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Funções na área comercial
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São basicamente três:
&#13;
<ul>
<li>Trazer novos clientes</li>
<li>Aumentar o volume de compras na carteira atual</li>
<li>Atendimento técnico/operacional</li>
</ul>
&#13;
Como medir o desempenho de cada uma:
&#13;
<ul>
<li>Quantidade de novos clientes (diário, semanal, mensal, anual).</li>
<li>Faturamento médio por cliente na base no período de um mês, três meses, seis meses e um ano.</li>
<li>Número de ocorrências geradas (atendimento), tabulação de motivos, tempo médio de solução (diário, semanal, mensal, anual).</li>
</ul>
&#13;
O gestor deve distribuir as tarefas individuais de cada executivo em 4 grupos:
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<ul>
<li>Tarefas institucionais: Alinhamento interno</li>
<li>Tarefas de planejamento: Visão de longo prazo</li>
<li>Tarefas operativas: Rotina diária</li>
<li>Tarefas de desenvolvimento humano: Aprendizado/Treinamento</li>
</ul>
&#13;
Ok, temos acima o esqueleto da estrutura comercial.
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Agora temos duas frentes a endereçar:
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PRIMEIRA
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Capacidade cognitiva
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É preciso um grau de certeza suficiente para operar no dia a dia. Essa é a base para avaliar as inúmeras situações que ocorrem no cotidiano e entender o que está no implícito no desenrolar dos fatos.
&#13;
Essa convicção é formada pela liderança e pela coesão de valores que permeiam na área. Se forem frouxos, cada um deliberará à sua forma co-criando um ambiente errático.
&#13;
Essa entropia eu chamo de “bateção-de-cabeça”. Você identifica facilmente esse tipo de situação quando colaboradores trombam nas rotinas do dia a dia, gerando fissuras e dispêndios enormes de energia e tempo em reuniões internas de alinhamento.
&#13;
Quando cada um tem uma leitura muito dissonante da do outro, isso em n situações do dia a dia, a tendência é corrosão das engrenagens que resulta em colapso, ou seja, baixa produtividade, saída de membros e estresse.
&#13;
O gestor deve empreender um esforço monstruoso para avaliar as situações com máxima honestidade, com a expressão mais exata possível do que vê. Não é necessária uma elegância no falar e escrever e sim na exatidão da expressão dos fatos, ou seja, um esforço contínuo e imparável de ser exato.
&#13;
Sua tarefa pode ficar menos pesada se a estrutura acima for rigorosamente aplicada. Assim evita-se sobreposição de funções e garante-se a aplicação da meritocracia, uma vez que os números de produção ficam colados no indivíduo operativo.
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Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência, mas sim, é esperada uma coerência e aprofundamento no seu tratamento, que evite com que a máquina comercial pare, emperre ou quebre, pelo contrário, funcione azeitada.
&#13;
Nesse âmbito, mesmo a mais organizada das estruturas comerciais, precisa de uma elevada capacidade cognitiva de seus componentes e uma liderança transparente, honesta/exata e aglutinadora.
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SEGUNDA
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Metas e expectativas
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Independentemente do mercado e suas congênitas flutuações é necessário estipular um plano de vôo, ou seja as metas por indicador, por indivíduo operativo (aquele que produz resultados mensuráveis)
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A melhor maneira de estipular as metas é acrescentar um Delta% na performance histórica e premiar o bom desempenho.
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O que ocorre na maioria das vezes é um descolamento entre as metas, o realizado e a responsabilidade do operador.
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Por exemplo (o mais clássico): Como posso cobrar um número de novos clientes de um executivo que cuida da carteira? Ele dirá: “Não prospectei porque tive que atender XYZ” Se XYZ for 30% do faturamento da empresa, acabou a reunião. Não há o que contra argumentar ou cobrar.
&#13;
Portanto, em realidade, o cobertor é curto e as situações do dia a dia demandam por mudanças, algumas vezes estruturais. Portanto as metas devem ser móveis e sim, devem mudar para espelhar a realidade.
&#13;
Posto isso, pare de ler e vamos vender.
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Funções da área comercial

Bom senso e modéstia são imprescindíveis para o líder, uma vez que não é seu papel decifrar e decodificar todas as situações que entram no seu raio de consciência

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Concorrência predatória e como sobreviver ao caos

A maioria dos comerciais B2B está criando urgência da forma mais incompetente possível. E isso não é só ineficiente — é muito ruim para os negócios



Vou começar te contando algo que me envergonha: durante meus primeiros cinco anos vendendo para empresas, eu era aquele cara chato que ligava na sexta-feira dizendo "a proposta expira segunda-feira". Acreditava piamente que isso funcionava. Resultado? Alguns eu convencia, a maioria não. Perdi uma conta muito importante porque o CEO me disse na cara: "Você me parece desesperado para fechar suas metas."



Aquela frase me destruiu. Mas também me forçou a questionar tudo que eu "sabia" sobre vendas.



Depois de anos, posso afirmar categoricamente: a maioria dos comerciais B2B está criando urgência da forma mais incompetente possível. E isso não é só ineficiente — é muito ruim para os negócios.



Se você ainda acredita que gritar "última chance" funciona, preciso te contar algumas verdades que vão incomodar você e todo mundo da sua equipe comercial.



Deixa eu te fazer uma pergunta direta: quando foi a última vez que você comprou algo caro porque "a promoção acabava hoje"?



Exato. Você não lembra porque isso não acontece com pessoas inteligentes. E adivinha só — seus clientes também são.



Mas por algum motivo bizarro, continuamos acreditando que executivos que movimentam milhões vão tomar decisões baseadas na nossa agenda de metas mensais. É de uma arrogância impressionante quando você para para pensar.



Eu descobri isso da pior forma possível.



Lembro, há tempos, que estava negociando com uma empresa de logística que precisava urgentemente de automação. O COO estava muito interessado, mas quando chegou na etapa final, soltei minha frase "matadora": "Olha, essa condição especial só vale até quinta-feira."



Sabe o que ele respondeu? "Se vocês podem me dar essa condição hoje, por que não poderiam dar na próxima semana também? O que vai acontevcer daqui até lá?



Perdi a venda na hora.



Aqui é onde a coisa fica cientificamente interessante. A neurociência diz que quando você está sob pressão elevada, literalmente desliga a parte do cérebro responsável por decisões inteligentes. O córtex pré-frontal entra em modo de defesa e a primeira reação é fugir.



É por isso que comerciais enfrentam ciclos longos e taxas muito baixas de conversão. Não é porque o mercado está difícil — é porque estamos ativando os mecanismos de defesa dos nossos próprios clientes.



Mas e a urgência real? Essa é completamente diferente. Quando um executivo percebe que cada dia de atraso está custando R$ 30 mil em oportunidades perdidas, o cérebro processa isso como informação valiosa. Não como manipulação barata.



A diferença é simples: Pressão é sobre suas metas. Urgência é sobre os problemas deles.



Um dos clientes de consultoria que mais me marcou foi uma empresa de tecnologia que atuava no setor de Saúde. Estavam com taxa de no-show de 35% e geravam apenas 30 oportunidades mensais. O CEO estava descrente, tinha tentado de tudo.



O problema era óbvio: Eles ligavam para hospitais dizendo "temos uma demo imperdível para vocês". Urgência zero. Relevância zero.



Mudamos a abordagem completamente. Em vez de vender demo, começamos calculando quanto cada hora de processo manual estava custando para o hospital. Em vez de pressionar por reunião, começamos enviando estudos personalizados sobre produtividade na área da saúde.



Resultado em seis meses: no-show caiu para 15%, oportunidades subiram para 50 mensais e faturamento cresceu 165%. Não porque aplicamos alguma fórmula mágica. Porque paramos de ser irritantes e começamos a ser úteis para o mercado



As três técnicas que funcionam



<h2 class="wp-block-heading">1. O custo da ignorância (minha favorita)</h2>



Esta é devastadoramente eficaz quando bem aplicada. Você quantifica matematicamente o que está custando NÃO resolver o problema.



Exemplo real de uma negociação: "Com base nos dados que você compartilhou, cada mês sem essa automação está custando R$ 67.000 em retrabalho e multas. Em um ano, estamos falando de R$ 804.000. Sua margem anual é maior que isso?"



Não é ameaça. É matemática. E matemática não mente.



<h2 class="wp-block-heading">2. FOMO corporativo inteligente (a técnica que mais vejo ser mal aplicada)</h2>



FOMO significa "Fear of Missing Out" (em português: "Medo de Ficar de Fora" ou "Medo de Perder Algo").



É um conceito psicológico que descreve a ansiedade que as pessoas sentem quando acreditam que estão perdendo experiências, oportunidades ou benefícios que outros estão tendo.



Vou ser direto: se você ainda fala "só temos três vagas no programa", você está vivendo em 2005. Executivos não são criança comprando ingresso de parque.



FOMO no B2B é sobre competitividade, não escassez artificial. Trabalho assim: "Seus três principais concorrentes implementaram soluções similares nos últimos 18 meses. Eles estão vendo ganhos médios de 40% em eficiência operacional. Você está confortável ficando para trás?"



<h2 class="wp-block-heading">3. Urgência colaborativa (a que mais gera resultados)</h2>



Esta inverte o jogo completamente. Em vez de VOCÊ criar urgência, você ajuda o CLIENTE a descobrir a urgência dele.



Perguntas que uso religiosamente:



"O que acontece com sua posição no mercado se esse problema não for resolvido nos próximos 90 dias?"



"Como a diretoria reagiria se soubesse que existe solução disponível para isso?"



"Qual seria o impacto se um concorrente lançasse essa funcionalidade antes de vocês?"



Nos anos 2000, estava negociando com uma multinacional farmacêutica. Negócio de R$ 2 milhões, ciclo de oito meses. Estava indo perfeitamente bem até eu cometer o erro clássico.



Na penúltima reunião, ansioso para fechar, disse: "Olha, dezembro é difícil para implementar, então se não definirmos até sexta, só conseguiremos começar em fevereiro."



Era mentira. Podíamos implementar quando quisessem.



O comprador percebeu na hora. Me olhou com aquela cara de "você realmente acha que sou idiota?" e disse: "Vamos reavaliar outras opções no começo do ano."



Perdemos. Para um concorrente mais caro, mas que foi brutalmente honesto durante todo o processo.



Aprendi duas lições caras naquele dia: transparência vale mais que táticas, e distorcer sobre urgência destrói credibilidade instantaneamente.



Aqui está algo que a maioria dos vendedores não consegue aceitar: seus clientes chegam sabendo mais sobre sua empresa do que você imagina. Eles pesquisaram suas táticas, leram reviews, compararam preços.



64% dos compradores B2B são millennials que cresceram detectando manipulação. Eles fazem 67% da pesquisa antes de falar com vendedores. Chegam céticos, informados e com zero paciência para joguinhos.



A velha escola de "criar pressão" não só não funciona — ela é ativamente prejudicial. É como usar técnicas de 1990 em clientes de 2025.



Até 2027, empresas que ainda usam táticas de pressão artificial vão ter taxas de conversão 70% menores que as concorrentes.



Por quê? Porque inteligência artificial está chegando forte no processo de compra B2B. Já existem ferramentas analisando interações comerciais em tempo real, detectando manipulação e alertando compradores.



Imagine receber um alerta: "Esta empresa está usando urgência artificial baseada nas metas deles, não nos seus problemas reais."



Game over para quem não evoluir.



Faça uma auditoria: analise suas últimas 20 vendas perdidas. Quantas foram porque você "não criou urgência suficiente"?



Agora seja honesto: quantas foram porque você criou urgência do jeito errado?



Eu aposto que pelo menos 12 das 20 foram por pressão inadequada, não por falta de urgência.



Vou encerrar com algo que vai mexer com todo mundo que leu até aqui: a razão pela qual muitas pessoas ainda usam táticas de pressão não é porque funcionam. É porque são mais fáceis que fazer o trabalho real de entender profundamente os problemas do cliente.



É mais simples inventar um prazo que pesquisar quanto está custando não resolver o problema. É mais rápido falar "última chance" que calcular ROI personalizado.



Mas facilidade e resultados raramente andam juntos.



Seus concorrentes provavelmente ainda estão na era da pedra lascada, criando urgência falsa e irritando clientes.



Isso significa que você tem uma janela de oportunidade gigantesca para se diferenciar sendo genuinamente útil.



 Precisa de apoio?



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Grande abraço



Stavros

Urgência sem pressão

Persistência que gera resultados: o follow-up eficiente

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Funções da área comercial

Stavros Frangoulidis

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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