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Funções na área comercial
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São basicamente três:
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<ul>
<li>Trazer novos clientes</li>
<li>Aumentar o volume de compras na carteira atual</li>
<li>Atendimento técnico/operacional</li>
</ul>
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Como medir o desempenho de cada uma:
&#13;
<ul>
<li>Quantidade de novos clientes (diário, semanal, mensal, anual).</li>
<li>Faturamento médio por cliente na base no período de um mês, três meses, seis meses e um ano.</li>
<li>Número de ocorrências geradas (atendimento), tabulação de motivos, tempo médio de solução (diário, semanal, mensal, anual).</li>
</ul>
&#13;
O gestor deve distribuir as tarefas individuais de cada executivo em 4 grupos:
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<ul>
<li>Tarefas institucionais: Alinhamento interno</li>
<li>Tarefas de planejamento: Visão de longo prazo</li>
<li>Tarefas operativas: Rotina diária</li>
<li>Tarefas de desenvolvimento humano: Aprendizado/Treinamento</li>
</ul>
&#13;
Ok, temos acima o esqueleto da estrutura comercial.
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Agora temos duas frentes a endereçar:
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PRIMEIRA
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Capacidade cognitiva
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É preciso um grau de certeza suficiente para operar no dia a dia. Essa é a base para avaliar as inúmeras situações que ocorrem no cotidiano e entender o que está no implícito no desenrolar dos fatos.
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Essa convicção é formada pela liderança e pela coesão de valores que permeiam na área. Se forem frouxos, cada um deliberará à sua forma co-criando um ambiente errático.
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Essa entropia eu chamo de “bateção-de-cabeça”. Você identifica facilmente esse tipo de situação quando colaboradores trombam nas rotinas do dia a dia, gerando fissuras e dispêndios enormes de energia e tempo em reuniões internas de alinhamento.
&#13;
Quando cada um tem uma leitura muito dissonante da do outro, isso em n situações do dia a dia, a tendência é corrosão das engrenagens que resulta em colapso, ou seja, baixa produtividade, saída de membros e estresse.
&#13;
O gestor deve empreender um esforço monstruoso para avaliar as situações com máxima honestidade, com a expressão mais exata possível do que vê. Não é necessária uma elegância no falar e escrever e sim na exatidão da expressão dos fatos, ou seja, um esforço contínuo e imparável de ser exato.
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Sua tarefa pode ficar menos pesada se a estrutura acima for rigorosamente aplicada. Assim evita-se sobreposição de funções e garante-se a aplicação da meritocracia, uma vez que os números de produção ficam colados no indivíduo operativo.
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Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência, mas sim, é esperada uma coerência e aprofundamento no seu tratamento, que evite com que a máquina comercial pare, emperre ou quebre, pelo contrário, funcione azeitada.
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Nesse âmbito, mesmo a mais organizada das estruturas comerciais, precisa de uma elevada capacidade cognitiva de seus componentes e uma liderança transparente, honesta/exata e aglutinadora.
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SEGUNDA
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Metas e expectativas
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Independentemente do mercado e suas congênitas flutuações é necessário estipular um plano de vôo, ou seja as metas por indicador, por indivíduo operativo (aquele que produz resultados mensuráveis)
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A melhor maneira de estipular as metas é acrescentar um Delta% na performance histórica e premiar o bom desempenho.
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O que ocorre na maioria das vezes é um descolamento entre as metas, o realizado e a responsabilidade do operador.
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Por exemplo (o mais clássico): Como posso cobrar um número de novos clientes de um executivo que cuida da carteira? Ele dirá: “Não prospectei porque tive que atender XYZ” Se XYZ for 30% do faturamento da empresa, acabou a reunião. Não há o que contra argumentar ou cobrar.
&#13;
Portanto, em realidade, o cobertor é curto e as situações do dia a dia demandam por mudanças, algumas vezes estruturais. Portanto as metas devem ser móveis e sim, devem mudar para espelhar a realidade.
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Posto isso, pare de ler e vamos vender.
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Funções da área comercial

Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência

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Concorrência predatória e como sobreviver ao caos

A maioria dos comerciais B2B está criando urgência da forma mais incompetente possível. E isso não é só ineficiente — é muito ruim para os negócios



Vou começar te contando algo que me envergonha: durante meus primeiros cinco anos vendendo para empresas, eu era aquele cara chato que ligava na sexta-feira dizendo "a proposta expira segunda-feira". Acreditava piamente que isso funcionava. Resultado? Alguns eu convencia, a maioria não. Perdi uma conta muito importante porque o CEO me disse na cara: "Você me parece desesperado para fechar suas metas."



Aquela frase me destruiu. Mas também me forçou a questionar tudo que eu "sabia" sobre vendas.



Depois de anos, posso afirmar categoricamente: a maioria dos comerciais B2B está criando urgência da forma mais incompetente possível. E isso não é só ineficiente — é muito ruim para os negócios.



Se você ainda acredita que gritar "última chance" funciona, preciso te contar algumas verdades que vão incomodar você e todo mundo da sua equipe comercial.



Deixa eu te fazer uma pergunta direta: quando foi a última vez que você comprou algo caro porque "a promoção acabava hoje"?



Exato. Você não lembra porque isso não acontece com pessoas inteligentes. E adivinha só — seus clientes também são.



Mas por algum motivo bizarro, continuamos acreditando que executivos que movimentam milhões vão tomar decisões baseadas na nossa agenda de metas mensais. É de uma arrogância impressionante quando você para para pensar.



Eu descobri isso da pior forma possível.



Lembro, há tempos, que estava negociando com uma empresa de logística que precisava urgentemente de automação. O COO estava muito interessado, mas quando chegou na etapa final, soltei minha frase "matadora": "Olha, essa condição especial só vale até quinta-feira."



Sabe o que ele respondeu? "Se vocês podem me dar essa condição hoje, por que não poderiam dar na próxima semana também? O que vai acontevcer daqui até lá?



Perdi a venda na hora.



Aqui é onde a coisa fica cientificamente interessante. A neurociência diz que quando você está sob pressão elevada, literalmente desliga a parte do cérebro responsável por decisões inteligentes. O córtex pré-frontal entra em modo de defesa e a primeira reação é fugir.



É por isso que comerciais enfrentam ciclos longos e taxas muito baixas de conversão. Não é porque o mercado está difícil — é porque estamos ativando os mecanismos de defesa dos nossos próprios clientes.



Mas e a urgência real? Essa é completamente diferente. Quando um executivo percebe que cada dia de atraso está custando R$ 30 mil em oportunidades perdidas, o cérebro processa isso como informação valiosa. Não como manipulação barata.



A diferença é simples: Pressão é sobre suas metas. Urgência é sobre os problemas deles.



Um dos clientes de consultoria que mais me marcou foi uma empresa de tecnologia que atuava no setor de Saúde. Estavam com taxa de no-show de 35% e geravam apenas 30 oportunidades mensais. O CEO estava descrente, tinha tentado de tudo.



O problema era óbvio: Eles ligavam para hospitais dizendo "temos uma demo imperdível para vocês". Urgência zero. Relevância zero.



Mudamos a abordagem completamente. Em vez de vender demo, começamos calculando quanto cada hora de processo manual estava custando para o hospital. Em vez de pressionar por reunião, começamos enviando estudos personalizados sobre produtividade na área da saúde.



Resultado em seis meses: no-show caiu para 15%, oportunidades subiram para 50 mensais e faturamento cresceu 165%. Não porque aplicamos alguma fórmula mágica. Porque paramos de ser irritantes e começamos a ser úteis para o mercado



As três técnicas que funcionam



<h2 class="wp-block-heading">1. O custo da ignorância (minha favorita)</h2>



Esta é devastadoramente eficaz quando bem aplicada. Você quantifica matematicamente o que está custando NÃO resolver o problema.



Exemplo real de uma negociação: "Com base nos dados que você compartilhou, cada mês sem essa automação está custando R$ 67.000 em retrabalho e multas. Em um ano, estamos falando de R$ 804.000. Sua margem anual é maior que isso?"



Não é ameaça. É matemática. E matemática não mente.



<h2 class="wp-block-heading">2. FOMO corporativo inteligente (a técnica que mais vejo ser mal aplicada)</h2>



FOMO significa "Fear of Missing Out" (em português: "Medo de Ficar de Fora" ou "Medo de Perder Algo").



É um conceito psicológico que descreve a ansiedade que as pessoas sentem quando acreditam que estão perdendo experiências, oportunidades ou benefícios que outros estão tendo.



Vou ser direto: se você ainda fala "só temos três vagas no programa", você está vivendo em 2005. Executivos não são criança comprando ingresso de parque.



FOMO no B2B é sobre competitividade, não escassez artificial. Trabalho assim: "Seus três principais concorrentes implementaram soluções similares nos últimos 18 meses. Eles estão vendo ganhos médios de 40% em eficiência operacional. Você está confortável ficando para trás?"



<h2 class="wp-block-heading">3. Urgência colaborativa (a que mais gera resultados)</h2>



Esta inverte o jogo completamente. Em vez de VOCÊ criar urgência, você ajuda o CLIENTE a descobrir a urgência dele.



Perguntas que uso religiosamente:



"O que acontece com sua posição no mercado se esse problema não for resolvido nos próximos 90 dias?"



"Como a diretoria reagiria se soubesse que existe solução disponível para isso?"



"Qual seria o impacto se um concorrente lançasse essa funcionalidade antes de vocês?"



Nos anos 2000, estava negociando com uma multinacional farmacêutica. Negócio de R$ 2 milhões, ciclo de oito meses. Estava indo perfeitamente bem até eu cometer o erro clássico.



Na penúltima reunião, ansioso para fechar, disse: "Olha, dezembro é difícil para implementar, então se não definirmos até sexta, só conseguiremos começar em fevereiro."



Era mentira. Podíamos implementar quando quisessem.



O comprador percebeu na hora. Me olhou com aquela cara de "você realmente acha que sou idiota?" e disse: "Vamos reavaliar outras opções no começo do ano."



Perdemos. Para um concorrente mais caro, mas que foi brutalmente honesto durante todo o processo.



Aprendi duas lições caras naquele dia: transparência vale mais que táticas, e distorcer sobre urgência destrói credibilidade instantaneamente.



Aqui está algo que a maioria dos vendedores não consegue aceitar: seus clientes chegam sabendo mais sobre sua empresa do que você imagina. Eles pesquisaram suas táticas, leram reviews, compararam preços.



64% dos compradores B2B são millennials que cresceram detectando manipulação. Eles fazem 67% da pesquisa antes de falar com vendedores. Chegam céticos, informados e com zero paciência para joguinhos.



A velha escola de "criar pressão" não só não funciona — ela é ativamente prejudicial. É como usar técnicas de 1990 em clientes de 2025.



Até 2027, empresas que ainda usam táticas de pressão artificial vão ter taxas de conversão 70% menores que as concorrentes.



Por quê? Porque inteligência artificial está chegando forte no processo de compra B2B. Já existem ferramentas analisando interações comerciais em tempo real, detectando manipulação e alertando compradores.



Imagine receber um alerta: "Esta empresa está usando urgência artificial baseada nas metas deles, não nos seus problemas reais."



Game over para quem não evoluir.



Faça uma auditoria: analise suas últimas 20 vendas perdidas. Quantas foram porque você "não criou urgência suficiente"?



Agora seja honesto: quantas foram porque você criou urgência do jeito errado?



Eu aposto que pelo menos 12 das 20 foram por pressão inadequada, não por falta de urgência.



Vou encerrar com algo que vai mexer com todo mundo que leu até aqui: a razão pela qual muitas pessoas ainda usam táticas de pressão não é porque funcionam. É porque são mais fáceis que fazer o trabalho real de entender profundamente os problemas do cliente.



É mais simples inventar um prazo que pesquisar quanto está custando não resolver o problema. É mais rápido falar "última chance" que calcular ROI personalizado.



Mas facilidade e resultados raramente andam juntos.



Seus concorrentes provavelmente ainda estão na era da pedra lascada, criando urgência falsa e irritando clientes.



Isso significa que você tem uma janela de oportunidade gigantesca para se diferenciar sendo genuinamente útil.



 Precisa de apoio?



    Terceirize sua prospecção de clientes com a PaP (<a href="https://www.papsolutions.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">link</a>)



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Grande abraço



Stavros

Urgência sem pressão

Persistência que gera resultados: o follow-up eficiente

Em 2013, um colombiano frustrado com a burocracia dos bancos brasileiros decidiu criar uma empresa que não apenas entregasse uma experiência melhor, mas que contasse isso ao mundo com a mesma energia com que a entregava. O Nubank nasceu com CX (experiência do cliente) consistente e narrativa intencional sobre essa entrega. Não eram coisas separadas. Eram a mesma estratégia.



Os bancos tinham décadas de relacionamento, estrutura, produto e capital. Tinham, também, um problema crônico: entregavam mal e comunicavam pior. A narrativa que construíram ao longo dos anos era de fila, burocracia, letras miúdas e atendimento impessoal. Ninguém precisou inventar isso, eles mesmos produziram essa percepção, interação por interação, com pouca ou nenhuma intenção de revertê-la. O Nubank chegou e ocupou exatamente o espaço que o mercado deixou vago: o de uma empresa que trata bem o cliente e tem orgulho de dizer isso em voz alta. Em 2025, foi eleita a marca mais valiosa do Brasil, com valor estimado em R$214,76 bilhões, segundo estudo da TM20 Branding em parceria com a Elos Ayta, metodologia baseada na norma internacional ISO 10668. O Itaú, segundo colocado, ficou em R$76 bilhões. Uma empresa com pouco mais de uma década vale quase três vezes mais, como marca, do que um banco com mais de 70 anos de história. Isso não é coincidência. É o preço da reputação não gerenciada contra a reputação construída história por história.



O ponto que a maioria dos executivos ainda não digeriu é que reputação não é consequência passiva de trabalho bem feito. É, pelo contrário, mão na massa, construção intencional. Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard, mostraram que os ativos intangíveis correspondem a 75% do valor de uma empresa. Kotler, pai do marketing, vai além e aumenta esse número para 80%. Outro estudo, dessa vez da consultoria britânica Reputation Dividend (2023), analisou empresas do índice S&amp;P 500 e foi ainda mais preciso: quase 60% do valor da Apple, cerca de US$1,37 trilhão, se deve exclusivamente à reputação. Um número que não aparece em nenhum balanço contábil, mas que move o mercado, atrai talento, justifica preço e protege a empresa nos momentos de crise.



Saber disso e agir sobre isso são coisas diferentes. Pesquisas anuais compiladas pela Revista UNO em parceria com o Reputation Institute mostram que, embora 80% do valor das organizações esteja em ativos intangíveis, apenas 16% dos gestores dizem estar preparados para gerenciá-los da maneira correta. A conta não fecha e o prejuízo vai sendo acumulado em silêncio.



Eu vi isso acontecer de perto. Trabalhei como Head de Experiência do Cliente e do Colaborador no Hopi Hari durante um dos períodos mais duros da história do parque. Uma pesquisa conduzida pela própria gestão, sob liderança de Alexandre Rodrigues, o executivo que assumiu o parque no momento mais crítico de sua história, revelou que 80% das pessoas na região de São Paulo acreditavam que o Hopi Hari estava fechado. O parque estava aberto, operando, investindo e ativamente saindo da recuperação judicial. Mas a percepção pública dizia o contrário, e a percepção, no mercado, é a verdade (mesmo que não seja). Reconstruir a experiência do cliente num ambiente assim não foi um projeto qualquer: times desmotivados, reputação destruída e um mercado que havia simplesmente decretado o fim de algo que ainda existia. O resultado dessa reconstrução chegou, e eu tive a honra de fazer parte dela ao lado de Alexandre Rodrigues e de um time que se recusou a aceitar o fim como resposta. Em 2024, o Hopi Hari registrou Ebitda de R$100 milhões com margem próxima de 50% e crescimento de 25% no faturamento em relação ao ano anterior. Em setembro de 2025, encerrou oficialmente a recuperação judicial após nove anos.



Foi essa experiência, vivida por dentro, que consolidou em mim uma convicção que não tem mais volta: experiência sem narrativa é patrimônio que não valoriza. É como construir um prédio sem endereço. Existe, funciona, mas ninguém chega até ele. Foi por isso que quando a Michele Barcena me convidou para ser embaixador da Bendita Imagem, a resposta foi imediata. Não por oportunidade. Por coerência. Encontrei numa agência de relações públicas a mesma lógica que defendo no palco há anos: comunicação não é enfeite, é estratégia, e estratégia precisa aparecer no resultado.



Há um ditado que atravessou dois milênios e ainda constrange salas de reunião: a mulher de César não basta ser honesta, tem que parecer honesta. Sua empresa não basta entregar bem. Tem que ser reconhecida por isso. O mercado não investiga. Ele decide com o que tem. E o que ele tem é o que você construiu, ou o que deixou o acaso construir por você.

Reputação não é consequência: é estratégia de negócio 

Problema é global e integra lista de ineficiências destacadas pela OCDE na saúde. Entidade recomenda aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação



Bilhões de reais podem estar ficando presos em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil. No primeiro trimestre de 2025, os hospitais associados à Anahp, Associação Nacional de Hospitais Privados, registraram um índice recorde de 17% de glosas, percentual referente a cobranças contestadas ou recusadas pelas operadoras antes do pagamento. A alta reforça uma tendência observada nos últimos anos: o indicador era de 11,89% em 2023 e subiu para 15,89% em 2024. Apenas entre os associados da entidade, as glosas representaram cerca de R$ 4,72 bilhões em receitas questionadas.



Considerando as despesas de R$ 92,9 bilhões da saúde suplementar no período, estimativas apontam que o volume potencialmente retido poderia alcançar R$ 15,8 bilhões. O avanço do problema fez a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) criar um painel nacional para acompanhar indicadores de glosa, em um sinal de que o tema passou a ocupar posição central nas discussões sobre sustentabilidade financeira da saúde suplementar.



Estima-se que as glosas hospitalares, que ocorrem quando os planos de saúde recusam o pagamento de atendimentos devido a erros em processos manuais ou burocráticos, tenham causado um impacto de R$ 5,8 bilhões no fluxo de caixa das instituições privadas no último ano, segundo dados da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados).



O desafio não é exclusivo do Brasil. Em estudo da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), estima-se que até 20% dos gastos em saúde nos países desenvolvidos estejam associados a desperdícios, ineficiências operacionais e falhas administrativas. Em seu relatório "Tackling Wasteful Spending on Health", destaca-se a importância de aprimorar a gestão, a governança e os sistemas de informação para aumentar a eficiência dos serviços de saúde.



“Quando olhamos para esse volume de glosas, fica claro que o setor não está lidando apenas com falhas pontuais, mas com um problema estrutural no ciclo de faturamento. Estamos falando de bilhões de reais que deixam de entrar no caixa dos hospitais, muitas vezes por inconsistências evitáveis. Isso gera retrabalho, aumenta custos operacionais e reduz a previsibilidade financeira das instituições. Sem uma mudança na forma como esses processos são conduzidos, com mais automação e inteligência sobre os dados, a tendência é que esse cenário continue se agravando”, afirma Gilson França, CEO da Weega Technologies.



Gilson França, CEO da Weega Technologies



A tendência acompanha o avanço tecnológico do setor. De acordo com projeções da consultoria Grand View Research, o mercado brasileiro de automação para a saúde deverá alcançar US$ 2,11 bilhões até 2030. O movimento reflete a busca das instituições por soluções capazes de reduzir falhas operacionais, acelerar processos e garantir maior previsibilidade financeira.



"Instituições que adotam soluções de automação conseguem reduzir erros de faturamento, otimizar o fechamento de contas médicas e aumentar a produtividade das equipes administrativas. Com isso, profissionais deixam de dedicar horas a tarefas repetitivas e podem concentrar esforços em atividades mais estratégicas para a operação", destaca França.



Um exemplo dessa automação é o Faturamento Digital | Yantra BOT, da Weega Technologies, que atua de forma integrada aos processos de faturamento hospitalar, na automação do fechamento de contas de pronto atendimento, ambulatório, internações e exames. Após a análise e parametrização adequada do ERP/TASY, a solução realiza avaliações diretamente a partir dos dados do sistema, identifica inconsistências, gera ordens de serviço para correção, notifica as equipes responsáveis e auxilia na preparação do fechamento das contas para envio às operadoras.



A solução atua desde a revisão e os ajustes de procedimentos e operação do ERP até o fechamento da conta e o envio para as OPS, sempre garantindo a inexistência de inconsistências que poderiam gerar glosa. Entre os recursos disponíveis, destaca-se o processamento multiestabelecimentos.



Para o executivo, a tecnologia exerce um papel fundamental na sustentabilidade das instituições de saúde. “A tecnologia é o suporte que garante que os recursos sejam aplicados de forma eficiente. Quando automatizamos processos críticos como o faturamento, reduzimos desperdícios, aumentamos a segurança operacional e permitimos que os hospitais concentrem seus esforços naquilo que realmente importa: cuidar das pessoas e salvar vidas”, conclui.



Mais informações sobre as soluções:



@weega_technologies ou pelo site



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Mais de R$15 bilhões podem estar travados em disputas administrativas entre hospitais e operadoras de saúde no Brasil

Empresas data-driven transformaram dados em infraestrutura estratégica da atividade econômica. Dados alimentam sistemas de recomendação, precificação, crédito, publicidade, logística, inteligência artificial e previsão de comportamento. O problema jurídico surge quando essa capacidade deixa de representar apenas eficiência empresarial e passa a funcionar como fonte de poder econômico capaz de dificultar a entrada de concorrentes, aumentar custos de rivalidade ou alterar as condições de mercado.A questão, portanto, já não é simplesmente quem possui mais dados. É quem consegue transformar dados em capacidade de decisão, previsão, escala e controle. Para administradores e gestores, isso desloca a governança de dados do departamento de tecnologia para o centro da governança corporativa.Dados não são apenas ativos: podem constituir infraestrutura de poderA Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) disciplina o tratamento de dados pessoais com fundamento na proteção da liberdade, da privacidade e do livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Já a Lei nº 12.529/2011 estrutura o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e estabelece como fundamentos da ordem econômica, entre outros, a livre iniciativa, a livre concorrência, a defesa dos consumidores e a repressão ao abuso do poder econômico.São regimes jurídicos diferentes, mas que podem convergir sobre o mesmo fenômeno econômico.Uma organização pode possuir enormes bases de dados sem necessariamente deter poder de mercado. Da mesma forma, uma empresa pode apresentar elevada participação de mercado sem que os dados sejam a principal fonte de sua vantagem competitiva. O problema aparece quando o controle, a qualidade, a escala ou a combinação dos dados produz uma vantagem difícil de replicar pelos concorrentes.É precisamente nesse ponto que a governança de dados encontra a defesa da concorrência.O próprio Cade vem examinando a relação entre controle de dados, poder de mercado e concorrência em mercados digitais, inclusive em análises de atos de concentração. Em 2026, a autarquia publicou estudo específico sobre data remedies em mercados digitais, destacando a interseção entre política concorrencial e proteção de dados.O conflito: eficiência empresarial versus concentração de poderA tese econômica tradicionalmente favorável à utilização intensiva de dados é poderosa: quanto melhor uma empresa conhece seus consumidores, melhor pode prever demanda, reduzir desperdícios, personalizar ofertas, detectar fraudes e desenvolver produtos.Impedir ou restringir esse processo indiscriminadamente poderia reduzir inovação e eficiência.A antítese também é relevante. Em determinados mercados, a acumulação de dados pode criar barreiras à entrada, efeitos de rede e vantagens cumulativas. Quanto mais usuários uma plataforma possui, mais dados consegue obter; quanto mais dados possui, melhores podem se tornar seus sistemas; quanto melhores os sistemas, maior pode ser sua capacidade de atrair usuários. Forma-se, assim, um circuito econômico no qual escala, dados e tecnologia se reforçam mutuamente.O Cade reconhece que mercados digitais apresentam desafios específicos para a análise concorrencial, inclusive quanto à definição de mercado relevante, avaliação de poder de mercado, condutas unilaterais e operações de concentração.A síntese não está em tratar dados como perigosos nem em considerá-los juridicamente neutros.A questão decisiva é a função econômica exercida pelos dados dentro da estrutura competitiva do mercado.Governança de dados como mecanismo de segurança jurídicaUma empresa data-driven juridicamente madura precisa conhecer não apenas quais dados possui, mas o que esses dados permitem fazer.Isso exige uma governança capaz de conectar tecnologia, jurídico, compliance, segurança da informação, estratégia e administração.Na prática, a organização deve ser capaz de responder:- quais dados são coletados e para qual finalidade;- quais bases jurídicas autorizam seu tratamento;- quem possui acesso e capacidade de reutilização;- quais algoritmos dependem desses dados;- se os dados são indispensáveis para determinada vantagem competitiva;- se sua concentração produz dependência econômica ou barreiras relevantes à entrada;- quais dados são compartilhados com parceiros, fornecedores ou empresas do mesmo grupo;- quais riscos surgem em fusões, aquisições e integrações tecnológicas;- quais mecanismos existem para documentar decisões relacionadas ao tratamento e utilização dos dados.Essa estrutura reduz um problema frequentemente subestimado: a assimetria entre a decisão empresarial e a capacidade posterior de demonstrar por que aquela decisão foi juridicamente legítima.Segurança jurídica, nesse contexto, não significa ausência de regulação. Significa capacidade organizacional de antecipar critérios regulatórios, documentar decisões e demonstrar coerência entre estratégia, tecnologia e Direito.Quando os dados começam a adquirir dimensão concorrencial?Não existe uma regra segundo a qual grande quantidade de dados equivalha automaticamente a poder econômico.A análise concorrencial depende do mercado relevante, das barreiras à entrada, da possibilidade de substituição, da capacidade dos concorrentes de obter dados equivalentes e da forma pela qual a informação é convertida em vantagem competitiva.O próprio Cade destaca que posição dominante e poder de mercado não são conceitos equivalentes: a existência de participação substancial não basta, isoladamente, para demonstrar capacidade de alterar unilateralmente as condições competitivas.Por isso, quatro perguntas são especialmente relevantes para a administração:1. Os dados são replicáveis?Se concorrentes conseguem obter informações equivalentes em condições razoáveis, a vantagem decorrente dos dados tende a ser menos estrutural.2. Os dados são acumulativos?Bases históricas extensas podem produzir vantagens que novos entrantes não conseguem reproduzir rapidamente.3. Os dados são combináveis?O valor econômico pode aumentar significativamente quando diferentes bases são integradas.4. Os dados produzem dependência?Quando fornecedores, consumidores ou concorrentes dependem de uma plataforma para acessar determinado conjunto de informações ou mercado, a dimensão concorrencial torna-se mais relevante.Essa última questão aproxima governança de dados e governança de poder.O problema das fusões e aquisiçõesA dimensão concorrencial dos dados torna-se particularmente importante em operações societárias.Uma aquisição pode aparentemente envolver uma empresa pequena em faturamento, mas extremamente relevante em tecnologia, dados, usuários, algoritmos ou capacidade de inovação. O valor concorrencial de uma operação, portanto, nem sempre coincide com o valor contábil dos ativos adquiridos.Em maio de 2026, o Cade examinou operações envolvendo mercados digitais e inteligência artificial, inclusive determinando a notificação da operação Microsoft/Inflection e apurações relacionadas a operações envolvendo o Google. A análise evidencia a crescente atenção institucional a operações nas quais tecnologia, ativos intangíveis e capacidades competitivas podem possuir relevância concorrencial além dos indicadores tradicionais.Para conselhos de administração e departamentos jurídicos, isso produz uma consequência objetiva: due diligence de uma empresa data-driven não deve avaliar somente contratos, propriedade intelectual, passivos trabalhistas e demonstrações financeiras. Deve avaliar também a arquitetura econômica dos dados.A experiência internacional e a nova fronteira regulatóriaA União Europeia oferece exemplo expressivo dessa transformação. O Digital Markets Act estabelece restrições específicas para determinados gatekeepers, inclusive quanto à combinação de dados pessoais provenientes de diferentes serviços e fontes.A relevância do modelo europeu não está em sua simples transposição para o Brasil. Está em demonstrar que proteção de dados e política concorrencial podem ser utilizadas de maneira coordenada quando determinadas práticas de tratamento de informações também interferem na contestabilidade dos mercados.O desafio brasileiro consiste em desenvolver coordenação institucional sem transformar toda utilização intensiva de dados em suspeita concorrencial.A tese do risco informacional acumuladoA partir desse conflito, proponho uma distinção: risco de dados não deve ser compreendido apenas como possibilidade de vazamento, violação de privacidade ou sanção regulatória.Existe também o risco informacional acumulado: a possibilidade de que a concentração progressiva de dados, tecnologia, usuários e capacidade algorítmica produza uma vantagem competitiva cuja dimensão jurídica só seja percebida quando a estrutura de mercado já estiver profundamente modificada.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a segurança jurídica das empresas data-driven depende não apenas de controlar o uso dos dados, mas de compreender quando a acumulação informacional começa a produzir poder econômico.”Essa proposição desloca a governança de uma lógica predominantemente defensiva para uma lógica estratégica. A pergunta deixa de ser apenas "estamos cumprindo a LGPD?" e passa a incluir outra: “a maneira como organizamos e utilizamos nossos dados está modificando nossa posição competitiva e criando riscos concorrenciais?”O que a administração deve fazerUma política empresarial madura pode estruturar a governança em cinco movimentos:1. Mapear dados, fluxos informacionais, sistemas algorítmicos e dependências tecnológicas.2. Classificar dados segundo relevância jurídica, operacional, estratégica e concorrencial.3. Avaliar os efeitos econômicos da concentração e integração das bases.4. Integrar jurídico, tecnologia, compliance, segurança da informação e estratégia nas decisões relevantes.5. Documentar critérios e justificativas para decisões capazes de produzir efeitos regulatórios ou concorrenciais.Esse processo também deve integrar operações de fusão, aquisição, desenvolvimento de inteligência artificial, formação de parcerias estratégicas e contratação de plataformas tecnológicas.A governança de dados como governança de mercadoA empresa data-driven enfrenta uma mudança de paradigma. Dados deixaram de ser exclusivamente matéria-prima de sistemas de informação. Em determinados mercados, tornaram-se elementos capazes de alterar estruturas competitivas.Isso não significa que toda concentração de dados seja ilícita, nem que eficiência tecnológica deva ser sacrificada em nome de uma concepção abstrata de concorrência. Significa reconhecer que inovação, privacidade e competição podem convergir sobre a mesma arquitetura empresarial.O administrador que ignora essa interdependência pode enxergar apenas um ativo tecnológico onde o regulador enxerga uma possível barreira à entrada. O jurista que ignora a economia pode enxergar apenas tratamento de dados onde existe uma estratégia de acumulação de poder. E o gestor que ignora o Direito pode descobrir tarde demais que uma vantagem competitiva aparentemente eficiente também produz exposição regulatória.A síntese é, portanto, estratégica: governar dados é também governar riscos de poder.Para as empresas data-driven, segurança jurídica não está em evitar a utilização econômica da informação. Está em construir estruturas capazes de demonstrar que inovação, tratamento de dados, eficiência e competição podem coexistir dentro de uma arquitetura institucional previsível, responsável e juridicamente sustentável.

Funções da área comercial

Stavros Frangoulidis

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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