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Os leitores regulares do meu blog provavelmente já conhecem a Regra de 3. É aquela onde, no começo de cada dia, você decide as três coisas que você quer realizar ao longo dele. É a minha tática favorita de produtividade e os benefícios por implementá-la são profundos.
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Recentemente descobri um outro nível muito mais superior dessa regra: focar no processo de alcançar os meus objetivos diários mais do que nos resultados finais. Vou explicar.
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Digamos que você quer escrever um livro. O processo de escrevê-lo é simples: uma vez que você definiu a roteiro para os seus argumentos, você senta-se, um dia após o outro, para empaginar aquelas palavras. É um processo complicado e meio bagunçado que é relativamente simples na execução quando você investe tempo e atenção.
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No meio do processo de escrever o livro, em um desses dias você define que uma das suas três metas diárias é “completar o capítulo 3”.
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Os problemas com essa intenção é que ela não é prática — metaforicamente, não lhe dá alças para você segurar. O que também acontece com outros objetivos genéricos, como “perder cinco quilos este mês” e “treinar para uma maratona”. Essas metas são melhor do que nada, mas não definem nenhum caminho viável.
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Já com um objetivo em processo, funciona. Um “objetivo em processo” é quando você define um caminho para alcançar o que você quer. Metas desse tipo é no que você deveria estar focando.
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Aqui estão alguns exemplos:
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<li>“Completar o capítulo 3” se torna “escrever com foco por 90 minutos hoje”</li>
<li>“Treinar para uma maratona” vira “correr cinco horas esta semana”</li>
<li>“Perder cinco quilos neste mês” pode ser “planejar refeições semanalmente neste mês”</li>
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Definir metas em processo em vez de objetivos genéricos, mudaram disruptivamente minha Regra de 3. Como um exemplo, aqui estão as minhas três intenções para hoje:
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<li>Escrever ininterruptamente por duas horas;</li>
<li>Assistir três palestras e capturar ideias para usar nas minhas;</li>
<li>Ler quatro artigos sobre produtividade.</li>
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Esses são objetivos práticos e focam no processo — o que lhe leva ao que você quer.
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Objetivos em processo também previnem que você caia numa armadilha comum do sucesso. Uma vez que alguém alcança algum sucesso, normalmente param de fazer aquilo que a levou àquela vitória. A artista que lançou seu primeiro hit de sucesso esquece daquela criança que praticava piano oito horas todos os dias — e está destinada a ser para sempre uma artista de uma música só. O atleta promissor, que acabou de ser convidado para a NFL, para de focar no treino que o levou até ali — e torna-se uma escolha decepcionante que não aproveitou seu potencial. Às vezes o processo que nos levou ao nosso sucesso funciona tão bem que esquecemos de continuar investindo nele.
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Objetivos em processo são o antídoto. Eles nos lembram que, para alcançar o que queremos, temos que manter nossa cabeça baixa e focada no processo. Focar nos nossos objetivos é legal mas é o processo que trilha nosso caminho até eles.

Foque no processo, não nos resultados

Defina metas que enalteçam o caminho até o seu objetivo final

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Uma das minhas regras pessoais de produtividade é nunca participar de reuniões que não tenham uma agenda. Sou totalmente a favor de encontros rápidos, e isso pode ser realizado de duas maneiras: reduzindo o tempo das reuniões e conduzi-las para um determinado foco — o que também economiza tempo.Seguem abaixo 10 maneiras poderosas de atingir esses dois objetivos.<h2>Reduzindo o tempo gasto nas reuniões</h2><h3>1. Estabeleça o tempo-limite de 5 minutos para as reuniões</h3>Recentemente, o Wall Street Journal publicou uma reportagem sobre gestores que realizam reuniões de cinco minutos. Nessas reuniões, as pessoas falam por entre 15 e 30 segundos cada uma, fornecendo atualizações e fazendo perguntas rápidas.Não há tempo para longas apresentações, conversas paralelas ou piadas entediantes. Muitas empresas usam esse método para encolher as reuniões de 60 minutos ou mais para 15 ou até mesmo 5 minutos. Não deixe que ninguém fique muito confortável; acomode todos ao redor de uma mesa de reuniões.<h3>Crie dias livres de reuniões</h3>Outra estratégia que funciona para as empresas é designar um determinado dia na semana como o Dia Livre de Reuniões. Assim, todos podem ter ao menos um período de trabalho ininterrupto e focado no que é mais importante.<h3>Termine cedo</h3>Se você agendou uma reunião, fique em terminá-la cedo e mencione essa intenção aos demais. Isso faz com que as pessoas foquem no mesmo objetivo e desencoraja aquelas que querem falar demais — elas arruínam as chances de a reunião terminar logo. Todos amam o gestor que termina suas reuniões antes do fim do horário de trabalho.<h3>Comece em horários quebrados</h3>A maioria das reuniões começa em horários inteiros ou em quartos porque essas são as opções-padrão nos softwares de produtividade. Começar uma reunião às 9h18min não apenas atrai a atenção das pessoas como também faz com que todos sejam pontuais.Uma estratégia similar é iniciar a reunião no primeiro quarto de hora em vez da hora inteira — 9h15min, e não 9h, por exemplo. Isso dá tempo para que aqueles que tiverem algum imprevisto em uma agenda anterior não atrasem.<h2>Mantendo o foco nas reuniões</h2><h3>Use a Lei da Tréplica</h3>Gestores são adeptos juramentados dessa regra simples. Assim que os participantes de uma reunião atingem a tréplica — resposta de uma resposta — em relação a determinado assunto, o tema é designado para uma próxima reunião.Isso faz com que o encontro <a href="https://www.wsj.com/articles/can-you-keep-your-meeting-to-five-minutes-1510069931">se atenha aos assuntos agendados</a>. É uma ótima tática para usar em conjunto com a regra dos cinco minutos.<h3>Considere o custo real de uma reunião</h3>Reuniões são mais caras do que você pensa e isso se torna perceptível assim que você faz as contas na ponta do lápis. Por exemplo, reunindo 10 engenheiros em uma sala por hora <a href="https://alifeofproductivity.com/10-tactics-to-run-productive-focused-meetings/#fn2-10265">pode custar quase US$ 400 do seu tempo coletivo</a>. A reunião vai adicionar esse mesmo valor?<h3>Foque no impacto</h3>Sempre que alguém em uma reunião dá uma atualização de status, peça que essa pessoa explique como o seu trabalho impacta os outros na sala. Essa <a href="https://www.wsj.com/articles/can-you-keep-your-meeting-to-five-minutes-1510069931">regra foi criada por Jack Skeels</a>, CEO de uma firma de treinamento e gestão, e faz com que as reuniões sejam focadas apenas no que faz a diferença.<h3>Nunca faça uma reunião sem uma agenda</h3>Como já mencionei, essa é uma regra pessoal. Uma reunião sem agenda é uma reunião sem propósito. Quando você marca uma reunião presencial ou virtual e não tem uma pauta, prepare uma escrevendo os pontos principais que você deseja abordar.<h3>Identifique quais dos seus funcionários são "realizadores" ou "gestores"</h3>Um funcionário usualmente tem um desses dois perfis em reuniões: o gestor, que tem o dia lotado de reuniões; e o realizador, que quase nunca participa de uma.Gestores estão acostumados a sair de uma reunião e entrar em outra; já o realizador pode ter sua produtividade destruída por uma reunião — limitando sua capacidade de ir fundo em um projeto, como uma peça escrita ou o design de um logotipo.Verifique se o funcionário com quem você está se reunindo é um gestor ou um realizador. <a href="http://www.paulgraham.com/makersschedule.html">Como afirma Paul Graham</a>, co-fundador da Y Combinator, com um realizador "uma simples reunião pode estragar uma tarde inteira ao quebrá-la em duas partes, cada uma delas muito curta para concluir qialquer serviço mais complicado".—Essas táticas funcionam bem em ambientes nos quais o tempo gasto com reuniões saiu do controle. Às vezes, reuniões extensas são produtivas — o que ocorre com trabalhadores remotos, por exemplo. Isso nos leva à tática final.<h3>Selecione algumas reuniões para durarem mais para que todos tenham a chance de se conectarem</h3>Ao implementar estratégias como a regra dos cinco minutos e os Dias Sem Reuniões, é possível fazer com que as reuniões sejam excessivamente eficientes. Essa é uma mudança bem vinda, mas, para funcionários que trabalham fora do escritório, reuniões são oportunidades para se conectarem com seus colegas.Ao colocar em prátia algumas das ideias expostas neste artigo, pense e questione: as pessoas da sua equipe — incluindo aquelas que trabalham remotamente — ainda querem se conectar?Muitas reuniões podem ser perda de tempo, mas vale a pena ter em mente que elas tẽm um propósito — os encontros ajudam você a coordenar o trabalho em equipe e tornar a colaboração mais eficiente. No entanto, também é fácil deixar que as coisas saiam do controle. Se esse for o caso das suas reuniões, essas 10 táticas vão ajudar.<hr style="width: 25%;">O artigo foi publicado no <a href="https://alifeofproductivity.com/10-tactics-to-run-productive-focused-meetings/">blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

Como realizar reuniões produtivas e focadas

Os leitores regulares do meu blog provavelmente já conhecem a Regra de 3. No começo de cada dia, você decide as três coisas que quer realizar ao longo dele. É a minha tática favorita de produtividade e os benefícios que ela traz são profundos. Recentemente descobri um outro nível muito mais superior dessa regra: focar no processo de alcançar os meus objetivos diários mais do que nos resultados finais. Vou explicar.&#13;
Digamos que você quer escrever um livro. O processo de escrevê-lo é simples: uma vez definido o roteiro para os seus argumentos, você se senta, um dia após o outro, para colocar palavras nas páginas e preencher sua estrutura. É um processo complicado e meio bagunçado que é relativamente simples na execução quando você investe tempo e atenção.&#13;
No meio do processo de escrever o livro, em um desses dias você define que uma das suas três metas diárias é “completar o capítulo 3”.&#13;
O problema com essa intenção é que ela não é prática — metaforicamente, não lhe dá apoio para você segurar. O que também acontece com outros objetivos genéricos, como “perder cinco quilos este mês” e “treinar para uma maratona”. Essas metas são melhor do que nada, mas não definem nenhum caminho viável.&#13;
Por outro lado, objetivos em processo funcionam. Um “objetivo em processo” é quando você define um caminho para alcançar o que você quer. É nesse tipo de meta que você deveria prestar atenção.&#13;
Aqui estão alguns exemplos:&#13;
<ul><li>Em vez de “Completar o capítulo 3”, faça uma meta de “Escrever com foco por 90 minutos hoje”;</li><li>O objetivo “Treinar para uma maratona” vira “Correr cinco horas esta semana”;</li><li>Já “Perder cinco quilos neste mês” pode ser “Planejar refeições semanalmente neste mês”.</li></ul>&#13;
Definir metas em processo, em vez de objetivos genéricos, mudou disruptivamente minha Regra de 3. Como um exemplo, aqui estão as minhas três intenções para hoje:&#13;
<ol><li>Escrever ininterruptamente por duas horas;</li><li>Assistir três palestras e capturar ideias para usar nas minhas;</li><li>Ler quatro artigos sobre produtividade.</li></ol>&#13;
Esses são objetivos práticos e que focam no processo — o que irá levá-lo ao que você quer.&#13;
Objetivos em processo também previnem que você caia numa armadilha comum do sucesso. Depois de alcançar o sucesso, as pessoas normalmente param de fazer as coisas que as levaram à vitória. O artista que lançou seu primeiro hit de sucesso esquece da criança que praticava piano oito horas todos os dias — e está destinado a ser para sempre um artista de uma música só. O atleta promissor, que acabou de ser convidado para a NFL, para de focar no treino que o levou até ali — e torna-se uma escolha decepcionante que não aproveitou seu potencial. Às vezes o processo que nos levou ao nosso sucesso funciona tão bem que esquecemos de continuar a investir nele.&#13;
Objetivos em processo são o antídoto. Eles nos lembram que, para alcançar o que queremos, temos que manter nossa cabeça baixa e focada no processo. Focar nos nossos objetivos é legal mas é o processo que trilha nosso caminho até eles.&#13;

Recentemente estive conversando com um executivo que lidera cerca de 150 funcionários em uma grande companhia. Em algum ponto da nossa conversa, ele sem querer mencionou uma tática de gerenciamento que achei muito boa e tinha que ser compartilhada: as três perguntas que ele faz a cada funcionário nas reuniões individuais.
Essas são perguntas que esse gerente tem utilizado durante sua carreira de longas décadas numa companhia de alta tecnologia. Aqui estão elas:
<ol><li>Do que você precisa?</li><li>O que está lhe atrapalhando?</li><li>O que eu posso fazer, enquanto seu gestor, para lhe ajudar?</li></ol>Essas perguntas parecem óbvias, de certa forma, uma vez que você dá a alguém uma visão e um objetivo e não os deixam rígidos. Funcionários inteligentes necessitam ser gerenciados, não micro-gerenciados.
Os melhores administradores interferem no dia a dia dos seus funcionários removendo obstáculos e ajudando-os quando necessário. Na verdade, embora pessoas inteligentes não precisem de micro-gerenciamento, eles frequentemente precisam de orientação e ajuda.
Esse gerente (que pediu para manter-se anônimo) também mencionou algo mais: que mensalmente ele se reúne com cada pessoa em seu time. Cada uma dessas reuniões duram de 15 a 30 minutos — durante esses encontros, ele desempenha seu verdadeiro trabalho.
As reuniões lhe permitem colher informações, descobrir quais problemas precisam ser resolvidos e servem para assegurar que todos no time estão indo na mesma direção.
As perguntas são simples, porém importantes. Se você é um gestor, faça questão passar por todas as três perguntas na sua próxima série de reuniões individuais — e se você realmente quer melhorar o jogo, torne essas reuniões um hábito.

O artigo foi publicado no<a href="https://alifeofproductivity.com/the-3-questions-managers-should-ask/"> blog do autor</a> e cedido gentilmente ao Administradores.com.

3 perguntas que todo gestor deveria fazer em reuniões individuais

A intensidade sem direção clara representa um desperdício crítico de capital intelectual e financeiro. O esforço desmedido em uma estratégia falha apenas acelera a chegada ao erro, criando uma cultura de exaustão sem progresso real de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O que é o conceito de vetor circular na gestão?</h2>



O vetor circular define equipes que operam em alta velocidade e intensidade, mas com deslocamento líquido zero. É a ilusão de progresso gerada pelo excesso de reuniões e tarefas operacionais que não movem os KPIs principais da organização, resultando em estagnação estratégica apesar do alto gasto de energia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como funciona o framework de decisão de Jeff Bezos?</h2>



Bezos divide decisões em Tipo 1 (irreversíveis) e Tipo 2 (reversíveis). A intensidade deve ser aplicada na execução de decisões Tipo 2, mas o foco absoluto deve estar na análise de decisões Tipo 1. Confundir os tipos gera intensidade no lugar errado, comprometendo o futuro da companhia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Qual foi a lição de Satya Nadella no turnaround da Microsoft?</h2>



Ao assumir a Microsoft em 2014, Nadella substituiu a cultura de "saber tudo" (intensidade competitiva interna) pela de "aprender tudo" (foco no cliente e na nuvem). Ao redirecionar a intensidade do time para uma estratégia única (Cloud-first), a empresa viu seu valor de mercado crescer mais de 700% em 8 anos.



<h2 class="wp-block-heading">4. Por que a intensidade sem foco reduz a eficiência cognitiva?</h2>



Estudos de neurociência aplicada à gestão indicam que o excesso de intensidade sem clareza estratégica eleva os níveis de cortisol, reduzindo a capacidade de pensamento sistêmico em até 40%. Líderes que exigem intensidade constante sem foco estão, na prática, reduzindo a inteligência de suas equipes.



A pergunta que fica é: Correr com toda a energia para um alvo não tão bom, te leva mais longe, mas para o lugar certo? Para aquilo que muda o jogo?

O Mito da Intensidade: Por Que Trabalhar Mais Duro Não Salva Estratégia Ruim

Os números mais recentes do Panorama do Consumo de Livros mostram um detalhe pequeno: entre quem compra livros digitais, a escolha por audiolivro subiu de 22% para 24% em um ano. Dois pontos percentuais que, sozinhos, dizem pouco. Mas existe uma pergunta atrás desse número que os relatórios não fazem: o que as pessoas estão buscando quando trocam a página pela voz?



Ler sempre foi um ato de solidão. Boa solidão, a maior parte das vezes, mas solidão. Você e o texto, sem ninguém entre os dois. Mesmo numa sala cheia, quem lê está, por um instante, em outro lugar, sozinho com a história.



O audiolivro quebra essa equação de um jeito sutil. Existe uma voz ali. Alguém escolheu o ritmo de cada frase, decidiu onde pausar, onde acelerar, como soa a raiva de um personagem ou o cansaço de outro. Esse alguém já leu o livro antes de você e guardou na memória cada vírgula, cada respiração, e agora divide isso com quem está ouvindo.



Quem ouve um audiolivro costuma dizer que teve companhia. Raramente diz que leu de um jeito diferente. A distinção não está no conteúdo: está em quem se coloca entre você e a história. Um narrador interpretando um livro está mais perto de alguém contando um caso do que de uma máquina decodificando texto.



Contar histórias em voz alta é mais antigo do que escrevê-las. Antes de existir página, existia alguém falando perto do fogo. O audiolivro recuperou esse hábito antigo e o encaixou num lugar novo: o trânsito, a fila do banco, a tarefa repetitiva que pede companhia, mas que não exige nossa imersão solitária.



Quem defende a leitura tradicional como única forma legítima de se relacionar com um livro costuma reagir mal a esse crescimento, e a reação faz sentido, porque confunde dois desconfortos diferentes. O áudio não simplifica a leitura. Ele a transforma em outra coisa, com regras próprias: é a diferença entre ler uma carta e ouvir alguém lê-la para você. O conteúdo pode ser idêntico. A experiência, não.



Dois pontos percentuais não bastam para provar uma tendência. Mas registram, com a discrição própria dos números pequenos, um deslocamento que vale notar: o livro continua sendo o mesmo. Quem muda é a distância entre quem conta e quem escuta.

Ler é estar só. Ouvir, nem tanto.

O empresariado brasileiro está assustado com o relógio, e o motivo é óbvio. A aprovação da PEC que extingue a jornada 6x1 na Câmara fez todo mundo correr para a ponta do lápis. Varejo, indústria, serviços e agro olham para o mesmo cenário: o medo do aumento do custo trabalhista e o risco de ver a margem minguar. O diagnóstico que se ouve nos bastidores das associações de classe é quase um lamento generalizado. Mas a verdade nua e crua é que o papel de quem lidera uma empresa não é chorar pelo rastro da canetada do Congresso, e sim entender como vencer o jogo com as novas regras. Se o tempo de trabalho diminuiu por lei, a matemática é implacável: ou você faz cada hora restante render mais, ou o seu negócio quebra. A solução não está em inflacionar o preço para o cliente ou sair contratando desesperadamente para tapar buraco de escala. A resposta está em arrancar a gordura invisível da sua operação.



Nós fomos criados na cultura ultrapassada do "comprar a hora" do funcionário, em vez de focar na entrega. O modelo 6x1 funcionava, na maioria das vezes, como uma anestesia para processos ruins. Como havia tempo de sobra na semana, as empresas toleravam aquela reunião de duas horas que não decidia nada, o layout de fábrica que faz o operador andar o triplo do necessário e o retrabalho crônico por pura falha de comunicação interna. Havia margem para o desperdício porque o calendário aceitava tudo. Agora que o tempo virou o recurso mais caro do país, essa conta chegou. Acabar com a jornada de seis dias vai obrigar o mercado a uma transição cultural forçada. O chefe precisa parar de vigiar o ponto eletrônico e começar a treinar a execução da equipe. Um trabalhador menos exausto produz mais, desde que a empresa saiba o que fazer com essa energia.



Compensar esse prejuízo não é mágica, é método. Quando falamos em alta performance e cultura Lean, o objetivo não é fazer o colaborador trabalhar sob pressão psicológica ou correr contra o cronômetro. É limpar os obstáculos do caminho dele. Um time treinado para ter foco absoluto, que domina o processo e sabe exatamente qual é a prioridade do dia,



entrega em quarenta horas o que antes arrastava por quarenta e quatro. Eliminar o retrabalho e automatizar a burocracia devolve para o caixa da empresa a margem que a nova lei ameaça tirar. O gerente deixa de ser um fiscal de comportamento para virar um estrategista de metas e indicadores. É a inteligência do processo que absorve o impacto da mudança, não o bolso do empresário.



O maior erro estratégico que veremos nos próximos meses será o recuo defensivo de muito líder que, por medo dos custos, vai congelar as verbas de treinamento e desenvolvimento. É um tiro no pé. Cortar a capacitação do time justamente quando o tempo encurta é o equivalente a querer que o carro ande mais rápido tirando o combustível do tanque. Casos no mundo inteiro mostram que a redução de jornada não quebra empresas que têm processos inteligentes. O fim da jornada 6x1 não é o fim do mundo; é o divisor de águas entre as companhias que sobreviviam por inércia e aquelas que vão engolir a concorrência por excelência. Nós vemos a performance como um músculo que se treina. Produtividade é competência, não milagre. A lei mudou o calendário, agora cabe a você decidir se vai sentar e lamentar ou se vai elevar o nível do seu jogo.



Bruno Rosa é Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

Foque no processo, não nos resultados

Chris Bailey

Dos portais à IA: Como o UOL continua relevante depois de 30 anos de internet

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Sobre o autor

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