leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O clima organizacional “constitui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização” (LUZ, 2003, p. 12) e a pesquisa de clima organizacional visa mensurar gerar informações que ajudam a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho, ou seja, pontos de satisfação ou insatisfação de acordo com a visão do colaborador, mas infelizmente poucas empresas tem o interesse de ouvir a opinião ou expectativas profissionais e pessoais dos seus clientes internos.
Além da pesquisa de clima organizacional existem outras ferramentas que podem auxiliar a empresa a mensurar se o clima organizacional está bom ou ruim, como: 
• Contato direto dos gerentes com os subordinados (conversas no corredor, reuniões, cafezinho, feedback da avaliação de desempenho ou experiência, entre outros); • Entrevista de desligamento (quando o RH aplica um questionário padrão para identificar os motivos pelo qual o colaborador esta se desligando da empresa ou se o mesmo tem alguma sugestão de melhoria para apresentar); • Entrevista do serviço social (aplicada pela assistente social normalmente em grandes empresas quando um colaborador apresenta problema pessoal que pode interferir no seu desempenho); • Programa de sugestões (normalmente as empresas criam caixinhas e colocam em locais estratégicos para que os colaboradores possam sugerir melhorias nas suas condições de trabalho); • Reuniões (entre o departamento de relações trabalhista da empresa e os colaboradores visando evitar conflitos coletivos de trabalho, como greves, desperdícios, vandalismo, entre outros); • Linha direta com o presidente (numero específico para falar com o presidente e fazer reclamações ou sugestões visando melhorar o ambiente de trabalho); • Café da manhã com gestores (realizado normalmente 01 vez por semana ou 01 vez por mês, para um bate papo mais informal com os colaboradores visando identificar possíveis fontes de problemas).
Na pesquisa de clima organizacional a empresa busca saber a opinião dos colaboradores em relação às variáveis organizacionais, que são aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, ou seja, é a visão do colaborador em relação a elas. As principais variáveis utilizadas:
• Processo de trabalho (avalia a adaptação aos processos, horário e volume de trabalho); • Remuneração e benefícios (avalia se os mesmos atendem as necessidades e expectativas dos colaboradores); • Liderança (avalia os gerentes de linha em relação aos feedbacks oferecidos, supervisão, capacidade técnica, entre outros); • Relacionamento departamental (avalia o grau de cooperação e convivência entre departamentos); • Relacionamento interpessoal (avalia a qualidade das relações pessoais entre os colaboradores); • Processo de comunicação (avalia a divulgação das informações dentro da empresa); • Treinamento (avalia as ofertas de desenvolvimento oferecidas pela empresa); • Progresso profissional (avalia as oportunidades de promoção e crescimento de carreira dentro da empresa); • Processo decisório (avalia se o processo é participativo, centralizador ou descentralizador); • Condições de trabalho (avalia a qualidade e conforto das instalações e recursos oferecidos para a execução do trabalho); • Imagem da empresa (avalia a percepção dos colaboradores sobre como a empresa é percebida no mercado); • Ética e responsabilidade social (avalia se a empresa cumpre suas obrigações fiscais, se possui projetos de responsabilidade social, se cumpre as promessas divulgadas); • Políticas e processos de RH (avalia o funcionamento do DP, avaliação de desempenho, recrutamento interno, entre outros processos de RH); • Planejamento e organização (avalia quanto à empresa é clara na divulgação de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais); • Principais fatores que podem motivar ou desmotivar os colaboradores de maneira geral; • Qualidade de vida (avalia a segurança e medicina no trabalho, preocupação com o nível de estresse, vida social, saúde, finanças pessoais, entre outros).
Todas essas variáveis podem impactar positiva ou negativamente no clima organizacional e consequentemente no desempenho dos colaboradores.
O planejamento da pesquisa pode ser realizado através das seguintes etapas: • Obtenção da aprovação e apoio da diretoria sênior, pois caracteriza que um compromisso foi assumido e que as mudanças serão implementadas posteriormente, sem o comprometimento da alta administração fica inviável realizar a pesquisa de clima ou qualquer outro projeto de RH; • Definir o objetivo da pesquisa que pode ser avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa ou impacto de alguma mudança ou projeto implantado; • Definir o público-alvo, ou seja, para quem será aplicada a pesquisa, que pode ser para todos os colaboradores ou parte deles (filial, terceirizados, estagiários ou departamentos); • Definir quem vai conduzir a pesquisa, que pode ser através da equipe de RH ou de uma consultoria externa especializada, cada uma tem suas vantagens e desvantagens, é preciso analisar antes de escolher, especialmente em relação aos custos e qualidade do trabalho; • Definir a técnica a ser utilizada, ou seja, como será aplicada a pesquisa, se vai ser através de um questionário, entrevista ou painel de debates, a mais utilizada é o questionário que pode ser aplicado online ou software especifico (em empresas de médio e grande porte, com mais de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaborados com cargos técnicos e administrativos) ou impresso (em empresas de pequeno porte, com menos de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaboradores no nível operacional); • Definir a periodicidade, a pesquisa deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos, periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas desagradáveis à empresa, também deve ser em um momento de neutralidade e calma, não adianta aplicar no meio de mudanças ou crises, pois o clima não estará propicio para isto podendo impactar nos resultados finais, a data agendada também não pode comprometer o processo produtivo da empresa, por isto, deve-se combinar com o responsável a melhor data; • Definir as variáveis organizacionais a serem pesquisadas com base no objetivo da pesquisa, normalmente de oito a doze variáveis, a correta escolha delas impacta diretamente no sucesso da pesquisa, recomenda-se que de uma pesquisa para outra se mantenha um bloco de perguntas padrão, para facilitar a comparação dos resultados da pesquisa; • Montagem e validação do instrumento de pesquisa, nesta etapa são elaboradas as perguntas com suas respectivas opções de respostas com base nas variáveis escolhidas, para cada variável pode haver mais de uma pergunta, dependendo do grau de importância dela e o que a empresa quer saber, mas não pode ter um numero excessivo (mais de 100 perguntas) para não gerar monotonia e os colaboradores responderem de qualquer jeito, por exemplo, para a variável treinamento podemos utilizar perguntas como “qual a frequência dos treinamentos oferecidos pela empresa?” cuja resposta pode ser mensal, semestral, anual, e nunca. 
Deve-se evitar opções de resposta como sim ou não, pois pode limitar a resposta, se o colaborador gostaria de responder talvez provavelmente irá mentir comprometendo o resultado da pesquisa, de preferência para respostas em forma de escala como sempre/quase sempre/raramente/nunca, ou ótimo/bom/regular/ruim/péssimo, outra sugestão é incluir a resposta “não tenho opinião” nas perguntas que não são direcionadas a todos os colaboradores, o tipo de resposta depende do formato da pergunta. 
Depois que o bloco de perguntas esta pronto, deve ser enviado para os gestores aprovarem, e caso necessário realizar as alterações, em seguida é realizada a validação da pesquisa através da aplicação do questionário a dois ou quatro colaboradores para ter certeza que as perguntas serão compreendidas pelos demais, pois as mesmas devem estar de acordo com a linguagem do público-alvo. No livro gestão de clima organizacional do autor Ricardo Luz vocês podem encontrar vários modelos de perguntas e respostas que podem ajudar na formulação dos questionários.
Antes da aplicação é preciso divulgar a pesquisa informando aos colaboradores os objetivos, data, local, forma de aplicação da pesquisa, para que todos compreendam e participem. Essa divulgação pode ser realizada através da intranet, mural de avisos, reuniões, jornal interno, entre outras ferramentas de endomarketing. Em seguida acontece à aplicação que deve ser realizada no próprio local de trabalho pela equipe de RH ou consultoria, o mais indicado é a consultoria devido a sua imparcialidade, ou seja, são neutros no processo deixando os colaboradores mais a vontade na hora de responder, mas nunca pelos gestores ou superiores imediatos, pois podem inibir os colaboradores, eles não deverão ser identificados pelos nomes apenas pelo departamento, no caso dos colaboradores com cargos operacionais devem ser acompanhados para sanar possíveis dúvidas, e garantir a assertividade da pesquisa, pois se o colaborador tiver alguma dúvida pode responder de qualquer jeito.
O responsável pela aplicação vai preparar a sala e os formulários, a aplicação deve ser realizada em sala reservada, com 02 a 05 colaboradores, onde deve fazer uma explicação prévia do questionário antes da aplicação. Os dados podem ser coletados e tabulados por meio eletrônico através de um software especifico onde a empresa disponibiliza computadores para este fim, ou sistema online quando é enviado o link da pesquisa por e-mail e os colaboradores respondem dentro de um período determinado no próprio computador, neste caso os dados são tabulados automaticamente, pois tanto o sistema quanto o software gera relatórios com os resultados da pesquisa.
Ou por meio manual através do preenchimento de questionários impressos, que são recolhidos no final da aplicação, para tabulação dos dados deve-se pegar os resultados de pergunta por pergunta, por exemplo uma pesquisa aplicada a 20 pessoas, onde na pergunta “você esta satisfeito com seu salario atual?” 10 responderam sempre, 05 quase sempre e 05 nunca, através de tratamento matemático em uma planilha do Excel os dados são transformados em %, que seriam respectivamente 50%, 25% e 25%, ambas as técnicas geram %s e gráficos que indicam o grau de satisfação dos colaboradores em relação as variáveis organizacionais pesquisadas, os resultados podem ser classificados por pergunta, por variável, por departamento, ou como a empresa achar necessário.
E por fim a documentação, ou seja, a emissão dos relatórios que devem apresentar gráficos para representar os dados tabulados da pesquisa acompanhados de comentários com interpretação destes dados, esta interpretação pode ser realizada da seguinte forma, se na pergunta “o lanche servido no refeitório é” 20% respondeu ótimo, 15% bom, 30% regular e 35% ruim, significa que 35% dos colaboradores esta satisfeito com o lanche, e 65% esta insatisfeito, ou seja, neste caso ótimo e bom representam a satisfação, e regular e ruim representam insatisfação, este comentário também pode ser fundamentado com citações de autores de livros da área de gestão de pessoas.
Também deve conter um resumo dos principais pontos positivos e pontos críticos, e no final sugestões de medidas que a empresa pode tomar a fim de modificar esses pontos críticos, é muito importante a apresentação visual (cores e ABNT) deste relatório para que os gestores sintam o impacto do mesmo.
Depois da pesquisa aplicada, tabulada e documentada é preciso divulgar os resultados, primeiramente deve-se divulgar para os gestores através de uma reunião onde será entregue um exemplar do relatório para cada gestor, algumas consultorias costumam ler, mas pode ser cansativo, por isto, recomendo que os resultados e sugestões de melhoria sejam apresentados através de recursos audiovisuais. E quem participa também espera saber os resultados, por isto, também devem ser divulgados aos colaboradores desde que a diretoria da empresa autorize, através do jornal interno, e-mail, mural de avisos, intranet, ou reuniões, apresentando apenas os principais resultados e as possíveis melhorias que serão aplicadas.
No final do processo deve ser definido um plano de ação para que as sugestões se tornem ações concretas de melhoria do ambiente de trabalho, no caso de existirem muitos pontos críticos é preciso priorizar as mais graves inicialmente, em muitos casos estes eliminam o restante automaticamente, após elaborado e aprovado pela diretoria o plano de ação deve ser aplicado.
Em resumo para que um colaborador preste um bom serviço ou produza produtos de qualidade é preciso que ele saiba, possa e queira faze-lo. O saber é adquirido através de treinamentos, o poder através dos recursos oferecidos pela empresa, mas o querer depende da satisfação e motivação do colaborador, e um clima organizacional ruim pode impactar diretamente nos resultados apresentados por eles. Por isto, é tão importante mensurar como esta o clima organizacional da empresa, para que esta engrenagem não pare de rodar. Se a empresa onde você trabalha não aplica a pesquisa de clima, fale com seu gestor ou superior imediato, explique como funciona e enfatize os benefícios.
Fonte: LUZ, Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Elaboração e aplicação da pesquisa de clima organizacional

Conheçam um dos principais indicadores de recursos humanos:

Elaboração e aplicação da pesquisa de clima organizacional | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Existem muitos artigos que discutem sobre a entrevista de emprego na ótica de quem será entrevistado, buscando ensinar macetes para que eles possam se comportar de acordo com o esperado pelos entrevistadores, neste texto vamos analisar a entrevista de emprego da ótica do departamento de recrutamento e seleção ou recursos humanos de uma empresa.
O processo seletivo inicia-se no preenchimento da requisição de pessoal e análise da descrição do cargo, após a aprovação do processo, o departamento responsável realiza a divulgação da vaga, quando os currículos chegam, eles são analisados e classificados de acordo com as competências técnicas apresentadas nele, ou seja, o conhecimento (formação) e as habilidades (experiência profissional), utilizando como base a descrição do cargo.
O próximo passo é a entrevista de seleção, considerada a principal etapa do processo, é neste momento que o candidato sai do papel (currículo) e ganha vida, seja pessoalmente ou virtualmente. Existem várias formas de aplicar esta entrevista, a escolha do melhor tipo depende da cultura da empresa e do cargo em aberto, seja qual for o tipo, o processo se resume na abertura, quando o entrevistador recebe o(s) candidato(s), se apresenta, mostra a estrutura física da empresa, e encaminha-o(s) para uma sala reservada onde será realizada a entrevista.
Em seguida apresenta uma breve descrição da empresa, incluindo missão, visão, valores, principais produtos, entre outras informações que julgar pertinente. Pede que ele(s) se apresente(m), informando nome, idade, formação, e por que se candidatou a vaga. No próximo passo o entrevistador apresenta a descrição do cargo, quantidade de vagas, benefícios e faixa salarial, entre outros dados relacionados ao processo.
Depois é realizada a pesquisa, quanto o entrevistador faz perguntas predefinidas visando comprovar a veracidade das informações que constam no currículo, e identificar o perfil do(s) candidato(s). Em seguida acontece a troca, quando o(s) candidato(s) tem abertura para tirar dúvidas em relação à vaga e a empresa. E por fim, o fechamento, neste momento o entrevistador fornece um feedback ao candidato sobre sua performance no processo, e indica as próximas etapas.
Abaixo segue uma pequena descrição dos principais tipos de entrevista de seleção utilizada atualmente:
Entrevista por e-mail: o entrevistador envia para o candidato uma pequena descrição da empresa e da vaga, em seguida busca informações básicas como pretensão salarial, disponibilidade de horários, estado civil, quantidade de filhos, carteira de habilitação, entre outros, visando confirmar ou complementar as informações que constam ou faltam no currículo do candidato.
Entrevista por telefone: o entrevistador primeiramente se apresenta, em seguida faz perguntas ao candidato relacionadas ao currículo, também visando confirmar ou complementar as informações que constam no documento.
Entrevista de RH: o entrevistador atende o candidato pessoalmente, apresenta à estrutura física da empresa, os valores organizacionais e as informações pertinentes à vaga, e realiza as perguntas descritas nos tipos de entrevistas anteriores, ou seja, as entrevistas por e-mail ou por telefone são formas rápidas de aplicação da entrevista de RH, cujo objetivo é confirmar a veracidade das informações que constam no currículo do candidato.
Entrevista comportamental: o entrevistador atende o candidato individualmente, questionando sobre suas experiências passadas em outros trabalhos, onde o candidato deve apresentar na resposta o contexto, ação e resultado conquistado. Esta entrevista visa identificar as competências comportamentais do candidato, como, por exemplo, se ele sabe trabalhar em equipe. Nesta entrevista também pode ser aplicado um teste de personalidade ou dinâmica de grupo com o auxilio de um psicólogo, para confirmar as competências identificadas.
Entrevista técnica: o entrevistador também atende o candidato individualmente, mas neste caso o entrevistador é o solicitante da vaga, ou seja, o futuro superior imediato do candidato. Ele deve questionar ou testar os conhecimentos e habilidades do candidato, ou seja, as competências técnicas, visando identificar se ele realmente conhece e aplica “corretamente” as ferramentas, métodos ou programas utilizados na execução do trabalho, como, por exemplo, na área de TI um candidato ao cargo de desenvolvedor de sistema deve conhecer a linguagem de programação que será utilizada pela empresa, neste caso o entrevistador vai realizar perguntas específicas sobre esta linguagem. Também pode ser realizada uma simulação de trabalho para complementar a análise do candidato.
Entrevista de caso: o entrevistador apresenta ao candidato um problema real para que ele possa resolvê-lo ou simula o dia a dia do cargo em questão, como, por exemplo, para o cargo de vendedor, ele pede para o candidato executar um processo de venda por telefone, visando analisar sua postura, comportamento e técnicas de abordagem.
Entrevista em grupo ou coletiva: o entrevistador reúne 05 ou mais candidatos dentro de uma sala, buscando investigar o comportamento deles em atividades em grupo. Após receber os candidatos, o entrevistador fala sobre a empresa e a vaga em aberto, pede que cada um se apresente, e faz alguns questionamentos chaves, como, por exemplo, como você pode contribuir para empresa? Ou ainda, porque você se candidatou para esta vaga? Neste tipo de entrevista são aplicadas dinâmicas de grupo ou jogos empresariais para confirmar as informações coletadas verbalmente.
Entrevista com vários recrutadores ou paredão: ao contrário da entrevista coletiva, agora são vários entrevistadores, incluindo o pessoal do RH e outras pessoas envolvidas diretamente com a vaga, como, por exemplo, o superior imediato e os membros do departamento onde candidato irá trabalhar. Neste caso, todos os entrevistadores fazem perguntas a um único candidato, visando identificar seu comportamento diante de situações de pressão e estresse.
Entrevista “on campus”: o entrevistador vai até o ambiente educacional dos candidatos, normalmente quando é estágio ou trainee, para conversar com os estudantes e identificar os que têm compatibilidade com o perfil do cargo.
Entrevista em inglês: o entrevistador faz toda a entrevista em inglês, visando identificar ou comprovar o nível de fluência do candidato em inglês ou em outra língua especifica.
Entrevista de estresse: o entrevistador cria um ambiente hostil, fazendo muitas perguntas aleatórias sem tempo para resposta, longas pausas, perguntas sem respostas exatas, tudo isso com o intuito de testar os candidatos e analisar suas reações para, a partir disso, determinar se o profissional estará capacitado para a função e preparado para enfrentar a rotina, pressão, desafios etc.
Vídeo entrevista: neste caso, o candidato grava um vídeo de 05 minutos descrevendo seu currículo e respondendo perguntas pontuais já pré-escolhidas pelo entrevistador, este processo normalmente realizado por empresas especializadas.
Entrevista online: o selecionador realiza a entrevista por meios eletrônicos, como Skype, Hangout, videoconferência, entre outros. É uma forma rápida e barata de selecionar candidatos, mas não substitui o olho no olho, por isto, deve fazer parte apenas da primeira etapa do processo seletivo.
Empresas de pequeno porte costumam aplicar apenas a entrevista de RH ou a entrevista técnica, as de médio porte aplicam também a entrevista comportamental, já as grandes empresas podem aplicar todos os tipos de entrevista mencionados, neste caso, devem ser levadas em consideração as competências comportamentais e técnicas exigidas para o cargo, visando garantir a efetividade do processo.
Gostou deste assunto?? Então, pesquise mais sobre ele, existem vários livros interessantes que descrevem detalhadamente o processo de recrutamento e seleção.
Fontes
http://noticias.universia.com.br/emprego/noticia/2015/02/09/1119700/conheca-7-principais-tipos-entrevistas-emprego.html
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/saiba-quais-sao-os-principais-tipos-de-entrevista-de-emprego/

Principais tipos de entrevista de emprego

O processo de recrutamento e seleção é apenas o inicio da trajetória do candidato na empresa, pois em seguida acontece a formalização da decisão final da contratação, ou seja, a fase de admissão do colaborador.
Assim que o requisitante da vaga aprova o candidato este recebe uma lista com todos os documentos que precisa providenciar, este procedimento deve ser realizado com antecedência, para que os documentos de registro sejam preparados e assinados no primeiro dia de trabalho.
Em geral os documentos exigidos são:
• Foto 3x4 recente; • Carteira de trabalho (CTPS); • Cartão do PIS; • Carteira de identidade (RG); • Cadastro pessoa física (CPF); • Título de eleitor; • Certificado de reservista (homens); • Carteira de habilitação (CNH); • Comprovante de residência (atualizado); • Certidão de nascimento (solteiro); • Certidão de casamento; • Cópia do RG do cônjuge (união estável); • Atestado de vacinação atualizado; • Certidão de nascimento dos filhos (menores de 14 anos); • Comprovante de frequência escolar dos filhos (menores de 14 anos); • Atestado de vacinação atualizada dos filhos (menores de 07 anos); • Cartão do SUS (em caso de inclusão no plano de saúde); • Cartão de vale transporte; • Registro profissional expedido em órgãos de classe (CRP/CRA/OAB/CREA/CRM, entre outros).
As empresas costumam pedir cópias simples de todos estes documentos para arquivar, mas segundo a Lei n° 5.553/68 é proibido arquivar documentos (cópia simples ou autenticada) de identificação pessoal (RG, CPF, CTPS, entre outros) na pasta do colaborador, a empresa apenas pode solicitar tais documentos visando anotar as informações necessárias para emissão dos documentos de registro ou alterações cadastrais, devolvendo os mesmos no prazo de até 05 dias, em caso de infração a empresa poderá sofrer penas como multas e prisão (de 01 a 03 meses). São poucas as empresas que tem conhecimento desta lei, por isto, a maioria continua solicitando e arquivando as cópias.
Um item importantíssimo que também deve constar nesta lista é a cópia do certificado, diploma ou declaração que comprove a formação acadêmica e os cursos complementares (informática básica, pacote Office, inglês, entre outros) que o candidato possui, para que a empresa possa comprovar e arquivar no seu banco de talentos (especialmente no caso das empresas que implantaram a gestão de competências ou gestão do conhecimento), pois não são considerados documentos de identificação pessoal, ou seja, a Lei mencionada acima não se aplica a eles.
Juntamente com a lista de documentos a empresa repassa ao candidato selecionado uma guia para efetuar o exame admissional em uma clinica conveniada, e outra para abertura da conta salário no banco (segundo a lei a empresa não pode obrigar o colaborador a abrir conta na mesma agência que o empregador, mas na realidade não é isto que acontece).
Existem alguns documentos que são exigidos erroneamente, pois segundo a Lei n° 9.029/95 a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito de acesso a relação de emprego, ou sua manutenção é proibida, podemos citar como exemplo a certidão negativa trabalhista (para certificar que o colaborador não tem processo trabalhista ajuizado), comprovante de experiência superior a 06 meses no mesmo tipo de atividade, certidão negativa (SERASA, SPC ou cartórios de protesto), certidão de antecedentes criminais, exames ou laudos referente à gravidez, doenças sexualmente transmissíveis, drogas, entre outros.
 Dependendo do porte da empresa os documentos são enviados pelo departamento administrativo através de e-mail ou por malote para o escritório de contabilidade responsável pela folha de pagamento da empresa (no caso de pequenas empresas), ou é recepcionada pelo departamento pessoal (no caso de médias e grandes empresas). Em seguida com base nas informações dos documentos e informações do cargo (salário admissão, salário efetivação, data da admissão, cargo, departamento, jornada de trabalho, superior imediato, entre outros) são redigidos os seguintes documentos:
 • Ficha de registro de colaborador; • Contrato de trabalho + descrição de cargo (em anexo); • Opção de vale transporte; • Autorização de desconto em folha de pagamento (vale-alimentação, seguro de vida, plano de saúde, plano odontológico, compras particulares na empresa, multas de trânsito, ligações telefônicas, danos causados a equipamentos); • Protocolo de entrega da CTPS e manuais administrativos; • Acordo de compensação de horas (banco de horas); • Acordo de prorrogação de horas; • Declaração de dependentes de imposto de renda na fonte (colaborador com filhos até 21 anos e cônjuge); • Termo de responsabilidade do salário-família (colaborador com filhos até 14 anos); • Ficha de salário-família (colaborador com filhos até 14 anos).
O novo colaborador deve assinar esta documentação no primeiro dia de trabalho durante o treinamento de integração, entregues juntamente com os manuais administrativos (manual do colaborador, manual de procedimentos do departamento, manual dos softwares ou ferramentas utilizados na execução do trabalho, entre outros) e a CTPS preenchida corretamente. Outro item que deve estar pronto é inclusão do mesmo no plano de benefícios da empresa conforme normas internas, ou seja, plano de saúde, plano odontológico, convênios, vale alimentação, vale refeição, vale transporte, seguro de vida, entre outros, para que o colaborador já possa utilizar os mesmos desde o primeiro dia de trabalho, também devem ser explicados para o colaborador todos estes itens para evitar transtornos ou mal entendidos posteriores.
“Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo ministério do trabalho” (SILVA, 2010, p. 41), além do registro propriamente dito, é preciso emitir o contrato de trabalho juntamente com a descrição do cargo que o novo colaborador irá exercer para deixar bem claro o que se espera dele.
Em caso de alteração de cargo (devido promoção vertical ou transferência) deve ser redigido um termo aditivo do contrato de trabalho anexado a descrição do novo cargo para formalização, juntamente com o exame de mudança de função efetuado em uma clinica conveniada.
É muito importante que as empresas realizem estes processos corretamente, para criar uma relação harmoniosa com os colaboradores, evitando assim possíveis passivos trabalhistas futuros.
 
Referências:
SILVA, Marilene Luiza da. Administração de Departamento Pessoal. 8 ed. rev. São Paulo: Érica, 2010. http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/docproib_contratacao.htm http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5553.htm

O que acontece depois do processo de R&amp;S?

Existe uma grande preocupação em relação à aprendizagem organizacional, principalmente porque são as pessoas que detém o conhecimento utilizado no dia-a-dia das empresas, ou seja, com uma nova geração que fica menos de 03 anos no mesmo emprego o investimento em treinamento e desenvolvimento de colaboradores acaba sendo encarado como custo e não investimento.
As empresas precisam sim “investir” na capacitação do seu capital humano seja para execução do trabalho ou desenvolvimento de competências deficitárias, pois mesmo que fiquem pouco tempo na empresa eles estarão contribuindo para a criação de vantagens competitivas, as empresas precisam parar de se preocupar apenas com a retenção de talentos, mas sim com o aproveitamento do conhecimento dos mesmos, utilizando para isto ferramentas da gestão do conhecimento.
Ou seja, incentivando os colaboradores a buscar informações através de treinamentos, cursos, palestras, livros (biblioteca interna), manuais, formação acadêmica, experiências, visitas a outras empresas, entre outros, internalizando os conhecimentos através do processamento destas informações, e por fim compartilhando os conteúdos aprendidos de maneira interna ou externa através de ferramentas de comunicação interna, manuais administrativos e operacionais, reuniões, apresentações, palestras, dinâmicas de grupo, simulações, jogos empresariais, treinamentos internos, entre outros, fazendo com que a empresa não perca o investimento aplicado.
Outra alternativa para não perder este investimento, é utilizar contratos de fidelização do colaborador custeando de 50% a 100% das mensalidades de cursos de capacitação, formação acadêmica ou curso de idiomas (de acordo com a descrição do cargo), obrigando assim o colaborador a ficar na empresa em média mais 03 anos após o termino da capacitação, ou no caso de desligamento antes deste período reembolsar os valores pagos pelo empregador.
Neste caso, não existe nenhum ordenamento jurídico que possa resguardar os direitos da empresa, mas existem jurisprudências a favor e contra, normalmente as empresas fazem esta prática em comum acordo com o colaborador, mas corre o risco disto ser revertido contra ela no caso de má fé por parte do colaborador. Existem algumas categorias que aprovam esta pratica através da inclusão desta na Convenção Coletiva de Trabalho, para assegurar benefícios tanto a empresa quanto ao colaborador.
A empresa também deve se preocupar com a aplicação propriamente dita de treinamentos internos e externos obrigatórios para evitar passivos trabalhistas, buscando sempre realizar as capacitações em horário de trabalho, custeando 100% do treinamento e despesas de viagem caso necessário, se o mesmo for realizado fora do horário do expediente deve ser pago hora extra, pois se considera que o colaborador esta disponível para empresa neste momento. Se a empresa oferecer capacitação não obrigatória, aberta ao público externo, ou devido solicitação direta de um ou mais colaboradores, fica isenta de pagar qualquer adicional ao colaborador independente do horário ou local da aplicação.
É preciso se preocupar também com o conhecimento que é obtido através de apenas um colaborador, pois se ele não compartilhar com os outros colaboradores, o conhecimento se tornará uma arma na mão do mesmo, ou seja, sinônimo de poder, deixando a empresa refém, por isto, é muito importante que a empresa estipule que todos os treinamentos custeados por ela sejam documentos e divulgados internamente. Infelizmente o conjunto de leis que norteiam as relações trabalhistas são velhas e obsoletas, dificultando qualquer tipo de ação moderna em relação aos treinamentos, tendo em vista que as empresas não tem segurança para realizar tais investimentos, prejudicando também o colaborador que pode aperfeiçoar suas competências sem nenhum custo adicional.
Os colaboradores precisam aprender a aprender e estar abertas ao novo, porque o mundo esta em constante mudança, quem fica estagnado e acomodado dentro da sua zona de conforto perde o time da mudança, e fica fora do mercado de trabalho ou anos no mesmo cargo na mesma empresa recebendo apenas reajustes por tempo de serviço que é obrigatório pelas leis trabalhistas.
Este conselho também vale para as empresas, pois sem o conhecimento adquirido pelos seus talentos humanos não irão encontrar um diferencial competitivo diante de um mercado cada vez mais disputado, resumindo capacitação será sempre um investimento para as empresas que souberem levantar a necessidade de treinamento (avaliação de desempenho, avaliação de experiência, entrevista de desligamento, entrevistas, descrição de cargo, entre outros), planejar, aplicar, avaliar e mensurar os resultados dos treinamentos internos e externos.

Capacitação de colaboradores: custo ou investimento?

Mais do que acompanhar tendências, as agências precisam construir ecossistemas de comunicação capazes de gerar valor real



&nbsp;



O marketing contemporâneo não se resume mais apenas à divulgação. Atualmente, as agências que buscam um crescimento sustentável devem perceber marcas, pessoas e negócios de forma integrada. É exatamente nesse contexto que a visão 360º se torna fundamental: ela integra estratégia, criatividade, posicionamento, experiência do cliente e resultados.



Além de desenvolver campanhas atraentes, uma agência deve entender o comportamento do consumidor, estudar tendências, reforçar a presença online e integrar a comunicação com as metas de negócios. Quando todos esses componentes atuam em conjunto, a marca ganha relevância e credibilidade no mercado.



Enxergar o negócio como um todo é exatamente o que significa ter uma visão 360º. Não é suficiente focar somente em redes sociais, publicidade paga ou design. Para criar estratégias verdadeiramente eficazes, é preciso combinar branding, vendas, relacionamento, conteúdo, tecnologia e análise de dados.



No cenário competitivo atual, empresas que operam de maneira isolada tendem a perder relevância. O cliente contemporâneo está conectado, bem informado e é exigente. Ele pesquisa, faz comparações, interage e aguarda experiências completas. Portanto, as agências devem criar estratégias que sigam toda a trajetória do cliente. &nbsp;



Alguns pilares destacam a relevância dessa perspectiva unificada no marketing:



Posicionamento estratégico: marcas sólidas não comercializam apenas produtos, mas também valores, propósito e identidade.



Conectividade: a integração de vários canais de comunicação amplia o alcance e reforça a relação com o público.



Criatividade com direcionamento: inovação sem estratégia causa um impacto temporário, mas não estabelece resultados duradouros.



Liderança e gestão: equipes alinhadas são capazes de criar campanhas mais eficazes e consistentes.



Análise de resultados: as métricas ajudam a compreender o comportamento do cliente e a melhorar as decisões.



Um aspecto importante a considerar é que o marketing não é mais apenas operacional, mas também estratégico dentro das organizações. Atualmente, as campanhas precisam criar uma conexão emocional, estabelecer autoridade e promover a conversão. Isso requer organização, clareza, inovação e perspicácia comercial.



A imagem de "The Zone" simboliza precisamente esse equilíbrio entre habilidades estratégicas e humanas. Características como liderança, criatividade, conectividade, disciplina, ética e visão ampla evidenciam que o sucesso não é resultado de uma única habilidade, mas da combinação de diversas competências.



No marketing de agências, resultados duradouros são alcançados quando há harmonia entre visão estratégica, inovação e implementação. É essa combinação que converte campanhas em branding e clientes em relações duradouras.&nbsp;



Mais do que acompanhar tendências, as agências precisam construir ecossistemas de comunicação capazes de gerar valor real. A visão 360º não é apenas um diferencial competitivo — ela se tornou uma necessidade para empresas que desejam crescer, se destacar e permanecer relevantes no mercado.

Marketing em Agências e a Importância da Visão 360º

Hoje, a relação entre leitor e livro não acontece em um único momento. Ela se constrói aos poucos, em diferentes formatos, plataformas e contextos da rotina



O 5º Encontro de Editores, Livreiros, Distribuidores e Gráficos, que aconteceu na última semana, trouxe uma mudança interessante na conversa do mercado editorial brasileiro. Durante muito tempo, grande parte do setor concentrou esforços em distribuição, exposição, venda e lançamento. Agora, começa a surgir uma discussão mais profunda sobre permanência, descoberta e relação contínua com o leitor. E isso apareceu em diferentes mesas ao longo do encontro.



Amazon, Mercado Livre, TikTok, creators, áudio, inteligência artificial, livrarias físicas, comunidades e clubes de leitura pareciam assuntos separados no início. Mas, observando com mais atenção, quase todas as conversas acabavam chegando ao mesmo ponto: como um livro continua circulando depois do lançamento?



A jornada não linear do leitor



 A fala do Michel Alcoforado trouxe muito essa camada de construção de relevância e circulação cultural. Existe uma diferença grande entre um livro disponível e um livro realmente presente no cotidiano das pessoas. Os livros que continuam crescendo são os que atravessam formatos, plataformas e conversas diferentes. A jornada de descoberta deixou de ser linear.



Hoje, uma pessoa pode encontrar um tema em um vídeo curto, ouvir um trecho em áudio no trânsito, receber uma indicação em um grupo, salvar um comentário nas redes sociais, comprar pelo marketplace e voltar ao autor em outro contexto dias depois. Existe uma construção contínua de familiaridade acontecendo o tempo inteiro.



A pesquisa Panorama do Consumo de Livros 2025, da Câmara Brasileira do Livro (CBL), mostra sinais importantes desse movimento. O crescimento recente de consumidores, o peso das redes sociais na descoberta de títulos e a força crescente das comunidades de interesse reforçam como a relação com os livros passou a acontecer em múltiplos pontos de contato.



O papel emocional do espaço físico e o peso dos marketplaces



 Outro ponto que apareceu com força no encontro foi a discussão sobre pertencimento e curadoria nas livrarias físicas. Shannon DeVito, diretora da Barnes &amp; Noble, trouxe uma visão interessante sobre o papel emocional das livrarias em um ambiente cada vez mais guiado por algoritmo e excesso de estímulo. A livraria volta a ganhar valor como espaço de descoberta, identidade e comunidade.



Isso não diminui o peso dos marketplaces. Pelo contrário. Amazon e Mercado Livre já influenciam muito mais do que venda. Influenciam relevância, permanência de catálogo, recorrência e comportamento de consumo. O ponto é que a jornada do leitor ficou mais distribuída.



O áudio como ecossistema e linguagem própria



 O áudio entra exatamente nessa transformação. O crescimento dos audiolivros em mercados como América Latina e Espanha mostra que o formato deixou de ocupar um espaço experimental para se integrar à rotina das pessoas de forma muito mais natural. O audiolivro acompanha deslocamentos, caminhadas, academia, trânsito, pausas curtas e multitarefa. Ele não ocupa o lugar do livro físico, mas amplia as possibilidades de presença das histórias ao longo do dia. O mais interessante desse movimento é perceber como o conteúdo começa a acompanhar o ritmo da vida real.



Na <a href="https://www.ubook.com" type="link" id="www.ubook.com" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ubook</a>, essa discussão aparece de forma muito prática quando observamos o crescimento de experiências em áudio que vão além da adaptação tradicional do livro. Produções dramatizadas e narrativas mais imersivas começam a explorar o áudio como linguagem própria. Um exemplo disso é The Red Harlequin, série dramatizada produzida pela Ubook e finalista do Rose d’Or Latinos. O projeto ajuda a mostrar como o áudio passa a expandir a experiência da história para outros territórios de consumo e relacionamento.



Quem acompanha comunidades de leitores há mais tempo percebe essa mudança com clareza: os livros que permanecem vivos não são apenas os mais vendidos. São os que continuam gerando conversa, repertório e identificação muito depois da última página. Hoje, a relação entre leitor e livro não acontece em um único momento. Ela se constrói aos poucos, em diferentes formatos, plataformas e contextos da rotina.

A descoberta de um livro passou a ser parte da leitura

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



&nbsp;



&nbsp;



&nbsp;

Elaboração e aplicação da pesquisa de clima organizacional

Tathiane Mantovani

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

Sobre o autor

Tathiane Mantovani

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Marketing em Agências e a Importância da Visão 360º

A descoberta de um livro passou a ser parte da leitura

O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga