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Uma empresa vistosa é o sonho de muitos empreendedores e donos de lojas e prestadores de serviços. Por isso, setores, mesmo aqueles que já prestavam elevados níveis de excelência em atendimento, comunicação e relacionamento com os clientes, passaram nos últimos anos a investir na impressão visual que podem ainda causar em seus potenciais clientes.
Assim, empresas de consultoria e design, especialistas em moda, identidade visual, design de interiores e urbanismo, viram nos últimos anos a demanda por seus serviços aumentarem. Isso porque ciências como economia comportamental, neurolinguística e os próprios estudos de mercado e de comportamento do consumidor avançaram fortemente no delinear de aspectos que levam o consumidor a adquirir ou não um produto. Eis que agora, ainda mais do que no passado, o livro pela capa é a realidade do padrão de consumo.
Mas é importante não parar apenas no aspecto estético-visual. Para muitas empresas que reestilizaram seus logos para um padrão mais clean e minimalista ou refizeram a fachada de seu prédio com um urbanismo floral e aumentaram despesas com jardinagem ou adotaram em seus canais um padrão Nu de atendimento, talvez falte ainda um padrão dentro dos processos de trabalho que precise ser alinhado também a essas novas práticas.
Substituir o bom por um melhor também é um movimento para frente. Somente o desapego justificado e equilibrado predispõe de fato algum caminho para a evolução e para o futuro.
Note que a questão não é a inexistência de padrão, mas a qualidade deste padrão e a escala que ele atinge em uma métrica que relativize sua adequação às novas demandas de clientes, do mercado, ou do setor do seu negócio e das demais práticas organizacionais da sua empresa.
Neste sentido, pense por exemplo, em quando um novo colaborador passa a fazer parte da sua empresa e como é feito o treinamento deste novo colaborador. Principalmente em casos onde um treinamento fora ministrado no passado e ao longo do tempo houve um rodízio de colaboradores, com alguns que saíram da empresa e outros que ingressaram, o treinamento não apenas envelheceu, pois muitas práticas técnicas e principalmente tecnológicas mudaram, como também muito se perdeu ou se descaracterizou.
Por isso, e não à toa, especialistas falam da importância de treinamentos periódicos, onde deverão ser considerados indicadores e mesmo possíveis cíclicas de erros em setores-chave da empresa, para realinhar a organização em vias de um melhor desempenho em suas atividades.
Reconhecimento de demandas são importantes. Os canais são importantes para esse reconhecimento. Todos os canais. Por isso, a visão dos colaboradores sobre o negócio é tão essencial quanto os dados, relatórios e insights de Business Intelligence e das campanhas de marketing. Isso reforça a importância de investir em T&amp;D e de transformar sua equipe em uma equipe de líderes, de pessoas empoderadas, com visão de negócios e de empreendedorismo.
A estética visual hoje nos transmite a sensação de ser o carro-chefe da relação entre oferta e consumo. Porém a continuidade do consumo demanda muito mais de padrões que estão além do visual e que atingem graus mais elevados de notoriedade e satisfação quando alicerçadas em questões às quais os afetos estão muito mais colocados do que os sentidos.
Lembrem-se sempre, comércios e serviços precisam sempre oferecer algo de autorrealização para seu cliente e colaborador. Isso também é estética.

Estética visual e afetiva para empreender

A uniformidade das práticas reforça a identidade do negócio

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Você tem dúvidas sobre o que é e como funciona o atendimento humanizado? É para você que eu fiz esse breve artigo.Muitos negócios estão buscando se adaptar para se tornar reconhecidos pela qualidade de humanização nos processos.Algumas empresas fazem isso com espontaneidade, pois seu modelo de negócios em si nasceu mais humano. Porém, uma empresa nova, que surge com o modelo humanizado de negócios, ao crescer, passa por grandes desafios para manter este modelo de trabalho e de atendimento.A humanização consiste em tirar o caráter robotizado do trabalho. Quando se deseja que o colaborador efetue um atendimento humanizado, a empresa deve criar condições para gerar ou manter o bem-estar deste colaborador. Assim, é necessário pensar nos fatores que geram este bem-estar.Aqui, repare, estamos falando da empatia apresentada pela empresa para com o colaborador e justamente na empatia é que se centra a referida humanização. O robô não é empático, ele é automático e está programado para responder como uma fórmula de excel. Humanizar vai justamente na contra-mão disso.O robô é incapaz de sugerir e moderar opções entre uma demanda específica de um cliente e uma margem de possibilidades dentro das normas e condições da empresa. Intermediar, articular alternativas, criar uma condição personalizada é personalizar o atendimento.A dica é que, para a maior capacidade de personalização do atendimento, o atendente deve ter acesso a maior quantidade e qualidade de informações sobre o cliente, como seu nível de relacionamento com a empresa, o tempo em que é cliente, os produtos e serviços que ele consome da empresa e outras informações que norteiam a relação entre as partes.<ul><li>Acesse o link no final deste artigo para conhecer um pouco mais sobre como ter um banco de dados e estreitar sua relação com seus clientes.</li></ul>O modelo humanizado não é estático e demanda uma continuidade no treinamento dos colaboradores, uma preocupação especial com o clima organizacional, com a motivação e outros fatores que influenciam na produtividade.O treinamento tem a finalidade de atualizar os colaboradores sobre as demandas do setor, sobre mudanças no padrão de atendimento e como explorar novas possibilidades na relação com o cliente, além de apresentar eventuais novos recursos com os quais a empresa passou a contar no oferecimento de seus produtos no mercado.A preocupação com o clima organizacional demanda que os gestores estejam diretamente envolvidos e interessados na qualidade do ambiente de trabalho e como este ambiente é percebido por quem faz o contato direto com os clientes da empresa. Portanto, o desempenho no atendimento está muito focado no papel dos gestores da empresa e nas práticas organizacionais que adotam.Mas e os emojis? O caso é que os emojis são um dos recursos linguísticos que têm sido adotados por empresas que tentam se enquadrar no conceito de humanizadas. Isso porque a fala por si só é gelada e as carinhas ajudam a quebrar esse gelo, com expressões que ilustram estados de ânimo, o que ajuda a mostrar que a conversa está sendo tratada com simpatia, leveza e boa vontade.O engano é quando as empresas não treinam os colaboradores para o atendimento humanizado e cria-se a falsa impressão que esta forma de interação com o cliente se limita apenas a inserir carinhas nas conversas por texto. O sólido se desmancha no ar¹ quando o atendimento é por ligação e existe pouca flexibilidade do atendente, falta treinamento e orientação e preparo para negociar uma situação ou um acordo com o cliente.Você já pensou se é possível mensurar qual o grau de humanização dos atendimentos feitos na sua empresa? Tenha um banco de dados com indicadores tais como:<ul><li>A quantidade de ocorrências e chamadas abertas por seus clientes com problemas com seu produto ou serviço.</li><li>Quantas dessas chamadas foram resolvidas só com orientações, sem que fosse exigido qualquer tipo de negociação.</li><li>Das chamadas que exigiram negociação, quantas delas resultaram na solução do problema.</li><li>Das chamadas que exigiram negociação, quantas resultaram em feedback positivo do cliente.</li><li>Seu sistema de trabalho permite monitorar a prospecção, o atendimento e a pós-venda? Como estão os feedbacks para cada uma dessas fases de atendimento?</li></ul>Estas e outras questões de caráter quantitativo (frequência e intensidade) e qualitativo (deu ou não deu certo) certamente te ajudarão a identificar qual o nível de exigência de seu público consumidor e também evidenciará com quais diferentes tipos e intensidades de exigências a sua equipe de atendimento têm tido que lidar e dessa forma, criar alternativas para que não haja exaustão do modelo de trabalho a adversidades ao desempenho do atendimento.Essas informações te possibilitarão desenhar um plano de treinamento ou mesmo conselhos e orientações que poderão nortear o atendimento na sua empresa para um nível maior de efetividade.Quer descobrir como ter um banco de dados sobre seus clientes? Acesse este artigo e conheça um pouco mais sobre as ferramentas CRM:https://administradores.com.br/artigos/voce-pode-e-deve-ter-uma-ferramenta-de-crm___________________________________________¹Tudo o que é sólido se desmancha no ar – em referência às obras de Karl Marx (1848) e Marshall Berman (1986), no mesmo sentido de que o que era sagrado se tornou profano.

O que é, afinal, o atendimento humanizado?

Muitas são as experiências contadas e vividas sobre comércios e serviços que não percebem suas responsabilidades quando o cliente reclama do atendimento. Pior do que não reconhecer a demanda do cliente e as razões por trás desta demanda, muitos atendimentos acirram o movimento de tensão, ignorando o frágil, porém norteador princípio do "cliente tem sempre razão".A tempestividade viola por si só o limite do profissional. Nenhuma lei tem normatizado o princípio da cordialidade, mas nenhuma deixa de orientar também que a primeira solução de conflitos e potenciais lides seja justamente o princípio da boa fé.Diversos também são os casos onde a empatia e, somente ela, já dê um basta em espécies de conflitos de entendimento entre quem oferta e quem consome produtos.O conflito de entendimento é sempre um problema de comunicação. Se algo não foi bem compreendido, o problema se centra objetivamente na insuficiência da transmissão das informações. Por isso, quem comunica é responsável direto pelo entendimento e é quem deve cuidar para que o cliente esteja ciente e seguro com relação ao processo de aquisição do que, enquanto consumidor, alguém irá pagar para ter.Neste momento entra a necessidade da ação defensiva. Suprir o potencial cliente de informações sobre o seu comércio e serviço, sobre os procedimentos de compra e aquisição de produtos é um passo importante para dar legalidade no processo de compra.Observe que suprir a comunicação de informações é diferente de enxundiar o cliente de conteúdos de pouca relevância e objetividade. Suprir, nesse sentido, é dotar a comunicação de elementos que discriminem e categorizem o seu produto ou serviço, na qualidade, no diferencial competitivo e importância, além de aspectos relacionados aos custos e formas de pagamento.Sim, as empresas privadas objetivam lucro, essencialmente na forma pecuniária, mas não exclusivamente, e o princípio do lucro já não pode violar, desfigurar ou ignorar a importância social do empreendimento comercial e do mercado. Nesse sentido, o Código de Defesa do Consumidor não somente tem a importância de regular e orientar as práticas comerciais a fim de proteger o consumidor de práticas abusivas, como também é um importante marco através do qual as empresas foram também forçadas a humanizar seus processos de atendimento.Quando há uma reclamação sobre os processos do atendimento e burocracia, não é portanto um motivo para pânico ou busca de saídas desesperadas como mentiras para acalmar o consumidor. Empresas sérias, gestores profissionais, colaboradores bem orientados devem ter a consciência e pleno domínio dos motivos pelos quais o serviço é prestado desta ou daquela forma e é essa razão e não uma razão superficial ou inverídica que deve ser apresentada para o consumidor.Ainda é preciso consciência também para que documentos, anotações e bastidores não sejam exibidos ou explicitados, no afobamento, em momentos de tensão e conflito, pois muitos dos processos internos de organização são questões operacionais e formais íntimos da empresa. Ceder a pressões pode tornar evidentes o despreparo, a falta de segurança e profissionalismo. É portanto uma expressão de fragilidade que desvaloriza o empreendimento frente ao mercado e à concorrência.O CASO LAERTEEm atendimento telefônico, Laerte buscou um orçamento para se hospedar em uma pousada no Guarujá com sua esposa e filho.Responsável pelo orçamento nessa pousada, Maria, seguindo o procedimento da pousada, anotou o nome, informações e datas e prometeu retornar com o orçamento através do Whatsapp.No entanto, ao retornar o orçamento, Maria se equivocou e enviou informação correspondente a uma hospedagem para 2 e não 3 pessoas. A anotação de "apartamento duplo", cuja pousada considerava informação suficiente para caracterizar acomodação para duas pessoas, não foi assim entendida por Laerte, que ao chegar na pousada, foi surpreendido pela cobrança de um valor acima do que ele havia acordado.Laerte se sentiu prejudicado e constrangido com a cobrança e questionou. Embora a equipe tenha explicado a controversa anotação¹, o hóspede quis que o gerente checasse a gravação telefônica onde teria ele informado sobre a ida de três e não duas pessoas.Eis que o gerente, para acalmar a situação, simplesmente para acalmar o hóspede, diz o que não está nem perto de sua cogitação: que ele não precisará pagar a diferença, pois iria ser descontada a diferença de valores da atendente que houvera cometido o erro.Quase que por óbvio, Laerte saiu em defesa da atendente, que lhe havia prestado um rápido e bom atendimento. O gerente acabava de complicar ainda mais a situação da pousada.Enfim, Laerte e sua família ficaram hospedados na pousada, pagando o valor que fora acordado no orçamento (para 2 pessoas). Ele chegou a conhecer a atendente que lhe havia feito o orçamento, mas sem mais tocar no assunto.A pousada terá reconhecido a insuficiência de suas informações? O procedimento para orçamento terá novas orientações para os atendentes? O hóspede voltará?__________¹ Apartamento duplo, no ponto de vista da pousada e da expertise da equipe, designa uma acomodação para 2 pessoas. Do ponto de vista hermenêutico, poderia caracterizar ou fazer referência à qualidade, diversidade ou característica da acomodação.O acontecimento é real e alguns nomes e informações foram trocados com a finalidade de proteger a imagem das partes envolvidas.Publicado originalmente em: https://www.linkedin.com/posts/paulo-keno-zherus_gestao-lideranca-empatia-activity-6895737686234394624-D9ZR

O caso Laerte

Você já sabe identificar as características do ambiente onde está inserido? Alguns ambientes nos fazem parecer borboletas silvestres voando serelepes, enquanto que outros ambientes são densos e fazem parecer que carregamos pedras nas costas. Já sentiu um nó na garganta e uma vontade gigante de sair e dar um basta em uma condição, mas não poder fazer isso?Entre lobos é gostoso o status de ser alfa, mas existem muitos perigos relacionados a isso e, também por esse motivo, deixa de ser tão promissor pensar em animais ao relacionar o trabalho com a natureza bruta. Ainda assim, vai ter aquele entrevistador que vai fazer a pergunta clássica: "se você pudesse ser um animal, qual escolheria ser?"Tudo bem, com os entrevistadores é melhor caprichar e ser criativo (seja lá o que eles acham melhor ouvir), mas a verdade é que embora estejamos tomados de exemplos de associações entre comportamento no trabalho e vida animal, a última coisa que queremos é estar entre pessoas que pareçam bichos selvagens. Em todo o caso, você já ouviu falar em inteligência emocional? Das últimas "adoções" do empreendedorismo¹ que viralizaram, essa é uma das poucas que você deve realmente dispor um pouco do seu tempo. Isso porque ela foca no que você pode fazer para melhorar a sua forma de se relacionar com as coisas que vê e com as sensações que essas coisas causam no que diz respeito aos seus sentimentos.Ter inteligência emocional é saber buscar novos ângulos de visão em relação a uma coisa que te afeta e não agir sem pensar, mas sim buscar uma lógica, compreender os fenômenos que envolvem determinado acontecimento e conhecer as razões que compreendem seus afetos para poder se relacionar de forma saudável com eles em momentos cruciais. Em muitos momentos você entenderá que é preciso demonstrar indiferença em reação ao que foi presenciado e isso não quer dizer que não deve se importar, quer dizer que é melhor não agir sem estar preparado, com o risco de que se assim o fizer, pode vir a agravar a situação. As respostas rápidas são arriscadas, pois sobre elas não se pode dizer que houve erro de cálculo, pois o que houve foi justamente a ausência de métrica. O mesmo não acontece com as coisas sobre as quais nos ocupamos de exercer reflexão, pois desta reflexão extrai-se métricas que balizam possíveis ações remediadoras à situação adversa.Inteligência emocional (IE) diz respeito a não se ligar emocionalmente aos afetos e transtornos relacionados ao ambiente de convívio, ou tendo sido inevitável a ligação, relacionar­-se de forma inteligente para não tornar isso uma adversidade produtiva.Para cada uma de suas escolhas, esteja consciente de princípios básicos norteadores de uma vida em sociedade, esteja ciente de que acima de regras, normas e leis, existe o cuidado que se deve ter em relação às fragilidades do outro. Ninguém age ostensivamente contra alguém quem se considera forte sem considerar também que hajam seus pontos fracos.É preciso que seja parte do aprendizado multiplicar a ideia de que se deve proteger e cuidar mesmo de quem pareça muito forte, pois é natural de toda semente parecer dura até fazer brotar o que lhe seja próprio. ¹ Inteligência Emocional se tornou temática presente em grande parte dos cursos sobre empreendedorismo e desenvolvimento pessoal.

Indiferença emocional não é indiferença

Período entre os primeiros investimentos e a chegada à lucratividade pressiona o caixa de empresas de tecnologia e abre espaço para modelos que permitem começar a vender sem desenvolver toda a estrutura do zeroVocê sabe o que é o “vale da morte”? Trata-se da fase mais delicada para quem começa um negócio: a empresa está investindo em desenvolvimento de produto, equipe e conquista de clientes, mas ainda não gera receita suficiente para sustentar a própria operação.O grande desafio se torna, então, atravessar esse período e chegar à lucratividade antes que os recursos acabem. Um levantamento divulgado em 2026 pela Pilot ajuda a dimensionar essa travessia. Com base em dados financeiros de quase mil startups financiadas por venture capital, o estudo encontrou uma mediana de 4,2 anos até a lucratividade, considerada quando a empresa registra três meses consecutivos de lucro líquido.“Esse é um período que exige muito fôlego do empreendedor. A empresa já tem custos e precisa continuar investindo para avançar, enquanto a receita ainda está sendo construída. O desafio é conseguir sustentar essa operação pelo tempo necessário até que o negócio encontre seu equilíbrio”, explica Guilherme Rocha Ribeiro, CEO da HelenaCRM.Rocha conhece essa travessia de perto. A HelenaCRM é a segunda startup que ele leva a um M&amp;A, o que lhe permitiu acompanhar, em momentos distintos, o caminho entre a criação do negócio, o ganho de escala e a chegada de um comprador.&nbsp;Ele conta que após o desenvolvimento, chegar ao mercado também não significa o fim desse ciclo de investimento. Manter o software exige uma estrutura permanente de engenharia, responsável por correções, atualizações e novas funcionalidades. "Ou seja, na prática, terminar a primeira versão de um software não encerra o investimento. A empresa precisa continuar financiando profissionais e infraestrutura tecnológica enquanto busca receita suficiente para sustentar esses custos até alcançar a lucratividade."À medida que a empresa cresce, novas despesas podem surgir antes que a receita dos contratos seja suficiente para financiá-las. Vendas, implantação, suporte e atendimento passam a exigir mais estrutura, e o aumento do faturamento nem sempre se traduz, na mesma velocidade, em capacidade de sustentar a expansão.É nesse contexto que modelos como o SaaS white label ganham espaço. Em vez de desenvolver um software do zero, uma empresa pode utilizar uma tecnologia criada por outro fornecedor e comercializá-la com sua própria marca.Uma análise da fintech belga InvestSuite sobre a decisão entre desenvolver ou contratar tecnologia estima que uma implementação básica white label pode levar de duas a seis semanas, enquanto o desenvolvimento próprio de uma plataforma de média complexidade pode chegar a 18 a 24 meses ou mais em projetos avançados.O estudo aponta ainda que a diferença não está apenas no tempo necessário para chegar ao mercado. Construir um software próprio também significa manter a estrutura responsável por ele depois do lançamento.Foi pensando justamente em uma forma de encurtar esse caminho para outros empreendedores, sem que eles precisassem repetir, do zero, a mesma trajetória de desenvolvimento tecnológico, que a HelenaCRM passou a oferecer sua plataforma também no modelo white label. Nesse formato, outras empresas podem comercializar o software com suas próprias marcas.“A engenharia continua do nosso lado. Isso significa que o parceiro não precisa assumir o custo e o tempo de construir e manter uma equipe de desenvolvimento desde o início. Ele ainda terá despesas com vendas, implantação e atendimento, mas uma parte importante do investimento necessário para colocar uma empresa de software de pé já está estruturada”, explica Ribeiro.O executivo alerta que isso não elimina totalmente o vale da morte. O parceiro continua precisando financiar vendas, marketing, implantação, atendimento e a própria operação até que a receita seja suficiente para sustentá-la. "O que muda é que ele não precisa assumir também, desde o início, toda a estrutura necessária para desenvolver e manter o software.”Na HelenaCRM, uma das estratégias apresentadas aos parceiros para acelerar a chegada ao ponto de equilibrio é combinar a receita obtida com a implantação dos clientes com a construção gradual de uma carteira de mensalidades. O serviço inicial remunera o trabalho necessário para colocar uma nova empresa em operação, enquanto a receita recorrente cresce conforme novos contratos são incorporados.“O setup gera receita no curto prazo e ajuda a financiar a operação, enquanto a recorrência constrói uma base de receita mais previsível ao longo do tempo. A combinação das duas é importante porque reduz a pressão sobre o caixa enquanto a carteira de clientes ganha escala”, afirma Rocha Ribeiro.Em uma simulação apresentada pela HelenaCRM, a empresa fornece a tecnologia que o parceiro passa a comercializar com a própria marca. O software reúne atendimento por canais como WhatsApp, gestão do relacionamento com clientes (CRM) e recursos de automação. Nesse cenário hipotético, se o parceiro conquistar dois clientes em um mês e cobrar R$ 4 mil de cada um pela implantação e configuração da tecnologia, terá R$ 8 mil em receita com esses serviços naquele período, além da receita recorrente das mensalidades. Mantido o ritmo de dois novos clientes por mês, encerraria um ano com 24 empresas na carteira, construindo gradualmente uma base de receita recorrente.“Ter a tecnologia pronta resolve uma parte importante do processo, mas não constrói, sozinha, uma empresa sustentável. É possível conquistar clientes, aumentar o faturamento e ainda não gerar caixa suficiente para sustentar toda a operação. O negócio só atravessa de fato o vale da morte quando consegue transformar crescimento em uma operação que se paga e tem condições de continuar crescendo sem depender continuamente de novos aportes”, conclui o CEO da HelenaCRM.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Startups levam 4,2 anos para chegar ao lucro, aponta estudo

Plataformas são excelentes para encontrar público. O problema começa quando a empresa confunde alcance com um relacionamento que consegue manter.Imagine uma pequena marca que cresceu vendendo pelo Instagram. O conteúdo funciona, os clientes chegam pelas mensagens e o proprietário conhece de cabeça os vídeos que mais geram pedidos. O perfil ganha seguidores, o faturamento melhora e a operação passa a depender daquela rotina. Então o alcance oscila, uma conta enfrenta restrições ou o formato que funcionava deixa de funcionar. De repente, ninguém sabe como falar diretamente com boa parte dos compradores.Não é preciso culpar o algoritmo para entender o problema. A empresa construiu um canal de descoberta, mas não desenvolveu com a mesma atenção um sistema de relacionamento.Redes sociais são fundamentais para muitos negócios. Eu trabalho com mídia, marcas e criadores há anos e não acredito na ideia de abandonar plataformas para voltar a um marketing isolado do comportamento das pessoas. O risco está no extremo oposto: tratar o perfil de uma rede social como se fosse a própria empresa.Toda plataforma define suas regras de distribuição, formatos, recursos, preços de publicidade e políticas de conta. Isso faz parte de seu modelo de negócio. Uma marca pode construir uma audiência relevante naquele ambiente, mas não controla integralmente quem verá cada publicação ou como as regras serão aplicadas amanhã.A dependência aparece quando as vendas precisam de alcance diário, quando nenhuma informação útil fica organizada fora do aplicativo e quando um consumidor satisfeito não tem um caminho claro para comprar novamente. Nesse cenário, até uma boa campanha se torna mais frágil do que deveria.Existe uma diferença entre ser descoberto e ser lembrado. Um vídeo pode gerar a primeira compra. A segunda depende também do produto, do atendimento, da entrega, da confiança e da facilidade de reencontrar a empresa. O marketing não termina quando o pedido é confirmado.O relatório Digital 2026: Brazil, do DataReportal, estimou cerca de 150 milhões de identidades de usuários de redes sociais no país em outubro de 2025. A própria publicação alerta que esse número não deve ser confundido automaticamente com 150 milhões de pessoas diferentes, porque a metodologia e as plataformas têm limitações de identificação e deduplicação.A dimensão ajuda a entender por que empresas investem tanto nesses ambientes. Há público, hábitos de consumo de conteúdo e oportunidades de descoberta em escala. Seria incoerente recomendar que uma marca ignore isso.Mas audiência grande não elimina risco de concentração. Um negócio que depende quase inteiramente de uma plataforma fica exposto não apenas a uma mudança no algoritmo, mas também a falhas operacionais, oscilações de custo de anúncios e mudanças no comportamento do consumidor.Quando falo em desenvolver canais próprios, não estou sugerindo capturar números de telefone indiscriminadamente ou transformar todo comentário em oportunidade para mensagens comerciais. Ter uma base de contatos não significa possuir as pessoas nem ter autorização irrestrita para abordá-las.Penso em algo mais simples: oferecer ao cliente uma razão para manter contato e um meio confiável de fazê-lo. Pode ser um site que funcione bem, uma área de suporte, uma newsletter realmente útil, um programa de relacionamento, uma comunidade com regras claras ou um canal direto de atendimento. O formato depende do negócio.O ponto decisivo é a troca de valor. Uma loja pode avisar quando um produto procurado volta ao estoque. Uma empresa de serviços pode entregar instruções que ajudam o cliente a usar melhor o que contratou. Uma marca de nicho pode reunir uma comunidade em torno de um interesse genuíno. Se a única promessa do canal é receber propaganda, a maior parte das pessoas terá pouco motivo para continuar nele.Essa estrutura não substitui as redes. Ela faz com que o investimento nelas crie uma relação que possa continuar em outros momentos.O argumento em favor de canais diretos vem acompanhado de um dever: tratar informações pessoais corretamente. A Lei Geral de Proteção de Dados exige finalidade e base legal adequada para o tratamento, além da observância de direitos dos titulares e medidas de segurança compatíveis com o risco.Nem todo tratamento de dados depende exclusivamente de consentimento, e nenhuma empresa deveria presumir que o simples fato de um cliente comprar algo autoriza qualquer uso futuro de seus dados. A Autoridade Nacional de Proteção de Dados publicou orientações específicas sobre legítimo interesse, com critérios de finalidade, necessidade, balanceamento e salvaguardas.No dia a dia, isso se traduz em informar o propósito do contato, limitar a coleta ao necessário, organizar preferências, proteger os registros e permitir o exercício dos direitos previstos em lei. Uma base grande e mal cuidada pode ser um passivo, não um ativo.Em vez de olhar apenas quantos seguidores foram ganhos, um gestor deveria acompanhar quantos compradores voltam, de onde vêm as novas compras, quanto custa atender cada pedido e que parcela das vendas depende de uma única plataforma.Também vale observar se o cliente consegue encontrar a marca pelo nome, acessar suas informações fora da rede social e resolver um problema sem depender de uma mensagem que pode ficar perdida. São sinais de um relacionamento mais consistente.Isso não transforma todo negócio em comércio eletrônico nem exige uma operação cara de CRM. Para uma empresa pequena, uma página clara, um cadastro obtido de forma adequada e uma rotina de atendimento bem organizada já podem reduzir vulnerabilidades. Para operações maiores, a mesma lógica pede integração entre vendas, serviço, conteúdo e dados.As redes sociais continuam sendo ambientes excelentes para descoberta, experimentação e construção de comunidade. Criadores ajudam marcas a entrar em conversas que dificilmente alcançariam sozinhas. A mídia paga amplia distribuição. Nada disso precisa ser descartado.O que precisa mudar é a conta que fazemos do retorno. Uma campanha não deveria ser avaliada apenas pelo movimento que gera no dia da publicação. Ela também pode ser julgada pela qualidade da experiência seguinte: o consumidor encontrou o que precisava? Voltou? Recomendou? Conseguiu falar com a empresa novamente?Não dá para controlar o algoritmo de outra empresa. Dá para controlar melhor a qualidade do produto, a experiência de atendimento, a clareza da comunicação e os caminhos que mantêm a relação viva.Minha preocupação não é que empresas dependam de redes sociais. É que esqueçam de construir o negócio para o dia em que aquela rede deixar de ser seu principal ponto de contato. A vitrine pode ser alugada. A responsabilidade pelo relacionamento continua sendo da marca.Fontes consultadasDataReportal — Digital 2026: BrazilANPD — Guia orientativo sobre legítimo interesseANPD — Guia de segurança da informação para agentes de pequeno porte

O risco de construir um negócio inteiro dentro de uma rede social

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Estética visual e afetiva para empreender

Paulo Zhërus

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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