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Evandro Brandão Barbosa
A energia está em quase tudo no mundo, mas o processamento desta transforma-a em produto final a ser utilizado no início de muitos processos produtivos. Assim ocorre com a energia elétrica, que é um produto final gerado por fontes diversas; entre as fontes mais populares estão a água, o óleo diesel, os óleos combustíveis, o vento, alguns gases, o etanol e muitas outras não tão comuns.
Portanto, como produzir energia elétrica condiciona-se tanto à disponibilidade de determinadas fontes como da inventividade ou engenhosidade das pesquisas científicas capazes de aproximarem as atividades das instituições de pesquisas e das instituições de ensino superior das necessidades de infraestrutura das sociedades. Enquanto se realizam pesquisas científicas nessas instituições para descobrir como produzir energia elétrica de outras fontes além da água, para atender a interesses políticos, realizam-se muito pouco para a melhoria da qualidade de vida das populações.
A variedade do relevo percorrido pelos cursos d&#8217;água no Brasil privilegia algumas regiões com a possibilidade de gerar energia elétrica a partir de hidrelétricas, a um custo relativamente baixo e ainda com baixa emissão de dióxido de carbono, o que representa ponto positivo para não degradar o meio ambiente e não contribuir para o agravamento do efeito estufa; consequentemente, não contribui com as mudanças climáticas.
Por outro lado, há regiões onde o volume de água dos cursos d&#8217;água é enorme, mas o relevo que lhes servem de via não permite a construção de hidrelétricas. Esse tipo de dificuldade ocorre na região da Amazônia Ocidental, onde se localiza o Estado do Amazonas. Nessa região, a maioria da energia elétrica produzida é originária de termelétricas, cuja matéria-prima utilizada é o óleo diesel. Responsável pela emissão de dióxido de carbono para a atmosfera, além do preço elevado se comparado com a água, o óleo diesel queimado pelas termelétricas no processo produtivo de energia elétrica é um combustível fóssil e, portanto, distante das premissas de sustentabilidade discutidas, desejadas e buscadas no mundo atual.
As alternativas de produção de energia elétrica no Amazonas, enquanto aguarda-se a chegada da energia elétrica do linhão de Tucuruí, são o etanol da mandioca a ser produzido em uma usina no município de Itacoatiara e o gás retirado do solo do município de Coari para alimentar termelétricas em Manaus. Dessa forma, a energia elétrica como base estrutural para a instalação de diferentes tipos de indústrias ainda não é uma realidade no interior da Amazônia Ocidental; isso dificulta a integração regional, porque as capitais acabam concentrando os esforços na produção da riqueza, enquanto os municípios do interior, apesar das variadas potencialidades, pouco podem produzir para se desenvolverem e participarem mais efetivamente da criação do Produto Interno Bruto dos estados da Amazônia Ocidental.
Particularizando a situação da energia elétrica na cidade Manaus, por exemplo, onde o pico de demanda é de aproximadamente 1.160 Megawatts de energia elétrica por dia, mas possui a capacidade instalada de aproximadamente 550 Megawatts, verifica-se um déficit próximo a 60%. Esse é o contexto energético a ser administrado pelo Governo Estadual subsidiado pelo Governo Federal. É por isso que as tomadas de decisão na tentativa produzir energia alternativa são constantes e, aparentemente, nem sempre compreendidas pelos cidadãos que vivem no Estado do Amazonas.
O gasoduto Coari-Manaus, com 670 km de extensão, quando totalmente em operação, transportará 5,5 milhões de metros cúbicos de gás por dia produzido na província petrolífera de Urucu para Manaus. Desse total, cinco milhões de metros cúbicos de gás serão destinados a sete termelétricas, das quais três já se encontram em funcionamento; em breve outras quatro entrarão em funcionamento com a utilização de gás. Os outros quinhentos mil metros cúbicos de gás vindos de Urucu serão utilizados pelas indústrias em Manaus. Apesar de toda essa produção, o gás atenderá somente 47% do consumo de Manaus. Logo, a necessidade da produção de energia elétrica com a queima de óleo diesel em termelétricas ainda continuará na prática, no interior e na capital do Amazonas.
Diante do cenário da produção de energia elétrica no Amazonas, alguns desavisados podem imaginar tomadas de decisões incoerentes frente aos discursos de sustentabilidade e preservação do meio ambiente na Amazônia. Porém, torna-se um exercício interessante compreender que os R$ 68 milhões desembolsados pela Eletrobras Amazonas Energia para contratar uma usina movida a diesel a funcionar no município de Iranduba, em fase final de instalação e a 300 metros de distância do ramal do gasoduto naquele município, é uma necessidade real na atualidade. A energia gerada corresponderá a 50 Megawatts diários; mas somente 13 Megawatts serão consumidos em Iranduba, enquanto os outros 37 Megawatts produzidos pela usina ficarão como reserva e prontos para serem utilizados pela cidade de Manaus quando houver necessidade. Atualmente, a energia do município de Iranduba segue de Manaus via cabo submerso no Rio Negro.
Finalmente, tornam-se mais claras as informações sobre a atual matriz energética do Estado do Amazonas: encontram-se em funcionamento, a gás, as usinas Tambaqui, Jaraqui e Manauara, inauguradas na sexta-feira (27/11/2010), em Manaus, pelo Presidente da República; ainda entrarão em funcionamento as usinas Gera, Aparecida, Mauá e Raeza. A capacidade de produção dessas sete usinas é de 550 Megawatts diários. Já a hidrelétrica de Balbina produz 250 Megawatts diários de energia elétrica para Manaus, o que representa 22% da energia consumida pela capital do Estado. As termelétricas em operação com a queima de óleo diesel, em Manaus, produzem 360 Megawatts e continuarão em operação, pelo menos até 2012, quando espera-se que o linhão de Tucuruí tenha sido concluído pela Eletrobras; esse linhão irá interligar a cidade de Manaus ao sistema de produção e transmissão de energia elétrica do Brasil.
A expectativa, portanto, é que os apagões de energia elétrica em Manaus sejam reduzidos ao longo dos próximos dois anos (2011 e 2012), e deixem de existir a partir de 2013, porque a integração de Manaus com o sistema de produção e transmissão de energia elétrica do Brasil garantirá a sustentabilidade do fornecimento de energia elétrica.

Energia Elétrica em Manaus: fontes, produção e perspectivas

Em Manaus, encontram-se em funcionamento, a gás, as usinas Tambaqui, Jaraqui e Manauara, inauguradas na sexta-feira (27/11/2010), pelo Presidente da República; ainda entrarão em funcionamento as usinas Gera, Aparecida, Mauá e Raeza. Juntas, produzirão 550 MW diários.

Energia Elétrica em Manaus: fontes, produção e perspectivas | Administradores

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Nícolas jr., Joaquim Marinho e Aldísio Filgueiras dão um show de inteligência, interpretação, cultura e amazonicidade nas músicas, letras, poemas e crônicas gravadas no CD Divina Comédia Cabocla 2. Sem rebuscamentos, os artistas mostram a riqueza da cultura cabocla e escancaram a contemporaneidade, relembrando que “a província se defende como pode, e quando não pode se defender, tira o chapéu e desmunheca e desmunheca e desmunheca e se sacode; sempre fomos assim!”.&nbsp;O caboclo, cantado por Nícolas jr. na música Rubenilson, prefere o embalar da rede a correr o risco de sair no chuvisco em busca de trabalho ou cansar as pernas em filas para matricular os filhos Cleide Daiane e Michael Nadson. Seja na Praça da Matriz vendendo quinquilharias ou na “Panaí” comprando peixe para fazer uma caldeirada, o caboclo espraia cultura e torna pública a fartura e a biodiversidade dos rios amazônicos. Boi bumbá, samba, carnaval, blue e outros ritmos sugerem temas para pesquisas acadêmicas e despertam a curiosidade em observar melhor o dia a dia do viver amazônico.&nbsp;O Divina Comédia Cabocla 2 encanta pela indução ao pensar crítico, que não se limita ao momento atual de trânsito caótico na capital, muito menos ao alvoroço das expectativas da Copa de 2014, temática que não faz parte da obra; o CD de músicas, entre o poema apresentado por Joaquim e as crônicas de Aldísio, desnuda a realidade cabocla, entrelaçada de humanidades pensadas e vividas de formas mundializadas ontem e hoje. Logo, trata-se de obra culturalmente construída para desconstruir esquecimentos propositais, como o cenário de Maio de 1968 em Manaus, muito bem caracterizado na crônica “Quero meus amigos de volta”, de Aldísio Filgueiras, que não nos deixa esquecer que “ter é ser em todo lugar, o que quer que signifique isto!”; e também não nos afastar da realidade do bodozal, que sustenta parte da maquiagem asfáltica emoldurada pelos semáforos nas avenidas construídas e em construção.&nbsp;Quando Nícolas diz “eu não sou leso nem tico bodó, mas eu boto no toco se tu me triscar, má rapá! Eu não vim no Guaramiranga, sou moleque doido, não venha frescar; pegue logo o beco e saia vazado, senão numa tapa tu vai emborcar”, torna-se clara a identidade construída por quem se criou na Beira, ali pelo Ródo e se “imbiocava lá pelos motô”, mesmo levando lambada da mãe.A sensação de leveza no pensar ao ouvir músicas, crônicas e poemas do Divina Comédia Cabocla 2 intriga e inquieta alguns que, no momento seguinte querem saber como conseguir o CD Divina Comédia Cabocla 1. Isso só acontece com aqueles que nadam com boto e chupam piqui, pois não foram criados na farinha do Uarini; porque quem é Amazonês, como canta o Nícolas, “dá de com força na farinha e é inxerido até o tucupi”, sabe muito bem onde encontrar o Divina Comédia Cabocla 1. E assim, as composições sugerem imagens conhecidas e presentes na vida de Manaus: a tradicional sopa da Praça Dom Pedro depois do Forró é aperitivo para desfrutar a morena com piercing no umbigo e pelos descoloridos com brandô, enquanto a marca do biquíni à mostra sugere delícias virtuais.Na voz de Joaquim Marinho, aprendemos um pouco sobre a vida e a obra de Quintino Cunha, “cearense-amazonense, nascido em 1873 e morrido em 1943”; o poema Encontro das Águas, de Quintino, navega na voz de Marinho em tom afinado e bom de ouvir: “se estes dois rios fôssemos Maria, todas as vezes que nos encontramos, que Amazonas de amor não sairia, de mim, de ti, de nós que nos amamos!”.“Portanto, de hoje em diante decidi que mesmo ilhado, pagando mais caro e com calor dos diabos, eu quero é ficar aqui, eu quero é ficar aqui”, entoa Nicolas na sua música “Hoje eu vim desabafar”. Esta realidade afirmada e reafirmada no verso e no reverso da vida de muita gente que vive no Amazonas, na Amazônia, nem sempre é expressa claramente, como fez o compositor e cantor, mas ao observar atos e fatos diários facilmente descobre-se o quanto é bom viver em Manaus. Aliás, o poeta Aníbal Beça já avisou que “Manaus é uma cidade que ao invés de morarmos nela, é ela que mora dentro da gente”.Vou parar por aqui, porque preciso filosofar pela Praça do Congresso, Castelinho e Armando, entre papos-cabeça de Karl Marx a Raulzito. Porque cara, isso é muito bom.

A Divina Comédia Cabocla

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O setor da construção naval não é mais local quando se considera a Região Amazônica como território capaz de abrigar empresas e finalmente, a indústria naval em consideração neste texto não é local porque as embarcações e as estruturas flutuantes fabricadas nessa região interagem com outras regiões brasileiras e com o mundo. De igual forma, o setor do transporte fluvial na Amazônia também não é local; é mundial e global. E se a participação dos governos federal e estaduais nesses dois setores são mínimas, o crescimento experimentado por esses setores na região pode ser imputado ao empreendedorismo dos empresários desses setores na Amazônia.
Quanto às políticas públicas voltadas aos setores da construção naval e do transporte fluvial, os governos tendem a manter esses setores fora do Plano Plurianual da União e do Plano Plurianual dos estados; e assim, não haverá previsão de verbas nos orçamentos federal e estaduais para desenvolver esses setores. Na Amazônia, o rio comanda a vida, mas não comanda a política.
A atuação desses setores na Amazônia não é mais local porque o fato de o rio comandar a vida na Amazônia, como explicou o autor Leandro Tocantins, transforma a implícita importância dos rios em explícita realidade de vida dos amazônicos. Pessoas e cargas têm mobilidade rural na região graças à generosidade da natureza que mantém a Amazônia devassada por lagos, furos, igarapés, rios de larguras quilométricas. Ainda bem que a mobilidade rural da Amazônia não depende unicamente dos governos nas suas diversas esferas. Porque se a construção naval e o transporte fluvial da Amazônia dependessem dos governos, a região não teria a quantidade de construtores navais que tem; não teria um empresariado inventivo e criativo na região que mantém as construções de embarcações e estruturas flutuantes em funcionamento desde o século XIX, com baixíssima participação dos poderes públicos. Sobre o transporte fluvial, a situação não é muito diferente. Diante da dimensão da rede hidrográfica que a natureza capilarizou a Amazônia, quantas são as hidrovias existentes na região?
As hidrovias são escassas porque não podem ser construídas pela própria natureza. Essas construções de hidrovias dependem dos homens e, como os custos são muito altos, somente os governos têm essa capacidade. Isso somente se torna realidade quando a vontade política se desenvolve e consegue inserir ações no Plano Plurianual dos governos federal e estadual, direcionadas para a construção de hidrovias. Enquanto isso não acontece, o transporte aquaviário tem sido tocado por empresários e trabalhadores do setor, os quais vivem disso e muitas vezes só sabem fazer isso, navegar e transportar passageiros e cargas através dos rios amazônicos para possibilitar a realização de práticas sociais e o crescimento da região e do País.
Portanto, não existe construção naval local, porque as atividades e os objetivos desse setor já nasceram mundializadas, globalizadas. Desde a construção e a navegação fluvial em canoas, inicialmente pelos indígenas; depois as tentativas de navegação a vela, a introdução da construção de embarcações com motor a vapor; em seguida as embarcações com motor a explosão e o uso do óleo diesel e da gasolina como combustíveis, para depois utilizar energias alternativas para deslocar-se nos barcos na Amazônia; nada disso restringiu-se ou restringe-se ao local, é tudo mundializado e globalizado. Mesmo sem o apoio significativo dos governos, a construção naval e o transporte fluvial continuam em pé na Amazônia. A região tem empresários empreendedores e de características brasileiríssmas, não desistem nunca.
Ao observar o setor da construção naval na Amazônia, há uma tendência para se pensar que o setor não tem qualquer necessidade, pois o que precisa ser feito no setor os empresários têm feito desde seus tataravós, bisavós, avós e pais. Por isso a informalidade do setor e as improvisações de um modo geral. No entanto, há empresários em fase de estruturação de seus empreendimentos e outros já estão estruturados. Compreende-se no entanto que a grande aliança à disposição desses empresários é a natureza, a pródiga natureza com seus rios pujantes, repuxos, remansos e banzeiros. O papel dos governos em todo esse processo é o de observar, de longe; cumprir as legislações e cobrar taxas, emolumentos, tarifas e impostos também legais, mas não é o caso de desenvolver uma política pública de estado que possa atender à explicitude da frase “o rio comanda a vida na Amazônia”. Afinal, se o rio comanda a vida, é problema do rio e daqueles que constroem embarcações e daqueles que navegam nos rios; os governos pouco têm a ver com isso na Amazônia.
Mesmo se considerar a força da demanda nascida com as necessidades do pré-sal, cujos pedidos de construção de embarcações e estruturas a serem utilizadas na exploração e no transporte de petróleo no Brasil, não há necessidade de os governos tomarem providências para dinamizar a construção naval na região. Principalmente na Amazônia, onde a natureza é rica em hidrografia, os governos não precisam realizar investimentos no setor da construção naval e do transporte fluvial.
Talvez seja por essa desnecessidade de os governos fazerem alguma coisa e também pelas desnecessidades do setor da construção naval, que dificilmente se encontra entrevistas ou declarações de empresários da construção naval da Amazônia reclamando da falta de apoio ou da falta de visão ou da falta de interesse dos governos pelo setor da construção naval e pelo setor do transporte fluvial. Pode-se até pensar que o setor da construção naval e o setor do transporte fluvial estão muito bem na Amazônia; então, nada precisa ser feito pelos governos por esses setores produtivos.
O setor da construção naval na Amazônia não precisa de qualificação de mão de obra; não precisa de infraestrutura de terrenos, energia elétrica, estrada, diques secos, instalações de comunicações e da construção de polo naval para reunir as empresas do setor na mesma área territorial; não precisa de formalização de empresas e nem de regularização da situação dos trabalhadores do setor; não precisa também de qualquer participação dos governos federal e estadual para desenvolver o setor da construção naval na Amazônia.
O setor do transporte fluvial na Amazônia não precisa aumentar a escolaridade dos trabalhadores do setor aquaviário; não precisa certificar os práticos que já trabalham há vinte ou trinta anos nos rios de águas rasas e de águas profundas na Amazônia; não precisa também qualificar os marinheiros de convês, nem os comandantes de barcos sem qualquer certificação oficial; não precisa de formação profissional para os profissionais que trabalham atendendo aos passageiros nas embarcações que navegam nos rios amazônicos; não precisam também de organização administrativa e nem de estruturação formal do setor. E, finalmente, o setor do transporte fluvial na Amazônia também não precisa de qualquer participação dos governos federal e estadual para desenvolver o setor. O que o setor do transporte fluvial necessita é que todos rezem e rezem bastante para que a navegação fluvial continue funcionando na Amazônia.
A grande necessidade do setor da construção naval e do setor do transporte fluvial na Amazônia é que todos rezem, mas rezem bastante e com muita fé, para que esses setores continuem com empresários empreendedores, como tem ocorrido desde o século XVIII. Quanto aos governos, estes devem continuar fazendo o que eles gostam de fazer; não precisam incluir ações da construção naval e do transporte fluvial nos planos plurianuais dos governos federal e estadual, porque assim não haverá previsão nos orçamentos da União e dos estados para desenvolver esses setores. É bom deixar tudo do jeito que está. E ainda bem que na Amazônia o rio comanda a vida, mas não comanda a política.
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O Rio comanda a vida na Amazônia, mas não comanda o Polo Naval

A pesquisa de 12 produtos que compõem a Cesta Básica (carne bovina, leite, batata, banana, manteiga, feijão, arroz, óleo, açúcar, pão francês, tomate, farinha) na cidade de Manaus revelou um preço médio de R$ 250,56 no mês de novembro. Com esse valor, as pessoas que vivem em Manaus pagam atualmente a segunda cesta básica mais cara do Brasil; a cesta básica mais cara do país é a de São Paulo (R$ 264,00).
 Os produtos da Cesta Básica e suas respectivas quantidades mensais são diferentes por regiões e foram definidos pelo Decreto 399 de 1938, que continua em vigor. Portanto, os órgãos de pesquisa utilizam metodologia consolidada há mais de setenta anos no país.
 Somente para fazer um paralelo em relação à variação de preços em Manaus, no período de 2001 a 2010, nove ano, portanto; em pesquisa realizada no mês de abril de 2001, pelos acadêmicos de Economia Hércules Antônio Freire, Cygles Stanley Saraiva e Carlos Eugênio Mota, tendo a professora economista Izabel Seabra como orientadora, o preço médio da cesta básica em março de 2001 foi R$ 84,91 e em abril revelou-se em R$ 89,80. Uma inflação mensal de 5,76%. Em 2001, o salário mínimo era de R$ 151,00 e fora aumentado para R$ 180,00 em 01 de maio de 2001.
 Portanto, em março de 2001, com uma cesta básica custando R$ 84,91, esse valor representava 56,23% do valor do salário mínimo. A partir de primeiro de maio de 2001, com o salário mínimo aumentado para R$ 180,00 e a cesta básica com o preço de R4 89,80, o trabalhador passou a gastar 49,89% do salário mínimo somente para a aquisição da cesta básica.
 A pesquisa dos preços da cesta básica nos diversos estabelecimentos pequenos, médios e grandes da capital do Estado do Amazonas realizada no passado, por acadêmicos de economia, era publicada mensalmente em jornal de grande circulação local. Um projeto que durou aproximadamente quatro anos, servia para a prática de cálculos estatísticos aprendidos em sala de aula, cumpria a responsabilidade social das instituições de ensino superior junto à comunidade onde se situa e ainda contribuía para a mudança de comportamento nos preços de alguns supermercados, porque a pesquisa começou a publicar além dos preços da cesta básica por zonas da cidade, também passou a publicar os nomes dos supermercados com os preços dos produtos da cesta básica em Manaus.
 Em 2001, os órgãos oficiais de pesquisas de preços de cesta básica no Brasil comente chegavam até os supermercados de Belém. As pesquisas não incluíam a cidade de Manaus. Então, com as pesquisas realizadas pelo grupo de pesquisadores orientados pela professora Izabel Seabra e coordenados todos pela professora Ana Maria Souza Oliveira, Manaus tomava conhecimento das variações de preços locais pesquisados em 230 estabelecimentos comerciais; e assim podiam decidir melhor em quais supermercados comprar o seu rancho mensal.
 Os valores da Cesta básica em Manaus, verificados em março e abril de 2001 pela equipe de acadêmicos pesquisadores da professora Izabel Seabra em Manaus encontram-se na tabela a seguir, a qual foi publicada em jornal local, de 13/05/2001.
 
<table style="width:407px;height:148px;" border="0"><tbody><tr><td> ZONAS DA CIDADE</td>
<td> Março</td>
<td> Abril</td>
<td>Inflação </td>
</tr><tr><td> Centro-Oeste</td>
<td> 82,81</td>
<td> 86,74</td>
<td> 4,75%</td>
</tr><tr><td> Centro-Sul</td>
<td> 91,96</td>
<td> 92,99</td>
<td> 1,12%</td>
</tr><tr><td> Leste</td>
<td> 81,44</td>
<td> 88,07</td>
<td> 8,14%</td>
</tr><tr><td> Norte</td>
<td> 80,89</td>
<td> 85,13</td>
<td> 5,24%</td>
</tr><tr><td> Oeste</td>
<td> 83,32</td>
<td> 87,91</td>
<td> 5,50%</td>
</tr><tr><td> Sul</td>
<td> 87,34</td>
<td> 94,02</td>
<td> 7,65%</td>
</tr><tr><td>MÉDIA GLOBAL</td>
<td> 84,91</td>
<td> 89,80</td>
<td> 5,76%</td>
</tr></tbody></table> Em maio de 2001, portanto, o gasto para uma família de três pessoas garantir a alimentação básica em Manaus, considerando os preços dos produtos da cesta básica pesquisados em abril de 2001 era um valor maior do que o Salário Mínimo; ou seja, o valor da cesta básica para uma pessoa (R$ 89,80) ao ser multiplicado por três produz o valor de R$ 269,40, que representava 1,5 vezes o valor do salário mínimo de R$ 180,00 a partir de primeiro de maio de 2001.
 Em 03/12/2010, o jornal A Crítica, de 03/12/2010, página A16, publicou que em Manaus houve a maior variação mensal da cesta básica, com alta de 9,28% em relação ao mês de outubro. Com isso, o valor da cesta básica em Manaus é R$ 250,56 e a capital amazonense assumiu a segunda posição de maior cesta básica entre dezessete capitais pesquisadas pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos no Amazonas (Dieese-AM). No mês de outubro de 2010, Manaus havia sido a nona colocada no ranking brasileiro.
Em dezembro de 2010, uma pessoa que vive em Manaus gasta 53,40% de um Salário mínimo para adquirir uma cesta básica e consumir os produtos durante um mês. Porém, se considerarmos uma pessoa casada e com um filho, o gasto mensal com a cesta básica corresponderá a R$ 751,68, valor equivalente a 1,47 vezes o salário mínimo atual salário mínimo bruto estabelecido pelo Governo Federal, no valor de R$ 510,00.
 Sabendo-se que a metodologia utilizada nas pesquisas de 2001 e de 2010 é a mesma preconizada em lei, e ao comparar o gasto mensal de uma família de três pessoas com a cesta básica em 2001 (1,5 vezes o valor do salário mínimo da época) e o gasto mensal dessa mesma família com a cesta básica em 2010 (1,47 vezes o valor do salário mínimo atual), compreende-se que o poder de compra dos manauaras em 2010 para a aquisição de uma cesta básica é o mesmo existente em 2001, nove anos atrás. Logo, o poder de compra das famílias de baixa renda foi mantido; uma indicação de estabilidade econômica construída durante o período considerado.
 Então, como em outubro de 2010 o valor da cesta básica em Manaus era de R$ 229,28, correspondendo assim a 1,4 vezes o valor do salário mínimo de R$ 510,00, e Manaus ocupava o nono lugar entre as dezessete capitais brasileiras pesquisadas, pode-se dizer que o poder de compra das famílias de baixa renda, em 2010, encontra-se em média 4,64% (9,28%/2) maior do que aquele poder de compra revelado em abril de 2001. Ou seja, a aquisição dos gêneros de primeira necessidade melhorou sensivelmente para as famílias de baixa renda que vivem em Manaus.

Preço da Cesta Básica em Manaus, de 2001 para 2010

No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir



A ética costuma aparecer na pesquisa qualitativa como um capítulo técnico. Termos de consentimento, anonimização, proteção de dados, cuidado com a exposição dos participantes. Tudo isso é essencial e, em muitos contextos, bem resolvido. O problema começa quando a ética é tratada como algo que termina no campo. Como se, uma vez encerradas as entrevistas ou os grupos, o que viesse depois fosse apenas interpretação neutra e decisão racional. Na prática, é justamente depois da coleta que os dilemas mais difíceis surgem.



Pesquisas qualitativas alimentam decisões estratégicas. Influenciam cortes, reposicionamentos, mudanças culturais, redefinições de produto e de marca. Elas não apenas descrevem a realidade. Elas participam da construção dessa realidade. É aí que ética e liderança se encontram de forma menos confortável e mais decisiva.



<h2 class="wp-block-heading">Quando os dados incomodam</h2>



Todo gestor gosta de dados que confirmam suas hipóteses. O desconforto começa quando a pesquisa qualitativa revela tensões que não cabem nas metas do trimestre, no discurso institucional ou no plano já aprovado. Colaboradores que descrevem práticas tóxicas normalizadas. Clientes que demonstram rejeição emocional a uma decisão considerada tecnicamente correta. Lideranças intermediárias que operam de forma contraditória aos valores declarados pela organização.



A ética, nesse momento, não está em proteger o participante. Está em decidir o que fazer com aquilo que foi ouvido. Ignorar não é uma decisão neutra. Selecionar apenas os trechos convenientes também não. Transformar relatos densos em frases suavizadas para evitar conflito interno é uma escolha ética, ainda que raramente seja nomeada como tal.



Muitos líderes perguntam se os dados qualitativos são representativos. A pergunta legítima esconde, às vezes, outra mais incômoda. Estamos dispostos a escutar algo que nos obrigue a rever decisões já tomadas. A pesquisa qualitativa não promete conforto. Promete compreensão. E compreensão, quando levada a sério, cobra um preço.



<h2 class="wp-block-heading">O papel ético do pesquisador além do campo</h2>



Pesquisadores qualitativos também enfrentam dilemas que não aparecem nos manuais. Até onde tensionar uma leitura quando o cliente prefere uma versão mais&nbsp;simples. Quando insistir em uma contradição que pode atrasar uma decisão estratégica. Quando aceitar que um insight será usado para justificar algo que, claramente, não era o espírito do achado.



Não se trata de militância nem de oposição ao negócio. Trata se de responsabilidade interpretativa. A forma como um insight é apresentado altera profundamente seu destino. Um mesmo dado pode ser lido como alerta, como ruído ou como detalhe irrelevante, dependendo da narrativa construída ao redor dele.



A ética do pesquisador está em não trair o sentido do que foi dito. Mesmo quando isso exige mais tempo, mais conversa e mais fricção com a liderança. Especialmente quando a pressão é por respostas rápidas e conclusões fechadas.





<h2 class="wp-block-heading">Liderança sob tensão ética</h2>



Gestores éticos não são aqueles que sempre fazem o que a pesquisa sugere. São aqueles que reconhecem o conflito quando ele existe. Há situações reais em que dados qualitativos apontam para riscos humanos relevantes, enquanto o contexto financeiro impõe limites claros. Fingir que essa tensão não existe é o primeiro erro.



A maturidade ética está em tornar o dilema visível. Discutir abertamente o que será feito, o que não será feito e por quê. Reconhecer que uma decisão pode ser necessária, mas não ideal. E que haverá consequências humanas associadas a ela.



Quando líderes usam a pesquisa qualitativa apenas como validação simbólica, corroem a confiança no processo. Colaboradores percebem rapidamente quando suas falas são coletadas, mas não consideradas. O efeito disso é cumulativo. Da próxima vez, o discurso será mais defensivo, mais calculado e menos&nbsp;sincero, menos genuíno,&nbsp;menos&nbsp;verdadeiro&nbsp;verdadeiro.



<h2 class="wp-block-heading">A ética como prática contínua, não como selo</h2>



Em organizações maduras, ética não aparece como um carimbo de conformidade. Ela se manifesta na forma como os dados circulam, nas perguntas que permanecem abertas e na disposição para sustentar ambiguidades. Pesquisas qualitativas raramente entregam respostas simples. Elas mostram sistemas vivos, contraditórios e emocionalmente carregados.



Transformar isso em decisões exige mais do que técnica. Exige liderança capaz de tolerar desconforto e de adiar conclusões precipitadas. Exige também pesquisadores que não se escondem atrás de frameworks quando o problema é, essencialmente, humano.



A ética na pesquisa qualitativa organizacional não termina no consentimento informado. Ela começa ali e se estende até a última decisão influenciada por aquele material. Cada corte de insight, cada slide omitido, cada narrativa ajustada carrega implicações éticas reais.



No fim, a pergunta central não é se a pesquisa foi feita corretamente. É se a organização foi honesta com aquilo que decidiu ouvir.

Ética e liderança: dilemas em pesquisas qualitativas na gestão organizacional

As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez



Enquanto as empresas mais valiosas do mundo dominam a execução estratégica com OKR, no Brasil, a maioria ainda patina no "teatro corporativo". Cansado de planejar e não executar? Descubra o OKR de verdade e como a Inteligência Artificial pode potencializar este método para destravar o crescimento que sua empresa busca.



Você sente que sua empresa "anda de lado" ou que poderia estar "correndo muito mais"?



Você fez um planejamento robusto, investiu tempo e recursos, mas ainda assim sente que a execução falha e os resultados não chegam na velocidade que deveriam? Seus&nbsp;OKRs&nbsp;se parecem mais com uma lista de tarefas do dia a dia do que com um motor de crescimento? Conheço essa dor. É a mesma dor que CEOs e líderes de grandes empresas sentem quando percebem que estão no "teatro corporativo", presos em um ciclo de planejamento sem execução real.



Foi exatamente aplicando o OKR de Verdade – e com o toque estratégico da Inteligência Artificial – que ajudei empresas na&nbsp;area&nbsp;de TI a saltar de R$ 12M para R$ 45M de faturamento e uma empresa de cyber a crescer de valor €500k para €17M. Resultados concretos que comprovam o poder de focar no que realmente importa, e fazer isso de forma inteligente.



<h2 class="wp-block-heading">O Grande Problema: Sua Estratégia não&nbsp;é Executada</h2>



A verdade é cruel: a maioria das empresas falha miseravelmente em executar suas próprias estratégias. Estudos mostram que 90% das organizações não atingem seus objetivos estratégicos. O que vemos é um "teatro corporativo" de&nbsp;planilhas e slides intermináveis, onde "quando tudo é prioridade, nada é prioridade".



Se você define 26 iniciativas, a probabilidade é que execute zero. Com um plano de 12 páginas, ninguém lê. Sua empresa confunde robustez com eficácia, mas a estratégia mais poderosa é a mais simples: focada no que realmente importa para mover o ponteiro.



<h2 class="wp-block-heading">O Que É o OKR de Verdade? Foco Implacável</h2>



OKR é o "planejamento da prioridade". É focar no assunto mais importante que não pode sair do holofote, o fator que muda o jogo e, com o apoio da IA, impulsiona os números mais relevantes.



A chave está em um&nbsp;mindset&nbsp;de subtração: não tentar atacar tudo. O OKR foca no mais importante a ser feito nos próximos 3 meses, concentrando energia extra onde realmente importa. Ele não é uma meta, mas o maior potencializador para atingir suas metas.



Infelizmente, a maioria das empresas confunde OKR com lista de metas. Pegam suas performances habituais e colocam num formato de OKR, perdendo completamente o efeito de alavancagem.





<h2 class="wp-block-heading">A Anatomia do OKR: Simples e Direto</h2>



Missão, visão e plano estratégico não são OKR, mas guiam sua direção. O OKR tem 3 componentes claros:



OBJETIVO (O):&nbsp;A direção clara, o tema principal que vai mudar o jogo nos próximos 3 meses.



KEY RESULTS (KR):&nbsp;As provas, em números, de que o objetivo evoluiu. É o indicador que valida seu progresso.



INICIATIVAS:&nbsp;São os testes e ações que você fará para impactar os Key&nbsp;Results. O segredo é colocar desafios de 14 dias para que aconteçam testes rápidos e aprendizados. Evite o gerúndio, porque ele atrapalha testes rápidos.



Se o OKR for bem desenhado, você sentirá que ele tem o poder de mudar o jogo da sua empresa em 90 dias.



<h2 class="wp-block-heading">Seu&nbsp;Playbook&nbsp;Rápido: Como Criar&nbsp;OKRs&nbsp;de Impacto</h2>



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 1: Objetivos que Movem a Agulha (Máximo 2)</h3>



O objetivo deve ter uma direção claríssima, o tema central que ele atacará. Pense:



•&nbsp;Qual KPI mais te incomoda?



•&nbsp;Onde sua empresa mais precisa evoluir?



•&nbsp;O que seu time precisa fazer para gerar maior impacto?



Regra:&nbsp;Objetivos não têm números. São descrições que dão direção.



Exemplos transformadores:



"Dominar vendas" → "Dominar o segmento de PMEs em São Paulo"



"Aumentar satisfação" → "Recriar a forma de lidar com os feedbacks mais baixos da empresa"



"Otimizar processos" → "Matar as planilhas que mais consomem tempo e geram erros no faturamento"



O objetivo precisa ser o tema que, com total atenção, vai mudar o jogo da sua área em 3 meses.



<h3 class="wp-block-heading">PASSO 2: Key&nbsp;Results&nbsp;que Provam a Evolução (2 a 3 por Objetivo)</h3>



KRs&nbsp;transformam o objetivo em números concretos. Escolha métricas que realmente validam seu progresso.



KRs&nbsp;poderosos são:



•&nbsp;Específicos:&nbsp;"Aumentar receita de R$ X para R$ Y"



•&nbsp;Mensuráveis:&nbsp;Têm um número claro



•&nbsp;Desafiadores:&nbsp;Cerca de 70% de chance de sucesso (nem fácil, nem impossível)



•&nbsp;Validadores:&nbsp;Provam a evolução no tema do objetivo



<h2 class="wp-block-heading">Casos Reais que Transformaram Resultados</h2>



Time Financeiro&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar o desempenho do caixa flutuante da empresa"



•&nbsp;KR1: Aumentar em 10% a rentabilidade do dinheiro flutuante do caixa



•&nbsp;KR2: Ter pelo menos mais 5 opções de como lidar com o dinheiro flutuante do caixa



Impacto: Gerou um novo cliente extra apenas por otimizar o uso do caixa. Com IA, conseguimos identificar padrões nos dados que revelaram correlações entre o caixa flutuante e potenciais novos clientes.



Time Comercial&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Melhorar as ofertas de tabela cheia nas primeiras vendas"



•&nbsp;KR1: Diminuir a média de desconto de 13% para 7% nas primeiras vendas



•&nbsp;KR2: Passar de 3 para 5 vendas com tabela cheia a cada 10



Impacto: A maior parte das novas vendas hoje sai com tabela cheia, significando mais receita.



Time de Atendimento&nbsp;Objetivo:&nbsp;"Gerar oportunidades para o time comercial"



•&nbsp;KR1: Mapear 100% dos tickets com oportunidade para o comercial



•&nbsp;KR2: Gerar pelo menos 40 oportunidades para o comercial a partir de tickets



Impacto: Problemas de atendimento se converteram em oportunidades de negócio.



Imagine o impacto na receita da sua empresa se você tivesse 3&nbsp;OKRs&nbsp;como esses que ajudam a alavancar a receita...&nbsp;Cada um desses exemplos não apenas atingiu os números, mas criou uma nova capacidade na empresa, um novo jeito de gerar valor. Quando você multiplica isso por diferentes áreas focando simultaneamente em fatores que mudam o jogo, o crescimento não é linear - é exponencial.



<h2 class="wp-block-heading">O Check-in: Foco e Agilidade</h2>



O check-in (a cada 14 dias) não é para listar tarefas. É um encontro focado em analisar como foram os testes feitos sobre cada KR e quais são os novos testes. Seu único objetivo: garantir que aquilo que é prioridade da empresa avance através de discussões sobre o impacto ou não impacto de cada ação e as novas ações a serem feitas.



As iniciativas são testes rápidos. O objetivo: não só atingir os&nbsp;KRs, mas desenvolver uma nova capacidade na empresa. A IA pode analisar os dados dos testes em tempo real, sugerindo ajustes mais precisos e identificando quais iniciativas têm maior probabilidade de impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o OKR Realmente Entrega: Evolução em Etapas</h2>



O OKR entrega algo que nenhuma outra metodologia consegue:&nbsp;clareza absoluta sobre o que não pode perder a atenção. Suas pessoas têm um monte de coisa para fazer, mas agora sabem exatamente aquilo que não podem deixar de lado.



A maioria dos times sofre apagando incêndios toda hora, tendo que dizer que tudo é importante. O OKR quebra esse ciclo vicioso. Ele evolui a performance do time&nbsp;em etapas: você seleciona o que é mais importante atacar naquele momento, adquire essa nova habilidade, e depois de três meses vai para outra.



Sem OKR, as empresas ficam correndo atrás do próprio rabo, só perseguindo números, mas sem desenvolver um novo nível de performance.



O OKR produz aprendizado como nenhuma outra ferramenta.&nbsp;O foco em um tema específico, combinado com check-ins regulares e testes de 14 dias, permite experimentar e desenvolver aprendizados reais. Outras metodologias falham porque têm múltiplos alvos e não têm um&nbsp;timeline&nbsp;estruturado para gerar insights consistentes.



<h2 class="wp-block-heading">Os 7 Erros Fatais do OKR (e como evitar)</h2>



1.&nbsp;Confundir OKR com Programa de Performance:OKR não é controle. É uma ferramenta de aceleração que foca em mover a agulha, não em gerenciar o básico.



2.&nbsp;Transformar OKR em Lista de Tarefas:&nbsp;Para atividades, use ferramentas como&nbsp;Kanban. OKR foca no resultado que as ações geram, não nas ações em si.



3.&nbsp;Repetir o que a Área Já Faz:&nbsp;Criar&nbsp;OKRs&nbsp;para "vender mais" ou "cuidar de clientes" é chover no molhado. O OKR deve focar no avanço além do ordinário.



4.&nbsp;KRs&nbsp;Não Mensuráveis:&nbsp;Frases como "Melhorar satisfação" não funcionam. Se não pode medir, não pode provar evolução.&nbsp;KRs&nbsp;precisam de números.



5.&nbsp;Não Revisar Regularmente:&nbsp;Sem atenção constante, o OKR perde a prioridade. Prioridade só é prioridade com foco contínuo.



6.&nbsp;Usar OKR para Avaliação Individual:&nbsp;Isso faz as pessoas buscarem&nbsp;OKRs&nbsp;fáceis, sem impacto real. OKR é para o time e o negócio, não para julgar indivíduos.



7.&nbsp;Criar Muitos Objetivos:&nbsp;Mais que 2 objetivos por ciclo (idealmente 1) não é foco, é dispersão. As empresas de trilhões focam em pouquíssimos objetivos para maximizar a execução.



<h2 class="wp-block-heading">O Destino do seu Crescimento Acelerado (Aja&nbsp;agora ou seja ultrapassado!)</h2>



Agora você tem nas mãos o mesmo sistema que as empresas mais valiosas do mundo usam para executar estratégia, amplificado com a inteligência que só a IA pode oferecer. Não é sobre ter o plano perfeito, é sobre ter o foco certo e a disciplina para executar, otimizando cada passo para a&nbsp;geração de receita.



A diferença entre empresas que crescem exponencialmente e as que ficam patinando não está na estratégia – está na execução. E a execução começa com uma escolha simples: focar no que realmente importa. Se você sente que está "andando de lado" ou que sua empresa poderia estar "correndo mais", a urgência é real. Cada dia sem o "OKR de Verdade" é um dia de crescimento e receita perdidos. As empresas de trilhões não esperaram, e seu concorrente também não vai.



Seu próximo passo é simples (e urgente):



1.&nbsp;Identifique o KPI que mais te incomoda nos próximos 90 dias



2.&nbsp;Transforme isso em 1 objetivo claro com 2-3 Key&nbsp;Results&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Defina testes de 14 dias que mais impactam esses&nbsp;KRs



4.&nbsp;Comece hoje



Em 90 dias, você terá mais clareza sobre direção e mais resultados concretos do que nos últimos 12 meses. Não porque OKR é mágico, mas porque você finalmente vai parar de fazer teatro e começar a fazer o que funciona, e com a inteligência necessária para se destacar.



A pergunta não é se você vai implementar OKR. A pergunta é: você vai implementar o OKR de verdade&nbsp;e inteligente, ou mais uma versão disfarçada de planejamento tradicional que te fará perder tempo e dinheiro?



As empresas de trilhões já fizeram sua escolha. Agora é sua vez.

OKR de verdade: Como as empresas mais valiosas do mundo explodem resultados enquanto a maioria patina

Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo



Quando uma tecnologia deixa de ser “novidade” e se torna infraestrutura, ela transforma o custo de se fazer as coisas — em termos de tempo, erro e coordenação — e impulsiona a produtividade. O restante decorre disso: produtividade gera renda, e essa renda, cedo ou tarde, aparece no PIB.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x574.jpeg" alt="" class="wp-image-426007"/></figure>



Se olharmos para trás, cada onda tecnológica inseriu um novo “motor” na capacidade humana de agir sobre o mundo: o vapor e a mecanização substituíram o esforço muscular; a eletricidade viabilizou a escala e a padronização; os computadores automatizaram cálculos, processos e rotinas. Agora, a quarta onda incorpora a inteligência artificial ao fluxo de trabalho — intervindo em domínios que antes pareciam exclusivos do julgamento humano: priorizar, comparar, resumir, rascunhar, identificar padrões, sugerir caminhos.



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A questão relevante não é saber se a IA é “boa” ou “ruim”, mas compreender o que muda quando a máquina não apenas executa tarefas, mas participa do processo de pensar — como uma prótese cognitiva que reduz atrito mental e redefine os limites do que se pode fazer em uma hora de trabalho. É esse deslocamento que separa o essencial do acessório.



Um ponto frequentemente negligenciado, no meio do entusiasmo, é também o mais decisivo: IA sem processo gera ruído; IA com método gera resultado. O critério não é simplesmente “usar IA”, mas responder afirmativamente a pelo menos uma destas perguntas: reduz tempo? reduz risco? melhora a qualidade? melhora a consistência? Se a resposta for sim, vale a pena. Caso contrário, é distração.



A velocidade também mudou de escala. Já houve um tempo em que uma tecnologia levava décadas para atingir 50 milhões de usuários; hoje, isso pode acontecer em meses. Isso impõe uma pressão real: a curva de adoção não espera pela “maturidade interna” das empresas. Quem aprende mais rápido leva vantagem — mas aprender rápido não é sair usando tudo, e sim saber escolher onde há retorno, com rotina, revisão e discernimento.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/02/image-3-1024x582.jpeg" alt="" class="wp-image-426008"/></figure>



Na prática, os ganhos mais evidentes surgem onde quase ninguém presta atenção: na conexão entre sistemas e na redução de atritos operacionais. Organizações funcionam com planilhas que não dialogam com sistemas, e-mails que contêm decisões sem memória e reuniões que produzem tarefas que se perdem. Quando bem aplicada, a IA age como costura: conecta dados, ferramentas e pessoas em um fluxo contínuo, capaz de aprender com o passado e ajustar o futuro.



Uma forma simples de visualizar isso é por meio de um experimento mental: imagine que, a cada passo, você conta com um assistente invisível, que tudo vê, tudo registra e nunca se cansa. Ele não decide por você, mas devolve em segundos aquilo que você só perceberia com atraso: padrões, riscos, alternativas. No esporte profissional, isso se traduz em análise de desempenho e preparação tática; no amador, em treinos mais eficientes, correções por vídeo, rotinas de recuperação e organização de jogos. Menos glamour, mais impacto.



O desfecho é pragmático: no curto prazo, o maior desbloqueio de valor não está nos grandes projetos de IA, mas nas pequenas automações. Identificar gargalos simples, caros e repetitivos — e transformá-los em melhorias cotidianas. Um checklist que vira processo. Um template que reduz retrabalho. Um protocolo que previne erros banais. São ganhos discretos que não rendem manchete, mas sustentam a operação e pagam as contas.



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Energia Elétrica em Manaus: fontes, produção e perspectivas

Evandro Brandão Barbosa

De empreendedor a investidor: como virar a chave, com Filipe Colombo | Café com ADM 483

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Sobre o autor

Evandro Brandão Barbosa

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