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Funções na área comercial
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São basicamente três:
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<ul>
<li>Trazer novos clientes</li>
<li>Aumentar o volume de compras na carteira atual</li>
<li>Atendimento técnico/operacional</li>
</ul>
&#13;
Como medir o desempenho de cada uma:
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<ul>
<li>Quantidade de novos clientes (diário, semanal, mensal, anual).</li>
<li>Faturamento médio por cliente na base no período de um mês, três meses, seis meses e um ano.</li>
<li>Número de ocorrências geradas (atendimento), tabulação de motivos, tempo médio de solução (diário, semanal, mensal, anual).</li>
</ul>
&#13;
O gestor deve distribuir as tarefas individuais de cada executivo em 4 grupos:
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<ul>
<li>Tarefas institucionais: Alinhamento interno</li>
<li>Tarefas de planejamento: Visão de longo prazo</li>
<li>Tarefas operativas: Rotina diária</li>
<li>Tarefas de desenvolvimento humano: Aprendizado/Treinamento</li>
</ul>
&#13;
Ok, temos acima o esqueleto da estrutura comercial.
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Agora temos duas frentes a endereçar:
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PRIMEIRA
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Capacidade cognitiva
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É preciso um grau de certeza suficiente para operar no dia a dia. Essa é a base para avaliar as inúmeras situações que ocorrem no cotidiano e entender o que está no implícito no desenrolar dos fatos.
&#13;
Essa convicção é formada pela liderança e pela coesão de valores que permeiam na área. Se forem frouxos, cada um deliberará à sua forma co-criando um ambiente errático.
&#13;
Essa entropia eu chamo de “bateção-de-cabeça”. Você identifica facilmente esse tipo de situação quando colaboradores trombam nas rotinas do dia a dia, gerando fissuras e dispêndios enormes de energia e tempo em reuniões internas de alinhamento.
&#13;
Quando cada um tem uma leitura muito dissonante da do outro, isso em n situações do dia a dia, a tendência é corrosão das engrenagens que resulta em colapso, ou seja, baixa produtividade, saída de membros e estresse.
&#13;
O gestor deve empreender um esforço monstruoso para avaliar as situações com máxima honestidade, com a expressão mais exata possível do que vê. Não é necessária uma elegância no falar e escrever e sim na exatidão da expressão dos fatos, ou seja, um esforço contínuo e imparável de ser exato.
&#13;
Sua tarefa pode ficar menos pesada se a estrutura acima for rigorosamente aplicada. Assim evita-se sobreposição de funções e garante-se a aplicação da meritocracia, uma vez que os números de produção ficam colados no indivíduo operativo.
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Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência, mas sim, é esperada uma coerência e aprofundamento no seu tratamento, que evite com que a máquina comercial pare, emperre ou quebre, pelo contrário, funcione azeitada.
&#13;
Nesse âmbito, mesmo a mais organizada das estruturas comerciais, precisa de uma elevada capacidade cognitiva de seus componentes e uma liderança transparente, honesta/exata e aglutinadora.
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SEGUNDA
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Metas e expectativas
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Independentemente do mercado e suas congênitas flutuações é necessário estipular um plano de vôo, ou seja as metas por indicador, por indivíduo operativo (aquele que produz resultados mensuráveis)
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A melhor maneira de estipular as metas é acrescentar um Delta% na performance histórica e premiar o bom desempenho.
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O que ocorre na maioria das vezes é um descolamento entre as metas, o realizado e a responsabilidade do operador.
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Por exemplo (o mais clássico): Como posso cobrar um número de novos clientes de um executivo que cuida da carteira? Ele dirá: “Não prospectei porque tive que atender XYZ” Se XYZ for 30% do faturamento da empresa, acabou a reunião. Não há o que contra argumentar ou cobrar.
&#13;
Portanto, em realidade, o cobertor é curto e as situações do dia a dia demandam por mudanças, algumas vezes estruturais. Portanto as metas devem ser móveis e sim, devem mudar para espelhar a realidade.
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Posto isso, pare de ler e vamos vender.
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Funções da área comercial

Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência

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A maioria dos comerciais B2B está criando urgência da forma mais incompetente possível. E isso não é só ineficiente — é muito ruim para os negócios



Vou começar te contando algo que me envergonha: durante meus primeiros cinco anos vendendo para empresas, eu era aquele cara chato que ligava na sexta-feira dizendo "a proposta expira segunda-feira". Acreditava piamente que isso funcionava. Resultado? Alguns eu convencia, a maioria não. Perdi uma conta muito importante porque o CEO me disse na cara: "Você me parece desesperado para fechar suas metas."



Aquela frase me destruiu. Mas também me forçou a questionar tudo que eu "sabia" sobre vendas.



Depois de anos, posso afirmar categoricamente: a maioria dos comerciais B2B está criando urgência da forma mais incompetente possível. E isso não é só ineficiente — é muito ruim para os negócios.



Se você ainda acredita que gritar "última chance" funciona, preciso te contar algumas verdades que vão incomodar você e todo mundo da sua equipe comercial.



Deixa eu te fazer uma pergunta direta: quando foi a última vez que você comprou algo caro porque "a promoção acabava hoje"?



Exato. Você não lembra porque isso não acontece com pessoas inteligentes. E adivinha só — seus clientes também são.



Mas por algum motivo bizarro, continuamos acreditando que executivos que movimentam milhões vão tomar decisões baseadas na nossa agenda de metas mensais. É de uma arrogância impressionante quando você para para pensar.



Eu descobri isso da pior forma possível.



Lembro, há tempos, que estava negociando com uma empresa de logística que precisava urgentemente de automação. O COO estava muito interessado, mas quando chegou na etapa final, soltei minha frase "matadora": "Olha, essa condição especial só vale até quinta-feira."



Sabe o que ele respondeu? "Se vocês podem me dar essa condição hoje, por que não poderiam dar na próxima semana também? O que vai acontevcer daqui até lá?



Perdi a venda na hora.



Aqui é onde a coisa fica cientificamente interessante. A neurociência diz que quando você está sob pressão elevada, literalmente desliga a parte do cérebro responsável por decisões inteligentes. O córtex pré-frontal entra em modo de defesa e a primeira reação é fugir.



É por isso que comerciais enfrentam ciclos longos e taxas muito baixas de conversão. Não é porque o mercado está difícil — é porque estamos ativando os mecanismos de defesa dos nossos próprios clientes.



Mas e a urgência real? Essa é completamente diferente. Quando um executivo percebe que cada dia de atraso está custando R$ 30 mil em oportunidades perdidas, o cérebro processa isso como informação valiosa. Não como manipulação barata.



A diferença é simples: Pressão é sobre suas metas. Urgência é sobre os problemas deles.



Um dos clientes de consultoria que mais me marcou foi uma empresa de tecnologia que atuava no setor de Saúde. Estavam com taxa de no-show de 35% e geravam apenas 30 oportunidades mensais. O CEO estava descrente, tinha tentado de tudo.



O problema era óbvio: Eles ligavam para hospitais dizendo "temos uma demo imperdível para vocês". Urgência zero. Relevância zero.



Mudamos a abordagem completamente. Em vez de vender demo, começamos calculando quanto cada hora de processo manual estava custando para o hospital. Em vez de pressionar por reunião, começamos enviando estudos personalizados sobre produtividade na área da saúde.



Resultado em seis meses: no-show caiu para 15%, oportunidades subiram para 50 mensais e faturamento cresceu 165%. Não porque aplicamos alguma fórmula mágica. Porque paramos de ser irritantes e começamos a ser úteis para o mercado



As três técnicas que funcionam



<h2 class="wp-block-heading">1. O custo da ignorância (minha favorita)</h2>



Esta é devastadoramente eficaz quando bem aplicada. Você quantifica matematicamente o que está custando NÃO resolver o problema.



Exemplo real de uma negociação: "Com base nos dados que você compartilhou, cada mês sem essa automação está custando R$ 67.000 em retrabalho e multas. Em um ano, estamos falando de R$ 804.000. Sua margem anual é maior que isso?"



Não é ameaça. É matemática. E matemática não mente.



<h2 class="wp-block-heading">2. FOMO corporativo inteligente (a técnica que mais vejo ser mal aplicada)</h2>



FOMO significa "Fear of Missing Out" (em português: "Medo de Ficar de Fora" ou "Medo de Perder Algo").



É um conceito psicológico que descreve a ansiedade que as pessoas sentem quando acreditam que estão perdendo experiências, oportunidades ou benefícios que outros estão tendo.



Vou ser direto: se você ainda fala "só temos três vagas no programa", você está vivendo em 2005. Executivos não são criança comprando ingresso de parque.



FOMO no B2B é sobre competitividade, não escassez artificial. Trabalho assim: "Seus três principais concorrentes implementaram soluções similares nos últimos 18 meses. Eles estão vendo ganhos médios de 40% em eficiência operacional. Você está confortável ficando para trás?"



<h2 class="wp-block-heading">3. Urgência colaborativa (a que mais gera resultados)</h2>



Esta inverte o jogo completamente. Em vez de VOCÊ criar urgência, você ajuda o CLIENTE a descobrir a urgência dele.



Perguntas que uso religiosamente:



"O que acontece com sua posição no mercado se esse problema não for resolvido nos próximos 90 dias?"



"Como a diretoria reagiria se soubesse que existe solução disponível para isso?"



"Qual seria o impacto se um concorrente lançasse essa funcionalidade antes de vocês?"



Nos anos 2000, estava negociando com uma multinacional farmacêutica. Negócio de R$ 2 milhões, ciclo de oito meses. Estava indo perfeitamente bem até eu cometer o erro clássico.



Na penúltima reunião, ansioso para fechar, disse: "Olha, dezembro é difícil para implementar, então se não definirmos até sexta, só conseguiremos começar em fevereiro."



Era mentira. Podíamos implementar quando quisessem.



O comprador percebeu na hora. Me olhou com aquela cara de "você realmente acha que sou idiota?" e disse: "Vamos reavaliar outras opções no começo do ano."



Perdemos. Para um concorrente mais caro, mas que foi brutalmente honesto durante todo o processo.



Aprendi duas lições caras naquele dia: transparência vale mais que táticas, e distorcer sobre urgência destrói credibilidade instantaneamente.



Aqui está algo que a maioria dos vendedores não consegue aceitar: seus clientes chegam sabendo mais sobre sua empresa do que você imagina. Eles pesquisaram suas táticas, leram reviews, compararam preços.



64% dos compradores B2B são millennials que cresceram detectando manipulação. Eles fazem 67% da pesquisa antes de falar com vendedores. Chegam céticos, informados e com zero paciência para joguinhos.



A velha escola de "criar pressão" não só não funciona — ela é ativamente prejudicial. É como usar técnicas de 1990 em clientes de 2025.



Até 2027, empresas que ainda usam táticas de pressão artificial vão ter taxas de conversão 70% menores que as concorrentes.



Por quê? Porque inteligência artificial está chegando forte no processo de compra B2B. Já existem ferramentas analisando interações comerciais em tempo real, detectando manipulação e alertando compradores.



Imagine receber um alerta: "Esta empresa está usando urgência artificial baseada nas metas deles, não nos seus problemas reais."



Game over para quem não evoluir.



Faça uma auditoria: analise suas últimas 20 vendas perdidas. Quantas foram porque você "não criou urgência suficiente"?



Agora seja honesto: quantas foram porque você criou urgência do jeito errado?



Eu aposto que pelo menos 12 das 20 foram por pressão inadequada, não por falta de urgência.



Vou encerrar com algo que vai mexer com todo mundo que leu até aqui: a razão pela qual muitas pessoas ainda usam táticas de pressão não é porque funcionam. É porque são mais fáceis que fazer o trabalho real de entender profundamente os problemas do cliente.



É mais simples inventar um prazo que pesquisar quanto está custando não resolver o problema. É mais rápido falar "última chance" que calcular ROI personalizado.



Mas facilidade e resultados raramente andam juntos.



Seus concorrentes provavelmente ainda estão na era da pedra lascada, criando urgência falsa e irritando clientes.



Isso significa que você tem uma janela de oportunidade gigantesca para se diferenciar sendo genuinamente útil.



 Precisa de apoio?



    Terceirize sua prospecção de clientes com a PaP (<a href="https://www.papsolutions.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">link</a>)



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Grande abraço



Stavros

Urgência sem pressão

Persistência que gera resultados: o follow-up eficiente

Os 5 erros mortais que travam suas vendas B2B

A logística desempenha um papel fundamental no sucesso de uma empresa, garantindo que os materiais cheguem do fornecedor à fábrica e os produtos acabados aos clientes



Recentemente publiquei um artigo com o título “O Estado da Arte da Intralogística", onde trouxe vários elementos da logística interna, obtidos nas feiras internacionais ProMat de Chicago, LogiMat em Stuttgart e INTRA-LOG em São Paulo. 



Neste artigo, vou concentrar-me na nas diferentes faces (iniciativas, tecnologias e inovações) da logística &nbsp;pois o campo da logística é muito vasto a ponto do leitor concluir:



Logística é tudo? Não! Mas, a logística depende de tudo!



Se considerarmos o maior feito logístico que foi o Dia D, com o desembarque dos aliados na Normandia, para conquistarem a 2º Guerra Mundial, este “tudo” explica o que estamos falando: pessoas, equipamentos, munições, alimentos, uniformes etc., enfim, tudo o que é necessário a sobrevivência no mar, terra e ar, além da informação.



Já deixamos a Era Industrial e estamos na Era do Conhecimento.&nbsp;



Na era industrial tudo era mais simples, pois bastava planejar, comprar, fazer, comandar, controlar e coordenar.



Já na Era do Conhecimento, devido à complexidade e à abundância de métodos, ferramentas e sistemas, a função do gestor envolve lidar com a incerteza!



O marketing conquista clientes, mas é a logística que faz com que eles voltem.&nbsp;



A logística desempenha um papel fundamental no sucesso de uma empresa, garantindo que os materiais cheguem do fornecedor à fábrica e os produtos acabados aos clientes.



A logística assim tem um papel fundamental na estratégia de negócios de uma empresa.



Não basta mais exigir a presença física do cliente na loja. No e-commerce esta loja é virtual e o que se destaca são as dark stores, pontos de retirada, &nbsp;lockers, etc.&nbsp;



Há várias estratégias, que colocam a logística no modo de um “click” para o consumidor.



Sensores IoT com informações em tempo real, "machine learning" não mais apenas preveem falhas nos equipamentos, mas as evitam. Menos tempo de inatividade significa operação consistente.





<h2 class="wp-block-heading">Logística colaborativa</h2>



É apontada como uma das soluções mais eficientes para otimizar os processos da cadeia de suprimentos.



Ainda em estágio inicial no Brasil a logística colaborativa vai ganhando força a medida que embarcadores, operadores logísticos, empresas de transporte entendem seus benefícios e encaram a cooperação como alternativa para gerenciar ativos a reduzir custos.



A escassez de motoristas profissionais é crítica em todo o Brasil, pois muitos profissionais não querem mais passar dias nas estradas sem o convívio com a família.



Programas de capacitação também conscientizam sobre os cuidados com a saúde, mantendo os times atualizados sobre mudanças nas leis, habilitam os profissionais para o uso de novas tecnologias e práticas sustentáveis como redução da emissão de CO2. Gestão e manutenção de veículos, controle do consumo de combustível, roteirização para fugir de caminhos ruins ou reduzir o tempo de viagem, monitoramento e controle de temperatura para evitar perdas de produtos etc.



O uso de tecnologias de monitoramento e rastreamento, aprimoramento da gestão de riscos, adesão a campanhas de prevenção e criação de programas de capacitação e conscientização são alguns dos aliados.



A ineficiência logística continua elevada: 30% dos caminhões permanecem mais tempo a espera das operações de carga e/ou descarga e outros 40% rodam vazios, segundo estimativas dos consultores do Instituto IMAM.



A baixa produtividade, a ociosidade da frota e falta de processos integrados são outros fatores que levam à ineficiência logística.



A infraestrutura precária em muitas regiões do país impõe custos elevados de transporte; pois a má condição das estradas e a falta de locais seguros para abastecimento e descanso continuam representando um dos grandes desafios do setor.



A condição para operações que desejam se tornar ambientalmente sustentáveis e ganhar espaço frente a concorrência, a logística verde está em evidência, assim como a chancela do selo "ESG”, proporcionando uma roteirização inteligente, uma boa gestão de resíduos, certificações de gestão ambiental, colaboração entre os elos da cadeia de suprimentos etc. apenas algumas estratégias para acelerar a adesão das empresas a logística verde, combinando com frotas sustentáveis, redução da pegada de carbono, embalagens ecológicas, programas de manutenção preventiva, logística reversa etc.



Outra tendência crescente no setor é a estratégia Omnichannel, considerada uma experiência de compra completa e sem barreiras entre o on-line e o off-line.



Isto requer sistemas de gerenciamento de estoques integrados, com atualização em tempo real, plataformas de e-commerce unificadas e sincronizadas, logística integrada e sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos capazes de coordenar armazéns, transportadoras e pontos de venda, garantindo uma visão unificada das operações e sistemas de rastreamento de entregas em tempo real, que ofereçam ao cliente a visibilidade sobre o status dos pedidos.



<h2 class="wp-block-heading">Cadeia de Suprimentos Competitiva</h2>



A medida que o cenário competitivo evolui e as expectativas dos consumidores aumentam, a integração, a melhoria continua e a automação se tornam essenciais às operações estruturadas e integradas. Orquestração, tecnologias para o monitoramento e visibilidade total da cadeia logística, assim como a adesão a plataformas "open logistics”, são medidas mais eficazes para o &nbsp;aumento da performance operacional do setor logístico.



A logística 4.0 é uma revolução tecnológica em todas as etapas da cadeia logística e vem transformando a maneira como as empresas gerenciam suas operações.&nbsp;



Por meio da tecnologia, é possível controlar manufatura, estocagem, movimentação de maneira otimizada.



A logística 4.0 representa um grande passo em relação aos métodos tradicionais. Ela melhora produtividade, eficiência, lucratividade e conveniência.&nbsp;



Os sistemas automatizados substituem ferramentas ultrapassadas e passam a operar de forma integrada e conectada, o que simplifica as atividades das empresas.



Ela lida com grande volume de dados, o que proporciona tomadas de decisões mais rápidas e eficientes.&nbsp;



No que diz respeito a mobilidade, a coleta inteligente de dados leva a uma roteirização mais eficiente.



A era da logística integrada já diz tudo, pois os departamentos de muitas empresa são silos que não se conectam em processos.



A logística avançou para os dias atuais, onde a Supply Chain leva em consideração todas as etapas desde o desenvolvimento do produto, do recebimento das matérias primas, da fabricação, das vendas e distribuição até a entrega ao consumidor.



A cadeia de suprimentos depende estritamente da logística em seus diversos processos, onde insumos são levados até a indústria e daí aos elos seguintes até o consumidor.



Dentro da logística, a IA pode ser utilizada para analisar processos e desempenho, descobrir novas rotas de integração e automatizar processos de compra.



Empresas de fulfillment centers são as mais completas, trata-se de uma evolução natural da logística que realiza não só a entrega do produto, mas cuida de todos os aspectos na prestação de um serviço completo ao consumidor (emissão de notas fiscais, embalagem personalizada do produto, etiquetas personalizadas, logística reversa, enfim gestão do CD).



A evolução da logística sempre foi acompanhada pela eficiência em entregas que tem uma relação profunda com a entrega rápida ou até antecipada.&nbsp;



Blockchain é uma inovação na proteção de dados e a evolução de logística utilizou essa mesma tecnologia para criar métodos de rastrear e atualizar entregas com mais segurança e confiabilidade.&nbsp;



E o transporte autônomo, um modo de entrega por meio de robôs e drones. Assim, a encomenda é rapidamente enviada até o consumidor, sem a necessidade de passar pelas etapas mais críticas da logística na última milha!



<h2 class="wp-block-heading">Redes privadas</h2>



O 5G permite acelerar ainda mais as aplicações da tecnologia de IoT. Milhares de dispositivos poderão executar tarefas repetitivas e tomar decisões simples nas rotinas operacionais.



Os&nbsp; CD'S utilizam a tecnologia de "Access points" para distribuir o "wi-fi" pelos armazéns e conectar dispositivos como leitores óticos, sensores de temperatura, câmeras etc.



A tecnologia 5G substitui o wi-fi nos CD sem necessidade de cabos, as áreas de coberturas dos sinais serão ampliadas, proporcionando um maior alcance, maior agilidade nas leituras de picking, maior&nbsp; acuracidade, leitura de sensores em tempo real e atuações instantâneas&nbsp; sobre robôs, devido principalmente à baixa latência da nova tecnologia.



Cobots (collaborative robots), uma classe especial de robôs autônomos, desenvolvidos para trabalhar em colaboração com o ser humano em um mesmo espaço físico. Assim, os cobots fazem os deslocamentos maiores e os humanos, as operações mais delicadas de estocagem ou picking, são poupados de grandes deslocamentos.



A digitalização transforma a logística com as tecnologias de IOT, Big Data, Machine Learning e IA.



Essas tecnologias estão ajudando as empresas a gerir melhor suas cadeias de suprimentos e otimizando sua eficiência.



Visibilidade é uma das principais preocupações dos consumidores e empresas na logística.



As empresas estão procurando formas de fornecer aos seus clientes uma maior visibilidade de suas remessas, para que possam acompanhar seu progresso em tempo real.



Gestão de risco é uma outra preocupação crescente na logística, com empresas procurando formas de mitigar os riscos associados a segurança, fraude e interrupções na cadeia de suprimentos.



As entregas no mesmo dia (same day delivery) são expressas e que ocorrem no mesmo dia em que o pedido foi efetivado.&nbsp;Vem de encontro ao novo perfil dos consumidores 4.0, que exigem entregas cada vez mais rápidas.



A torre de controle centraliza todos os dados das operações em tempo real e permite a interpretação rápida dos indicadores gerados pela operação para uma possível tomada de decisão de forma ágil e até preventiva.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Navegamos aqui por uma miscelânea de iniciativas, tecnologias e inovações que fazem a logística avançar. Certamente não pararemos por aqui e as novas gerações vem aí para continuar transformando este cenário tão abrangente e inspirador.

O estado da arte da logística

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Funções da área comercial

Stavros Frangoulidis

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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