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Com o aumento do desemprego, diminuição de renda e a dificuldade das pessoas em obterem receitas nos últimos meses, fizeram e estão causando uma grande diferença no mercado nacional dos produtos de bens e serviços, pois, em tempos de crise se torna muito árduo manter o poder de compra dos brasileiros. Diferentemente dos últimos anos onde o poder de compra estava impulsionando toda a cadeia produtiva, o que se vê agora é uma total mudança no hábito de consumo das pessoas.
Portanto, diante destes fatos, o que as empresas deverão fazer para acessar e vender para esses novos consumidores frente à perspectiva altamente dinâmica do mercado em crise?
Estudar o comportamento do consumidor abrangendo uma série de fatores que levam o entendimento de como cada indivíduo é único e pensa de acordo com seus grupos, sua posição social, culturas, etc. E entender estes fatores é a grande jogada que leva ao propósito do marketing, que é atender e satisfazer às necessidades e desejos dos consumidores, havidos para solução de seus problemas diante deste novo cenário.
Segundo Karsaklian, percebe-se que, formalmente ou não, a preocupação com o consumo a constatação e o fato de existir em cada um de nós um consumidor, tem gerado polêmica com relação a como lidar com os seus comportamentos.
Comportamentos estes que são acompanhados de vários fatores, muitas vezes determinantes para o consumo.
De acordo com Nascimento e Tobias (2008), &#8220;Então, se os consumidores, ou seja, as pessoas são diferentes umas das outras e necessitam de alimentar-se, vestir-se e até mesmo se divertirem, são as suas diferenças que vão determinar seus atos de compra e seus comportamentos em relação às outras no mercado de consumo. &#8216;Mais do que nunca, compreender o consumidor é reconhecida como uma necessidade vital não apenas para as empresas, mas para toda a organização que se assuma como orientada para o mercado (DUBOIS, 1998, apud VIEIRA, 2004, p.3)'&#8221;.
Fatores do Consumo
Os fatores relacionados ao comportamento do consumo giram em torno das ações dos consumidores, tornando-se, assim, essenciais à busca de sua compreensão.
Para Kotler o comportamento do consumidor são influenciados por 4 fatores:
1- Fatores Culturais: Os fatores culturais exercem uma forte influência no comportamento de compra das pessoas. A cultura não é dada e sim adquirida, passada de geração a geração. Talvez por isso seja de difícil compreensão.
2- Fatores Sociais: O comportamento do consumidor é também influenciado pelos fatores sociais como os grupos de referência, famílias e posições sociais.
3- Fatores Pessoais: O comportamento de compra dos consumidores também é influenciado pelos fatores pessoais de cada comprador, ou seja, momentos e experiências pelas quais cada pessoa está passando que interfere nos seus hábitos de compra. As principais características destes fatores são: idade e estágio de ciclo de vida, ocupação, situação econômica, estilo de vida, personalidade e auto-estima.
4- Fatores Psicológicos: Existem quatro importantes fatores psicológicos que influenciam as escolhas os consumidores: motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes.
Entender o processo de compra dos consumidores é e sempre será umas das tarefas mais importantes das empresas, principalmente neste novo cenário mercadológico: de crise. Mas conforme descrito neste artigo pode-se notar que os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos, destacados pelos autores em suas obras, ganham em importância e interferem diretamente na decisão e no comportamento de compra deste novo consumidor.
Ou seja, refletir e compreender o consumidor são necessidades básicas para as empresas, pois a cada dia o mercado fica competitivo e dinâmico, ainda mais em tempos de crise.

Entendendo o comportamento de compra do consumidor diante da crise

O comportamento do consumidor para as empresas, em tempos de crise, com fatores básicos que influenciam a busca de produtos e serviços

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Com o ano de 2016 "batendo na porta" é comum, por parte de vários profissionais, o pensamento de promoção ou aumento salarial como modelo de novas conquistas a serem almejadas como sucesso para o novo ano que está chegando. Muitos profissionais, na maioria das vezes, sempre estão se perguntando: Quando devo pedir uma promoção ou aumento salarial?
Com esse questionamento fiz diversas pesquisas em sites especializados para proporcionar algumas dicas valiosas para se alcançar esses objetivos:
- Não fale sobre assunto quando você ou seu chefe estiver ocupado ou preocupado com as atribuições e atividades de trabalho. Faça um agendamento num dia e horário mais tranquilo. 
- Nunca solicite aumento ou promoção quando o seu superior estiver necessitando de você para resolver alguma atividade ou problema importante. Pode até funcionar, mas depois ele vai pensar que foi chantageado. 
- Não é uma boa idéia solicitar assim que retornar de férias coletivas e nem após o dissídio coletivo anual de classe. O ideal é quando seu trabalho vem sendo constantemente elogiado por todos os superiores e os outros departamentos da organização.
- Procure analisar em que momento a empresa se encontra no mercado. Se no último ano houve uma grande perda de ativos, é provável que no momento não consiga ajuste algum ou ser promovido, mesmo que seja o melhor funcionário ou esteja se destacando.
Faça uma auto-reflexão de suas Atividades diárias e da Empresa:
Tenho correspondido às expectativas do meu líder e da empresa onde trabalho?
A empresa passa por um momento sólido para promoção ou aumentar meu salário?
Minha remuneração e as atividades estão compatíveis com o cargo que exerço e o praticado pelo mercado?
Se houver certeza de que é o melhor momento para solicitar promoção, peça para agendar uma reunião com seu superior para conversar sobre o assunto, mas principalmente com argumentos favoráveis.
É importante ser claro e objetivo no pedido, justificando os motivos pelos quais acredita que pode ser promovido.
7 Passos para solicitação de uma Promoção ou Aumento Salarial
1º Passo: Procure saber se a empresa possui um Plano de Cargos e Salários ou Avaliação de Desempenho. Se houver essa política preestabelecida, é preciso entender como funciona para não pedir aumento ou promoção antes da hora.
2º Passo: Não dê indiretas ou envie mensagens na forma de emails, para chamar atenção sobre o assunto. Ou seja, marque uma reunião formal com seu líder para explanar o assunto de sua condição profissional.
3º Passo: Na hora de falar ou solicitar o reajuste ou novo cargo, nunca diga que recebeu uma proposta de outra empresa mais atraente. Nenhum superior experiente vai confiar em mentiras e você ainda corre o risco de sujar sua imagem profissional.
4º Passo: Tenha argumentos baseados em mente e esteja preparado para negociação caso precisar. O ideal e pesquisar em sites especializados em Recursos Humanos sobre a média salarial atual praticada pelo mercado e as funções de seu cargo.
5º Passo: Apresente o trabalho que executa na empresa, se possível em números e resultados, mas não se esqueça que isso só é válido quando você superou as expectativas do cargo. Lembre-se que ninguém ganha aumento ou promoção, por fazer apenas aquilo que foi contratado para exercer. 
6º Passo: Se mantenha calmo durante a reunião e prepare-se para eventuais questionamentos de seu superior, pois, afinal você está forçando seu líder a se deparar com uma situação inesperada.
7º Passo: Se a resposta for positiva, agradeça aos seus superiores e não relaxe em suas atividades profissionais, para mostrar que a decisão foi correta. Mas caso receba um não como resposta, continue se esforçando para almejar novamente.
Logo, meu caro leitor avalie todos os pontos acima elencados e apresentados para saber realmente qual será o melhor momento ou forma de solicitar esse aumento ou promoção, e muito sucesso na sua carreira em 2016.
Fontes:
<a href="http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/08/veja-como-pedir-aumento-de-salario-sem-fazer-mimimi.html">http://g1.globo.com/concursos-e-emprego/noticia/2013/08/veja-como-pedir-aumento-de-salario-sem-fazer-mimimi.html</a>
<a href="http://mulher.uol.com.br/comportamento/album/2013/06/19/evite-os-dez-maiores-erros-ao-pedir-um-aumento.htm">http://mulher.uol.com.br/comportamento/album/2013/06/19/evite-os-dez-maiores-erros-ao-pedir-um-aumento.htm</a>
<a href="http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/especialista/desenv/promocao.shtm">http://carreiras.empregos.com.br/carreira/comunique_se/especialista/desenv/promocao.shtm</a>
<a href="http://www.mundodastribos.com/como-pedir-uma-promocao-no-trabalho-dicas.html">http://www.mundodastribos.com/como-pedir-uma-promocao-no-trabalho-dicas.html</a>

Quando realmente devo solicitar promoção ou aumento salarial?

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Os embates na intralogística com a mão de obra e a evolução tecnológica

O crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade



A história econômica do Brasil é pontuada por visionários que, em diferentes épocas e contextos, moldaram o futuro do país com audácia, planejamento e uma profunda compreensão da interconexão entre infraestrutura, indústria e desenvolvimento. 



De Irineu Evangelista de Sousa (o Visconde de Mauá) a Francisco Matarazzo, de Roberto Simonsen a Eliezer Batista, esses nomes representam não apenas o passado, mas um valioso repositório de lições que hoje se manifestam em políticas fiscais concretas — como FUNDAP, Invest-ES e Compete-ES —, que transformaram o Espírito Santo em protagonista logístico. 



Este artigo explora como o legado desses titãs da indústria e da gestão pública se manifesta hoje, especialmente nas políticas de incentivos fiscais do Espírito Santo, transformando desafios em oportunidades estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">Mauá: a genialidade solitária e a semente da modernização </h2>



No século XIX, Irineu Evangelista de Sousa, o Visconde de Mauá, enfrentou um cenário de empreendedorismo extremamente desafiador e solitário. Sabotado pela elite política e econômica, perseguido institucionalmente e alvo de campanhas difamatórias, Mauá agiu sem o apoio público, sem incentivos fiscais e sem segurança jurídica. Ainda assim, construiu estradas, bancos, estaleiros, modernizou portos e lutou por uma economia nacional forte. Ele chegou a utilizar recursos próprios para garantir a soberania brasileira na região amazônica, um ato de defesa nacional com capital privado. 



Mauá nos ensina que a visão de futuro e a capacidade de inovar são essenciais, mesmo sob as condições mais adversas. Mauá não apenas construiu estruturas: ele construiu confiança em torno de ideias revolucionárias. O mesmo carisma que o fez ser perseguido, o fez também mobilizar capital privado para atos de defesa nacional.



<h2 class="wp-block-heading">Matarazzo: a escala, a verticalização e o império industrial </h2>



Meio século depois de Mauá, Francisco Matarazzo, um imigrante italiano, demonstrou que a industrialização em larga escala era possível no Brasil. Começando com um pequeno armazém, ele expandiu rapidamente, erguendo o maior parque industrial da América Latina na época, com mais de 200 fábricas integradas em São Paulo. 



A estratégia de Matarazzo baseava-se na diversificação, na escala e, principalmente, na verticalização da produção, controlando toda a cadeia — do algodão à confecção, da banha ao sabão — para reduzir custos e garantir competitividade. Sua forma de pensar antecipou o que hoje chamamos de planejamento estruturado. 



Contudo, seu legado também nos alerta sobre a importância da adaptação contínua e da inovação, já que seu império não resistiu às transformações econômicas e tecnológicas posteriores. No Espírito Santo, essa lógica se traduz em regimes como o Compete-ES: sem o alívio fiscal que protege margens, nenhum atacadista ou e-commerce conseguiria replicar hoje a ousadia da escala que Matarazzo sonhou no início do século XX.



<h2 class="wp-block-heading">Simonsen: o planejamento como pilar da política de estado</h2>



 Roberto Cochrane Simonsen (1889–1948), engenheiro, industrial e político, foi um defensor incansável do planejamento estruturado para o desenvolvimento brasileiro, rejeitando o improviso. Ele fundou empresas de infraestrutura e metalurgia, mas seu maior legado foi a convicção de que o Brasil precisava de um plano nacional de industrialização, focado em infraestrutura, tecnologia e qualificação da mão de obra. 



Simonsen transformou o associativismo empresarial em instrumento de formulação estratégica para o Estado, defendendo que empresários deveriam produzir estudos técnicos para orientar políticas públicas. Sua visão nos ensina que o planejamento não é burocracia, mas estratégia, e que cada empresa deve ter um plano tributário e produtivo de longo prazo. Do mesmo modo, o empreendedor de hoje precisa de um plano tributário tão sólido quanto o industrial que Simonsen defendia. Estratégia fiscal não é detalhe: é pilar de sobrevivência em mercados voláteis.



<h2 class="wp-block-heading">Eliezer Batista: visão técnica, logística integrada e os incentivos do Espírito Santo </h2>



Eliezer Batista transcendeu o papel de gestor técnico na Companhia Vale do Rio Doce e como Ministro de Minas e Energia. Em suas gestões, ele foi o arquiteto de projetos estruturantes como a ampliação do Porto de Tubarão (ES), a modernização da Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e o Projeto Carajás (PA). 



Batista defendia que incentivos fiscais não deveriam ser isolados, mas integrados a corredores logísticos, clusters industriais, geração de empregos qualificados e transferência de tecnologia. Ele também antecipou o conceito de contabilidade estratégica, enfatizando métricas objetivas, análises custo-benefício fundamentadas e controle fiscal baseado em desempenho e resultado. 



Essa visão estruturante e ética estabeleceu os fundamentos que inspirariam programas como o FUNDAP, o Invest-ES e o Compete-ES, que hoje são pilares do desenvolvimento industrial e logístico do Espírito Santo. Com Batista, os incentivos fiscais deixaram de ser vistos como exceção e passaram a ser narrados como estratégia nacional — a mesma lógica que sustenta, até hoje, o protagonismo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">O elo atemporal: do pioneirismo à inteligência tributária atual no Espírito Santo </h2>



Enquanto Mauá enfrentava o Império sem apoio, o empreendedor de hoje, especialmente no Espírito Santo, vive um cenário oposto. O estado oferece uma estrutura sólida de apoio ao empreendedorismo produtivo, com responsabilidade fiscal e protagonismo institucional.



O que Mauá não teve, e que o empreendedor atual pode e deve usar, são as ferramentas disponíveis para proteger sua margem, ampliar sua operação e acelerar sua competitividade. No Espírito Santo, isso se traduz em:



Incentivos fiscais estaduais estruturantes, como o Compete Atacadista, Invest Indústria, Invest Importação, Compete e-Commerce, REOA e o FUNDAP.



Apoio de instituições como o BANDES (com linhas para inovação e expansão) e o SEBRAE (com capacitação técnica).



Secretarias de Estado (Desenvolvimento, Fazenda, Governo) atuantes e focadas em agilidade e atração de investimentos, além de um ambiente jurídico seguro com previsibilidade e transparência.



No plano federal, as empresas também podem se beneficiar de modelos como o Repetro (incentivo para petróleo e gás), a Lei do Bem (deduções para pesquisa, inovação e desenvolvimento) e a Sudene (redução do IRPJ para expansão em regiões específicas).



O ponto central, reforçado pelos legados de Matarazzo e Simonsen, é enxergar esses benefícios fiscais não como "privilégios", mas como instrumentos legais de desenvolvimento regional e ganho de escala. A lógica de Eliezer Batista, que integra infraestrutura e incentivos fiscais para competitividade sistêmica, é a essência do modelo capixaba.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: incentivo fiscal não é favor, é estratégia </h2>



As trajetórias de Mauá, Matarazzo, Simonsen e Eliezer Batista nos deixam lições claras: o crescimento econômico e empresarial exige visão de longo prazo, planejamento estruturado, eficiência técnica, transparência e responsabilidade. Hoje, ao contrário de Mauá que empreendeu sozinho contra o Império, o empreendedor tem à sua disposição uma estrutura e ferramentas que podem e devem ser utilizadas com inteligência.



Em tempos de debate tributário e busca por eficiência, o legado desses nomes oferece mais do que inspiração — oferece um método. O Espírito Santo é um exemplo real de como a continuidade técnica e a aplicação de uma visão estratégica podem traduzir conceitos históricos em políticas públicas eficazes e desenvolvimento regional sustentável. Não é preciso ser um herói para empreender no Brasil, mas é crucial parar de ignorar as ferramentas que estão disponíveis, esperando para serem utilizadas com responsabilidade e estratégia.



Nota pessoal da autora: Concluí meu curso Técnico em Contabilidade no Colégio Eliezer Batista, em dezembro de 1985 — no último ano da segunda gestão de Eliezer Batista à frente da Vale. O colégio, localizado ao lado da Desportiva Ferroviária, foi parte essencial da minha formação. À época, eu não imaginava que minha vida profissional se entrelaçaria tão profundamente com os incentivos fiscais e o desenvolvimento regional do Espírito Santo. Hoje, reconheço esse elo como simbólico e inspirador para minha atuação técnica junto às empresas capixabas.

Entendendo o comportamento de compra do consumidor diante da crise

Miguel Salgado

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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