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Em períodos de crise como a que vivemos atualmente, é muito comum cortar os investimentos de marketing de forma indiscriminada. Assim lançamentos, projetos de desenvolvimento de produtos, pesquisas e verbas de publicidade, entre tantas outras iniciativas, são suspensas sob a justificativa da “contenção de despesas” até que haja algum sinal de melhora na economia.
Embora a medida possa parecer sensata em virtude do contexto de incertezas e poupe recursos valiosos no curto prazo, deixar de sustentar a marca ou monitorar as mudanças dos hábitos e necessidades de clientes e consumidores pode colocar em risco o desempenho (e até mesmo a sobrevivência) da empresa no longo prazo. A conclusão é de um estudo da Harvard Business School que analisou as iniciativas de marketing das empresas durante as principais crises econômicas dos EUA desde 1970.
Segundo a pesquisa, em vez de realizar cortes indiscriminados, as empresas que tiveram sucesso ao enfrentar as crises passaram a examinar com “uma lupa” o comportamento do mercado, aplicando um bisturi (e não um cutelo) no orçamento de marketing para ajustar estratégias, táticas e linhas de produtos em resposta às mudanças. Abaixo estão os principais pontos do artigo sobre o tema publicado originalmente na Harvard Business Review. Embora tenha como foco o mercado norte-americano, os exemplos e recomendações são plenamente válidos para o nosso momento atual.
<h3>Novo perfil do cliente/consumidor</h3>
O primeiro passo é entender os novos segmentos que surgem durante a crise ou recessão que, ao invés de se basearem no modelo tradicional demográfico (classe A/B acima de 40 anos, por exemplo) e de estilo de vida (“ecologicamente correto”), deve se concentrar na reação emocional do cliente/consumidor em relação ao clima econômico. Desse modo, eles podem ser divididos em quatro grupos:
Pé no freio: é o que se sente mais abalado e corta todos os gastos, eliminando, adiando, reduzindo ou substituindo o consumo;
Abalado, mas paciente: tem confiança no futuro, mas enquanto a situação não melhora no curto prazo tende a diminuir seus gastos, mas de forma menos acentuada que o pé no freio;
Situação tranquila: tem confiança em sua estabilidade financeira e mantém o ritmo de consumo, tendendo apenas a ser mais seletivo com o que compra;
Vive o presente: continua agindo como sempre e não se preocupa em poupar. Geralmente esse público é constituído de pessoas mais jovens e sua principal reação à crise é adiar compras de produtos de maior valor.
Independente do grupo ao qual pertence, o consumidor classifica produtos e serviços em quatro categorias para poder priorizar os gastos:
 1) Artigos essenciais para a sobrevivência e bem estar; 2) “Agrado”: fonte de prazer e de compra imediata tida como justificável; 3) Artigos adiáveis: produtos necessários ou desejados cuja compra pode ser postergada; 4) Dispensáveis: artigos considerados desnecessários ou injustificáveis.
Em períodos de crise, produtos e serviços podem ser deslocados entre essas categorias, dependendo das prioridades regidas pela segmento do público, queda do orçamento doméstico e perspectivas futuras. O desafio do marketing consiste em analisar como os produtos da empresa se encaixam nessa nova perspectiva do consumidor e readequá-los às novas necessidades e expectativas.
<h3>Administre os investimentos de marketing</h3>
Suas oportunidades durante a crise vão depender muito do segmento ao qual pertencem seus principais clientes e de como esse público classifica seus produtos ou serviços. Durante uma recessão é mais importante que nunca lembrar que a clientela fiel é a principal (e permanente) fonte de caixa e crescimento orgânico. Nesse sentido, marketing não um opcional e sim um investimento necessário para manter e aumentar a receita perante esse público. É também o principal recurso para pesquisar e descobrir novos públicos.
Tendo a fidelidade dos clientes como foco fica mais fácil administrar a verba de marketing, eliminando as ações de baixo desempenho e rendimento, encerrando produtos que já vinham mal mesmo antes da crise e concentrando os recursos nas marcas de relevância para a clientela central.
Na segunda parte deste artigo, os autores do estudo de Harvard mostram como as empresas que adotaram essa estratégia e reforçaram a proposta central de suas marcas se fortaleceram nos períodos de crise, enquanto as que cortaram seus investimentos não sobreviveram.

Estudo de Harvard revela por que marketing é essencial nas crises

Em vez de realizar cortes indiscriminados no orçamento de marketing, as empresas que tiveram sucesso ao enfrentar as crises passaram a examinar com “uma lupa” o comportamento do mercado, aplicando um bisturi (e não um cutelo) no orçamento de marketing para ajustar estratégias

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Para restaurantes, bares e pizzarias que já captam pedidos de entrega por meio de aplicativos de delivery online, essa nova modalidade chega a representar 30% das suas vendas. No estado de São Paulo, 40% dos pedidos de delivery das pizzarias já são online, de acordo com a Associação Pizzarias Unidas. E há potencial para um crescimento ainda maior. Segundo estimativas das principais empresas de aplicativos, o volume de pedidos online deve dobrar em 2015 por conta da popularização do acesso à internet por meio de smartphones no Brasil. Para efeitos de comparação, nos EUA o delivery online cresce a taxas 300% mais rápidas que outras formas de pedidos, representando até 70% do faturamento de grandes redes de restaurantes. A grande questão é: diante de todo esse potencial, como aproveitar essa nova oportunidade de forma sustentável para a sua empresa? Tal como acontece com o varejo tradicional em relação ao e-commerce, restaurantes, bares e pizzarias precisam planejar a sua atuação no canal. É como abrir um novo restaurante ou ponto de venda, não é simplesmente escolher um local, montar as instalações e abrir as portas: é preciso estudar a região, circulação de pessoas e perfil sócio-econômico para avaliar qual o cardápio mais apropriado, preço, área de atendimento, equipamentos, funcionários e estimativa de faturamento. Da mesma forma, no delivery online é preciso avaliar as características do mercado para adequar o seu atendimento de acordo com as características deste canal de vendas. O primeiro fator é conhecer o perfil do público que faz uso do delivery online. Segundo o levantamento da iFood, as características do usuário brasileiro de aplicativos de delivery online são: - Idade entre 25 e 35 anos em sua maioria; - É solteiro; - Pertence à classe A/B. Pratos preferidos: - Pizzas (26%); - Culinária brasileira (16%); - Sanduíches (15%); - Culinária oriental (14%). As informações já fornecem uma ideia de público, mas para entender com mais profundidade questões relacionadas diretamente ao seu negócio é necessário que você faça sua própria pesquisa, começando com seus clientes. Prepare um questionário com alternativas (para facilitar o preenchimento) pedindo informações que possam ser rapidamente respondidas pela pessoa, como: - Conhece aplicativos de pedidos online? Quais? - Na residência, é costume fazer pedidos por meio desses aplicativos? - Com que frequência? - Quem faz o pedido por aplicativos (pais, filhos)? - O que costuma pedir através dos aplicativos? Que prato? Que sabor? - Qual a principal vantagem de fazer pedidos online (rapidez de entrega, variedade, atendimento, preço, etc.)? - Quando prefere pedir pelo telefone ou pelo aplicativo? Peça para os seus clientes responderem à pesquisa ao final do pedido e capriche no brinde de cortesia. Afinal as respostas serão valiosas para você planejar os seus negócios! Se você já promove o seu restaurante pela internet é possível captar essas informações de forma mais abrangente por meio de promoções divulgadas no site e nas redes sociais. Utilize plataformas de pesquisa online como o Survey Monkey para criar os formulários e tabular os dados finais de forma mais simples e prática. Outra forma de obter informações sobre os clientes de delivery online é através dos próprios aplicativos. Aliás, ter amplo e fácil acesso aos dados relacionados aos hábitos dos usuários é uma condição que você deve "cobrar" na hora de fechar a parceria com essas empresas. Quanto mais você conhecer as preferências e necessidades do seu cliente, mais condições você terá de desenvolver uma estratégia para melhor atendê-lo e conquistar mais pedidos. É esse o tema do nosso próximo artigo.

Entrada no delivery online deve ser planejada como novo negócio

Todo profissional de marketing digital ou agência que já trabalhou com e-commerce conhece pelo menos um caso parecido. A empresa os procura porque investiu dezenas ou até centenas de milhares de reais em uma loja online impecável em termos de estrutura, produtos e estoque, mas está para fechar as “portas” apenas alguns meses depois da inauguração.

Essa é a verdadeira realidade das operações de e-commerce no Brasil. A maioria está inativa por falta de clientes.

E não é que eles não existam. Conforme o relatório recém-divulgado pelo <a href="http://portal.ebit.com.br/webshoppers">Webshoppers e-Bit</a>, mesmo com a crise o setor não deixou de crescer. No primeiro trimestre de 2016 houve um aumento de 31% de e-consumidores em relação ao ano passado, enquanto o tíquete subiu 7%, chegando a R$ 400. Mas se é assim, por que então existem tantas lojas de e-commerces fechando?
<h3>Influência digital</h3>
A principal razão é simples: elas não levaram em conta uma regra essencial do varejo: a necessidade de dispor de um orçamento de marketing e publicidade para promover a loja e gerar tráfego. É como ter um carro de Fórmula 1 pronto no gride de largada mas sem combustível.

Enquanto esses e-commerce minguam, as empresas que investem em propaganda, promoções e ofertas acabam canalizando todos os clientes para as suas lojas.

Um dos maiores erros é subestimar a importância da própria internet como meio de atrair clientes. Como foi destacado no estudo Varejo no Brasil: a influência do digital sobre o consumo, quase todos os brasileiros conectados (106 milhões de pessoas, a metade da população do país) usam a internet em alguma etapa do processo de compra. E o seu impacto é maior justamente na pré-compra e pós compra, atividades que representam 75% da fase de descoberta dos produtos e mais de 65% das pesquisas no Google e redes sociais.

Portanto, não só lojas de e-commerce mas toda empresa precisa de uma estratégia de marketing digital para aumentar o seu potencial de negócios na internet. O primeiro passo nesse sentido é fazer o básico: conhecer o perfil e as necessidades do seu cliente; estabelecer uma diferenciação competitiva clara e o potencial de retorno dos seus investimentos.
<h3>Pontos críticos</h3>
O objetivo é descobrir quais os pontos críticos de contato com o cliente, quais as suas preocupações e o que os deixam realmente satisfeitos, onde as decisões de compra são tomadas, quais serviços deseja oferecer, quais canais e como eles devem ser conduzidos. A partir daí, a empresa terá maior embasamento para “conectar-se” com os clientes e consumidores por meio de sites, blogs, redes sociais, e-mail marketing, redes sociais, inbound e aplicativos.

Como 3/4 dos internautas fazem uso dos meios digitais para descobrir, conhecer e comparar empresas, produtos e serviços, também é essencial ter uma estratégia focada no posicionamento da marca nas pesquisas do Google, por meio da otimização de site (SEO) e campanhas pay per click (PPC) como os links patrocinados e Adsense. O Google é o principal site de buscas do Brasil, concentrando mais de 90% das pesquisas realizadas na internet, segundo o Serasa Experian.

O mercado de e-commerce brasileiro ainda tem um potencial enorme de crescimento, mas chegou a um estágio de amadurecimento que não comporta mais aventureiros nem amadores. Quem quiser realmente se estabelecer e ganhar dinheiro precisa investir em uma estratégia de marketing digital, e cabe aos profissionais e agências do segmento contribuir nesse sentido.

Por que as lojas de e-commerce fracassam no Brasil

Local Search Marketing (Marketing de busca local) é atualmente a estratégia mais utilizada pelas pequenas e médias empresas dos EUA para promover seus negócios na intermet. O principal motivo? É a maneira mais prática e direta de atingir seu público comprador.
Se <a href="https://www.brightlocal.com/2014/07/15/9-essential-stats-convincing-smbs-invest-local-search/">97% das pessoas que pesquisam por produtos e serviços no Google</a> e nas redes sociais dão preferência por empresas próximas à sua residência ou local de trabalho, a primeira vantagem fica óbvia logo de cara: é essencial marcar presença na sua vizinhança!
Antigamente, a melhor maneira de fazer esse tipo de propaganda era distribuir panfletos na rua, de porta em porta, colar cartazes nos muros dos vizinhos ou anunciar no jornal de bairro. Hoje ela pode ser feita de forma muito mais eficiente e inteligente através dos meios digitais.
<h4>Local search marketing é a maneira mais prática e direta de atingir seu público comprador</h4>
Se você costuma fazer pesquisas com frequência no Google, já deve ter notado que as informações referentes à localização das empresas (endereço, fotos da fachada, horário de funcionamento e até disponibilidade de estacionamento) vem ganhando cada vez mais destaque nos resultados. Se usa aplicativos de mapas ou GPS para fugir do trânsito, já percebeu que além do trajeto eles também indicam restaurantes, postos de gasolina e agências bancárias. Isso é local search marketing.
À medida que o uso de smartphones e apps baseados em geolocalização se popularizam, maior o potencial desse público ter contato com a sua empresa. E com as diversas ferramentas de mensuração disponívels é possível acompanhar em detalhes os resultados, aprimorar o conteúdo e as campanhas para direcionar a mensagem certa para o público certo.
Para aproveitar essas oportunidades e fazer render o seu orçamento de marketing, selecionei cinco ações básicas indispensáveis para promover a empresa e gerar negócios através de local search. São elas:
1. <a href="http://www.clinicamarketing8ps.com.br/seo-como-o-seu-potencial-cliente-encontra-sua-empresa-no-google/">Google Meu Negócio</a> (antigo Google Places): Facilita o cadastramento da sua empresa nas principais ferramentas de localização do Google: Buscas, Mapas, Google + e Google Street View.
2. Conteúdo: Seja em forma de artigos, vídeos, infográficos ou ebooks, produzir conteúdo relevante é a melhor estratégia para atrair seus potenciais clientes na internet, <a href="http://www.clinicamarketing8ps.com.br/marketing-de-conteudo-aumenta-contatos-comerciais-em-ate-5-vezes/">podendo aumentar em até quatro vezes o tráfego dos sites da empresa e em até cinco vezes a geração de leads</a>. A dica de local search marketing é incluir referências relacionadas à sua região sempre que o contexto permitir.
3. SEO: O próximo passo da estratégia de local search marketing é melhorar o posicionamento da empresa nas pesquisas do Google relacionadas aos seus produtos/serviços e região (escritório de advocacia em Santana, São Paulo), através da otimização do site, o SEO. Aparecer nos primeiros resultados das buscas não só traz mais visibilidade para a marca mas também a transforma em uma referência para quem pesquisa. Para saber mais sobre o assunto, confira o post <a href="http://www.clinicamarketing8ps.com.br/por-que-seo-e-essencial-para-sua-estrategia-de-vendas/">Por que o SEO é essencial para sua estratégia de vendas.</a>
4. Publicidade regional: Invista em campanhas de anúncios PPC (Pay Per Click) como o Google Adwords e redes de conteúdo com foco em palavras-chave relacionadas à sua região reforçam o seu posicionamento de imagem local.
5. Apps: Fique atento às oportunidades de colocar a sua empresa literalmente no mapa dos aplicativos baseados em geolocalização (GPS). O Waze, por exemplo, recentemente inaugurou sua <a href="https://biz.world.waze.com/?w_promo=1b35288a-e281-4e53-a33d-c64d0ac0c1d7&amp;locale=pt-BR&amp;w_source=abgd_Search_br_pt_139232053322__1001773_publicidade&amp;gclid=CjwKEAjwydK_BRDK34GenvLB61YSJACZ8da3-ZAxG56zh7-8R895zn29Q3AZvoc4q9sWJYFzBgqq1xoCrvrw_wcB">plataforma de anúncios</a> no Brasil.
<h4>É possível acompanhar em detalhes os resultados e aprimorar o conteúdo e as campanhas para direcionar a mensagem certa para o público certo, melhorando a relação custo-benefício da propaganda.</h4>

Como gerar negócios com local search marketing

A Inteligência Artificial no Direito deixou de ser uma hipótese futurista e passou a integrar a realidade de escritórios, empresas, tribunais e órgãos públicos. Algoritmos já auxiliam na análise documental, gestão de riscos, pesquisa jurídica, previsão de cenários e automação de tarefas repetitivas.O problema estratégico não está apenas em saber se a tecnologia substituirá determinadas funções jurídicas, mas em compreender como organizações irão administrar a relação entre inteligência artificial, responsabilidade humana, eficiência operacional e segurança institucional.Para gestores, administradores e líderes corporativos, a Inteligência Artificial no Direito representa simultaneamente uma oportunidade de produtividade e um novo campo de riscos regulatórios, éticos e econômicos.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoA Inteligência Artificial no Direito pode ser compreendida como o uso de sistemas computacionais capazes de processar grandes volumes de informações, identificar padrões e apoiar decisões relacionadas à atividade jurídica.No ambiente organizacional, sua aplicação ocorre em áreas como:análise de contratos;compliance regulatório;gestão de processos judiciais;auditoria documental;prevenção de litígios;avaliação de riscos empresariais.&nbsp;A tese dominante no campo da inovação jurídica sustenta que a inteligência artificial aumenta a eficiência institucional ao reduzir custos, acelerar procedimentos e ampliar a capacidade analítica dos profissionais.Entretanto, a antítese surge quando se questiona a transferência excessiva de decisões humanas para sistemas automatizados. O Direito não é apenas processamento de informações: envolve interpretação, valores, contexto social e responsabilidade.Como afirmou Immanuel Kant: “O homem não é uma coisa; não pode ser usado simplesmente como meio”. A lógica jurídica exige que a tecnologia permaneça instrumento da decisão humana, e não seu substituto absoluto.Metodologia e recorte analíticoEste artigo adota abordagem crítica aplicada à gestão, combinando:análise jurídico-dogmática dos princípios de responsabilidade, transparência e segurança jurídica;perspectiva econômica sobre eficiência e redução de custos;análise comportamental sobre tomada de decisão humana;reflexão filosófica sobre limites da automação institucional.&nbsp;O recorte concentra-se no impacto da Inteligência Artificial no Direito sobre organizações privadas, administração pública, profissionais jurídicos e modelos contemporâneos de governança.Critérios práticos, impactos e elegibilidade organizacionalA implementação da Inteligência Artificial no Direito produz efeitos especialmente relevantes quando:empresas possuem grande volume de contratos e documentos;departamentos jurídicos precisam reduzir tempo operacional;organizações enfrentam ambientes regulatórios complexos;gestores precisam tomar decisões baseadas em análise de risco;instituições públicas buscam ampliar eficiência administrativa.&nbsp;Principais impactos:aumento da velocidade na análise jurídica;redução de atividades burocráticas;maior capacidade de monitoramento regulatório;necessidade de novos modelos de treinamento profissional;criação de responsabilidades relacionadas ao uso inadequado de algoritmos.&nbsp;A psicologia organizacional demonstra que decisões humanas sofrem influência de vieses cognitivos, pressões internas e limitações de memória. A inteligência artificial pode reduzir alguns erros, mas também criar novos vieses quando treinada com dados inadequados.Michel Foucault alertava que sistemas de conhecimento também são sistemas de poder. No contexto corporativo, controlar dados e algoritmos significa influenciar processos decisórios.Riscos, exceções e limites regulatóriosA adoção da Inteligência Artificial no Direito apresenta riscos concretos:decisões baseadas em dados incompletos;reprodução de preconceitos existentes nos bancos de dados;ausência de explicação sobre determinados resultados;dependência excessiva de fornecedores tecnológicos;dificuldade de atribuir responsabilidade por erros automatizados.&nbsp;O principal limite jurídico permanece: a decisão final que produz efeitos relevantes deve possuir supervisão humana adequada.No Brasil, a discussão regulatória sobre inteligência artificial ainda está em construção, envolvendo temas como proteção de dados, responsabilidade civil, transparência algorítmica e governança tecnológica.A tecnologia pode auxiliar a Justiça, mas não elimina o dever institucional de fundamentação, controle e responsabilidade.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal e o Superior Tribunal de Justiça vêm consolidando entendimentos relacionados à proteção de dados, direitos fundamentais e limites da atuação estatal ou empresarial sobre informações pessoais.O STF, ao analisar a proteção constitucional de dados pessoais, reconheceu a relevância da privacidade como direito fundamental, fortalecendo a necessidade de controle sobre tecnologias capazes de processar informações em larga escala.Na prática empresarial, esse entendimento significa que sistemas jurídicos baseados em inteligência artificial precisam observar princípios de governança de dados, finalidade de uso e segurança da informação.Para empresas, a consequência estratégica é clara: implementar inteligência artificial sem compliance pode transformar uma ferramenta de eficiência em fonte de responsabilidade jurídica.Análise comparada internacionalA União Europeia tornou-se referência mundial ao criar um modelo regulatório baseado em níveis de risco para sistemas de inteligência artificial.O modelo europeu diferencia aplicações de baixo risco daquelas capazes de afetar direitos fundamentais, exigindo maior controle sobre sistemas considerados sensíveis.Nos Estados Unidos, prevalece uma abordagem mais orientada ao mercado, com maior foco em inovação e responsabilidade setorial.A comparação revela um dilema global: excesso de regulação pode reduzir competitividade; ausência de controle pode gerar insegurança jurídica.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma empresa multinacional que utiliza inteligência artificial para revisar contratos pode reduzir significativamente o tempo de análise jurídica. Porém, se o sistema ignorar cláusulas críticas ou interpretar incorretamente normas locais, o ganho operacional pode resultar em prejuízo estratégico.Um departamento jurídico interno pode utilizar algoritmos para identificar padrões de processos trabalhistas e antecipar riscos. Entretanto, a decisão sobre demissões, acordos ou políticas internas continua exigindo análise humana, econômica e ética.O futuro das organizações não pertence simplesmente às empresas que adotam inteligência artificial, mas às organizações capazes de integrar tecnologia, governança e julgamento estratégico.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalPara implementar a Inteligência Artificial no Direito com segurança, organizações devem:1. Mapear processos jurídicos repetitivos e identificar oportunidades reais de automação.&nbsp;2. Criar políticas internas de governança de inteligência artificial.&nbsp;3. Definir responsabilidades humanas para revisão e validação dos resultados.&nbsp;4. Avaliar riscos relacionados à proteção de dados e segurança informacional.&nbsp;5. Capacitar profissionais jurídicos e gestores para interpretar resultados algorítmicos.&nbsp;6. Monitorar continuamente desempenho, erros e impactos institucionais.&nbsp;A inteligência artificial deve ser tratada como infraestrutura estratégica, não apenas como ferramenta tecnológica.Síntese dialética: entre a eficiência dos algoritmos e a responsabilidade humanaA tese afirma que a Inteligência Artificial no Direito representa uma revolução inevitável capaz de ampliar eficiência, reduzir custos e transformar organizações.A antítese demonstra que algoritmos não possuem consciência jurídica, responsabilidade moral ou compreensão completa da complexidade humana.A síntese surge na integração entre tecnologia e governança: organizações inteligentes não substituem o julgamento humano, mas ampliam sua capacidade decisória.Como escreveu Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. No Direito, essa ideia permanece atual: dados podem informar decisões, mas não eliminam a necessidade de interpretação.Nesse ponto, Northon Salomão de Oliveira sintetiza o conflito contemporâneo:“A inteligência artificial poderá acelerar a aplicação do Direito, mas somente a inteligência humana continuará responsável pelo sentido da Justiça.”&nbsp;ConclusãoA Inteligência Artificial no Direito representa uma transformação estrutural na forma como empresas, instituições públicas e profissionais jurídicos administram decisões.O desafio estratégico não é escolher entre humanos ou algoritmos, mas construir modelos organizacionais nos quais tecnologia, responsabilidade jurídica e inteligência humana funcionem de maneira integrada.As organizações que compreenderem essa mudança terão maior capacidade de adaptação, eficiência e governança. As demais enfrentarão um cenário em que a inovação deixará de ser vantagem competitiva e passará a ser requisito de sobrevivência institucional.

Inteligência Artificial no Direito: impacto, governança e o futuro estratégico da Justiça e das organizações

Jorge Kraljevic (Signium) revela como CEOs estão perdendo decisões estratégicas ao confiar apenas em números



Jorge Kraljevic é sócio-diretor da Signium Brasil, consultoria global com mais de 70 anos de experiência em Executive Search &amp; Leadership Consulting. Sua carreira é marcada por assessorar mais de 500 CEOs em decisões críticas de negócio. Passou duas décadas observando padrões de sucesso e fracasso dos principais executivos no Brasil e percebeu algo que a maioria ignora: o maior risco não está nos dados que você tem, mas na forma de analisa-los, muitas vezes sem entender o real contexto. Seus insights sobre o equilíbrio entre intuição, dados e experiência oferecem um mapa prático para CEOs que querem tomar decisões melhores em um mundo cada vez mais incerto.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Paradoxo dos Dados: Quando Mais Informação Significa Menos Clareza</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"O volume de dados ajuda na formatação do que está acontecendo, e o feeling ajuda a validar isso. Porém, só o feeling não se sustenta. Só o dado também é perigoso, quando não estamos falando de uma área técnica.



Complemento/Análise:



O erro sistêmico é a falsa dicotomia entre "dados" e "intuição". Em operações técnicas, dados são soberanos. Mas em decisões estratégicas, culturais e de mercado, dados puros criam ilusão de certeza que não existe. Amazon e Netflix dominam porque sabem quando ignorar os dados. A combinação explosiva — missão, cultura, pessoas e resultado — não cabe em planilha. Dados validam; intuição + experiência decidem.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Erro Invisível: Estar Longe do Mercado Enquanto Acredita Estar Perto</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Os que têm mais sucesso, o CEO está muito a campo. Eles saem de trás da mesa e veem o que o cliente tá buscando, o que a concorrência está fazendo e ouvindo o seu time. A maioria acha que a equipe deve trazer ou a IA vai dar, o que isto pode ser perigoso."



Complemento/Análise:



Os que fracassam delegam a percepção de mercado. Os que vencem saem da sala de reuniões. Satya Nadella transformou a Microsoft não porque mudou dados — mudou porque começou a estar onde os clientes estavam. O perigo invisível: você pode ter KPIs verdes e estar completamente desconectado do que está mudando. A mudança de cultura não aparece em relatórios trimestrais. Aparece em conversas com clientes, em sinais fracos que só quem está a campo captura.



<h2 class="wp-block-heading">3. As Skills Que Ninguém Está Ensinando (Mas Que Estão Matando Carreiras)</h2>



Insight de Jorge Kraljevic:



"Empatia não era tão relevante porque existia hierarquia. Agora é fundamental. Ser ouvinte é fundamental — ouvir clientes, funcionários, stakeholders. A cultura derruba muitos CEOs."



Complemento/Análise:



A liderança tradicional era comando e controle. A moderna é escuta e adaptação. Isso não é soft skill — é competência estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft quando mudou de "saber tudo" para "aprender tudo". Isso exigiu empatia radical. O alerta é direto: cultura derruba CEOs. Você pode ter a melhor estratégia, mas se sua equipe não se sente ouvida, não executa com excelência. Os melhores talentos vão embora.



<h2 class="wp-block-heading">Seção de Contextualização</h2>



<h3 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h3>



O padrão que Kraljevic identifica não é novo — é apenas mais visível agora. Google, Patagonia e Southwest Airlines já operavam assim. Mas infelizmente, existem CEOs que ainda está no modelo antigo: dados como verdade absoluta, hierarquia como estrutura.



A diferença entre "usar" e "ser" essa metodologia é crucial. Muitas empresas implementam OKRs e frameworks ágeis — mas continuam operando com mentalidade antiga. Os que "são" essa metodologia entendem que: dados informam, mas não decidem; estar a campo não é luxo, é obrigação; cultura é estratégia.



O alerta final: a maioria está esperando que a IA, a equipe, ou a memória do passado tragam respostas. Enquanto isso, o mercado muda em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando baseado no que sabe, ou no que está realmente acontecendo?

Será que os melhores dados bastam?

Dados mostram, ainda, que 64% optam por conversas no app em vez de loja físicaAs empresas sempre disputaram a atenção do consumidor em sites, aplicativos e centrais de atendimento. Agora, essa disputa está sendo vencida na conversa, por meio de mensagens via WhatsApp.“O que antes era apenas um canal de suporte, começa a assumir o papel de interface principal entre marcas e clientes. Por muito tempo, a navegação foi o principal modelo de interação digital. Agora, a conversa começa a ocupar esse espaço”, explica Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRM. “Em vez de procurar, clicar e preencher formulários, o consumidor pergunta. E as empresas que conseguirem responder com velocidade, contexto e personalização tendem a ocupar uma posição privilegiada nessa nova dinâmica”, diz.Os dados mais recentes do relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business, ajudam a explicar por quê. Hoje, 72,9% dos consumidores afirmam que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em sites. Isso não é apenas uma preferência, mas, sim, uma mudança na forma como as pessoas desejam consumir informação, resolver problemas e tomar decisões de compra.Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA transformação é relevante porque atinge o coração da jornada do consumidor. Se antes o site era o centro da operação digital, agora essa lógica começa a migrar para ambientes conversacionais, onde a busca por informações, a comparação de produtos, o atendimento e até o pagamento acontecem em um único fluxo.Para 79,8% dos consumidores, as mensagens são a forma mais rápida e fácil de falar com empresas. Além disso, 72,7% preferem mensagens ao e-mail, e 71% consideram esse formato mais simples do que ligações telefônicas. Ao mesmo tempo, 69% afirmam que esperar em uma linha de atendimento é frustrante e representa perda de tempo.O reflexo dessa mudança já aparece em grandes operações globais, ainda segundo o relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business. O Magazine Luiza, por exemplo, tornou-se um dos cases destacados pela WhatsApp Business ao integrar descoberta de produtos, tomada de decisão e pagamentos dentro da própria conversa. Segundo a companhia, a estratégia permitiu tornar a experiência de compra mais conveniente e engajadora, reduzindo etapas da jornada tradicional de consumo.Mas talvez o dado mais importante esteja relacionado ao próprio ato de comprar. Segundo o estudo, 64% dos consumidores online afirmam preferir realizar compras por mensagens em vez de se deslocar até uma loja física.Essa tendência não se restringe ao varejo. A Mercedes-AMG PETRONAS Formula One Team também aparece entre os casos de sucesso da plataforma ao utilizar o WhatsApp como parte da sua estratégia de relacionamento digital e comércio eletrônico. A equipe relata ganhos na qualidade do suporte prestado aos clientes e maior eficiência operacional, demonstrando como a mensageria vem assumindo papel estratégico mesmo em operações de alcance global.O movimento ajuda a explicar o crescimento de plataformas especializadas em estruturar operações comerciais dentro do WhatsApp.“Apostamos na centralização do atendimento, da automação e da gestão do relacionamento em um único ambiente. Existe uma mudança acontecendo, e o consumidor não quer mais navegar, ele quer resolver. E resolver significa perguntar, receber resposta e tomar uma decisão no mesmo lugar”, afirma o executivo.Segundo ele, muitas empresas ainda enxergam o WhatsApp apenas como um canal de atendimento, quando o comportamento do consumidor já aponta para outra direção.“Quando quase 73% das pessoas dizem que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em um site, isso mostra que a conversa está se tornando uma nova interface digital. O consumidor não quer abrir cinco telas para resolver algo que pode ser resolvido em uma única troca de mensagens”, afirma.A mudança também está relacionada à eficiência. Outro exemplo destacado pela WhatsApp Business é a Domino's Pizza Indonésia, que integrou a mensageria às suas estratégias de CRM e relacionamento com clientes. A empresa reportou melhorias em retenção, eficiência operacional, vendas e retorno sobre investimento, indicando que a conversa deixou de ser apenas um canal de suporte para se tornar uma ferramenta de crescimento.Para Fragoso, o desafio agora não é convencer as empresas a entrar no WhatsApp, mas ajudá-las a operar de forma estruturada dentro dele. “A presença no canal já não é diferencial. O diferencial é transformar milhares de conversas em processos organizados, com contexto, histórico, automação e inteligência. É isso que permite ganhar escala sem perder proximidade.”&nbsp;&nbsp;

Estudo de Harvard revela por que marketing é essencial nas crises

Silvio Tanabe

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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