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Vejo alguns empresários preocupados, reclamando de vendas e do fluxo de clientes em suas lojas, porém, esses mesmos empreendedores desconsideram dois fatores extremamente relevantes para atração, conversão e fidelização de clientes: a motivação do seu time de vendas e a experiência do cliente.
Sempre afirmo que “time feliz faz o cliente feliz”. A experiência do cliente só acontecerá quando pessoas e processos estiverem sistematicamente alinhados com o objetivo central do negócio e a experiência entregue ao consumidor. Segundo um estudo publicado pela Forrester Consulting (2018), empresas que investem na experiência do cliente possuem duas vezes mais lucros que os concorrentes do mesmo setor que não têm o mesmo cuidado. O relatório revelou ainda que apenas 31% das empresas brasileiras estão hoje centradas em fornecer uma boa percepção aos clientes que passam pelos seus negócios.
Em meu último artigo sobre o tema, publicado na Revista Administradores (Coelho, 2018), atribuí o Customer Experience a um tripé que o cliente leva em consideração em sua memória afetiva, balizado em sua percepção construída pelo cérebro límbico (responsável pelas emoções), são eles: produto, atmosfera (PDC ou PDV) e atendimento. Mesmo sem perceber, naturalmente e quase que fisiologicamente ponderamos esses pontos e construímos nossa percepção de valor do serviço e produto entregue. 
Hoje, a competitividade não está mais no produto, preço, ponto de venda ou publicidade. Esqueça essas variáveis, elas são mínimas, ouso inclusive dizer, elas são a sua obrigação. O que fará de fato a diferença no seu negócio é como a sua entrega está balizada e para isso é preciso focar em três tipos de experiências:
<h2>Experiências de entrada</h2>
Como o seu cliente é recebido, abordado e conduzido no processo de compra? É importante conhecer a jornada de compra do cliente e os fatores que o motiva e o leva à tomada de decisão. Como é cada ponto de contato dele com a sua linha de frente e ambiente do negócio (aqui vale experiências sonoras, físicas, humanas, tecnológicas, processuais).
<h2>Experiências de saída</h2>
Após fornecer boas experiências para o seu cliente você deverá pensar em como fechar o processo de vendas/consumo. Neste momento é indispensável reforçar os valores do seu negócio e do que foi entregue de positivo ao cliente. Gosto muito de citar a Azul Linhas Aéreas que sempre ao final de um voo fortalece o seu processo de pontualidade com a clássica frase: 
“A Azul, cumprindo com o seu compromisso com a pontualidade, está chegando ao seu destino antes do horário previsto”.
Perceba que a companhia entrega o valor pontualidade e reforça a entrega superior ao cliente fazendo-o perceber o processo positivo.
<h2>Experiência de enamoramento</h2>
Como em toda relação, é preciso buscar a fidelização. Esta etapa está ligada ao processo de relacionamento com o cliente. Após a entrega de um serviço excepcional é preciso monitorar o nível de satisfação e constantemente se fazer ser lembrado por meio de ações de CRM ou marketing de relacionamento com o cliente. E aqui, faço um alerta especial, você não precisa ser um gigante do setor aéreo. Mesmo pequeno, é possível focar em relacionamento.
Vou dar dois exemplos simples de experiência de enamoramento: meu dentista, Dr. Plinio Barros, de forma sistemática sempre realiza ativações de marketing de relacionamento, que vão desde uma mensagem simples no WhatsApp (“Paciente quando some, dá até medo. Você está escovando os dentes? Está na hora de marcar o seu retorno ao consultório”) até uma case personalizada de presente com pasta de dente, fio dental, toalhinha e um bilhete aproximativo. Como disse, são duas ações simples, mas, extremamente valiosas para ser lembrado e fidelizar o cliente. 
Para encerramos, gostaria de te apresentar alguns dados relevantes sobre CX – Customer Experience balizados no estudo da Forrester (2018):
<ul>
<li>Empresas que investem em CX possuem 1,6x mais reconhecimento de marcas;</li>
<li>Negócios que colocam os clientes como centro de suas estratégias conseguem 1,7x mais retenção de clientes;</li>
<li>Marcas que investem em CX possuem 1,9x mais de ROI (retorno sobre o investimento);</li>
<li>E, por fim, esses mesmos negócios apresentam consequentemente uma taxa de ISC (Índice de Satisfação do Cliente) 1,6x a mais que os concorrentes.</li>
</ul>
E aí? E sua empresa? O que você anda fazendo de diferente e centrado no cliente?

Experiência do cliente dá lucro

Estudo indica que empresas que investem na experiência do cliente possuem duas vezes mais lucros que os concorrentes do mesmo setor que não têm o mesmo cuidado

Experiência do cliente dá lucro | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O profissional de marketing cada vez mais precisa estar familiarizado com as tecnologias da informação e comunicação. Para você ter uma noção, de acordo com o RD Digital, 90% dos dados disponíveis no mundo foram criados nos últimos 2 anos e já existem mais de 14 bilhões de dispositivos móveis em uso no planeta. Estes dados nos mostram um cenário de cibridismo que vivemos. Acompanhar as novas tecnologias e as tendências de marketing para os próximos anos é um enorme e necessário desafio, haja vista que o volume de informações está cada vez maior e as novidades não param de surgir. Um relatório do Future Today Institute, da Amy Webb nos mostra as principais mudanças e inserções tecnológicas que estão acontecendo no mundo e como elas podem impactar a experiência do cliente na gestão do marketing. QUAIS TECNOLOGIAS ESTARÃO CADA VEZ MAIS PRESENTES? BIG DATAVocê como gestor precisa de dados para tomar decisão. Hoje, fala-se muito da hipersegmentação dos clientes e uma das principais formas de manter-se competitivo no atual cenário global, é conhecer as preferências do consumidor com um detalhamento nunca possível anteriormente. Manter um banco de dados da marca alimentado é condição indispensável para gerenciar negócios. BUSINESS INTELLIGENCE Não adianta ter dados se você não consegue analisar com clareza e cruzando cenários. Já falei em outro texto sobre a análise de cohort e o BI nos ajuda neste processo. Aplicável ao marketing e com forte alinhamento a gestão do negócio o Business Intelligence (BI) reúne um conjunto de ferramentas para a coleta de dados internos e externos que, após analisados, garantem melhor tomada de decisão.MACHINE LEARNINGTraduzido como aprendizado de máquina, o Machine Learning representa o uso de algoritmos para que as máquinas possam desenvolver uma linha de raciocínio com mais agilidade e eficácia do que a humana. Com uma supervisão humana, você “educa” a máquina a aprender e tomar decisão com base no comportamento dos seus clientes. Essa tecnologia diminui o efeito braçal do marketing e acelera o alcance de resultados. BIOMETRIA De acordo com a Revista Proxxima a biometria deverá ser a tecnologia mais utilizada pelo marketing em breve. Todos os processos e métodos de uso das nossas características biométricas que podem ser captadas por meio da palma de nossas mãos, nossos dedos e olhos. Seu uso permitirá analisar comportamento de compras por interações mapas de calor em PDX (pontos de experiência).FACE RECOGNITION Outra poderosa tecnologia de reconhecimento de faces. O Face recogtnition não só identifica a face, como tem seus dados arquivados para um sem número de usos, desde operações anti-fraude até processos de relacionamento e mapeamento de sentimento do cliente. REALIDADE AUMENTADAA Realidade aumenta ou AR superpõe imagens virtuais a realidade física concreta e tenderá a crescer porque não necessita de óculos especiais, como a Realidade Virtual, ao contrário, funciona muito bem apenas com o uso de celulares simples, que tenham uma câmera. A área de marketing poderá utilizar essa estratégia para criação de experiências, live marketing, ações interacionais em PDX ou ações de mobile marketing.Essas são apenas algumas das muitas tecnologias que poderemos utilizar em estratégias de marketing, experiência do cliente e branding.Você está preparado para o futuro (hoje)?

Tecnologias que vão mudar a gestão do marketing e experiência do cliente

Para gerenciar adequadamente as ações de relacionamento com o cliente, uma metodologia que podemos utilizar na nossa rotina administrativa é o Cohort, que nos ajuda a compreender o comportamento do cliente e a partir daí, tomar decisões mais acertadas.O termo cohort significa grupo e é utilizado para analisar o comportamento dos clientes dividindo-os em segmentos para avaliar o comportamento em um recorte de tempo. A Análise de Cohort aplicada ao processo de Customer Experience (Experiência do Cliente) serve como uma ferramenta para compreender os clientes e como eles reagem às táticas das empresas. A Análise Cohort aplicada ao CX nos ajuda a perceber a mudança e comportamento de compra dos clientes ao longo de um período, entendo por exemplo: o que os atraiu, quantos leads foram gerados, quem entrou na loja ou clicou no anúncio, quem converteu a estratégia, qual o ticket médio, qual a classe social, qual o segmento de produtos, quem recomprou, quem evadiu, o porquê evadiu. São inúmeros cruzamentos que podem ser realizados e permite que o gestor ou empreendedor tome decisões. De acordo com o portal Voitto, é sempre importante determinar 3 variáveis de análises: grupos de clientes, período de tempo e métrica de vendas.Indo para prática, imagina que você é um restaurante:1.	Você pode analisar grupos de clientes da região, corporativos, passantes.2.	É possível analisar também o período de semanas, meses, anos menos um. Por exemplo, em determinadas semanas do mês pode haver mais ou menos movimento, a partir daí é factível estabelecer uma campanha promocional. Em determinado meses, se o restaurante for perto de escolas ou universidades, pode haver queda no fluxo de clientes em detrimento das férias. E por meio dessa constatação estruturada sistematicamente (e não apenas por achismo), você determinar ações de negócios ou promocionais.3.	E você deve mensurar também os indicadores de vendas: ticket médio, volume, receita, lucro líquido, perdas, valor de clientes.Entender o comportamento de seus clientes no mercado é um diferencial estratégico fundamental no mercado competitivo em que vivemos. Pense nisso e sucesso.

Você sabe o que é Análise de Cohort e como utilizar para melhorar a experiência do cliente no seu negócio?

Para você saber se está indo bem, é fundamental acompanhar, monitorar e medir as suas ações e indicadores de clientes.&#13;
Aí, você deve ficar pensando: mas como?&#13;
Eu explico! Primeiro, algumas perguntas são fundamentais:&#13;
•	Quantos clientes passam por dia no seu negócio?&#13;
•	Qual o ticket médio de compra?&#13;
•	Qual a taxa de retorno?&#13;
•	Qual a taxa de indicação?&#13;
•	Qual o nível de percepção da marca?&#13;
•	Qual o custo de aquisição de cada cliente novo?&#13;
Esses são questionamentos essenciais para que um pequeno e médio negócio possa trabalhar de forma correta o seu processo de fidelização de clientes.&#13;
De acordo com Hellmann (2014), são considerados leais aqueles clientes que compram sua marca repetidamente, isto é, as pessoas que compram a sua marca na maioria das vezes em que necessitam de um produto. O grande desafio de tratar a lealdade do cliente como um objetivo a ser perseguido é entender que lealdade é uma via de mão dupla: o cliente precisa perceber que a empresa é leal quanto à satisfação de suas necessidades. &#13;
E como fazer isso de forma prática? Vou te deixar 4 dicas que você pode começar hoje! &#13;
1.	Registre todos os clientes que entram na sua loja ou fazem contato com você (pode ser um sistema ou planilha de Excel)&#13;
2.	Registre nome, telefone, data de aniversário, endereço, última compra. Dessa forma, é possível realizar ações de relacionamento e enamoramento.&#13;
3.	Faça pesquisa de satisfação. Entenda a experiência do seu cliente com o atendimento, ambiente e produto.&#13;
4.	Realize constantemente ações de relacionamento em datas comemorativas, dia do aniversário, pós-vendas. Isso ajuda na aproximação e lembrança.&#13;
Essas são ações fáceis de serem implantadas e que fará diferença em sua rotina e resultados de negócio.&#13;

A importância dos dados na experiência do cliente

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Por que sua estratégia acontece fora da empresa e não dentro dela

Uma empresa não se torna preparada para o futuro apenas porque investe em tecnologia, contrata talentos ou elabora um planejamento estratégico. O futuro empresarial é produzido diariamente por decisões presentes. E cada decisão de gestão carrega consequências jurídicas, econômicas, comportamentais e institucionais.Nesse contexto, a pergunta decisiva para administradores e empresários não é apenas “qual será o futuro da minha empresa?”, mas: “que empresa minhas decisões atuais estão construindo?”A questão ganhou complexidade porque o ambiente empresarial passou a combinar transformação tecnológica, inteligência artificial, proteção de dados, mudanças regulatórias, riscos cibernéticos, pressão competitiva e crescente necessidade de governança. A própria CVM vem estruturando mecanismos específicos de governança de dados, inteligência, tecnologia e gestão de riscos, evidenciando que inovação e governança já não podem ser tratadas como departamentos intelectualmente separados.&nbsp;O presente é uma decisão sobre o futuroA gestão tradicional frequentemente separa estratégia e operação: o futuro pertence ao planejamento; o presente, à execução.Essa divisão tornou-se insuficiente.Uma contratação, um investimento em tecnologia, uma política de proteção de dados, uma decisão de crédito, um contrato, uma demissão, uma aquisição ou a escolha de determinado fornecedor podem produzir efeitos durante anos. O administrador, portanto, não administra apenas recursos existentes. Administra trajetórias.Essa perspectiva encontra fundamento jurídico no próprio regime de responsabilidade dos administradores. No Código Civil, o administrador deve atuar com cuidado e diligência, podendo responder por perdas e danos quando agir culposamente no desempenho de suas funções. &nbsp;Nas sociedades anônimas, a Lei nº 6.404/1976 estabelece deveres de diligência, finalidade, lealdade e observância da função social da empresa.&nbsp;Não se trata, portanto, de exigir que o gestor conheça o futuro. O Direito não impõe onisciência. Impõe, dentro dos limites aplicáveis, diligência na tomada de decisões.A tese e a antítese: preservar ou transformar?Existe uma tensão permanente na Administração.De um lado, a prudência recomenda preservar aquilo que funciona. Processos conhecidos reduzem incertezas, equipes experientes acumulam conhecimento e estruturas consolidadas podem oferecer previsibilidade.De outro, a própria estabilidade pode produzir cegueira organizacional. O sucesso passado pode transformar-se em dependência de modelos que perderam aderência ao mercado.A Psicologia e a economia comportamental ajudam a compreender esse problema. Decisões humanas são influenciadas por heurísticas, vieses, excesso de confiança, aversão à perda e preferência pelo status quo. Estudos recentes sobre processos decisórios organizacionais continuam investigando como arquitetura de escolhas, feedbacks e outros mecanismos comportamentais podem modificar decisões em ambientes institucionais.&nbsp;A consequência administrativa é relevante: uma empresa pode permanecer racionalmente fiel a práticas que deixaram de ser racionalmente adequadas.O problema não está simplesmente em resistir à mudança. Está em não distinguir prudência de inércia.Governança do futuro: decidir antes que o risco decidaA governança empresarial contemporânea precisa incorporar uma dimensão prospectiva.Isso significa transformar o futuro em objeto de decisão institucional, e não apenas em tema de apresentações estratégicas.Uma organização madura deveria perguntar periodicamente:quais tecnologias podem alterar nosso modelo de negócio?quais processos dependem excessivamente de conhecimento concentrado em poucas pessoas?quais decisões estão sendo tomadas por hábito?quais dados sustentam nossas decisões e quão confiáveis são?quais riscos jurídicos estão crescendo silenciosamente?quais competências profissionais poderão perder valor?quais novas competências serão necessárias?quais decisões tomadas hoje poderão gerar responsabilidade futura?&nbsp;A LGPD oferece um exemplo particularmente claro. A proteção de dados não se limita à existência de uma política formal. A lei exige princípios como finalidade, necessidade, segurança, prevenção e responsabilização, além de prever medidas técnicas e administrativas de proteção.&nbsp;Isso modifica a própria lógica da gestão: risco jurídico passa a ser também risco estratégico.Uma empresa que utiliza dados pessoais, por exemplo, não deveria perguntar apenas se determinado tratamento é tecnicamente possível. Deve perguntar se é juridicamente adequado, necessário, seguro, proporcional e compatível com sua governança.A empresa como sistema de aprendizagemA organização preparada para o futuro não é necessariamente aquela que prevê corretamente todas as mudanças. É aquela capaz de aprender antes que a mudança se converta em crise.Essa distinção é fundamental.Uma empresa pode errar uma previsão de mercado e sobreviver. Pode, contudo, sofrer consequências muito mais graves quando não possui mecanismos para perceber rapidamente que sua previsão estava errada.Por isso, a gestão do futuro depende de mecanismos institucionais de aprendizagem:1. monitoramento contínuo de riscos;&nbsp;2. revisão periódica de processos;&nbsp;3. documentação das decisões relevantes;&nbsp;4. avaliação de resultados e erros;&nbsp;5. governança de dados;&nbsp;6. capacitação permanente;&nbsp;7. canais internos de comunicação;&nbsp;8. revisão de políticas diante de mudanças tecnológicas ou regulatórias.&nbsp;A própria experiência regulatória recente demonstra essa tendência. A CVM vem associando gestão de riscos, dados, inteligência e tecnologia à melhoria de sua capacidade institucional de decisão e supervisão.&nbsp;O risco de transformar pessoas em peças substituíveisHá ainda uma dimensão humana frequentemente esquecida.Quando a empresa pensa exclusivamente em eficiência, pode enxergar trabalhadores como componentes intercambiáveis de processos. Entretanto, conhecimento organizacional também reside em experiências, relações, memória institucional e capacidade de interpretar situações que não cabem integralmente em manuais.A inteligência artificial altera esse equilíbrio. Ela pode automatizar tarefas, acelerar análises e ampliar capacidades humanas, mas também pode criar novos riscos quando decisões relevantes são delegadas a sistemas sem governança adequada.A questão não é escolher entre pessoas e tecnologia. É definir quem decide, com quais informações, sob quais controles e mediante qual responsabilização.A tecnologia, nesse sentido, não elimina a governança. Torna-a mais necessária.A função social impede uma visão puramente financeiraA empresa não opera em um vazio jurídico.A Constituição estabelece que a ordem econômica brasileira se funda na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, vinculando a atividade econômica a princípios como função social da propriedade, livre concorrência, defesa do consumidor, proteção ambiental e busca do pleno emprego.&nbsp;Isso não significa transformar toda decisão empresarial em uma questão moral abstrata. Significa reconhecer que a sustentabilidade institucional da empresa depende também de sua relação com trabalhadores, consumidores, fornecedores, investidores, Estado e sociedade.O futuro empresarial, portanto, não pode ser reduzido à maximização imediata de resultados.Uma decisão pode ser financeiramente eficiente no trimestre e juridicamente desastrosa no longo prazo. Pode reduzir custos e destruir confiança. Pode acelerar processos e aumentar vulnerabilidades. Pode automatizar operações e criar riscos regulatórios.Eficiência sem governança pode simplesmente acelerar o caminho errado.Uma arquitetura prática para preparar a empresaA questão pode ser convertida em método de gestão.DiagnósticoMapear os ativos, processos, tecnologias, competências e vulnerabilidades que sustentam atualmente o negócio.AntecipaçãoIdentificar mudanças regulatórias, tecnológicas, econômicas e comportamentais capazes de alterar o modelo empresarial.ExperimentaçãoTestar novas soluções em escala controlada antes de incorporá-las definitivamente à organização.GovernançaDefinir responsabilidades, controles, indicadores, critérios de decisão e mecanismos de prestação de contas.AprendizagemTransformar erros, incidentes e resultados inesperados em informação institucional.RevisãoQuestionar periodicamente decisões que anteriormente pareciam adequadas.Essa arquitetura é particularmente importante em áreas como inteligência artificial, proteção de dados, cibersegurança, compliance e gestão de riscos, nas quais a distância entre inovação e responsabilidade pode se tornar muito pequena.A síntese: o futuro como competência organizacionalA oposição entre conservar e inovar é insuficiente.A verdadeira questão é desenvolver uma organização capaz de conservar aquilo que continua produzindo valor e abandonar aquilo que deixou de produzi-lo, sem confundir tradição com competência nem novidade com progresso.É nesse ponto que se encontra a tese proposta por Northon Salomão de Oliveira: o futuro empresarial não deve ser tratado como acontecimento externo que a organização simplesmente espera. Ele deve ser compreendido como resultado acumulativo das decisões, estruturas, incentivos e responsabilidades construídos no presente.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o futuro de uma empresa não começa quando a mudança chega ao mercado; começa quando suas decisões presentes determinam aquilo que ela ainda será capaz de fazer quando a mudança chegar.”Essa proposição desloca a gestão do futuro da previsão para a capacidade institucional de adaptação.O que o gestor deve fazer agora?O administrador que pretende preparar sua empresa para os próximos anos precisa olhar simultaneamente para três dimensões:preservação, para proteger aquilo que funciona;transformação, para substituir modelos que perderam aderência;governança, para garantir que a transformação ocorra dentro de parâmetros jurídicos, econômicos e institucionais controláveis.O futuro não pode ser conhecido com precisão. Pode, entretanto, ser parcialmente construído por decisões mais diligentes, sistemas de aprendizagem, governança adequada e capacidade de revisão.A empresa que compreende isso deixa de perguntar apenas quanto crescerá amanhã. Passa a perguntar algo mais estratégico: quais capacidades precisa construir hoje para continuar relevante amanhã?Essa talvez seja a verdadeira fronteira entre administrar o presente e governar o futuro.

Experiência do cliente dá lucro

Fernando Coelho

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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