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No último dia 02 de outubro comemorou-se o Dia Internacional da Não Violência, uma homenagem a data de nascimento de Mohandas Gandhi. Simples por opção, Gandhi direcionou-se na vida por princípios morais que orientaram seu modelo igualmente simples de liderança e com sua peculiar simplicidade e perspicácia, tornou-se um dos maiores lideres e agentes de mudanças de sua época, deixando um legado que inspirou outros lideres como Martin Luther King e Nelson Mandela, além da metodologia de Comunicação Não Violenta de Marshall Rosenberg. E, certamente, conhecer a história de Gandhi é fundamental para aqueles que estão em posição de liderança ou almejam ser.
O legado de Gandhi como líder e pacifista, nos inspira a refletir sobre o mais profundo potencial humano para resolver problemas complexos, sendo possível vislumbrar a integração de sucesso nos negócios com integridade pessoal e ética, decisões econômicas e políticas com princípios e valores morais, numa ciência que sirva realmente aos interesses e necessidades humanas, em relações de trabalho pautadas pelo cuidado, amor e respeito. Essas seriam características de um padrão de liderança mais elevado, tão necessário para construção de negócios mais sustentáveis. Sobre Gandhi, Albert Einstein disse que “as próximas gerações dificilmente acreditarão que alguém como ele de fato andou, em carne e osso, por este planeta”. Neste artigo, humildemente, gostaria de explorar alguns princípios Gandhianos e contextualiza-los a liderança organizacional atual.
Liderar por princípios: a base do modelo de liderança Gandhiano está nos princípios éticos que adotou firmemente em sua vida. O primeiro princípio é a não violência, que sugere guiar-se cuidadosamente, de modo a evitar que qualquer conduta ou comportamento venha a gerar dor, sofrimento ou humilhação, físico ou psicológico a alguém. É o fundamento de toda a moralidade baseada na espiritualidade, presente nas principais tradições de conhecimento que sugere “faça ao próximo o que gostaria que lhe fizessem”.
No contexto atual, sugere que a conduta do líder deve ser atenta e reflexiva visando evitar que qualquer atitude ou conduta gere prejuízo às pessoas. É obvio que é praticamente impossível não causar sofrimentos, principalmente quando se está numa posição que exige tomada de decisões. Mas se o líder desenvolve aderência a esse principio e assume um compromisso legitimo com uma conduta não violenta, encontrará formas de eliminar ou minimizar prejuízos aos outros, por meio de uma conduta e comunicação cuidadosa com as pessoas, decidindo com base na reflexão e na justiça e diminuindo comportamentos de agressividade e indelicadeza. Comunicação franca e cooperativa, diálogos abertos, olho no olho e a assertividade ajudam a superar o autoritarismo e o assédio moral, fortalecendo as relações entre líderes e liderados.
O segundo princípio é a verdade.Naturalmente que esse princípio não se limita a abstenção da mentira, mas a busca de coerência entre os pensamentos, palavras e atos. O líder que se orienta por esse princípio é autêntico, franco, transparente, não ilude os outros criando falsas expectativas com aquilo que não poderá cumprir e tem um padrão único de conduta em sua vida pública e privada. Gandhi seguia e aprovava um padrão único de conduta e a relevância desse princípio se dá ao fato de que as pessoas normalmente perdem o respeito por líderes incoerentes, que possuem conduta distinta entre sua vida publica e privada. Isso não sugere uma conduta perfeita dos lideres, mas a história confirma que muitos líderes políticos e empresariais do passado, pegos em mentiras e escândalos tiveram sua reputação destruída, sendo forçados a se retratar e até renunciar a seus cargos. Líderes que não despertam respeito reduzem a legitimidade de sua liderança e comprometem sua credibilidade.
Liderar por serviço: Gandhi é, sem dúvidas, um símbolo de liderança servidora. Mesmo sem ocupar qualquer posição oficial no governo, conseguia mobilizar milhões de pessoas. O modelo mental de muitos líderes ainda associa liderança à conquista de poder e status e enquanto o poder e status dominar o modelo mental sobre liderança, dificilmente conseguirão progredir para um padrão de liderança mais elevado. O serviço deve estar no centro da liderança e embora o poder sempre esteja associado à liderança, ele tem apenas um uso legitimo – o serviço. Líderes motivados exclusivamente por interesses egoístas também perdem legitimidade. Um espírito de serviço é pautado por um forte senso de dever e responsabilidade com os outros, com a organização e consigo mesmo e Gandhi acreditava que os deveres sempre vinham antes dos direitos. Compreender as necessidades das pessoas (inclusive as ocultas) é a base para uma liderança servidora e para isso, o líder deve envolver-se pessoalmente com elas, dedicar tempo para ouvi-las, sentir as pessoas, observá-las e compartilhar experiências. E se o compromisso pessoal em servir as pessoas não for visível, elas dificilmente compartilharão informações sobre suas necessidades mais profundas. O líder que não serve, não serve para ser líder.
Liderar a si mesmo: Gandhi foi um homem que reconheceu suas fraquezas. Em sua autobiografia afirmou ter sido tímido, impulsivo e luxurioso na juventude, sentindo-se muitas vezes, envergonhado por pensamentos e sentimentos que sentia em momentos inoportunos. A autoconsciência sobre suas vulnerabilidades criou em Gandhi uma firme disposição para se refinar como pessoa, melhorando seu autocontrole e seu comportamento geral, dia após dia. Penso que reconhecer sua humanidade básica é uma virtude para o líder, pois todos nós somos ou nos tornamos inábeis diante de certos aspectos práticos da vida. “Estou convencido das minhas próprias limitações – e esta convicção é minha força” afirmou Gandhi. Treinar a própria consciência é um caminho consistente para saber investigar e melhorar a si mesmo com certa autonomia. Uma mente habilidosa, capaz de um autodiálogo positivo possibilita melhor qualidade reflexiva e melhores decisões. A maioria das pessoas reflete sobre as próprias ações após reconhecer que cometeu um erro ou uma injustiça. Quando o fazem, certamente é um bom primeiro passo, mas ainda é uma ação reativa. Cultivar uma “concentração interna” (ou meditação) ajuda a criar um espaço de atenção que quebra o automatismo, gerando capacidade reflexiva para escolher a melhor ação para determinado contexto. Isso é maestria pessoal. Reconhecer e ter consciência das próprias fraquezas realmente se revela como força de caráter, na medida em que gera compromisso para o aprendizado de novas competências para minimizar comportamentos improdutivos. Em outra de suas frases, Gandhi afirmou que “aquele que não é capaz de governar a si mesmo, não será capaz de governar os outros”.
Liderar pelo exemplo: há uma famosa história de uma mãe aflita que trouxera seu filho até Gandhi dizendo: “Por favor Mahatma, peça ao meu filho que pare de comer açúcar. Eu já expliquei a ele todo o mal que lhe faz, mas ele não me escuta. Mas tenho certeza de que um pedido seu ele atenderá”. Gandhi olhou para a mulher e pediu que ela voltasse com seu filho após 15 dias. Ela esperou este período e voltou. Então, Gandhi olhou bem nos olhos do menino e disse: “Pare de comer açúcar, porque só lhe faz mal”. A mãe então perguntou: “mas Mahatma, porque não fez isso da primeira vez que vim até aqui?”. E então Gandhi respondeu: “porque há quinze dias eu também comia açúcar”. Cada um de nós, consciente ou não, está dando um exemplo para alguém e cada um de nós é responsável por moldar o futuro como gostaríamos que fosse. Se quisermos fazer uma diferença positiva para as pessoas e para o mundo é necessário adotar uma conduta coerente e não simplesmente cobrar dos outros uma conduta que teríamos dificuldades de praticar. Liderar pelo exemplo não é apenas a melhor forma de liderança, mas também a mais duradoura.
Liderar por propósito: Gandhi certamente teve um propósito, um ideal. Libertar seu país da dominação britânica, inspirar um senso de liberdade, justiça e autoestima no povo, lutar pela desigualdade social são exemplos de propósitos e ideais. Propósito pode ser entendido como um objetivo repleto de significado, que beneficia não só o agente, mas toda sua comunidade. Um líder naturalmente se orienta por uma visão, uma missão e valores (prefiro chamar de propósito) que são compartilhados e criam o elo entre as pessoas. A crença e amor do líder por um propósito, preferencialmente não egoísta, é que vai inspirar os outros a segui-lo. Gandhi amou a justiça e a liberdade e adotou princípios éticos para chegar até ela.
E assim, que seu legado continue a nos inspirar.

Gandhi e seu legado para liderança

Gandhi direcionou-se na vida por princípios morais que orientaram seu modelo igualmente simples de liderança e com sua peculiar simplicidade e perspicácia, tornou-se um dos maiores líderes e agentes de mudanças de sua época, deixando um legado que inspirou outros lideres como Martin Luther King e Nelson Mandela, além da metodologia de Comunicação Não Violenta de Marshall Rosenberg. E, certamente, conhecer a história de Gandhi é fundamental para aqueles que estão em posição de liderança ou almejam ser

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Na cultura Sufi há diversas histórias deliciosas sobre um personagem conhecido por Nasrudin, um sábio do povo, aparentemente tolo que provocava as pessoas à sabedoria com um espirituoso bom humor. Diz-se que numa delas, Nasrudin caminhava pelo mercado central da cidade, quando subiu numa pedra e começou a falar com as pessoas: 
- “Ó povo deste lugar, querem prosperidade sem esforço, saúde sem disciplina e felicidade sem consciência?”. 
E logo, as pessoas juntaram-se em volta do sábio e gritavam em coro: 
- “Queremos, queremos, queremos!”. 
E então Nasrudin respondeu: 
- “Ah! Obrigado, era só para saber. Mas podem ficar tranqüilas, pois contarei tudo a vocês caso algum dia descubra algo assim”. 
Essa parábola, juntamente com as celebrações de final de ano, me faz refletir sobre as escolhas e caminhos que trilhamos rumo à felicidade. É uma época de balanço e avaliação do que passou, enquanto iniciamos o novo ano, com novos e mais planos e com a esperança de que este ano seja ainda melhor. A expectativa de boa parte das pessoas é ganhar mais dinheiro, ter mais saúde e tudo aquilo que contribua para sua felicidade e realização pessoal. 
Para alguns pensadores gregos, felicidade seria algo que acontece conosco e não teríamos controle sobre isso. Nesse caso, dependeríamos dos favores dos deuses para chegarmos à felicidade. Assim, tudo o que supostamente contribua para nossa sorte de cair nas graças dos deuses, pode ser um iniciativa válida (desde vestir-se de branco, pular sete ondas no mar até comer lentilha na ceia de Reveillon). Por outro lado, outros pensadores afirmaram que a verdadeira felicidade viria somente por meio da razão e da vida virtuosa. 
Para Epicteto, grande filosofo do estoicismo, felicidade e realização pessoal são conseqüências naturais de atitudes corretas, onde o compromisso com o progresso é mais importante que a busca da perfeição. Sua noção de uma boa vida não é seguir uma lista de preceitos, mas levar nossas ações e desejos a se harmonizarem. A questão não é agir bem para conquistar os favores dos deuses ou a admiração dos outros, mas adquirir serenidade interior e consequentemente, uma liberdade pessoal duradoura. Querer mais do que é possível conseguir, assim como ser negligente com seu plano de vida, pode ser fonte de intranqüilidade, frustração e infelicidade. A receita para uma boa vida, segundo Epicteto, concentra-se em três temas principais: dominar os desejos, desempenhar as obrigações e aprender a pensar com clareza sobre si mesmo e seu relacionamento com os outros. 
Em seu livro “Felicidade Desesperadamente”, o filosofo francês André Comte-Sponville sugere dois caminhos para a felicidade. O primeiro, e mais comum, é a pessoa desejar aquilo que não depende dela conseguir, contando sempre com algo ou alguém que realize o que se deseja. Este é o caminho da esperança. O autor sugere “livre-se da esperança”, do ato de esperar, do ranço cultural que nos impregna de apatia e que traz mais frustrações e decepções do que realização. O segundo caminho, para Sponville, está em a pessoa desejar aquilo que depende dela, começando em “querer e amar o que se tem”. Satisfação pelo que se tem é essencial para a felicidade, pois não devemos perder de vista que o que vivemos no presente, em grande parte, deve-se a nossas escolhas e decisões do passado. Com isso, podemos mudar nosso futuro agindo bem agora. Este é o caminho da força de vontade e do contentamento. 
É fácil perceber que cada um de nós tem duas vidas: uma externa e outra interna. Nossa vida externa está associada aos diversos papéis que exercemos no cotidiano (profissional, pai / mãe, amigo (a), entre outros) e naturalmente temos bastante pressão, tanto interna quanto externa, para sermos excelentes e obtermos êxito em cada um desses papéis. Essa é a nossa vida material. E quanto mais nos submetemos as pressões da vida material, quanto mais expectativas alimentarmos com coisas e pessoas, quanto mais meu bem estar e realização depender da aprovação dos outros ou da promoção tão sonhada, menor será minha felicidade. Por outro lado, temos a vida interna, que envolve a relação que temos com nosso intimo, com o como nos relacionamos com nossas emoções, crenças, valores e em como vemos e nos posicionamos diante das experiências da vida. Essa é nossa vida espiritual. A qualidade da vida interna viabiliza a qualidade da vida externa. Entendo que a felicidade verdadeira é viável por meio de uma vida integra e coerente. O equilíbrio na vida envolve priorizar o que realmente é importante, perseguir nossos objetivos com foco e serenidade, lutar pela promoção com respeito ao outro, exercitar a tolerância com as pessoas, fazer o que tem que ser feito sem expectativas exageradas. A intranqüilidade vinda dos exageros nos afasta da felicidade. 
A maioria de nós vive como se fossemos eternos, como se todas as coisas que supostamente nos trazem felicidade não acabassem. Antes do Natal, visitei um amigo muito querido, jovem e forte, mas que inesperadamente passou sérias dificuldades de saúde em 2007. Falamos sobre o valor do presente, a importância do agora e do quanto estávamos satisfeitos por nossa amizade, pela família, os filhos e pela vida que tínhamos, com todos os percalços, erros e acertos. Compartilhamos o contentamento, sem esperar nada da vida, apenas desfrutando do que somos e tínhamos conseguido até o momento, comprometidos em fazer o nosso melhor a cada novo dia, deste novo ano, até quando nos for permitido.

Felicidades para 2008? Não tenha esperanças!

Construir uma boa imagem ou uma relação positiva com alguém pode levar um bom tempo, mas basta uma pequena mancada para botar tudo a perder. Assim também é a relação entre clientes, fornecedores, empresas e sociedade. Quando se trata de organizações, as questões tomam uma dimensão ainda maior e se tornam mais complexas, pois empresas são formadas por pessoas e cada um tem sua própria formação, suas crenças e sistema de valores individuais. Ao mesmo tempo em que vemos empresas investirem fortunas em publicidade para atrelarem sua imagem a valores mais nobres e sustentáveis, ainda presenciamos, na vida prática, um verdadeiro “show de horror no atendimento”. 
Muitas empresas estão desatentas às ações dos seus “funcionários da linha de frente”, sem ter noção de como o comportamento desses funcionários tem afetado a imagem e a credibilidade das instituições. Neste artigo, quero refletir sobre algumas experiências tragicômicas de atendimento que vivi como cliente, levantar questões sobre os desvios existentes entre aquilo que algumas empresas pensam e querem mostrar e aquilo que, efetivamente, chega ao cliente. Quais as causas dessa diferença entre intenção e ação?Como podemos evitar que isso aconteça? 
Há dois meses recebi uma ligação da operadora de meu cartão de crédito e a atendente disse o seguinte - “Seu Carlos? Oi tudo bem com o senhor? Aqui quem tá falando é... do cartão de crédito... (só para ter uma idéia, meu cartão leva o nome de um banco, uma empresa de aviação e a operadora do cartão) e quero lhe informar que o senhor ganhou um brinde. Preciso apenas que o senhor me informe o total da pontuação indicada no canto da sua fatura, pois a gente vamos lhe enviar esse brinde...”. 
Pensei: Isso que é eficácia, “matou três empresas com uma cajadada só”. 
Essa situação nos faz refletir sobre o perfil dos profissionais de Call Centers – uma das áreas de atendimento das mais importantes da empresa – geralmente terceirizadas, já que muitas empresas buscam bons fornecedores para uma atividade que não é o seu “core business”. Diante disto, espera-se que haja uma boa prestação de serviço, mas sabemos que os operadores são jovens em inicio de carreira ou trabalhadores mais maduros, no final de carreira, com formação incompleta, na grande maioria. As deficiências na educação são percebidas pelo português inadequado, dificuldades para se expressar, raciocínio incompleto, excesso de script, etc. 
As empresas que oferecem este serviço, além de intensificar a capacitação profissional, deveriam suplementar algumas falhas de nosso sistema educacional. para melhoria da qualidade do ensino fundamental e médio. Isto é ação social na prática. 
Outra situação inusitada aconteceu quando fui almoçar com meu irmão, por ocasião de seu aniversário, numa famosa rede de restaurantes em que os clientes se levantam para se servir. Ao final, a garçonete nos informou que o pagamento dos 10% era opcional e se eu quisesse pagar, o valor estava indicado no verso. Entreguei meu cartão de credito (é, aquele mesmo da primeira história; então disse à garçonete que gostaria de pagar sem os 10%. Ops! Ela questionou sobre a qualidade do seu atendimento e afirmei que tinha sido ótimo, mas que dessa vez não gostaria de pagar a taxa. Veio uma segunda garçonete que, num tom de brincadeira, tentou reverter a situação. Reafirmei minha intenção e, para minha surpresa, a fatura do cartão veio com o valor acrescido dos 10%. Pedi então que refizesse a fatura, pois não era isso que havia solicitado. Ainda bem-humorada (ou talvez, cínica), a moça disse ter pensado que eu estava brincando. Calmamente, disse que não estava brincando, pedi novamente que refizesse a fatura e fiquei observando. Na hora de ir embora, agradecemos o atendimento e as duas garçonetes mudaram completamente suas expressões faciais, nos fuzilaram com olhares de irritação e insatisfação. Se tivéssemos pago, seríamos os melhores clientes, mas como agimos de maneira inesperada, creio que o resultado não tenha sido exatamente este. 
Muitas vezes, tenho a sensação de que, boa parte das pessoas que lidam com o público não usa de gentileza gratuitamente. “Se me trata bem, eu trato bem, se me trata mal, eu trato mal também”. A máxima de que o cliente sempre tem razão (apesar de não concordar com isso totalmente) é negligenciada com reatividade, cinismo, desconsideração à posição do cliente. Saber escutar, considerar os comentários e dar atenção à vontade do cliente evitaria inúmeros constrangimentos para todos. 
Durante 15 anos, mantive relacionamento com um banco que dizia possuir forte foco nas necessidades do cliente, gestão de relacionamento, marketing onr to one e coisas do tipo. Era quase completo mesmo. Até que um dia, a gerente pessoa física me ligou oferecendo um seguro de vida. Como eu não tinha interesse, pois já tinha um seguro, ouvi uma história de que ela precisava cumprir uma cota. Chegou a sugerir que eu adquirisse o produto, pagasse a primeira parcela e no mês seguinte, cancelasse o seguro. Encerrei minha conta e mudei de banco. Soube depois que a moça fora demitida. 
Quando ministro seminários, sempre pergunto quantos dos presentes conhecem os valores organizacionais. Lamentavelmente, no máximo 10% afirmam conhecer. O desconhecimento destes valores, por parte dos funcionários, cria a situação “por fora bela viola, por dentro pão bolorento”. Uma situação como essa gera perigosas brechas entre o discurso e as ações das pessoas que representam as organizações, abalando a confiança dos clientes. 
Uma empresa de tecnologia resolveu a questão de forma objetiva e divertida. A cada mês, um determinado valor ficava na berlinda e todos deveriam pautar suas ações por aquele valor. Por meio de cartazes nos andares, e-mails motivacionais e todos os funcionários faziam o papel de fiscais, tendo liberdade para chamar atenção do atravessador do valor. Para incutir um valor nas ações das pessoas há vários caminhos: a empresa precisa explicar o significado de cada valor para os seus funcionários, ou seja, o motivo deste valor para a empresa, de forma que o entendimento sobre cada valor seja unificado. Sensibilizar sobre a relevância do valor, treinar regularmente o valor e demonstrar os resultados negativos da falta do valor também ajudam a fixar sua importância. Seria o melhor dos mundos, não?

Mundo Empresarial: Intenções, Ações e Reações

O tema qualidade de vida vem se destacando no meio organizacional, como uma forma das empresas tornarem-se cada vez mais competitivas, atrativas e sustentáveis. Todos os anos surgem novas tecnologias, fornecedores cada vez mais especializados e ações e abordagens inovadoras que visam ampliar o rol de opções disponíveis para as empresas promoverem saúde e bem-estar no ambiente de trabalho. A cada ano, cresce o interesse por parte do público empresarial por eventos relacionados ao tema. O Congresso Brasileiro de Qualidade de Vida, ocorrido entre os dias 16 e 18 de outubro e organizado pela ABQV – Associação Brasileira de Qualidade de Vida bateu recorde de público com 435 participantes. Esse interesse reforça a tese de que qualidade de vida é uma prática fundamental para toda empresa que busca se diferenciar no mercado. Mas apesar de todos os avanços, ainda há um gap entre a teoria e a prática. Neste artigo, quero provocar algumas reflexões sobre algumas ações e a maneira de desenvolvê-las que podem representar mudanças e promoção efetiva de saúde e qualidade de vida no ambiente corporativo ou mal uso de recursos e ineficiência de ações que podem levar ao comprometimento e sobrevivência de qualquer ação de qualidade de vida e bem-estar no trabalho. 
1º Erro: Programas e ações desalinhados com os valores, estratégias, políticas da empresa e necessidades dos colaboradores. Mesmo com apoio da alta direção, isso pode gerar excessivo desgaste do grupo responsável pela implantação, falta de credibilidade, e mal uso de recursos, não agregando valor às pessoas. 
Solução: estudo prévio e planejamento, alinhamento com as políticas de RH e possíveis revisões; formação de um comitê permanente composto por lideranças e profissionais da linha de frente, com autonomia para decisões; alinhamento com os valores éticos sociais da empresa. 
2º Erro: Ausência de ações para sensibilização das lideranças. Podem ocasionar boicotes e proibições por parte dos lideres quanto à participação de seus subordinados nas ações e programas oferecidos pela própria empresa. Pela falta de conhecimento, alguns líderes alegam perda de tempo, produtividade e dificuldades em lidar com possíveis afetações dos colegas que não participam das ações. Podemos destacar como resultado a insatisfação e constrangimento do profissional interessado, descrédito do programa pela falta de informação e desperdício de recursos financeiros. 
Solução: Todas as ações do programa de qualidade de vida devem ser informadas aos lideres, no formato de uma cartilha ou até seminários / palestras com objetivo de apresentar os benefícios para os colaboradores e para empresa, as vantagens de liberar os colaboradores quando manifestarem interesse, etc. 
3º Erro: Ausência de objetivos, mensuração e indicadores de resultado. Todas as ações dentro das empresas precisam ser medidas para ganhar credibilidade e, quando possível, analise do retorno do investimento. Além disso, os indicadores ajudam a vender / manter idéias / ações junto à direção da empresa e identificar ações corretivas durante o ciclo de vida do programa. 
Solução: Selecionar fornecedores que apresentem propostas com mensuração e controles adaptáveis às necessidades da empresa ou a empresa possuir / desenvolver suas próprias ferramentas. 
4º Erro: Foco excessivo no entretenimento em detrimento do foco educativo. Os programas corporativos de qualidade de vida devem privilegiar ações que promovam o auto-gerenciamento, mudança de hábitos e autonomia do profissional, estimulando a responsabilidade pela própria saúde e bem-estar. O entretenimento pode ser um meio, mas nunca o fim. 
Solução: Estabelecer metas com cada atividade, avaliar as ações e a satisfação dos participantes. 
5º Erro: Falta de preparação dos gestores / pessoal de linha de frente. Os profissionais da empresa, responsáveis pelos programas de qualidade de vida, deve se preparar tecnicamente ou mais profundamente sobre as tendências do tema, melhorando a capacidade de gerenciamento e aprimoramento das ações sob sua responsabilidade. Deve também manter-se atualizado e envolvido com as estratégias da instituição, visando adaptar as ações a tais estratégias. 
Solução: Hoje existem ótimos cursos como MBA, especializações e consultorias especializadas que podem dar suporte adequado. 
6º Erro: Ausência de sinergia entre áreas na empresa. Dependendo da empresa, os programas de qualidade de vida estão subordinados ao departamento médico, RH, serviço social, marketing ou até cria-se uma área especifica de qualidade de vida. Independente de qual área é responsável, é importante aproveitar o know-how de áreas como T&amp;D, segurança no trabalho, entre outras. 
Solução: Criação e manutenção de um grupo permanente com representantes das diversas áreas de conhecimento da empresa, buscando ações mais integradas. Isso facilita a contratação de fornecedores, adaptação e alinhamento de estratégias, visão sistêmica nas ações (como por exemplo, treinamentos de vendas que abordem qualidade de vida ou gestão de stress). 
Para concluir, é preciso lembrar que cada instituição possui suas características, ideais, valores e cultura. O que funciona bem para uma cultura, não necessariamente funciona bem em outra. Os assuntos que abordam o desenvolvimento de pessoas devem sempre ser acompanhados de muita reflexão para cumprir seu papel de forma consistente.

O Árduo Caminho para a Qualidade de Vida no Trabalho

Há contextos em que escutar deixa de ser apenas um exercício profissional e passa a envolver risco. Não um risco físico, necessariamente, mas um risco simbólico, emocional e político. Em discussões políticas, a escuta acontece em terreno instável, onde opiniões não circulam sozinhas. Elas vêm acompanhadas de identidades, pertencimentos, histórias pessoais e percepções de ameaça. Cada fala carrega mais do que um argumento. Carrega uma posição no mundo, e muitas vezes uma tentativa de proteção.



Em grupos focais desse tipo, as pessoas não falam apenas para expressar o que pensam.



Falam para se proteger.



Falam para testar o ambiente, medir reações, avaliar até onde podem ir sem se expor demais. Há quem ocupe o espaço rapidamente, como se o silêncio representasse perigo. Há quem se cale não por falta de opinião, mas por cálculo. O grupo vai se organizando em torno dessas tensões invisíveis, e é justamente nelas que a pesquisa qualitativa encontra sua matéria mais delicada e mais reveladora.



Conduzir uma conversa nesse contexto exige mais do que domínio técnico. Exige leitura fina do clima emocional, atenção constante às mudanças de energia e consciência do lugar que o moderador ocupa naquela cena. Pequenos gestos, um comentário deslocado, uma interrupção feita no momento errado, podem alterar completamente o rumo da discussão. Não existe neutralidade no sentido ingênuo da palavra. A simples presença do moderador já reorganiza o campo. Fingir o contrário é perder contato com o que realmente acontece ali.



É comum imaginar que o papel do moderador seja manter distância emocional, como se fosse possível observar o conflito sem ser atravessado por ele. Na prática, essa tentativa de distanciamento costuma ser percebida pelo grupo como frieza ou julgamento silencioso. Em ambientes polarizados, isso gera retração. As falas se ajustam, os riscos diminuem, o discurso se torna defensivo. O conflito não desaparece. Ele se desloca para o não dito, onde continua operando sem ser elaborado, influenciando decisões e reforçando tensões subterrâneas.



Escutar, nesses casos, envolve sustentar o espaço sem tentar controlá-lo. Significa permitir que narrativas difíceis apareçam, mesmo quando causam desconforto. Não para endossá-las, nem para corrigi-las imediatamente, mas para compreendê-las no contexto em que surgem, na lógica interna que as sustenta. É um equilíbrio frágil. Intervir cedo demais pode bloquear revelações importantes. Intervir tarde demais pode legitimar discursos que intimidam o grupo. Não há regra fixa que resolva esse dilema.



Há julgamento profissional.



A polarização intensifica esse desafio porque transforma o dissenso em ameaça. Discordar deixa de ser apenas pensar diferente e passa a ser vivido como risco de exclusão simbólica. Muitas falas vêm carregadas de medo antes mesmo de ganharem forma racional. O moderador precisa perceber quando um ataque é, na verdade, um pedido de proteção. Quando uma interrupção é defesa. Quando o silêncio não é desinteresse, mas estratégia de sobrevivência naquele espaço específico.



É aqui que a inteligência emocional deixa de ser um atributo desejável e se torna condição básica de trabalho. Reconhecer os próprios gatilhos, crenças e limites é parte do processo. Não para se anular, mas para evitar que reações internas contaminem a escuta. Escutar não é desaparecer da cena. É estar plenamente presente, consciente do impacto que se produz ao ocupar aquele lugar e das consequências que pequenas escolhas podem gerar no grupo.



Há um risco adicional que atravessa esse tipo de pesquisa e que costuma ser subestimado. Grupos politicamente tensionados testam o espaço o tempo todo. Observam reações, ajustam discursos, ensaiam até onde podem avançar. Um olhar, uma mudança de postura, um comentário lateral podem ser lidos como autorização ou censura. A condução da conversa passa a ser observada com lupa, e o moderador se torna parte do cenário que está sendo analisado.



A eficiência, tão frequentemente invocada em pesquisas políticas, não está em acelerar respostas nem em organizar falas de forma linear. Está em permitir que a complexidade apareça. Grupos homogêneos produzem discursos previsíveis e pouco informativos. Grupos tensionados revelam contradições, ambivalências e deslocamentos que dificilmente emergiriam em ambientes mais seguros. O desafio é proteger esse espaço de revelação sem permitir que ele se torne hostil ou excludente.



Há também uma dimensão ética incontornável. Pesquisas políticas informam decisões que impactam campanhas, políticas públicas e narrativas sociais. O que é escutado e o que é silenciado importa. A forma como o grupo é conduzido influencia diretamente o tipo de dado que será produzido e, por consequência, as decisões que virão depois. Escutar sob risco implica assumir responsabilidade pelas escolhas feitas em campo, inclusive pelas escolhas de intervenção e de silêncio.



Conduzir grupos focais em contextos polarizados é aceitar que a escuta nunca será confortável. Ela exige presença, discernimento e coragem para sustentar tensões sem resolvê-las rapidamente. Exige aceitar que nem todo conflito pode ou deve ser apaziguado no momento em que aparece. Não há técnica que garanta segurança absoluta. Há apenas o compromisso com uma escuta honesta, atenta e responsável.



Talvez seja isso que torne esse tipo de pesquisa tão exigente e, ao mesmo tempo, tão relevante.



Escutar, aqui, não é um gesto de conforto nem uma prática neutra. É uma experiência situada, atravessada por poder, medo e consequência. Reconhecer o risco envolvido não enfraquece a pesquisa qualitativa. Ao contrário. É o que a torna mais rigorosa, mais ética e mais fiel à complexidade do mundo que se propõe a compreender.

Quando escutar envolve risco: a condução de grupos focais em contextos polarizados

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Você é o presente e o futuro da sua empresa

À medida que ferramentas passam de assistentes a executoras, organizações precisam estabelecer limites para preservar autonomia e responsabilidade
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Um estudo publicado em abril deste ano na revista&nbsp;Technology, Mind, and Behavior, da American Psychological Association, identificou que 58% dos participantes, em média, concordaram que a inteligência artificial "fez a maior parte do pensamento" em tarefas de planejamento, organização e tomada de decisão. O número ajuda a colocar em perspectiva uma mudança que já é parte da rotina de milhões de pessoas: cada vez mais, o esforço de lembrar, organizar informações e raciocinar vem sendo transferido para ferramentas digitais.
A ciência cognitiva chama esse fenômeno de&nbsp;cognitive offloading, ou descarregamento cognitivo. A prática não nasceu com a inteligência artificial. Listas de compras, agendas, calculadoras, GPS e mecanismos de busca já funcionam há décadas como extensões da memória humana. A diferença está na amplitude do que a IA generativa passou a fazer. Além de armazenar ou recuperar informações, ela resume, compara, sugere caminhos, escreve textos e apresenta alternativas prontas para uma decisão.
É essa mudança de escala que levanta uma pergunta cada vez mais presente em empresas e comitês de tecnologia: quando uma ferramenta deixa de apenas apoiar uma tarefa e passa a executá-la, o que acontece com a habilidade humana que antes era exercitada para realizá-la?
"Não estamos simplesmente deixando de memorizar informações porque temos tecnologia. O que está mudando é a distribuição do esforço mental. Antes, precisávamos lembrar, pesquisar, organizar e interpretar. Hoje, podemos pedir que uma ferramenta faça parte desse trabalho em segundos. O ganho de produtividade é real, mas precisamos entender qual parte do processo ainda deve permanecer sob responsabilidade humana", pondera Roberto Medeiros, CEO da EPI-USE Brasil, consultoria especializada em soluções tecnológicas.
Terceirizar parte da memória não é necessariamente um problema. Um estudo publicado em 2025 na&nbsp;Frontiers in Cognition mostrou que as pessoas tendem a recorrer mais a recursos externos quando a quantidade de informação aumenta, e que essa estratégia pode até melhorar a precisão em determinadas tarefas. Pode ser, portanto, uma forma eficiente de administrar recursos cognitivos limitados diante do volume crescente de informação no dia a dia. O ponto de atenção surge quando o recurso externo deixa de ser apoio e passa a substituir etapas importantes do raciocínio.
Com a inteligência artificial, o fenômeno ganha outra dimensão. A ferramenta não guarda apenas uma informação para consulta posterior: ela produz uma interpretação. Na prática, isso significa que uma pessoa pode terceirizar não só a lembrança de um dado, mas também parte da análise necessária para decidir o que aquele dado significa.
O que muda dentro das empresas
No ambiente corporativo, o impacto pode ser especialmente relevante. Um profissional que usa IA para organizar informações, identificar padrões ou levantar possibilidades ganha tempo para atividades mais estratégicas. Mas, se passa a aceitar respostas sem questionar premissas, fontes ou contexto, corre o risco de reduzir justamente o exercício de julgamento que deveria orientar o uso da tecnologia.
"Uma boa utilização da tecnologia não elimina a decisão humana. Ela muda o lugar onde o ser humano coloca sua energia. Em vez de gastar tempo procurando uma informação ou fazendo uma primeira organização dos dados, o profissional pode concentrar mais atenção em contexto, prioridades, riscos e consequências. O problema começa quando velocidade passa a ser confundida com qualidade da decisão", explica Medeiros.
Para as empresas, o desafio vai além de adotar novas ferramentas. A questão passa a ser como desenhar processos em que a IA amplie a capacidade das equipes sem retirar delas a autonomia para avaliar, questionar e decidir.
"É uma mudança de cultura. A empresa não precisa escolher entre usar IA ou preservar a capacidade de pensamento das pessoas. O desafio é estabelecer em quais etapas a tecnologia deve assumir tarefas e em quais momentos a participação humana precisa ser obrigatória", afirma o CEO da EPI-USE Brasil.
A discussão ajuda a relativizar um medo recorrente em relação à tecnologia: o de que ferramentas digitais simplesmente "atrofiem" a memória ou o pensamento. A literatura científica é mais cautelosa. O descarregamento cognitivo pode trazer benefícios e custos, a depender da tarefa, da forma como a ferramenta é usada e do grau de confiança depositado nela.
A pergunta, talvez, não seja se estamos terceirizando a memória. Em alguma medida, fazemos isso há décadas. A novidade é que agora também é possível terceirizar partes do próprio processo de pensar.
Isso redefine o papel da tecnologia dentro das organizações. Se antes a principal preocupação era aprender a usar novas ferramentas, o próximo desafio pode ser aprender quando não usá-las, quando questioná-las e quais decisões ainda precisam passar pelo filtro humano.
"Quanto mais competente a tecnologia se torna, mais importante fica saber o que não devemos delegar a ela. A questão não é manter todas as tarefas na cabeça. É preservar a capacidade de entender, questionar e assumir a responsabilidade pelo resultado", conclui Medeiros.
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Sobre a EPI-USE
A EPI-USE é uma consultoria global de tecnologia, parte do groupelephant.com, presente em mais de 42 países e com 4.200 colaboradores, especializada em soluções SAP, como SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors, Qualtrics, SAP BTP, SAP Signavio, WorkForce Software e ServiceNow, além de atuar em infraestrutura em nuvem pela AWS, Microsoft Azure e Google Cloud, automação de testes e observabilidade. A consultoria adota um modelo de negócios híbrido, descrito como “Além do Propósito Corporativo”, que integra impacto social e ambiental à estratégia empresarial, com foco na preservação de elefantes e rinocerontes ameaçados por meio do desenvolvimento econômico de comunidades rurais.

Gandhi e seu legado para liderança

Carlos Legal

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Carlos Legal

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