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Uma empresa vistosa é o sonho de muitos empreendedores e donos de lojas e prestadores de serviços. Por isso, setores, mesmo aqueles que já prestavam elevados níveis de excelência em atendimento, comunicação e relacionamento com os clientes, passaram nos últimos anos a investir na impressão visual que podem ainda causar em seus potenciais clientes.
Assim, empresas de consultoria e design, especialistas em moda, identidade visual, design de interiores e urbanismo, viram nos últimos anos a demanda por seus serviços aumentarem. Isso porque ciências como economia comportamental, neurolinguística e os próprios estudos de mercado e de comportamento do consumidor avançaram fortemente no delinear de aspectos que levam o consumidor a adquirir ou não um produto. Eis que agora, ainda mais do que no passado, o livro pela capa é a realidade do padrão de consumo.
Mas é importante não parar apenas no aspecto estético-visual. Para muitas empresas que reestilizaram seus logos para um padrão mais clean e minimalista ou refizeram a fachada de seu prédio com um urbanismo floral e aumentaram despesas com jardinagem ou adotaram em seus canais um padrão Nu de atendimento, talvez falte ainda um padrão dentro dos processos de trabalho que precise ser alinhado também a essas novas práticas.
Substituir o bom por um melhor também é um movimento para frente. Somente o desapego justificado e equilibrado predispõe de fato algum caminho para a evolução e para o futuro.
Note que a questão não é a inexistência de padrão, mas a qualidade deste padrão e a escala que ele atinge em uma métrica que relativize sua adequação às novas demandas de clientes, do mercado, ou do setor do seu negócio e das demais práticas organizacionais da sua empresa.
Neste sentido, pense por exemplo, em quando um novo colaborador passa a fazer parte da sua empresa e como é feito o treinamento deste novo colaborador. Principalmente em casos onde um treinamento fora ministrado no passado e ao longo do tempo houve um rodízio de colaboradores, com alguns que saíram da empresa e outros que ingressaram, o treinamento não apenas envelheceu, pois muitas práticas técnicas e principalmente tecnológicas mudaram, como também muito se perdeu ou se descaracterizou.
Por isso, e não à toa, especialistas falam da importância de treinamentos periódicos, onde deverão ser considerados indicadores e mesmo possíveis cíclicas de erros em setores-chave da empresa, para realinhar a organização em vias de um melhor desempenho em suas atividades.
Reconhecimento de demandas são importantes. Os canais são importantes para esse reconhecimento. Todos os canais. Por isso, a visão dos colaboradores sobre o negócio é tão essencial quanto os dados, relatórios e insights de Business Intelligence e das campanhas de marketing. Isso reforça a importância de investir em T&amp;D e de transformar sua equipe em uma equipe de líderes, de pessoas empoderadas, com visão de negócios e de empreendedorismo.
A estética visual hoje nos transmite a sensação de ser o carro-chefe da relação entre oferta e consumo. Porém a continuidade do consumo demanda muito mais de padrões que estão além do visual e que atingem graus mais elevados de notoriedade e satisfação quando alicerçadas em questões às quais os afetos estão muito mais colocados do que os sentidos.
Lembrem-se sempre, comércios e serviços precisam sempre oferecer algo de autorrealização para seu cliente e colaborador. Isso também é estética.

Estética visual e afetiva para empreender

A uniformidade das práticas reforça a identidade do negócio

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Você tem dúvidas sobre o que é e como funciona o atendimento humanizado? É para você que eu fiz esse breve artigo.Muitos negócios estão buscando se adaptar para se tornar reconhecidos pela qualidade de humanização nos processos.Algumas empresas fazem isso com espontaneidade, pois seu modelo de negócios em si nasceu mais humano. Porém, uma empresa nova, que surge com o modelo humanizado de negócios, ao crescer, passa por grandes desafios para manter este modelo de trabalho e de atendimento.A humanização consiste em tirar o caráter robotizado do trabalho. Quando se deseja que o colaborador efetue um atendimento humanizado, a empresa deve criar condições para gerar ou manter o bem-estar deste colaborador. Assim, é necessário pensar nos fatores que geram este bem-estar.Aqui, repare, estamos falando da empatia apresentada pela empresa para com o colaborador e justamente na empatia é que se centra a referida humanização. O robô não é empático, ele é automático e está programado para responder como uma fórmula de excel. Humanizar vai justamente na contra-mão disso.O robô é incapaz de sugerir e moderar opções entre uma demanda específica de um cliente e uma margem de possibilidades dentro das normas e condições da empresa. Intermediar, articular alternativas, criar uma condição personalizada é personalizar o atendimento.A dica é que, para a maior capacidade de personalização do atendimento, o atendente deve ter acesso a maior quantidade e qualidade de informações sobre o cliente, como seu nível de relacionamento com a empresa, o tempo em que é cliente, os produtos e serviços que ele consome da empresa e outras informações que norteiam a relação entre as partes.<ul><li>Acesse o link no final deste artigo para conhecer um pouco mais sobre como ter um banco de dados e estreitar sua relação com seus clientes.</li></ul>O modelo humanizado não é estático e demanda uma continuidade no treinamento dos colaboradores, uma preocupação especial com o clima organizacional, com a motivação e outros fatores que influenciam na produtividade.O treinamento tem a finalidade de atualizar os colaboradores sobre as demandas do setor, sobre mudanças no padrão de atendimento e como explorar novas possibilidades na relação com o cliente, além de apresentar eventuais novos recursos com os quais a empresa passou a contar no oferecimento de seus produtos no mercado.A preocupação com o clima organizacional demanda que os gestores estejam diretamente envolvidos e interessados na qualidade do ambiente de trabalho e como este ambiente é percebido por quem faz o contato direto com os clientes da empresa. Portanto, o desempenho no atendimento está muito focado no papel dos gestores da empresa e nas práticas organizacionais que adotam.Mas e os emojis? O caso é que os emojis são um dos recursos linguísticos que têm sido adotados por empresas que tentam se enquadrar no conceito de humanizadas. Isso porque a fala por si só é gelada e as carinhas ajudam a quebrar esse gelo, com expressões que ilustram estados de ânimo, o que ajuda a mostrar que a conversa está sendo tratada com simpatia, leveza e boa vontade.O engano é quando as empresas não treinam os colaboradores para o atendimento humanizado e cria-se a falsa impressão que esta forma de interação com o cliente se limita apenas a inserir carinhas nas conversas por texto. O sólido se desmancha no ar¹ quando o atendimento é por ligação e existe pouca flexibilidade do atendente, falta treinamento e orientação e preparo para negociar uma situação ou um acordo com o cliente.Você já pensou se é possível mensurar qual o grau de humanização dos atendimentos feitos na sua empresa? Tenha um banco de dados com indicadores tais como:<ul><li>A quantidade de ocorrências e chamadas abertas por seus clientes com problemas com seu produto ou serviço.</li><li>Quantas dessas chamadas foram resolvidas só com orientações, sem que fosse exigido qualquer tipo de negociação.</li><li>Das chamadas que exigiram negociação, quantas delas resultaram na solução do problema.</li><li>Das chamadas que exigiram negociação, quantas resultaram em feedback positivo do cliente.</li><li>Seu sistema de trabalho permite monitorar a prospecção, o atendimento e a pós-venda? Como estão os feedbacks para cada uma dessas fases de atendimento?</li></ul>Estas e outras questões de caráter quantitativo (frequência e intensidade) e qualitativo (deu ou não deu certo) certamente te ajudarão a identificar qual o nível de exigência de seu público consumidor e também evidenciará com quais diferentes tipos e intensidades de exigências a sua equipe de atendimento têm tido que lidar e dessa forma, criar alternativas para que não haja exaustão do modelo de trabalho a adversidades ao desempenho do atendimento.Essas informações te possibilitarão desenhar um plano de treinamento ou mesmo conselhos e orientações que poderão nortear o atendimento na sua empresa para um nível maior de efetividade.Quer descobrir como ter um banco de dados sobre seus clientes? Acesse este artigo e conheça um pouco mais sobre as ferramentas CRM:https://administradores.com.br/artigos/voce-pode-e-deve-ter-uma-ferramenta-de-crm___________________________________________¹Tudo o que é sólido se desmancha no ar – em referência às obras de Karl Marx (1848) e Marshall Berman (1986), no mesmo sentido de que o que era sagrado se tornou profano.

O que é, afinal, o atendimento humanizado?

Muitas são as experiências contadas e vividas sobre comércios e serviços que não percebem suas responsabilidades quando o cliente reclama do atendimento. Pior do que não reconhecer a demanda do cliente e as razões por trás desta demanda, muitos atendimentos acirram o movimento de tensão, ignorando o frágil, porém norteador princípio do "cliente tem sempre razão".A tempestividade viola por si só o limite do profissional. Nenhuma lei tem normatizado o princípio da cordialidade, mas nenhuma deixa de orientar também que a primeira solução de conflitos e potenciais lides seja justamente o princípio da boa fé.Diversos também são os casos onde a empatia e, somente ela, já dê um basta em espécies de conflitos de entendimento entre quem oferta e quem consome produtos.O conflito de entendimento é sempre um problema de comunicação. Se algo não foi bem compreendido, o problema se centra objetivamente na insuficiência da transmissão das informações. Por isso, quem comunica é responsável direto pelo entendimento e é quem deve cuidar para que o cliente esteja ciente e seguro com relação ao processo de aquisição do que, enquanto consumidor, alguém irá pagar para ter.Neste momento entra a necessidade da ação defensiva. Suprir o potencial cliente de informações sobre o seu comércio e serviço, sobre os procedimentos de compra e aquisição de produtos é um passo importante para dar legalidade no processo de compra.Observe que suprir a comunicação de informações é diferente de enxundiar o cliente de conteúdos de pouca relevância e objetividade. Suprir, nesse sentido, é dotar a comunicação de elementos que discriminem e categorizem o seu produto ou serviço, na qualidade, no diferencial competitivo e importância, além de aspectos relacionados aos custos e formas de pagamento.Sim, as empresas privadas objetivam lucro, essencialmente na forma pecuniária, mas não exclusivamente, e o princípio do lucro já não pode violar, desfigurar ou ignorar a importância social do empreendimento comercial e do mercado. Nesse sentido, o Código de Defesa do Consumidor não somente tem a importância de regular e orientar as práticas comerciais a fim de proteger o consumidor de práticas abusivas, como também é um importante marco através do qual as empresas foram também forçadas a humanizar seus processos de atendimento.Quando há uma reclamação sobre os processos do atendimento e burocracia, não é portanto um motivo para pânico ou busca de saídas desesperadas como mentiras para acalmar o consumidor. Empresas sérias, gestores profissionais, colaboradores bem orientados devem ter a consciência e pleno domínio dos motivos pelos quais o serviço é prestado desta ou daquela forma e é essa razão e não uma razão superficial ou inverídica que deve ser apresentada para o consumidor.Ainda é preciso consciência também para que documentos, anotações e bastidores não sejam exibidos ou explicitados, no afobamento, em momentos de tensão e conflito, pois muitos dos processos internos de organização são questões operacionais e formais íntimos da empresa. Ceder a pressões pode tornar evidentes o despreparo, a falta de segurança e profissionalismo. É portanto uma expressão de fragilidade que desvaloriza o empreendimento frente ao mercado e à concorrência.O CASO LAERTEEm atendimento telefônico, Laerte buscou um orçamento para se hospedar em uma pousada no Guarujá com sua esposa e filho.Responsável pelo orçamento nessa pousada, Maria, seguindo o procedimento da pousada, anotou o nome, informações e datas e prometeu retornar com o orçamento através do Whatsapp.No entanto, ao retornar o orçamento, Maria se equivocou e enviou informação correspondente a uma hospedagem para 2 e não 3 pessoas. A anotação de "apartamento duplo", cuja pousada considerava informação suficiente para caracterizar acomodação para duas pessoas, não foi assim entendida por Laerte, que ao chegar na pousada, foi surpreendido pela cobrança de um valor acima do que ele havia acordado.Laerte se sentiu prejudicado e constrangido com a cobrança e questionou. Embora a equipe tenha explicado a controversa anotação¹, o hóspede quis que o gerente checasse a gravação telefônica onde teria ele informado sobre a ida de três e não duas pessoas.Eis que o gerente, para acalmar a situação, simplesmente para acalmar o hóspede, diz o que não está nem perto de sua cogitação: que ele não precisará pagar a diferença, pois iria ser descontada a diferença de valores da atendente que houvera cometido o erro.Quase que por óbvio, Laerte saiu em defesa da atendente, que lhe havia prestado um rápido e bom atendimento. O gerente acabava de complicar ainda mais a situação da pousada.Enfim, Laerte e sua família ficaram hospedados na pousada, pagando o valor que fora acordado no orçamento (para 2 pessoas). Ele chegou a conhecer a atendente que lhe havia feito o orçamento, mas sem mais tocar no assunto.A pousada terá reconhecido a insuficiência de suas informações? O procedimento para orçamento terá novas orientações para os atendentes? O hóspede voltará?__________¹ Apartamento duplo, no ponto de vista da pousada e da expertise da equipe, designa uma acomodação para 2 pessoas. Do ponto de vista hermenêutico, poderia caracterizar ou fazer referência à qualidade, diversidade ou característica da acomodação.O acontecimento é real e alguns nomes e informações foram trocados com a finalidade de proteger a imagem das partes envolvidas.Publicado originalmente em: https://www.linkedin.com/posts/paulo-keno-zherus_gestao-lideranca-empatia-activity-6895737686234394624-D9ZR

O caso Laerte

Você já sabe identificar as características do ambiente onde está inserido? Alguns ambientes nos fazem parecer borboletas silvestres voando serelepes, enquanto que outros ambientes são densos e fazem parecer que carregamos pedras nas costas. Já sentiu um nó na garganta e uma vontade gigante de sair e dar um basta em uma condição, mas não poder fazer isso?Entre lobos é gostoso o status de ser alfa, mas existem muitos perigos relacionados a isso e, também por esse motivo, deixa de ser tão promissor pensar em animais ao relacionar o trabalho com a natureza bruta. Ainda assim, vai ter aquele entrevistador que vai fazer a pergunta clássica: "se você pudesse ser um animal, qual escolheria ser?"Tudo bem, com os entrevistadores é melhor caprichar e ser criativo (seja lá o que eles acham melhor ouvir), mas a verdade é que embora estejamos tomados de exemplos de associações entre comportamento no trabalho e vida animal, a última coisa que queremos é estar entre pessoas que pareçam bichos selvagens. Em todo o caso, você já ouviu falar em inteligência emocional? Das últimas "adoções" do empreendedorismo¹ que viralizaram, essa é uma das poucas que você deve realmente dispor um pouco do seu tempo. Isso porque ela foca no que você pode fazer para melhorar a sua forma de se relacionar com as coisas que vê e com as sensações que essas coisas causam no que diz respeito aos seus sentimentos.Ter inteligência emocional é saber buscar novos ângulos de visão em relação a uma coisa que te afeta e não agir sem pensar, mas sim buscar uma lógica, compreender os fenômenos que envolvem determinado acontecimento e conhecer as razões que compreendem seus afetos para poder se relacionar de forma saudável com eles em momentos cruciais. Em muitos momentos você entenderá que é preciso demonstrar indiferença em reação ao que foi presenciado e isso não quer dizer que não deve se importar, quer dizer que é melhor não agir sem estar preparado, com o risco de que se assim o fizer, pode vir a agravar a situação. As respostas rápidas são arriscadas, pois sobre elas não se pode dizer que houve erro de cálculo, pois o que houve foi justamente a ausência de métrica. O mesmo não acontece com as coisas sobre as quais nos ocupamos de exercer reflexão, pois desta reflexão extrai-se métricas que balizam possíveis ações remediadoras à situação adversa.Inteligência emocional (IE) diz respeito a não se ligar emocionalmente aos afetos e transtornos relacionados ao ambiente de convívio, ou tendo sido inevitável a ligação, relacionar­-se de forma inteligente para não tornar isso uma adversidade produtiva.Para cada uma de suas escolhas, esteja consciente de princípios básicos norteadores de uma vida em sociedade, esteja ciente de que acima de regras, normas e leis, existe o cuidado que se deve ter em relação às fragilidades do outro. Ninguém age ostensivamente contra alguém quem se considera forte sem considerar também que hajam seus pontos fracos.É preciso que seja parte do aprendizado multiplicar a ideia de que se deve proteger e cuidar mesmo de quem pareça muito forte, pois é natural de toda semente parecer dura até fazer brotar o que lhe seja próprio. ¹ Inteligência Emocional se tornou temática presente em grande parte dos cursos sobre empreendedorismo e desenvolvimento pessoal.

Indiferença emocional não é indiferença

Diante das regras para a apropriação dos créditos de IBS e CBS, as empresas precisarão incorporar a qualidade da informação fornecida por parceiros à gestão fiscalPor Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA Reforma Tributária está criando uma relação mais estreita entre a gestão tributária de uma empresa e a qualidade das informações recebidas de seus fornecedores. Isso acontece porque o crédito de IBS e CBS não será determinado apenas pela operação comercial realizada, mas também pelas informações que a documentam e pelas condições previstas para sua apropriação.A Lei Complementar nº 214/2015 estabelece que o contribuinte do regime regular poderá apropriar créditos correspondentes aos valores de IBS e CBS destacados no documento fiscal de aquisição e cuja obrigação tributária tenha sido extinta. A própria legislação prevê que, quando não tiver sido implementada nenhuma das modalidades de extinção previstas no art. 48, a apropriação ficará condicionada ao destaque correto dos valores no documento fiscal eletrônico.Essa combinação cria uma situação que merece atenção: o fornecedor passa a participar, por meio da informação fiscal que transmite, da formação do crédito do adquirente. Uma classificação incorreta, uma parametrização inadequada ou um preenchimento errado pode produzir um efeito financeiro para quem está do outro lado da operação.É diferente do risco tradicional de inadimplência tributária. O split payment foi concebido justamente para segregar e recolher IBS e CBS no momento da liquidação financeira da operação, vinculando a transação de pagamento ao documento fiscal correspondente. A legislação e a documentação técnica tratam essa vinculação como elemento necessário para a apuração do débito do fornecedor e a concessão do crédito ao adquirente.O mecanismo, portanto, atua sobre o recolhimento. Ele não elimina, no entanto, a necessidade de que a informação fiscal esteja correta. Se a operação estiver documentada com dados incompatíveis com a realidade da transação, a empresa adquirente continuará diante de uma questão que não se resolve simplesmente pelo fato de o tributo ter sido recolhido.Isso amplia o significado da gestão de fornecedores. Até aqui, preço, prazo, qualidade, capacidade de entrega e condições comerciais costumam concentrar boa parte da avaliação. Com a Reforma, a consistência fiscal da operação também passa a ter consequência econômica. O valor efetivamente aproveitável como crédito pode alterar o custo líquido de uma aquisição e, por consequência, a análise de preço.Esse efeito merece entrar nos processos de compras e nos contratos. Não se trata de transferir ao fornecedor a responsabilidade tributária do adquirente, mas de estabelecer mecanismos para que informações relevantes sejam fornecidas corretamente, alterações cadastrais sejam comunicadas e divergências possam ser identificadas e corrigidas.O mesmo raciocínio vale para os sistemas. A Receita Federal informa que, desde 1º de janeiro de 2026, documentos fiscais eletrônicos devem incorporar informações de IBS e CBS conforme os leiautes e notas técnicas específicas. Em julho, Receita Federal e Comitê Gestor do IBS também publicaram o cronograma de implementação desses documentos, definindo datas de obrigatoriedade e de publicação dos leiautes.Para as empresas, isso significa que a preparação não pode terminar na atualização do próprio ERP. É preciso verificar como os documentos recebidos serão validados, quais informações alimentam o cálculo dos créditos e como divergências serão tratadas antes de chegar à apuração tributária. A qualidade do dado que entra no sistema passa a ter relação direta com o valor que a empresa poderá apropriar.2026 oferece uma oportunidade particularmente importante para todo esse trabalho. O período permite testar não apenas a própria infraestrutura tecnológica e de processos, mas também avaliar a qualidade das informações recebidas de terceiros. É possível identificar fornecedores cujos cadastros apresentam inconsistências, operações que exigem revisão de parametrização e processos de entrada de documentos que não estão preparados para as novas exigências.Em suma, na jornada de adaptação para a Reforma Tributária, é crucial também o quanto de sua operação fiscal depende de informações produzidas por outras empresas e quais controles existem para garantir a qualidade desses dados.

O fornecedor virou parte da estratégia tributária: como evitar que o erro de terceiros custe crédito à empresa

Leandro Longo, fundador da Maximum Oficial e Maximum Sports, revela como seis anos vivendo o dia a dia das artes marciais viraram uma vantagem competitiva que nenhum dashboard consegue replicar



Leandro Longo é fundador da Maximum Oficial e da Maximum Sports, referências em equipamentos e vestuário para artes marciais no Brasil. Em seis anos, transformou uma paixão pelas lutas em um negócio que atende de lutadores profissionais a treinadores em todo o país. Sua trajetória começou nas artes marciais como aluno, num período em que a modalidade o ajudou a superar a depressão, e evoluiu para a criação de academias e, por fim, de uma marca própria. Hoje, ele entrega ao mercado o que poucos executivos têm: a perspectiva de quem usa, treina, ensina e vende no mesmo universo. É dessa convivência diária com o cliente que saem os insights que ele compartilha com lideranças C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">1. Conhecimento de Campo: A Decisão Que Nenhum Relatório Substitui</h2>



Pergunta: Quando você precisa decidir onde investir, o que pesa mais na sua cabeça: planilha ou vivência de mercado?



Insight de Leandro Longo: "Até hoje, todas as decisões são tomadas através do amplo conhecimento da arte marcial e do mercado. Esse é o diferencial, porque eu vivo no dia a dia tudo o que os clientes precisam, por que eles precisam e quando eles precisam."



A frase resume uma convicção construída na prática. Longo não terceiriza a escuta do mercado: ele dá palestras e seminários de artes marciais, e admite que, nessas oportunidades, seu objetivo real é entender o que o setor precisa. Enquanto isso, grande parte dos concorrentes são grandes empresários que chegam com produtos prontos, design bonito e consideram o trabalho encerrado.



O complemento é simples de aplicar. Executivos que decidem apenas com dados agregados enxergam tendências, mas perdem os detalhes que definem a experiência do usuário final. No caso da Maximum, esses detalhes são literais: o produto precisa ter bom encaixe e durar sob uso intenso. Quem não treina não percebe essa exigência. Para o C-Level, a lição é criar mecanismos de contato direto e recorrente com o cliente real, antes do próximo ciclo de investimentos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ponto Cego dos Executivos: Técnico Demais, Campo de Menos</h2>



Pergunta: Você tem os melhores analistas e as melhores ferramentas. Mas você já colocou o kimono e sentiu onde o produto falha?



Insight de Leandro Longo: "A falta do conhecimento profundo e amplo é onde diversos executivos estão errando. Muitos têm conhecimento técnico, mas não têm o conhecimento de campo."



Essa distinção separa dois tipos de liderança. O conhecimento técnico diz o que o mercado comprou no último trimestre. O conhecimento de campo diz por que o cliente abandonou o produto na segunda semana de uso. Longo aprendeu isso dentro do próprio negócio: cada falha de encaixe, cada costura que não resistiu, cada feedback de treinador virou insumo de decisão.



Para quem lidera empresas maiores, o desafio escala: quanto mais camadas existem entre a liderança e o cliente, maior o risco de decidir sobre uma realidade que já não existe. A recomendação prática é institucionalizar a imersão, com rituais periódicos de convivência com operação, loja, atendimento ou cliente final, transformando o conhecimento de campo em rotina de gestão e não em visita eventual.



<h2 class="wp-block-heading">3. Foco Estratégico: A Coragem de Dizer Não ao Dinheiro Fácil</h2>



Pergunta: Diante de tantas oportunidades, o que faz você recusar um negócio que claramente daria lucro?



Insight de Leandro Longo: "Não se deslumbrar com todas as oportunidades que aparecem foi a maior lição de estratégia da minha jornada. Nem todo produto vai se encaixar no nosso negócio ou ter boa margem. Seguimos vendendo produtos que fazem parte do DNA."



A tentação é real e Longo a descreve com franqueza. Ele viaja para conhecer fábricas e feiras, e descobre um mundo gigantesco: garrafa térmica, tênis, roupa. Tudo parece lucrativo. Ainda assim, enxerga margem abundante dentro do próprio universo da luta em pé e define um critério claro: só olhar para novas frentes depois de comprovar que estão atendendo plenamente o lutador e o treinador. Quando uma extensão faz sentido, ela nasce do DNA da marca, como a linha de vestuário fitness para quem gosta da luta e o investimento no segmento feminino, apontado por ele como um grande gap de mercado.



É o oposto do que se ensina em sala de sala de aula sobre diversificação agressiva. A disciplina de foco protege margem, marca e operação ao mesmo tempo. O alerta para o C-Level: expansão sem identidade dilui a proposta de valor exatamente quando ela começa a funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O movimento que Longo representa não é exclusivo do mercado de artes marciais. A Nike construiu seu império com fundadores que treinavam, corriam e testavam os próprios produtos, e até hoje trata o atleta como origem da inovação. A Amazon transformou a obsessão pelo cliente em método oficial, com a prática de escrever o comunicado de imprensa do produto antes de desenvolvê-lo. A Lululemon nasceu de fundadores que frequentavam as próprias lojas de ioga e perceberam um gap de vestuário feminino antes do resto da indústria.



O padrão é claro: existe uma diferença enorme entre empresas que usam dados sobre o cliente e empresas que são, na cultura, uma extensão da rotina do cliente. Metodologias como OKRs e gestão orientada a resultados só funcionam quando os objetivos nascem de problemas reais, percebidos em campo, e não de premissas de escritório. O alerta fica para a maioria: enquanto boa parte do mercado terceiraiza a escuta do cliente para pesquisas esporádicas, quem mantém contato direto e estruturado com o usuário final coleta insights mais baratos, mais rápidos e mais difíceis de copiar.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua última grande decisão nasceu do conhecimento de campo ou de um relatório de terceiros?

Por que os melhores produtos nascem no tatame e não na sala de reunião?

*Por Lucas SilvaExpandir um negócio para os Estados Unidos pode parecer, à primeira vista, uma questão de transportar para outro país um modelo que já demonstrou funcionar. Na prática, internacionalizar uma operação exige algo diferente: entender novamente o mercado, validar premissas e aceitar que parte da estratégia precisará ser reconstruída.Os Estados Unidos possuem um ambiente empresarial dinâmico e altamente descentralizado. O U.S. Census Bureau acompanha mensalmente a criação de negócios por meio do Business Formation Statistics (BFS), que reúne dados nacionais, regionais e estaduais sobre pedidos de abertura e formação efetiva de empresas.&nbsp;O acompanhamento em alta frequência mostra a dimensão da atividade empreendedora no país, mas entrar nesse mercado exige mais do que identificar demanda.Localização, regulamentação e estrutura operacional mudam significativamente de acordo com o tipo de negócio e com a região. A U.S. Small Business Administration (SBA) destaca que a escolha do local de uma empresa interfere em impostos, zoneamento e regulamentação e que licenças e autorizações podem variar conforme atividade, estado, condado e município.Essa foi uma das primeiras diferenças que percebi ao desenvolver negócios nos Estados Unidos.&nbsp;Antes de estruturar uma operação, é necessário compreender como aquele mercado funciona localmente.Minha experiência com elevadores compactos ilustra esse processo. Quando participei da entrada dessa operação nos Estados Unidos, fizemos pesquisa de mercado antes de avançar. A empresa se instalou inicialmente em Minnesota, enquanto comecei a prospectar clientes no Colorado, onde eu morava naquele momento.Posteriormente, mudei para Miami e passei a trabalhar também o mercado da Flórida.&nbsp;Depois de aproximadamente um ou dois anos de desenvolvimento, a atuação foi ampliada para todo o território americano.Essa sequência foi importante porque permitiu validar o negócio progressivamente. Em vez de partir do pressuposto de que uma solução aceita em outro país teria automaticamente o mesmo desempenho nos Estados Unidos, foi possível observar demanda, comportamento dos clientes e necessidades operacionais antes de ampliar a presença.Mercado local vem antes da escalaPesquisa de mercado não deve servir apenas para estimar quantos potenciais clientes existem. É preciso entender concorrentes, formação de preços, canais de aquisição, custos operacionais, hábitos de consumo e particularidades regionais.A própria SBA recomenda que o planejamento de um novo negócio inclua análise da indústria, mercado-alvo e concorrência, além da identificação clara do problema que a empresa pretende resolver.Nos Estados Unidos, essa leitura regional ganha ainda mais importância. Salários, imóveis, seguros, serviços públicos, taxas e exigências governamentais podem variar significativamente de uma localidade para outra. Uma estratégia economicamente viável em determinada região pode precisar de ajustes quando levada para outro estado.Regulamentação precisa fazer parte do modelo de negócioOutro erro comum é tratar questões regulatórias como uma etapa burocrática que será resolvida depois que a estratégia comercial estiver pronta.Dependendo da atividade, acontece justamente o contrário.Construção é um exemplo. A SBA aponta o setor entre as atividades frequentemente reguladas em nível estadual e local. Licenças, autorizações e exigências também podem mudar de acordo com o lugar onde a empresa opera.Isso significa que compreender as regras não é responsabilidade apenas de advogados ou contadores. Para quem administra o negócio, regulamentação interfere diretamente em prazo, custo, contratação, expansão e capacidade de execução.Muitas vezes, o cliente indica o próximo negócioMinha entrada na construção civil aconteceu dessa forma. Na operação de elevadores, os clientes precisavam realizar intervenções nas residências para permitir a passagem do equipamento entre os pavimentos. Essas obras exigiam a participação de um contractor.A necessidade aparecia repetidamente até que deixou de ser apenas uma etapa complementar da instalação e passou a revelar uma oportunidade de negócio. Foi então que comecei a atuar na construção em parceria com um engenheiro que já possuía uma construtora nos Estados Unidos.Em determinado momento, assumi simultaneamente a gestão de 26 obras. A experiência ampliou minha atuação em um setor que não fazia parte do plano inicial da operação de elevadores, mas que surgiu de uma demanda concreta dos clientes.Esse tipo de movimento ensina algo importante sobre desenvolvimento estratégico: nem toda expansão precisa nascer de um plano elaborado meses antes. Algumas das melhores oportunidades aparecem na operação.Rede local também é infraestruturaNenhuma expansão acontece isoladamente. Fornecedores, profissionais especializados, engenheiros, contractors, parceiros comerciais e prestadores de serviços fazem parte da capacidade de uma empresa entregar aquilo que vende.Para quem chega de outro país, formar essa rede pode ser tão importante quanto conquistar os primeiros clientes. Conhecimento técnico e experiência acumulada ajudam, mas não substituem relações construídas dentro do novo mercado.Minha trajetória profissional no Brasil passou por diferentes segmentos, da indústria e do varejo à comunicação e ao desenvolvimento de produtos. Essa diversidade foi importante quando cheguei aos Estados Unidos, mas não significava que eu já conhecia automaticamente o funcionamento do mercado americano.Validar antes de expandirA possibilidade de alcançar rapidamente um mercado de dimensão continental pode estimular empresas a pensar em escala antes de consolidar a operação.Minha experiência foi no sentido contrário: pesquisa, atuação regional, aprendizado operacional e expansão progressiva.Essa lógica reduz algumas incertezas porque permite corrigir problemas enquanto a estrutura ainda é menor. Também ajuda a compreender quais elementos do modelo são realmente replicáveis e quais precisam ser adaptados a cada região.O erro está em acreditar que experiência significa repetição.Internacionalizar um negócio exige separar aquilo que pertence à essência da empresa daquilo que funcionava apenas porque estava inserido em determinado mercado.Depois de desenvolver operações em diferentes segmentos nos dois países, considero que empreender nos Estados Unidos começa menos pela pergunta “como reproduzir o que já fiz?” e mais por outra: “qual problema existe aqui e como minha experiência pode ajudar a resolvê-lo?”.*Lucas Silva é administrador e especialista em desenvolvimento estratégico de negócios, gestão e inovação, com trajetória voltada à criação, estruturação e expansão de empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Ao longo da carreira, atuou no desenvolvimento de novos negócios em diferentes segmentos, como tecnologia, construção civil, comunicação, marketing e varejo, reunindo experiência em planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos, gestão, posicionamento de marcas e expansão de operações. Atualmente, também está à frente de projetos de inovação nos Estados Unidos, incluindo soluções voltadas à tecnologia, construção e desenvolvimento de novos produtos.

Estética visual e afetiva para empreender

Paulo Zhërus

Onde está a vantagem competitiva quando todos têm acesso à IA? | Café com ADM #515

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