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Respeito todos os treinamentos, regras existentes, quando o assunto é gestão de pessoas. Realmente somos muito complexos e nem mesmo os profissionais da área podem trazer todas as respostas sobre o comportamento humano, porque ele também é um ser humano. 
Dentro de uma empresa, de um comércio pelo menos dois fatores são primordiais para que as coisas aconteçam e que o objetivo da empresa seja alcançado: pessoas e dinheiro. Claro, não quero deixar de lado os demais (comunicação, marketing, infraestrutura, etc), porém para que todos esses andem bem, pessoas precisam estar bem.
O mundo corporativo mudou. A figura do chefe foi trocada pela do líder. Chefe manda, e os subordinados obedecem. Líder procura entender o caminho e assim direciona a sua equipe. E justamente aí que gostaria de focar nossa atenção na gestão de pessoas.
Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização. Claro que existe a hierarquia, sem dúvida. Isso é totalmente necessário para a organização da empresa.
Porém, o gestor de pessoas dentre tantos desafios, creio que o maior deles seja ouvir os funcionários de modo que os mesmos se sintam parte da empresa em diversas partes que lhe forem abertas a participação. Sobretudo ouvir aos funcionários que tem cargos operacionais. Por vivencias, são os que se sente mais rejeitados na empresa. É claro que há necessidade de técnicos específicos para cada área, mas muitas vezes a solução de um problema encontra-se em uma conversa geral onde todos podem opinar e fechar com o conhecimento de um técnico ou gestor da área. 
O que quero dizer, é que o gestor de pessoas será um ótimo gestor quando começar a ouvir o que os funcionários, ou melhor a equipe de trabalho tem a dizer sobre diversos assuntos.
Não gosto de listar o que deve ser feito. Como disse, respeito aos que assim fazem, mas entendo que trabalho também é relacionamento e não há relacionamentos sem diálogo. Ouvir é bom, compartilhar os resultados, dividir as recompensas. Tudo isso coopera para a produtividade da empresa. 
Então se uma empresa deseja crescer, ouça as pessoas e invista nelas. Você verá a diferença.
Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização.

Gestão de Pessoas

Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Toda pessoa é dotada de personalidade própria e intimamente diferente entre si, mas vistas nas organizações como meros recursos ativadoras de perspicazes recursos organizacionais, esses recursos organizacionais tem forte impacto sobre a gestão de pessoas no papel de liderança, onde toda pessoa poderá ser um líder, porém, nem todos conseguirão praticar a liderança. Essa requer atributos específicos para ser exercida como a prática da empatia, dada através dos relacionamentos mais próximos, até os mais distantes. A empatia deve ser constantemente praticada no meio social, empresarial, familiar para se obter sucesso no trabalho, pois esta relacionada à paciência e imparcialidade.
 Para gerir pessoas é necessário entender pessoas, gostar de pessoas, compartilharem com elas, ouvi-las e deixar os paradigmas de lado, expandir a mente para entender e até aceitar as circunstancias que levam as pessoas a agirem de determinada forma e perceber como o outro realmente é. Dessa forma, o líder estará apto a gerir times e equipes, sejam elas funcionais, divisionais, matricial ou Multifuncional.
 As equipes multifuncionais são aquelas equipes compostas por pessoas resolvedoras de problemas mútuos, nesse caso, as pessoas desse tipo de equipe geralmente escolhem o líder da equipe e se subordinam aos seus departamentos funcionais. Pode haver duplicidade de comando, pois todas as pessoas nesse time têm voz para contribuir com as ideias de produção no setor e participam totalmente de todas as decisões.
 São pessoas vistas como parceiras da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso, neste tipo de equipe os membros podem ser de áreas funcionais diferentes, que se unem para resolver os problemas com objetivo de propor medidas de melhoria que afetam mais de uma área determinada funcional, membros desse tipo de equipe fazem investimentos na organização colocando seus esforços, dedicação, comprometimento e riscos na expectativa de colherem retornos.
 Daí a importância do líder em influenciar o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, colocando pessoas como parceiros ativos da organização e não meros colaboradores passivos dela. Seu papel para gerir essas equipes de alto nível é extremamente importante, pois os valores em questão não serão somente os financeiros, mas sim, exercer o papel de caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia dos colaboradores.
Profª. Érica C. Brito

Líderes de equipes multifuncionais

Muito se fala sobre o relacionamento com cliente, que deixou ser apenas uma questão de gestão de pessoas e passou a ser uma vantagem competitiva, é certo que o relacionamento o ato de envolver-se, relaciona-se aproximar-se não é tão simples, principalmente dentro das organizações, quando ecoa como uma obrigação, veja um exemplo.
Certo dia ao entrar em uma loja de automóveis usados, informei a necessidade que tinha naquele momento e tracei o perfil do automóvel desejado, para minha felicidade eles tinham o automóvel tão procurado e eu estaria ali encerrando as minhas buscas.
Fui informada de que não poderia ver o automóvel sem antes analisarem todos os meus dados, solicitaram CPF, registro de identidade, endereço e todas as informações cadastrais, logo, me neguei a passar as informações, das quais julgo extremamente importante e totalmente pessoal, não iria dar todos os meus dados sem antes ver o automóvel. Ao ser questionado o vendedor se enfureceu, informando que ele não poderia me mostrar o veículo.
Não entendia aquela situação , e ele continuava a tentar me convencer porém, de forma nada convincente, após algum momento de negatividade de ambas as partes, o vendedor afirmou que estava muito ocupado e não teria tempo de me mostrar nada naquele momento. Minha decisão final foi continuar a minha busca depois de ouvir um –“ se quiser é assim senão....”
O senão deixou muito claro que significava “procure outro... pode ir embora” , ali era ele quem ditava as regras, eu como cliente não gostaria de ter somente a razão naquele momento, mas sim, um pouco mais de empatia por parte daquele vendedor. Certa de que, este rapaz conseguiu aquela vaga de emprego com muito esforço e dedicação, concorrendo com diversas pessoas tão interessadas quanto ele.
A questão é, qual o tipo de relacionamento estamos criando com as pessoas?
As organizações investem alto para manter seus clientes, sabendo que para mantê-los, é mais difícil e oneroso que adquirir novos clientes, exceto no caso citado acima que neste tipo de empresa até para adquirir novos clientes será um desafio enorme.
O que houve, para que o automóvel tão desejado não fosse vendido? errou a empresa? O cliente? O vendedor?
Fica as questões para a reflexão de qual explicação seria mais apropriada para essa história.

Uma ida a concessionária - Relacionamento

Algum tempo atrás a estrutura das organizações eram formadas e estruturadas por dentro de um esquema de departamentalização funcional, onde privilegiava a especialização de cada órgão e produzia conseqüências indesejáveis, pois os objetivos departamentais se tornavam mais importantes que os objetivos organizacionais, assim como a enorme dificuldade de colaboração e auxílio entre os departamentos, este método impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgão da empresa.
Com a visão holística da Gestão de Pessoas, entende-se que o foco deixa de ser os padrões individualistas praticados nas organizações e o foco passa a ser o trabalho em equipe, esse movimento da reorganização empresarial possibilita a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos da qual traz essa mudança para a Gestão de Pessoas.
São vários os obstáculos a serem entendidos no desenvolvimento desses estudos, um deles é entender que ao passar do tempo muitas coisas mudaram na sociedade e no comportamento das pessoas. Após as revoluções, acredita-se que a de maior impacto depois da descoberta do fogo e da agricultura, tenha sido a da revolução industrial, da qual as pessoas se dão conta de sua penetração no meio de sobrevivência espacial.
Nada está proposto a sobreviver muito tempo, as empresas não seriam exceção. Alguns estudiosos da antiguidade como Luca Pacioli que publicou o primeiro livro sobre contabilidade, onde criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada permitindo o seu uso nos moldes atuais. Agora passado meio milênio surge um paradigma que o sistema de Pacioli não é mais útil nos dias de hoje, na época ele foi criado com uma finalidade, acontece que as novas organizações onde o conhecimento é principal recurso produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. As coisas mudaram e o que preocupa a mente dos contadores é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia: O capital inteligente, o ativo intangível, que envolve habilidades, conhecimento, experiência, competência e informações entre outras características a cerca do indivíduo, dessa vez, o capital está na cabeça das pessoas e não no bolso dos empresários.
A nova realidade é que a maioria dos bens mais preciosos das grandes organizações mais bem-sucedidas são intangíveis, a competência organizacional e know-how tecnológico, conhecimento do mercado, visão holística da empresa, gestão corporativa, cultura multifuncional, relacionamentos interpessoais, alianças estratégicas, ética profissional, empatia com o cliente etc., estas são as moedas do futuro.
O conhecimento se tornou o meio de produção por excelência, ele é primazia do trabalhador e não da organização, de qualquer trabalhador e não só o de alto nível, mas todos aqueles que estão inseridos no ambiente organizacional, ex;. técnico agrícola, nutricionista, auxiliar de enfermagem etc., tais trabalhadores entram no sistema de produção com algo tão importante ou mais que ao capital. Esse conhecimento leva ao trabalhador não ser somente mais um empregado e revoluciona quando deixa de ser o simples empregado e passa a ser o colaborador –associado, com poder equivalente ao do capitalista. 
Significa que o trabalhador passa a ser um intra-empreendedor, ou seja, ele é um empreendedor dentro da empresa onde ele trabalha, ele sabe o quanto ele vale naquela empresa, sabe o valor do seu salário e se ele é justo com relação as suas contribuições, sabe para onde a sua organização se dirige ele se preocupa com realização pessoal, responsabilidade, sucesso pessoal, participa mais das decisões, contribui para o crescimento e desenvolvimento organizacional, possui atitude para desenvolver suas tarefas, o desenvolvimento contínuo fazem parte de suas excitações internas. Os trabalhadores que possuem essas características do conhecimento, lembrarão cada vez menos dos meros trabalhadores tradicionais com habilidades mecânicas e baixa autonomia profissional.
São esses trabalhadores que as empresas buscam para ajuda-las a gerar riqueza e conquistar seus objetivos.

O capital intelectual como ativo mais valioso

De expulsa por impulsividade a campeã por estratégia: como ajustar comportamento sem perder autenticidade pode transformar reputação, ampliar influência e redefinir resultados na carreira e nos negócios.



Em 2016, o Big Brother Brasil assistiu à expulsão de uma das participantes mais marcantes de sua história. Em 2026, o mesmo programa consagrou essa mesma mulher como campeã, com o maior prêmio já pago.&nbsp;



Esse é um dos paradoxos mais desconfortáveis da inteligência emocional no mundo profissional: o traço que te faz perder espaço pode ser exatamente o que te coloca no topo, desde que exista consciência suficiente para calibrá-lo, e não apenas justificá-lo como “jeito de ser”.



<h2 class="wp-block-heading">Por que profissionais competentes perdem espaço por causa do comportamento</h2>



Empresas não perdem talentos apenas por falta de competência. Perdem por custo relacional elevado. A profissional brilhante que ninguém quer na reunião, a líder visionária que desorganiza o time, a empreendedora criativa que rompe pontes mais rápido do que constrói.



O problema não é o talento, é a imprevisibilidade. Quando o comportamento não é calibrado, ele gera risco. E o mercado evita risco emocional tanto quanto evita risco financeiro.&nbsp;



No campo da inteligência emocional, Daniel Goleman já demonstrava que autoconsciência não é apenas saber quem se é, mas compreender o impacto do próprio comportamento nos outros. Autenticidade, portanto, não é repetição automática de padrão; é a capacidade de sustentar a própria essência com leitura de contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou no comportamento de Ana Paula Renault do BBB 16 ao BBB 26?</h2>



Eu estive com Ana Paula Renault em 2018 em um programa de rádio, logo após sua eliminação em A Fazenda. A minha missão era comentar comportamentos irracionais durante confinamentos.



Naquele momento, ela já demonstrava consciência de que, se continuasse reagindo da mesma forma, não perderia apenas dinheiro, mas relações, oportunidades e espaço.



Como psicóloga e especialista em liderança feminina, aquilo me chamou atenção não pela intensidade dela, mas pela lucidez do diagnóstico. Nem todo mundo que erra consegue nomear o próprio padrão com tanta clareza, e menos gente ainda sustenta a mudança ao longo do tempo.



Hoje, ao vê-la com mais de 8 milhões de seguidores e consagrada pelo público, o que se confirma é que diferença não está na personalidade, e sim na gestão dela. No Big Brother Brasil 16, o impulso comandava a ação; no Big Brother Brasil 26, a consciência passou a mediar o comportamento. Isso organiza potência.



Essa transição dialoga com o conceito de “mente adulta em evolução” de Robert Kegan, que descreve a passagem de uma identidade reativa para uma identidade autoral.&nbsp;



Ela continua confrontando, mas não agride. Continua se posicionando, mas sem se desorganizar emocionalmente. Continua sendo polarizadora, mas agora com leitura de jogo. E isso, no mercado, muda completamente o valor percebido.



<h2 class="wp-block-heading">Como ter mais inteligência emocional na prática?</h2>



Existe uma distorção comum ao falar de inteligência emocional: a ideia de que ela exige contenção ou neutralização da personalidade. Não exige. O que ela exige é discernimento situacional, algo muito próximo do que Ronald Heifetz chama de liderança adaptativa.



Liderar, nesse sentido, é ler o sistema, entender o momento e regular a própria resposta em função do impacto desejado. Não requer ser menos intensa, mas intencional na forma como essa intensidade entra em cena.



No caso de Ana Paula Renault, o que se observa é a passagem de alguém que reagia ao ambiente para alguém que atua dentro dele com consciência. Ela não deixou de sentir, mas deixou de responder a tudo que sente.



No ambiente corporativo, acontece o mesmo. A profissional considerada difícil pode se tornar indispensável. A líder vista como excessiva pode virar referência. Desde que exista uma linha clara de evolução sustentada ao longo do tempo.



Desenvolver inteligência emocional não é um processo de suavização, mas de sofisticação. É sair da reação automática para a resposta consciente, da intensidade desorganizada para a intensidade direcionada, do impulso para a intenção.



E talvez essa seja a maior vitória de todas: comportamento não é destino. É construção.



PS: Autenticidade sem estratégia não é força, é autossabotagem bem defendida.

BBB 26: O que a vitória de Ana Paula Renault revela sobre inteligência emocional, gestão de reputação e sucesso profissional

A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações



A cultura do cancelamento transformou a reputação em um dos ativos mais frágeis e valiosos das organizações. Neste artigo, discutimos como empresas e líderes podem gerir sua imagem em um cenário de julgamento instantâneo, analisando casos reais, fundamentos jurídicos e reflexões filosóficas sobre poder, verdade e opinião pública.



<h2 class="wp-block-heading">Introdução: você já foi julgado hoje?</h2>



Talvez sim. Talvez agora.



Não por um juiz togado, mas por um tribunal mais volátil: a opinião pública digital.



Basta um erro, uma frase fora de contexto ou um silêncio mal interpretado para que uma marca ou liderança seja arrastada ao centro da arena. Não há rito. Não há contraditório. Há apenas o veredito coletivo.



Michel Foucault já havia sugerido que o poder não precisa de um centro. Ele se espalha. Hoje, ele se manifesta em timelines.



E a reputação?



Virou ré permanente.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação: o ativo que não aparece no balanço, mas define o seu valor</h2>



Durante décadas, empresas trataram reputação como um “extra”. Um verniz.



Mas a realidade é menos romântica e mais contábil:



Segundo a Deloitte, 87% dos executivos veem o risco reputacional como o mais crítico.



Estudos da Harvard Business School indicam que empresas com reputação forte são mais resilientes em crises e enfrentam menores perdas financeiras e jurídicas.



Casos não faltam:



Volkswagen: bilhões evaporados após o Dieselgate.



Facebook (Cambridge Analytica): confiança corroída, regulação intensificada.



Uber: cultura interna exposta, reputação em colapso.



Hans Kelsen talvez não tenha previsto isso, mas entenderia a lógica:



sem confiança, nenhuma norma se sustenta.



<h2 class="wp-block-heading">Cancelamento: justiça moral ou espetáculo coletivo?</h2>



A ideia original do cancelamento parece nobre: responsabilizar.



Mas, na prática, muitas vezes se torna algo diferente.



Friedrich Nietzsche alertou:



“Quem luta com monstros deve cuidar para não se tornar um deles.”



O cancelamento frequentemente opera assim:



substitui prova por narrativa



troca análise por reação



transforma crítica em punição



No Direito, temos devido processo.



Na internet, temos… velocidade.



Ronald Dworkin defendia que o Direito exige integridade.



O problema é que a integridade não viraliza.



O paradoxo da autenticidade: quanto mais humano, mais vulnerável



Nos últimos anos, marcas foram incentivadas a “ser humanas”.



Mostrar bastidores. Ter opinião. Se posicionar.



Mas há um custo invisível nisso:



quanto mais humana a marca, maior a expectativa moral sobre ela.



Fernando Pessoa escreveu:



“Somos do tamanho do que vemos, e não do tamanho da nossa altura.”



As empresas passaram a querer “ver tudo”: causas sociais, debates políticos, identidades culturais.



E ao fazer isso, entraram em territórios onde qualquer erro é amplificado.



O público não perdoa incoerência.



Ele interpreta como traição.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de reputação na prática: três pilares que separam crise de colapso</h2>



1. Coerência antes de comunicação



Não adianta parecer ético. É preciso ser.



O caso clássico da Johnson &amp; Johnson (Tylenol) mostrou isso:



ação rápida, transparente e alinhada com valores.



Aristóteles chamaria de ethos:



o caráter percebido sustenta a credibilidade.



2. Velocidade com lucidez



No ambiente digital, o tempo é cruel.



Demorar é perder narrativa



Falar mal é pior que demorar



Aqui entra o estoicismo.



Sêneca ensinava:



“Não é o que acontece, mas como reagimos.”



Empresas que sobrevivem não são as que erram menos.



São as que respondem melhor.



3. Jurídico + Marketing: o casamento que ainda não aconteceu (mas precisa)



Marketing quer engajamento.



Jurídico quer segurança.



Separados, criam risco.



Juntos, criam reputação sólida.



Casos recentes de:



greenwashing



propaganda enganosa



posicionamentos oportunistas



mostram o perigo de comunicar sem lastro jurídico.



Lenio Streck criticaria:



não basta decidir rápido, é preciso decidir corretamente.



E quando o cancelamento está errado?



Nem todo cancelamento é justo.



Há casos de:



acusações falsas



distorções narrativas



julgamentos precipitados



Sigmund Freud poderia interpretar como projeção coletiva.



Emil Cioran seria mais direto:



“A sociedade não busca justiça. Busca o prazer de condenar.”



Aqui surge uma questão estratégica:



vale sempre ceder à pressão?



Nem sempre.



Há momentos em que resistir protege mais a reputação do que ceder.



<h2 class="wp-block-heading">O dilema jurídico: honra vs. liberdade</h2>



O cancelamento coloca em tensão dois pilares fundamentais:



liberdade de expressão



direito à honra e à imagem



O Direito tenta equilibrar.



A internet acelera o desequilíbrio.



Lenio Streck alertaria contra decisões simplistas.



Porque, no fim, reputações não são apenas jurídicas.



São simbólicas.



E o simbólico não segue códigos.



Segue percepções.



O gestor como equilibrista



Gerir reputação hoje é viver em tensão permanente:



entre verdade e narrativa



entre coragem e prudência



entre posicionamento e sobrevivência



Søren Kierkegaard falava do salto no escuro.



O gestor contemporâneo salta…



com um público pronto para avaliar a aterrissagem.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: reputação não é evitar queda — é suportar impacto</h2>



A pergunta não é se sua empresa será criticada.



Ela será.



A pergunta é:



sua reputação suporta pressão sem colapsar?



Empresas fortes não são as que evitam crises.



São as que mantêm coerência durante elas.



Nietzsche talvez encerrasse assim:



“É preciso ter caos dentro de si para criar uma estrela dançante.”



No mundo corporativo, isso significa:



organizar o caos reputacional… sem perder identidade.



<h2 class="wp-block-heading">Referências</h2>



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



FREUD, Sigmund. Psicologia das Massas e Análise do Eu.



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Estudos sobre reputação corporativa.



KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego.



SÊNECA. Cartas a Lucílio.



STRECK, Lenio Luiz. Verdade e Consenso.



DELOITTE. Global Risk Management Survey.



CASE STUDIES: Volkswagen (Dieselgate), Facebook/Cambridge Analytica, Uber, Johnson &amp; Johnson (Tylenol).

Cancelamento: o novo tribunal — e por que sua reputação pode morrer antes da sentença

Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda



<h2 class="wp-block-heading">A ilusão do controle</h2>



Dia 26 de dezembro. Patins nos pés, planos na cabeça. Em 30 minutos estaria em casa. Era o que eu achava.



Não estava.



Três fraturas. Duas na tíbia, uma na fíbula. Cirurgia no último dia do ano — 14 parafusos, 2 placas, 26 pontos. Enquanto o mundo contava regressivamente para o ano novo, com espumante na mão, eu acordava da anestesia com um prognóstico: seis a oito meses para voltar a andar normalmente.



Voltei em um pouco menos de três.



Mas não é sobre a vitória que quero falar. É sobre o que acontece antes dela — na imobilidade, no momento em que o corpo para e a mente precisa decidir quem vai comandar.



Porque foi lá, com uma perna engessada e o teto como única paisagem, que entendi algo que nenhum dashboard ou livro de negócios havia me ensinado com tanta clareza:



Estrutura não é o que você constrói quando tudo vai bem. É o que resta quando tudo desmorona.



<h2 class="wp-block-heading">O estalo de dedos que a vida dá</h2>



Os estoicos chamavam de amor fati —&nbsp; o amor pelo destino, aceitação radical do que é. Marco Aurélio escreveu que o homem sábio não pede que os eventos se ajustem à sua vontade, mas ajusta sua vontade aos eventos.



Fácil dizer. Difícil é viver colocando em prática.



A saída não foi a resignação. Foi uma distinção: entre o que eu podia controlar e o que não podia. Eu não perguntei "por quê?". Perguntei "para quê?".



Essa diferença não é semântica. É neurológica.



Quando o cérebro opera no modo da ansiedade ou medo com pensamentos como "por que isso aconteceu comigo?", ele ativa o sistema de ameaça — liberando cortisol, adrenalina e noradrenalina. O estado de luta e fuga, quando permanece ativado com frequência, por dias, semanas, meses…compromete a imunidade, eleva a inflamação e retarda a cicatrização. A ciência é direta: estresse crônico não é só emocional. É fisiológico.



Quando a pergunta muda — quando se busca significado em vez de culpa — o sistema nervoso responde diferente. E foi exatamente isso que decidi fazer.



<h2 class="wp-block-heading">A mente que governa a matéria</h2>



Toda manhã eu fechava os olhos.



Visualizava os ossos se consolidando. Via os parafusos como âncoras de reconstrução. Me via andando. Depois correndo. Depois dançando. Aplicava mantras regularmente e técnicas de PNL, que já havia estudado anteriormente.&nbsp;



Parece místico. Mas é ciência — e posso provar em 10 segundos.



Feche os olhos. Imagine um limão. Sinta o peso na palma da mão. Visualize a faca cortando ao meio. Agora imagine morder aquela metade.



Sua boca salivou. Suas papilas responderam a algo que não existe.



Esse é o teste do limão — demonstração irrefutável de que o cérebro não distingue completamente a realidade da representação mental vívida. Quando a imagem e os sentidos são detalhados o suficiente, o corpo responde como se fosse real. O Dr. Joe Dispenza documenta que a visualização intensa ativa as mesmas redes neurais que a experiência real. Pesquisas em neuroimagem confirmam: atletas que combinam treino físico com visualização mental superam os que treinam apenas fisicamente.



Bruce Lipton complementa: nossas crenças sobre o corpo moldam as condições bioquímicas em que ele opera. Aceitar o diagnóstico sem se render ao prognóstico — essa foi minha escolha.



Todos os dias eu conversava com meu corpo, seguia o tratamento, respirava com intenção. Negociava com o medo — o que é diferente de ignorá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Mindfulness não é contemplação. É operação.</h2>



Dois meses sem colocar o pé no chão ensinam uma coisa: atenção plena não é conceito de spa. É habilidade operacional de alto desempenho.



Cada movimento exigia presença total. Uma fração de segundo de descuido podia significar uma queda — e uma queda, mais problemas. Só o agora. Uma coisa de cada vez.



Jon Kabat-Zinn define mindfulness como "prestar atenção de forma intencional, no momento presente e sem julgamento". A ciência comprova: reduz percepção de dor, acelera cura e reorganiza a resposta ao estresse.



A virada foi perceber que isso é o que os melhores líderes fazem. Que a maioria das empresas opera no oposto: no automático, no ruído, no multitarefa que fragmenta sem construir.



Enquanto eu me movia com dificuldades, continuei trabalhando. Porque estrutura é estrutura — ela não depende da cadeira do escritório.



<h2 class="wp-block-heading">O que os obstáculos realmente fazem</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.11.47-1024x561.jpeg" alt="" class="wp-image-427177"/></figure>



Há uma lei no desenvolvimento humano: crescemos por ruptura, não por conforto. Somos seres de soleira — ficamos parados até que algo nos empurra para o próximo andar. E o empurrão, quase sempre, dói.



Carl Jung dizia: "Até o inconsciente ser conscientizado, ele vai dirigir sua vida e você vai chamar isso de destino." O obstáculo, muitas vezes, é o inconsciente batendo na porta — com força, porque o toque suave foi ignorado.



O problema é que quando interpretamos a dor como injustiça, ativamos uma armadilha cognitiva: se é injusto, não há nada a aprender. Se não há nada a aprender, não há crescimento. Se não há crescimento, permanecemos no mesmo ciclo — só que agora com ressentimento.



O Dr. David Hawkins, pesquisador da consciência humana, mapeou que estados como culpa e apatia comprometem fisiologicamente a capacidade de resolução e criação. Já estados como coragem e aceitação expandem percepção e possibilidade. Quando escolhi perguntar "para quê?" em vez de "por quê?", não foi espiritualidade ingênua. Foi gestão de frequência interna.



Viktor Frankl escreveu em Em Busca de Sentido: "Quando não podemos mudar uma situação, somos desafiados a mudar a nós mesmos." O sofrimento sem significado é apenas dor. O sofrimento com significado é transformação.



<h2 class="wp-block-heading">Os pilares que já estavam lá</h2>



A recuperação acelerada - e inclusive com devolutivas de profissionais da área da saúde - não foi acidente. Acredito fortemente na minha espiritualidade, e que Deus agiu em mim. Prefiro seguir a vida tendo fé que pequenas conquistas também são milagres. Mas, diante disso, acredito ainda mais, que somente assim - e não apesar disto, foi possível agir, pois eu estava em movimento. Eu estava fazendo a minha parte.



Antes da queda, eu já praticava esportes, tinha uma alimentação mais natural (sou vegetariana), e buscava uma vida espiritual e energética. Não construí a estrutura depois do problema. Ela já estava lá — e foi ela que segurou a base do processo.



E mesmo depois da queda, da forma como dava, com as ferramentas que eu tinha, eu continuei em movimento. Eu tinha fome pela vida. Não ao vitimismo. Garra para vencer aquele obstáculo. Eu não me permitia ficar mal por muito tempo. Qualquer movimento é melhor do que a inércia.&nbsp;



Isso tem nome em medicina: resiliência fisiológica. Organismos com baixa inflamação sistêmica e boa regulação imunológica respondem a traumas com maior velocidade e menor dano colateral.



O paralelo com negócios é imediato. A empresa com posicionamento claro, processos definidos e cultura sólida atravessa crises com mais velocidade e menos dano. A marca que construiu consistência antes do problema não começa do zero quando ele aparece.



Estrutura não é o que você quer ter quando a crise chega. É o que você precisa construir antes dela.



<h2 class="wp-block-heading">O que tudo isso tem a ver com você e seus negócios</h2>



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/04/WhatsApp-Image-2026-04-08-at-14.09.57-1024x557.jpeg" alt="" class="wp-image-427178"/></figure>



Muito.



Porque o mesmo mecanismo que me fez recuperar em metade do tempo é o que diferencia uma empresa que cresce de uma que sobrevive. E o que foi aplicado para a saúde física, pode facilmente ser mapeado e adaptado para qualquer área, objetivo, problemática.



Primeiro: aceitação no diagnóstico, não rendição ao prognóstico. Entenda a realidade do seu negócio com clareza — sem ilusão, sem negação. Mas não aceite que o cenário atual é o destino final. Prognóstico é probabilidade. Você pode interferir nele.



Segundo: mente clara antes de executar. A maioria das empresas opera em modo de luta e fuga permanente — apagando incêndio, reagindo ao mercado, sem espaço para pensar. Pensamento estratégico exige um estado mental diferente. Exige pausas intencionais, não paralisia.



Terceiro: visualização com precisão. Os melhores estrategistas não apenas reagem ao presente — eles constroem o futuro na mente antes de construí-lo no mundo. Onde você quer chegar em 12 meses? Você consegue ver isso com clareza ou é só uma intenção vaga?



Quarto: pilares antes da crise. Alimentação, sono, movimento, espiritualidade, comunidade — esses são exemplos de pilares pessoais. Em negócios: posicionamento, processos, cultura, dados, relacionamento. A crise constrói resiliência e repertório.&nbsp;



Quinto: presença como estratégia. Uma coisa de cada vez. Com atenção. Com intenção. Em um mundo viciado em velocidade e quantidade, profundidade virou diferencial raro.



Durante dois meses, não pude ir a lugar nenhum. E paradoxalmente, foi o período em que mais fui para dentro.



Antes de qualquer estratégia, campanha ou plano de crescimento — existe um ser humano que precisa estar íntegro a ele mesmo. Porque negócios são extensões de quem os conduz.



Se você está fragmentado, seu negócio vai fragmentar. Se você tem estrutura interna, seu negócio vai ter estrutura. O marketing é o espelho, como sempre falo — mas antes do espelho, existe quem olha para ele.



<h2 class="wp-block-heading">Fechamento</h2>



A vida não avisa quando vai mudar tudo em 30 segundos.



Mas você pode escolher, naquele momento, qual pergunta faz.



"Por quê?" — ou "Para quê?"



Essa pergunta não muda o que aconteceu. Muda o que você faz com o que aconteceu. E é isso que separa quem atravessa crises de quem é atravessado por elas.



E carrego 14 parafusos que me lembram todos os dias:



Estrutura que suporta peso não é a que parece resistente por fora. É a que foi construída com intenção, camada por camada, muito antes da queda.



Isso vale para ossos. Vale para marcas. Vale para vidas.



Porque tudo que você vai viver amanhã já existe, de alguma forma, dentro de você hoje — na qualidade dos seus pensamentos, na direção das suas crenças, na frequência das suas escolhas silenciosas.



Primeiro na mente. Depois na vida.



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Aline Rizzo é NeuroEstrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da Aplíkasi Inteligência em Marketing, atua há 18 anos conectando estratégia, comportamento humano e resultados.



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Referências:



<ul class="wp-block-list">
<li>Dispenza, J. (2012). Breaking the Habit of Being Yourself. Hay House.</li>



<li>Lipton, B. (2005). The Biology of Belief. Mountain of Love.</li>



<li>Frankl, V. (1946). Em Busca de Sentido. Vozes.</li>



<li>Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. Delacorte.</li>



<li>Aurelius, M. Pensamentos (Meditações). Séc. II d.C.</li>



<li>Jung, C. G. Psicologia do Inconsciente e Memórias, Sonhos e Reflexões. Vozes.</li>



<li>Hawkins, D. R. (1995). Power vs. Force. Hay House.</li>



<li>Pascual-Leone et al. (1995). Visualização motora e ativação cerebral. Journal of Neurophysiology.</li>
</ul>

Gestão de Pessoas

Érica Brito

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

Por que precisamos parar de enxergar ESG como custo, com Monica Kruglianskas | Café com ADM #493

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