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O mercado financeiro vem mudando com as novas tecnologias recetemente surgiram as startups financeiras ou fintech palavra cada vez mais comum quando se fala em tecnologia aplicada aos serviços financeiros. Você certamente já ouviu falar de Paypal, Nubank, Banco Inter entre outros. Mas o que você talvez não saiba ou talvez não tenha percebido é que a tecnologia vem mudando gradativamente a área financeira das empresas.
A palavra fintech, é frequentemente utilizada para descrever empresas de serviços financeiros, mas na verdade são tecnologias que forçam as instituições principalmente as instituições financeiras a repensarem seus negócios.
Uma visão de como a área vai mudar já pode vista pelo uso de blockchain e das criptomoedas (bitcoin, monera entre outros). Outro deslumbre do futuro podemos ver com a Inteligência Artificial (I. A.) que vem radicalmente mudando a auditoria empresarial à tornando cada vez mais rápida e eficiente.
Outra transformação vem de tecnologias de regulamentação (regtech) que ajuda as empresas que trabalham no setor financeiro a cumprir as regras de conformidade financeira. A regtech busca automatizar por meio da inteligência artificial à prevenção de lavagem de dinheiro além disso essa tecnologia também verifica clientes e instituições financeiras, sendo essa tecnologia já utilizada pela Financial Conduct Authority do Reino Unido que foi o primeiro regulador governamental a utilizar dessa nova tecnologia.
Até poucas décadas atrás o trabalho de um profissional de finanças era feito de forma manual a chegada de softwares contábeis e financeiros foi um grande facilitador pois auxiliava nas tarefas e eliminava processos que ocupavam tempo.
As novas tecnologias serão um facilitador para pequenos empresários e micros empresários assim como pequenas ONGs (Organizações não-governamentais) que terão maior autonomia não dependendo tanto de profissionais que realização tarefas simples e respetivas, mas que representam um custo significativo, assim essas pequenas instituições serão grandes beneficiadas.
Pois além de poderem realizar suas obrigações fiscais e tributarias por elas mesmas serão capazes de gerar informação financeira além de gerenciar suas finanças de forma simples e fácil. Claro que em países em desenvolvimento como o Brasil essas tecnologias chegam de forma lenta e gradativa.
Assim os processos programados e rotineiros tende a desaparecer, os profissionais que desempenham essas funções devem a ficar desempregado ou receberem salários menores. Entretanto tarefas não rotineiras, processos complexos, atividades exigem criatividade, inovação tendem a se tornar mais valiosas e conseguintemente pagarem salários melhores.

Referências
https://www.cnbc.com/2017/10/02/fintech-everything-youve-always-wanted-to-know-about-financial-technology.html
https://www.weforum.org/agenda/2015/06/5-ways-technology-transforming-finance/
https://thefinancialbrand.com/69779/financial-technology-trends-data-ai-blockchain/

Finanças e Tecnologia: O futuro das finanças na nova era digital

O mercado financeiro vem mudando com as novas tecnologias recetemente surgiram as startups financeiras ou fintech palavra cada vez mais comum quando se fala em tecnologia aplicada aos serviços financeiros. Você certamente já ouviu falar de Paypal, Nubank, Banco Inter entre outros. Mas o que você talvez não saiba ou talvez não tenha percebido é [&hellip;]

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Nos últimos tempos tem se falado muito em storyteller e como ele pode ser importante para empresas, mas ainda se fala pouco do storyteller em Organizações Não Governamentais (ONGs) e demais instituições do terceiro setor.
Adilson Xavier em seu livro Storytelling Histórias que deixam marcas, apresenta o storyteller como a “tecnarte de elaborar e encadear cenas, dando-lhes um sentido envolvente que capte a atenção das pessoas e enseje a assimilação de uma ideia central”. Assim o storyteller nada mais é do que uma técnica de contar histórias que busca ensinar e/ou orientar.
Já o terceiro setor são as instituições privadas de utilidade pública e não-lucrativos muitas vezes composta em sua maioria por voluntários. Essas organizações cada vez mais vêm buscando profissionalizar sua gestão para alcançarem maior eficiência e eficácia.
Muitas dessas organizações têm storyteller presente desde de sua fundação como o movimento escoteiro onde o fundador contava histórias de suas aventuras como explorador e militar comparava os escoteiros com bravos cavaleiros errantes e contava histórias que buscava instruir adultos e crianças.
Apesar de esquecido o movimento escoteiro foi capaz de contribuir com a formação de grandes empresárias como Bill Gates, Walt Disney, Steven Spielberg e muitos outros que tiveram a oportunidade de conhecer no escotismo histórias de liderança, superação, valores, trabalho em equipe entre outras.
As histórias são contadas desde do primórdio do escotismo, sendo contadas para crianças e adultos voluntários, as crianças ouviam histórias de cavaleiros, como nesse trecho onde o fundador do escotismo Robert Stephenson Smyth Baden-Powell afirma "como os antigos cavaleiros, você, sendo um Escoteiro, é, sem dúvida, polido e atencioso com as mulheres, velhos e crianças. Mas, além disso, você é polido mesmo com aqueles que estão contra você. Aqueles que têm razão, não precisam perder a calma; aqueles que não têm razão, não podem se dar ao luxo de perdê-la." Baden-Powell (1986), nesse trecho podemos observa a instrução dos valores de educação, cortesia e respeito.
As histórias não buscam apenas educar as crianças, mas também servem para motivar a equipe de voluntários, fortalecer a cultura organizacional e auxiliar na capacitação estando presente em diversos momentos, um exemplo é visto quando o voluntario ao concluir sua formação recebe como prêmio uma cota de madeira em um colar de couro, um prêmio simples e singelo.
Apesar do pouco valor financeiro do símbolo, o storyteller é fascinante, pois a cotas de madeiras originais pereceram a um grande líder tribal africano que derrotado entregou um imenso colar decorado com cotas de madeiras ao fundador do escotismo.
As histórias estão presentes não só no amago da organização, mas também ao “vender seu produto” um candidato a escoteiro é recebido com histórias de aventuras e desafio além de contos sobre acampamentos, trilhas em matas, onde o jovem poderá dormir ao pé do fogo ou ainda praticar rapel, arvorismo, velejar, entre outras atividades naturalmente repleta de histórias contadas conforme a idade de cada de jovem e pelos próprios jovens que já são escoteiros. O storyteller é tão presente na organização que para criança de até 10 anos as atividades são baseadas no Livro do Jângal, de Rudyard Kipling, a famosa história do Mogli o menino lobo.
Aos pais o “produto” é uma educação pautada em valores como honra, integridade, lealdade, presteza, amizade, cortesia, respeito e proteção da natureza, responsabilidade, disciplina, coragem, ânimo, bom-senso,respeito pela propriedade e auto-confiança.
Desta forma o storyteller no escotismo encanta crianças, jovens, adultos e voluntários sendo dentro da organização um cimento que uni seus membros tão forte que é capaz de atravessar países, continentes e culturas tão distintas, não é de se espantar a presença doescotismo em 216 países. Sendo este um bom exemplo de como ONGs podem utilizar o storyteller. 
Referencias
NAGY, Laszlo. 250 milhões de escoteiros. Rio Grande do Sul: Editado pela União dos Escoteiros do Brasil, 1987.
 POWELL, Baden. Escotismo para Rapazes. Edição da Fraternidade Mundial. Rio: União dos Escoteiros do Brasil – UEB, 1986.
XAVIER, Adilson. Storytelling: histórias que deixam marcas. Editora Best Seller, 2015.

A importância do storyteller para o Terceiros Setor: a arte de contar histórias para educar, capacitar e motivar voluntários e clientes, o bom exemplo do movimento escoteiro

Customer Value Chain Analysis (CVC ou CVCA) em português chamada de Análise da Cadeia de Valor do Cliente (CVCA) é uma ferramenta metodológica que permiti compreender a cadeia de geração de valor, assim é uma ferramenta metodológica “original que permite às equipes de projeto na fase de definição do produto identificar de forma abrangente as partes interessadas pertinentes, suas relações entre si e seu papel no ciclo de vida do produto” Donaldson (2006). O CVCA permitir compreende de forma visual os processos macro de geração de valor podendo observar pontos chaves e gargalos assim se tem uma ampla compressão de como cada agente contribui com o valor entregue ao cliente.
 A cadeia de geração de valor é importante para se compreender o processo de inovação pois a partir do momento que se conhece os agentes chaves no processos e se compreende o processo de inovação é possível inovar de forma mais eficiente e eficaz.
O que o CVCA faz é desenhar e apresentar de forma visual a cadeia de valor do produto. A cadeia de valor demonstra como cada ator na cadeia gera valor ao produto ou serviço, contribuindo com a percepção de valor do cliente final onde identifica o produto como superior. Desta forma busca atender as expectativas do cliente quanto aos benefícios do produto ou serviço em relação à quantia real paga pelo produto.
O grande desafio é construir uma relação com fornecedores que possa gerar maior valor ao produto, ou ainda uma inovação gerando assim um novo ou significativamente melhorado produto ou serviço, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou ainda um novo método organizacional nas práticas de negócios.
Ao se compreender a cadeia de poder é possível priorizar os agentes que geram maior valor ou tem maior capacidade de inovar. Assim o uso da ferramenta traz ao gestor a capacidade de identificar e assim diminuir gargalos trazendo redução no custo do produto, eliminando processos ou agentes que são desnecessários.
Isso é realmente importante pois quanto mais valor a organização criar, mais os clientes estarão dispostos a pagar pelo produto ou serviço, e mais o cliente ira desejar o produto ou serviço. Em um nível organizacional, se o gestor adicionar muito valor à sua equipe, o administrador se sobressairá no que faz.
Assim a análise da cadeia de valor é uma ferramenta útil para descobrir como a organização pode criar o maior valor possível para seus clientes.
Referências Bibliográficas
DONALDSON, KM, Ishii, K. &amp; Sheppard, SD Res Eng Design (2006) 16: 174. https://doi.org/10.1007/s00163-006-0012-8
MANUAL DE OSLO. Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação: organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE-1997). 3. ed.Tradução da Financiadora de Estudos e Projetos, 2005. Disponível em &lt;goo.gl/3f59eq&gt;. Acesso em: 28 maio 2015.
LEÃO, A. L. M. de S. Mensurando customer value através do método Laddering: uma proposta da aplicação da técnica para o ambiente virtual. In: Encontro Anual Da Associação Nacional De Pós-Graduação E Pesquisa Em Administração, 25., 2001, Campinas. Anais. Campinas: ANPAD, 2001.

Introdução ao Customer Value Chain Analysis (CVC) ou a  Análise da Cadeia de Valor do Cliente (CVCA)

Alexandre Welsbacher, diretor comercial da Panelaço Pet, revela por que talento vale mais que estratégia perfeita e como isso aparece direto na margem



Alexandre Welsbacher é diretor comercial da Panelaço Pet, uma das empresas que mais crescem no setor de alimentação animal no Brasil. Construiu sua trajetória estruturando áreas de vendas e estratégias de canal para petshops, supermercados, e-commerce e agrolojas em nível nacional. Passou por grandes marcas do mercado pet antes de assumir a liderança comercial de uma operação que disputa espaço com multinacionais. É essa vivência de quem define rota em um dos mercados que mais crescem no país que ele transformou nos insights que compartilha agora com quem comanda negócios.



<h2 class="wp-block-heading">1. O nível da tua empresa é o nível das tuas pessoas</h2>



Pergunta: Na sua visão, o que separa empresas que crescem de empresas que estagnam?



Insight de Alexandre: "O nível da tua empresa é o nível das pessoas que tu puder contratar. Coração ensinável, humildade, coragem e paixão. A visão vem antes da condição: agora estamos construindo o que precisa pra chegar lá. E o dinheiro que você não tem é o conhecimento que te falta."



Complemento: A frase vale ouro porque inverte a lógica da maioria. Executivos gastam meses refinando estratégia e semanas contratando. Alexandre coloca a ordem correta: pessoas primeiro, porque a estratégia só executa no nível do time que a carrega. O conceito de coração ensinável é o filtro mais subestimado do mercado, já que currículo impressiona e ego destrói. Para o C-Level, a tradução é direta: cada contratação fraca dilui o padrão da empresa, e cada profissional que questiona eleva a decisão de todos. O custo de errar não aparece no salário, aparece na margem.



<h2 class="wp-block-heading">2. Muita estratégia nasce morta</h2>



Pergunta: Você vê os C-Levels errando nas mesmas coisas. Qual é a principal?



Insight de Alexandre: "Muita gente olha para dentro e depois para fora. Mas precisamos entender o que o mercado pode pagar e o que ele quer. Isso vai determinar a margem, isso vai determinar o nível de evolução da parte de dentro. Muita estratégia nasce morta, porque quer impor no mercado algo que ele não quer, ou que não cabe agora."



Complemento: Esse insight conecta direto com o primeiro. Time forte olha para fora, time fraco olha para dentro. A ordem inversa, olhar primeiro para a operação, produz produtos que a empresa acha que o mercado deveria querer. A consequência aparece rapidinho: margem apertada, desconto para vender, comercial refém de preço. Quando a estratégia nasce do mercado, ela nasce com margem embutida. E aqui mora um risco silencioso: quem contrata gente que só concorda constrói uma bolha onde a estratégia parece perfeita até o mercado provar o contrário.



<h2 class="wp-block-heading">3. A emoção não pode tomar conta da razão</h2>



Pergunta: Quando a decisão é grande, de verdade, o que te segura para não errar?



Insight de Alexandre: "Deixar a emoção de lado, porque a emoção toma conta da razão. Ter muita humildade, porque o certo e o errado dependem do que cada um viveu. Sempre crio alguns cenários. Eu mudo de opinião, afinal o contexto muda, e eu preciso mudar de opinião."



Complemento: O insight fecha o ciclo porque revela o ambiente em que talento bom floresce. O executivo que cria cenários antes de decidir neutraliza a emoção que distorce julgamento. Mudar de opinião quando o contexto muda não é indecisão, é inteligência competitiva, e exige humildade para admitir que crenças limitam visão. Para o C-Level, cada decisão emocional sem cenários é margem que escapa. E a cultura de poder ser questionado, que nasce na contratação, é o que mantém essa disciplina viva quando o mercado aperta.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O que Alexandre descreve não é exclusividade do mercado pet. É o mesmo padrão que separa os líderes de cada setor. A Amazon construiu sua máquina de receita em cima do bar raiser, o entrevistador que só aprova contratações capazes de elevar o padrão do time, exatamente a disciplina que Alexandre aplica ao falar de coração ensinável. A Apple, nos anos 90, apostou tudo em poucos produtos que o mercado realmente queria pagar, enquanto concorrentes lançavam dezenas de linhas, e saiu da beira da falência para o topo da Fortune 500. Já a Bridgewater, o maior fundo hedge do mundo, transformou a ideia de "mudar de opinião quando o contexto muda" em sistema formal: toda decisão passa por cenários e stress test antes de virar aposta.



O padrão é sempre o mesmo: quem é a cultura vence quem apenas copia o manual. Empresas que implantam frameworks como OKRs e rituais de decisão de forma superficial ficam com o relatório. As que internalizam contratação exigente, leitura de mercado e decisão baseada em cenários ficam com o resultado. A maioria está fazendo errado ao tratar esses três pontos como temas de treinamento, e não como o sistema operacional da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última contratação elevou o padrão da empresa ou apenas preencheu uma vaga?

Sua empresa vale exatamente o nível do seu time

O Brasil voltou a perder espaço no cenário mundial de inovação. Segundo o Global Innovation Index (GII) 2026, divulgado nesta terça-feira pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO/OMPI), ficamos na 53ª posição entre 139 economias, uma posição abaixo do 52º lugar registrado em 2025. É o terceiro recuo consecutivo desde 2023, quando alcançamos a 49ª colocação - com destaque negativo para o índice de ambiente institucional, o qual teve uma deterioração expressiva.



O movimento merece uma leitura cuidadosa. Por um lado, a posição atual ainda é consideravelmente melhor do que a registrada no início desta década: em 2020, o Brasil ocupava o 62º lugar. A própria WIPO inclui o país entre as economias que mais avançaram desde 2019. O sinal de alerta está, portanto, menos no desempenho de longo prazo, e mais na inversão da trajetória observada nos últimos três anos.



Isso porque, depois de sucessivos avanços até 2023, parece que encontramos dificuldade para sustentar o ritmo de aproximação das economias mais inovadoras. A WIPO chama justamente a atenção para o desafio de transformar os ganhos recentes em desempenho mais amplo e sustentado.



A análise dos sete pilares que compõem o índice ajuda a explicar esse quadro. Comparando 2020 com 2025, o comportamento brasileiro foi bastante desigual. Em 2020, o país ocupava a 82ª posição mundial em Instituições; em 2025, caiu para a 107ª. São 25 posições perdidas, o pior movimento entre os sete pilares. Na edição do ano passado, este pilar de instituições já era, com grande diferença, a dimensão mais mal posicionada do Brasil.



Essa deterioração contrasta fortemente com os resultados obtidos em outras dimensões. Em Capital humano e pesquisa, o Brasil passou da 49ª posição em 2020 para a 48ª em 2025, uma pequena melhora. Em Infraestrutura, passou de 61º para 60º, também praticamente estável. Os números indicam que essas duas dimensões não foram responsáveis por grandes mudanças na posição relativa do país durante o período.



Em Sofisticação de mercado, porém, ocorreu uma transformação importante. O Brasil estava na 91ª posição em 2020 e chegou à 71ª em 2025. Mesmo permanecendo atrás de sua posição geral no índice, o movimento indica uma melhora significativa na capacidade do ambiente econômico de oferecer condições de mercado e financiamento associadas à inovação.



A Sofisticação de negócios seguiu a direção contrária. Estávamos na 35ª posição em 2020, e passamos para 39º em 2025. Apesar do recuo, continua sendo o pilar brasileiro mais bem colocado internacionalmente. Em 2025, a WIPO destacava aspectos como trabalhadores do conhecimento, conexões para inovação e absorção de conhecimento dentro desse conjunto de indicadores.



Nos pilares relacionados aos resultados da inovação, o desempenho é mais positivo. Em Conhecimento e tecnologia, passamos da 56ª para a 50ª entre 2020 e 2025. O resultado é coerente com a avaliação da WIPO de que o país mantém uma base relevante de pesquisa, investimento em P&amp;D e capacidades acadêmicas e empresariais.



O maior avanço ocorreu em Criatividade: saímos da 77ª posição em 2020 à 50ª em 2025 - mesmo ano em que Conhecimento e Tecnologia e Criatividade colocaram o Brasil na 50ª posição mundial em ambos os pilares, evidenciando que os resultados gerados pelo ecossistema nacional estavam melhor posicionados do que parte das condições estruturais que deveriam sustentá-los.



O resultado revela um aparente paradoxo. Entre 2020 e 2025, avançamos 10 posições no ranking geral, de 62º para 52º, e melhoramos em cinco dos sete pilares. Ao mesmo tempo, a perda de 25 posições em Instituições criou um desequilíbrio crescente dentro do próprio sistema nacional de inovação.



A fotografia regional reforça a necessidade de acompanhar essa perda de ritmo. Em 2026, o Chile permanece como a economia mais bem posicionada da América Latina; o Caribe, em 51º lugar, seguido pelo Brasil, em 53º. O Uruguai avançou do 68º lugar em 2025 para o 66º em 2026, enquanto a Costa Rica passou de 72º para 70º. Portanto, enquanto o Brasil perdeu mais uma posição, essas duas economias latino-americanas avançaram duas posições cada.



Este movimento, contudo, é heterogêneo. O México, por exemplo, caiu de 58º em 2025 para 65º em 2026. A WIPO também destaca que os ativos de inovação latino-americanos continuam concentrados em poucas economias e que pesquisa, empreendedorismo e acesso ao mercado ainda não estão suficientemente conectados para formar um motor regional de inovação.



Apesar disso, ainda mantivemos ativos relevantes. A WIPO destaca a profundidade da base científica e de P&amp;D brasileira, a atividade de marcas e o mercado de venture capital em estágios mais avançados. São Paulo permanece entre os 100 maiores clusters mundiais de inovação, ocupando a 49ª posição em 2026. Além disso, continuamos sendo a única economia da América Latina e Caribe cujo desempenho em inovação está acima do esperado para seu nível de desenvolvimento, condição mantida pelo sexto ano consecutivo.



Os dados dos últimos cinco anos sugerem, entretanto, que o desafio brasileiro deixou de ser apenas gerar conhecimento ou resultados criativos, já que apesar de demonstramos capacidade para produzir resultados de inovação, convivemos com um ambiente institucional que se distancia, em termos relativos, de outras economias avaliadas pelo índice.



O resultado de 2026, portanto, não elimina os avanços acumulados pelo país desde o início da década, mas sinaliza que o ciclo de ascensão perdeu impulso. Para voltar a avançar, os dados sugerem que teremos de preservar os ganhos em criatividade, conhecimento, tecnologia e sofisticação empresarial, ao mesmo tempo em que enfrentamos nosso principal desequilíbrio estrutural: a distância entre a capacidade de produzir inovação e a qualidade relativa do ambiente institucional que sustenta esse processo.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorando em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Ranking Global de Inovação: Brasil cai pelo terceiro ano consecutivo e acende alerta sobre ambiente institucional

Ronaldo Linero, é CEO de múltiplas indústrias, da distribuição de peças e implementos a cosméticos, mostra como velocidade de decisão vale mais mercado do que qualquer plano perfeito.



Ronaldo Linero é CEO com uma trajetória rara: lidera ao mesmo tempo negócios de indústria de implementos, rodas agrícolas e cosméticos. Começou cedo, aos 26 anos, abrindo uma indústria pequena com apenas R$ 70 mil de capital. Duas décadas gerindo empresas de setores completamente diferentes o obrigaram a transformar decisão em disciplina. E é exatamente essa multiplicidade que valida sua tese central: o processo de gestão serve para qualquer indústria, independente do produto. O que muda são as estratégias, nunca as decisões. É desse aprendizado transversal que saem as lições que todo C-Level precisa ouvir sobre velocidade, capital e estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão Rápida com Dados: A Combinação Que Sustenta o Crescimento</h2>



Pergunta: Quando a estratégia ainda está em construção, como você decide sem colocar o caixa em risco?



Insight de Ronaldo Linero: "A estratégia pode demorar, a decisão tem que ser rápida. Tomar decisão sem dados e sem estratégia é um problema. Tem que alinhar. Toda decisão é um all in, algo que pode dar errado e pode dar certo. Depois que você chega em um tamanho, não pode tomar decisões que afundam o navio."



O insight de Linero separa duas coisas que a maioria confunde: acelerar não é decidir no escuro, e ter dados não é sinônimo de ter estratégia pronta. Para o C-Level, a aplicação prática é clara: o ciclo de decisão precisa ser curto, mas alimentado por critérios definidos antes da crise chegar. Empresas que definem limites de risco com antecedência conseguem mover rápido sem apostar a operação inteira, e é essa combinação que separa crescimento sustentável de decisão impulsiva.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Mais Caro do C-Level: Não Tomar Decisão</h2>



Pergunta: O que mais faz um executivo perder dinheiro sem perceber?



Insight de Ronaldo Linero: "O principal erro na verdade é não tomar decisão, isso é a decisão mais errada. Eu ganho mercado porque eles são lentos. Vejo diferença grande no C-Level contratado e o empreendedor: às vezes não tomam tanto cuidado com o dinheiro, e a busca pelo caixa rápido acaba atrapalhando."



A lentidão não é um problema de gestão, é um problema de receita. Cada ciclo de decisão adiado é espaço de mercado entregue ao concorrente que decidiu primeiro. Linero ainda aponta um risco silencioso do executivo contratado: o foco excessivo no resultado imediato de caixa, que favorece decisões defensivas e de curto prazo. O remédio é simples de enunciar e difícil de aplicar: decidir com prazo definido, mesmo com informação incompleta, e assumir a responsabilidade pelo resultado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Caixa É Rei: Antes de Retirar Lucro, Precisa Investir e Gerar Caixa</h2>



Pergunta: O que separa as empresas que atravessam crises das que não sobrevivem à primeira?



Insight de Ronaldo Linero: "Caixa é rei em qualquer empresa. Antes de retirar lucro, precisa investir e gerar caixa. O banco geralmente não te dá o dinheiro quando você precisa, mas quando a situação está boa ele te dá. Conseguir me prover o crédito foi a minha maior jogada. Montar um ecossistema também é essencial, porque aí você tem mais chances, mais variáveis, e resiste melhor às crises."



Esta é a frase que Linero repete em qualquer empresa que lidera, de implementos agrícolas a cosméticos: independente do produto, o 项羽&nbsp;é o mesmo. Quem depende exclusivamente de terceiros para financiar o crescimento negocia na pior hora possível, justamente quando precisa do dinheiro. A jogada de Linero inverte essa lógica e devolve o controle do capital de giro para dentro da empresa. Complementar a isso, ele acertou o portfólio expandindo para produtos que consegue vender para a mesma base de clientes. O resultado é um sistema em que caixa, crédito, portfólio e cadeia de clientes se reforçam mutuamente. Mais caixa gera mais crédito próprio, e mais crédito próprio gera mais velocidade de decisão. É por isso que ele lidera hoje indústrias de setores tão distintos com o mesmo processo de gestão: os produtos mudam, o domínio sobre caixa e decisão não.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Linero fez na prática tem nome nas maiores empresas do mundo. A John Deere construiu a John Deere Financial, a Caterpillar mantém a Cat Financial e a Ford opera a Ford Credit: todas são braços de financiamento próprio criados exatamente porque o banco externo não financia o cliente na hora e no preço que o negócio exige. A Amazon e a Apple seguiram a mesma lógica no ecossistema, transformando a base de clientes em plataforma para novos produtos e serviços.



A diferença está entre quem usa crédito e decisão de terceiros e quem é dono dessas estruturas. Metodologias como OKRs e rituais de cadência de decisão existem para isso: transformar velocidade em sistema, não em talento individual. O alerta fica para a maioria, que coleciona dashboards e relatórios mas continua usando os dados para adiar a decisão em vez de acelerá-la.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você decide rápido com os dados que tem ou espera a certeza e entrega o mercado ao concorrente?

Finanças e Tecnologia: O futuro das finanças na nova era digital

Everton Viana Tavares

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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