valem mais que estratégias perfeitas

A chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem



Como especialista dedicado a compreender as dinâmicas entre gerações e as transformações do mundo do trabalho, tenho observado de perto a ascensão de um grupo que, em breve, moldará o cenário profissional de maneiras inéditas: a Geração Alfa. Nascidos a partir de 2010, esses jovens trazem consigo uma bagagem de familiaridade digital que transcende a simples habilidade; é uma verdadeira simbiose com a tecnologia que exigirá uma reconfiguração fundamental nas estratégias empresariais.



A Geração Alfa chegou ao mundo já conectada. Com smartphones, inteligência artificial e conectividade onipresentes, eles são, de fato, nativos digitais. Sua facilidade para aprender e se adaptar a novas ferramentas e plataformas é notável, superando as gerações anteriores. É como se "já nascessem com o HD da tecnologia instalado". A intuição digital e a habilidade multitarefa que possuem representam um valor imenso para as empresas que souberem aproveitar esse potencial.



No entanto, essa mesma imersão digital moldou suas expectativas e valores de maneira distinta. Para a Geração Alfa, a busca por sentido no trabalho se equipara, senão supera, a importância da remuneração. Eles anseiam por se conectar com organizações que compartilhem seus ideais e que demonstrem um compromisso genuíno com a sustentabilidade e a responsabilidade social. Acredito que essa busca por significado é um dos pilares que guiarão suas escolhas de carreira.



Outro fator crucial é a valorização da flexibilidade e do equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Criados em um ambiente de informação instantânea e comunicação fluida, eles naturalmente tendem a ter menor tolerância a modelos de trabalho rígidos e hierárquicos que não reconheçam a importância da harmonia entre as esferas da vida.



Diante desse panorama, a adaptação das empresas não é uma sugestão, mas uma necessidade iminente. Estratégias de recrutamento e retenção precisam ser urgentemente repensadas. A criação de ambientes de trabalho mais dinâmicos e colaborativos, o investimento em tecnologias de ponta que otimizem processos e a implementação de programas de desenvolvimento contínuo que valorizem o aprendizado e a evolução constante são medidas indispensáveis.



A preocupação com a saúde mental e o bem-estar dos colaboradores também emerge como um ponto central. A Geração Alfa prioriza o equilíbrio emocional, e as empresas que desejam atrair e reter esses talentos precisarão oferecer um suporte abrangente que atenda a essas necessidades.



Acredito que a chegada da Geração Alfa ao mercado de trabalho não representa um desafio invencível, mas sim uma oportunidade singular para que as empresas inovem, se tornem mais ágeis e construam um futuro mais promissor. Aquelas que souberem acolher e integrar as habilidades e expectativas desses jovens talentos estarão não apenas preparadas para o futuro, mas na vanguarda da transformação do mundo profissional. O momento de ajustar as velas e navegar nesta nova corrente é agora.

Mercado de trabalho em transformação: a chegada da Geração Alfa

As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível



Todos concordam que, atualmente, está muito difícil se concentrar. O celular não para de avisar a chegada de mensagens, notificações de redes sociais e vídeos novos. Isso atrapalha porque nosso cérebro não consegue fazer várias coisas bem ao mesmo tempo. A Universidade de Stanford mostrou, em estudo de 2024, que pessoas que tentam estudar enquanto checam o celular têm desempenho 25% pior em tarefas que precisam de atenção, como resolver problemas ou escrever. É como se o cérebro ficasse “dividido” entre o aprendizado e as notificações.



Além disso, quando pulamos de uma tarefa para outra, como sair de um projeto ou estudo para ver uma mensagem, uma parte do cérebro fica presa na tarefa anterior. Isso é chamado de resíduo de atenção e dificulta focar no que está fazendo agora. Passar muito tempo em vídeos curtos, como os do TikTok ou Instagram, também treina o cérebro para querer coisas rápidas e novas o tempo todo. Isso faz com que seja mais difícil se concentrar em algo que leva tempo, como ler um livro ou resolver um problema complicado. No Brasil, onde as pessoas gastam, em média, 5 horas por dia no celular, segundo dados de 2024 da DataReportal, esse problema é ainda mais sério, especialmente para jovens.





<h2 class="wp-block-heading">Como treinar o foco</h2>



A boa notícia é que dá para treinar o cérebro para se concentrar melhor, mesmo com tantas distrações. Uma maneira simples é meditar 10 minutos por dia. Não precisa ser nada complicado: é só sentar em um lugar calmo, fechar os olhos e prestar atenção na sua respiração. Se a mente começar a pensar em outras coisas, é só trazê-la de volta para a respiração. A Frontiers in Psychology publicou, em 2023, que quem medita assim melhora a atenção em até 30% em poucas semanas.&nbsp;



No trabalho, algumas empresas estão criando maneiras de ajudar os funcionários a se concentrarem. A Ambev, por exemplo, começou em 2024 a adotar horas sem notificações em seus escritórios no Brasil. Durante esse período, os funcionários desligam e-mails e mensagens para focar em tarefas importantes. Isso aumentou a produtividade em 15%, garante a empresa.&nbsp;



Estar na natureza também faz uma grande diferença. Passar 20 minutos em um parque, olhando para as árvores ou ouvindo o som dos pássaros, ajuda o cérebro a descansar e se concentrar melhor depois.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Um convite para redescobrir o potencial</h2>



A pergunta não é se ainda somos criativos, mas se estamos dispostos a criar os espaços certos para que a criatividade volte a respirar. Não se trata de esperar um ambiente ideal, mas de começar, mesmo que aos poucos, a construir um cotidiano que valorize a curiosidade, o erro, o tempo livre para pensar e a coragem de propor algo novo.



Pense na última vez que você se permitiu sonhar sem limites ou se dedicou a aprender algo novo só pelo prazer de descobrir. O que te impede de fazer isso hoje? Pequenas ações como essas podem reacender a faísca que o conecta àquela criança curiosa que já foi. E, mais importante, elas podem inspirar mudanças maiores: em sua casa, em seu trabalho ou até na forma como você enxerga o futuro.



As grandes inovações da história, da roda à internet, nasceram de mentes que ousaram imaginar o impossível. Em um mundo que exige soluções para desafios como mudanças climáticas, desigualdade e avanços tecnológicos, a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade. Então, comece hoje. Pegue um lápis, desligue as notificações, e deixe sua mente voar. O que você pode criar? E como isso pode mudar o mundo ao seu redor?&nbsp;



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em educação corporativa e saúde mental

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Levi Gimenez

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