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Respeito todos os treinamentos, regras existentes, quando o assunto é gestão de pessoas. Realmente somos muito complexos e nem mesmo os profissionais da área podem trazer todas as respostas sobre o comportamento humano, porque ele também é um ser humano. 
Dentro de uma empresa, de um comércio pelo menos dois fatores são primordiais para que as coisas aconteçam e que o objetivo da empresa seja alcançado: pessoas e dinheiro. Claro, não quero deixar de lado os demais (comunicação, marketing, infraestrutura, etc), porém para que todos esses andem bem, pessoas precisam estar bem.
O mundo corporativo mudou. A figura do chefe foi trocada pela do líder. Chefe manda, e os subordinados obedecem. Líder procura entender o caminho e assim direciona a sua equipe. E justamente aí que gostaria de focar nossa atenção na gestão de pessoas.
Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização. Claro que existe a hierarquia, sem dúvida. Isso é totalmente necessário para a organização da empresa.
Porém, o gestor de pessoas dentre tantos desafios, creio que o maior deles seja ouvir os funcionários de modo que os mesmos se sintam parte da empresa em diversas partes que lhe forem abertas a participação. Sobretudo ouvir aos funcionários que tem cargos operacionais. Por vivencias, são os que se sente mais rejeitados na empresa. É claro que há necessidade de técnicos específicos para cada área, mas muitas vezes a solução de um problema encontra-se em uma conversa geral onde todos podem opinar e fechar com o conhecimento de um técnico ou gestor da área. 
O que quero dizer, é que o gestor de pessoas será um ótimo gestor quando começar a ouvir o que os funcionários, ou melhor a equipe de trabalho tem a dizer sobre diversos assuntos.
Não gosto de listar o que deve ser feito. Como disse, respeito aos que assim fazem, mas entendo que trabalho também é relacionamento e não há relacionamentos sem diálogo. Ouvir é bom, compartilhar os resultados, dividir as recompensas. Tudo isso coopera para a produtividade da empresa. 
Então se uma empresa deseja crescer, ouça as pessoas e invista nelas. Você verá a diferença.
Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização.

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Cuidar deste departamento realmente não é uma tarefa tão fácil e demanda muita humanização

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Toda pessoa é dotada de personalidade própria e intimamente diferente entre si, mas vistas nas organizações como meros recursos ativadoras de perspicazes recursos organizacionais, esses recursos organizacionais tem forte impacto sobre a gestão de pessoas no papel de liderança, onde toda pessoa poderá ser um líder, porém, nem todos conseguirão praticar a liderança. Essa requer atributos específicos para ser exercida como a prática da empatia, dada através dos relacionamentos mais próximos, até os mais distantes. A empatia deve ser constantemente praticada no meio social, empresarial, familiar para se obter sucesso no trabalho, pois esta relacionada à paciência e imparcialidade.
 Para gerir pessoas é necessário entender pessoas, gostar de pessoas, compartilharem com elas, ouvi-las e deixar os paradigmas de lado, expandir a mente para entender e até aceitar as circunstancias que levam as pessoas a agirem de determinada forma e perceber como o outro realmente é. Dessa forma, o líder estará apto a gerir times e equipes, sejam elas funcionais, divisionais, matricial ou Multifuncional.
 As equipes multifuncionais são aquelas equipes compostas por pessoas resolvedoras de problemas mútuos, nesse caso, as pessoas desse tipo de equipe geralmente escolhem o líder da equipe e se subordinam aos seus departamentos funcionais. Pode haver duplicidade de comando, pois todas as pessoas nesse time têm voz para contribuir com as ideias de produção no setor e participam totalmente de todas as decisões.
 São pessoas vistas como parceiras da organização, capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso, neste tipo de equipe os membros podem ser de áreas funcionais diferentes, que se unem para resolver os problemas com objetivo de propor medidas de melhoria que afetam mais de uma área determinada funcional, membros desse tipo de equipe fazem investimentos na organização colocando seus esforços, dedicação, comprometimento e riscos na expectativa de colherem retornos.
 Daí a importância do líder em influenciar o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações, colocando pessoas como parceiros ativos da organização e não meros colaboradores passivos dela. Seu papel para gerir essas equipes de alto nível é extremamente importante, pois os valores em questão não serão somente os financeiros, mas sim, exercer o papel de caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia dos colaboradores.
Profª. Érica C. Brito

Líderes de equipes multifuncionais

Muito se fala sobre o relacionamento com cliente, que deixou ser apenas uma questão de gestão de pessoas e passou a ser uma vantagem competitiva, é certo que o relacionamento o ato de envolver-se, relaciona-se aproximar-se não é tão simples, principalmente dentro das organizações, quando ecoa como uma obrigação, veja um exemplo.
Certo dia ao entrar em uma loja de automóveis usados, informei a necessidade que tinha naquele momento e tracei o perfil do automóvel desejado, para minha felicidade eles tinham o automóvel tão procurado e eu estaria ali encerrando as minhas buscas.
Fui informada de que não poderia ver o automóvel sem antes analisarem todos os meus dados, solicitaram CPF, registro de identidade, endereço e todas as informações cadastrais, logo, me neguei a passar as informações, das quais julgo extremamente importante e totalmente pessoal, não iria dar todos os meus dados sem antes ver o automóvel. Ao ser questionado o vendedor se enfureceu, informando que ele não poderia me mostrar o veículo.
Não entendia aquela situação , e ele continuava a tentar me convencer porém, de forma nada convincente, após algum momento de negatividade de ambas as partes, o vendedor afirmou que estava muito ocupado e não teria tempo de me mostrar nada naquele momento. Minha decisão final foi continuar a minha busca depois de ouvir um –“ se quiser é assim senão....”
O senão deixou muito claro que significava “procure outro... pode ir embora” , ali era ele quem ditava as regras, eu como cliente não gostaria de ter somente a razão naquele momento, mas sim, um pouco mais de empatia por parte daquele vendedor. Certa de que, este rapaz conseguiu aquela vaga de emprego com muito esforço e dedicação, concorrendo com diversas pessoas tão interessadas quanto ele.
A questão é, qual o tipo de relacionamento estamos criando com as pessoas?
As organizações investem alto para manter seus clientes, sabendo que para mantê-los, é mais difícil e oneroso que adquirir novos clientes, exceto no caso citado acima que neste tipo de empresa até para adquirir novos clientes será um desafio enorme.
O que houve, para que o automóvel tão desejado não fosse vendido? errou a empresa? O cliente? O vendedor?
Fica as questões para a reflexão de qual explicação seria mais apropriada para essa história.

Uma ida a concessionária - Relacionamento

Algum tempo atrás a estrutura das organizações eram formadas e estruturadas por dentro de um esquema de departamentalização funcional, onde privilegiava a especialização de cada órgão e produzia conseqüências indesejáveis, pois os objetivos departamentais se tornavam mais importantes que os objetivos organizacionais, assim como a enorme dificuldade de colaboração e auxílio entre os departamentos, este método impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia entre os órgão da empresa.
Com a visão holística da Gestão de Pessoas, entende-se que o foco deixa de ser os padrões individualistas praticados nas organizações e o foco passa a ser o trabalho em equipe, esse movimento da reorganização empresarial possibilita a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos da qual traz essa mudança para a Gestão de Pessoas.
São vários os obstáculos a serem entendidos no desenvolvimento desses estudos, um deles é entender que ao passar do tempo muitas coisas mudaram na sociedade e no comportamento das pessoas. Após as revoluções, acredita-se que a de maior impacto depois da descoberta do fogo e da agricultura, tenha sido a da revolução industrial, da qual as pessoas se dão conta de sua penetração no meio de sobrevivência espacial.
Nada está proposto a sobreviver muito tempo, as empresas não seriam exceção. Alguns estudiosos da antiguidade como Luca Pacioli que publicou o primeiro livro sobre contabilidade, onde criou um sistema de registros financeiros (entradas e saídas de capital, compra e venda, etc.) em um modelo de dupla entrada permitindo o seu uso nos moldes atuais. Agora passado meio milênio surge um paradigma que o sistema de Pacioli não é mais útil nos dias de hoje, na época ele foi criado com uma finalidade, acontece que as novas organizações onde o conhecimento é principal recurso produtivo, a contabilidade tradicional não funciona. As coisas mudaram e o que preocupa a mente dos contadores é a dificuldade de medir o principal ingrediente da nova economia: O capital inteligente, o ativo intangível, que envolve habilidades, conhecimento, experiência, competência e informações entre outras características a cerca do indivíduo, dessa vez, o capital está na cabeça das pessoas e não no bolso dos empresários.
A nova realidade é que a maioria dos bens mais preciosos das grandes organizações mais bem-sucedidas são intangíveis, a competência organizacional e know-how tecnológico, conhecimento do mercado, visão holística da empresa, gestão corporativa, cultura multifuncional, relacionamentos interpessoais, alianças estratégicas, ética profissional, empatia com o cliente etc., estas são as moedas do futuro.
O conhecimento se tornou o meio de produção por excelência, ele é primazia do trabalhador e não da organização, de qualquer trabalhador e não só o de alto nível, mas todos aqueles que estão inseridos no ambiente organizacional, ex;. técnico agrícola, nutricionista, auxiliar de enfermagem etc., tais trabalhadores entram no sistema de produção com algo tão importante ou mais que ao capital. Esse conhecimento leva ao trabalhador não ser somente mais um empregado e revoluciona quando deixa de ser o simples empregado e passa a ser o colaborador –associado, com poder equivalente ao do capitalista. 
Significa que o trabalhador passa a ser um intra-empreendedor, ou seja, ele é um empreendedor dentro da empresa onde ele trabalha, ele sabe o quanto ele vale naquela empresa, sabe o valor do seu salário e se ele é justo com relação as suas contribuições, sabe para onde a sua organização se dirige ele se preocupa com realização pessoal, responsabilidade, sucesso pessoal, participa mais das decisões, contribui para o crescimento e desenvolvimento organizacional, possui atitude para desenvolver suas tarefas, o desenvolvimento contínuo fazem parte de suas excitações internas. Os trabalhadores que possuem essas características do conhecimento, lembrarão cada vez menos dos meros trabalhadores tradicionais com habilidades mecânicas e baixa autonomia profissional.
São esses trabalhadores que as empresas buscam para ajuda-las a gerar riqueza e conquistar seus objetivos.

O capital intelectual como ativo mais valioso

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



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O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Gestão de Pessoas

Érica Brito

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Érica Brito

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