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O clima organizacional “constitui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização” (LUZ, 2003, p. 12) e a pesquisa de clima organizacional visa mensurar gerar informações que ajudam a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho, ou seja, pontos de satisfação ou insatisfação de acordo com a visão do colaborador, mas infelizmente poucas empresas tem o interesse de ouvir a opinião ou expectativas profissionais e pessoais dos seus clientes internos.
Além da pesquisa de clima organizacional existem outras ferramentas que podem auxiliar a empresa a mensurar se o clima organizacional está bom ou ruim, como: 
• Contato direto dos gerentes com os subordinados (conversas no corredor, reuniões, cafezinho, feedback da avaliação de desempenho ou experiência, entre outros); • Entrevista de desligamento (quando o RH aplica um questionário padrão para identificar os motivos pelo qual o colaborador esta se desligando da empresa ou se o mesmo tem alguma sugestão de melhoria para apresentar); • Entrevista do serviço social (aplicada pela assistente social normalmente em grandes empresas quando um colaborador apresenta problema pessoal que pode interferir no seu desempenho); • Programa de sugestões (normalmente as empresas criam caixinhas e colocam em locais estratégicos para que os colaboradores possam sugerir melhorias nas suas condições de trabalho); • Reuniões (entre o departamento de relações trabalhista da empresa e os colaboradores visando evitar conflitos coletivos de trabalho, como greves, desperdícios, vandalismo, entre outros); • Linha direta com o presidente (numero específico para falar com o presidente e fazer reclamações ou sugestões visando melhorar o ambiente de trabalho); • Café da manhã com gestores (realizado normalmente 01 vez por semana ou 01 vez por mês, para um bate papo mais informal com os colaboradores visando identificar possíveis fontes de problemas).
Na pesquisa de clima organizacional a empresa busca saber a opinião dos colaboradores em relação às variáveis organizacionais, que são aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, ou seja, é a visão do colaborador em relação a elas. As principais variáveis utilizadas:
• Processo de trabalho (avalia a adaptação aos processos, horário e volume de trabalho); • Remuneração e benefícios (avalia se os mesmos atendem as necessidades e expectativas dos colaboradores); • Liderança (avalia os gerentes de linha em relação aos feedbacks oferecidos, supervisão, capacidade técnica, entre outros); • Relacionamento departamental (avalia o grau de cooperação e convivência entre departamentos); • Relacionamento interpessoal (avalia a qualidade das relações pessoais entre os colaboradores); • Processo de comunicação (avalia a divulgação das informações dentro da empresa); • Treinamento (avalia as ofertas de desenvolvimento oferecidas pela empresa); • Progresso profissional (avalia as oportunidades de promoção e crescimento de carreira dentro da empresa); • Processo decisório (avalia se o processo é participativo, centralizador ou descentralizador); • Condições de trabalho (avalia a qualidade e conforto das instalações e recursos oferecidos para a execução do trabalho); • Imagem da empresa (avalia a percepção dos colaboradores sobre como a empresa é percebida no mercado); • Ética e responsabilidade social (avalia se a empresa cumpre suas obrigações fiscais, se possui projetos de responsabilidade social, se cumpre as promessas divulgadas); • Políticas e processos de RH (avalia o funcionamento do DP, avaliação de desempenho, recrutamento interno, entre outros processos de RH); • Planejamento e organização (avalia quanto à empresa é clara na divulgação de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais); • Principais fatores que podem motivar ou desmotivar os colaboradores de maneira geral; • Qualidade de vida (avalia a segurança e medicina no trabalho, preocupação com o nível de estresse, vida social, saúde, finanças pessoais, entre outros).
Todas essas variáveis podem impactar positiva ou negativamente no clima organizacional e consequentemente no desempenho dos colaboradores.
O planejamento da pesquisa pode ser realizado através das seguintes etapas: • Obtenção da aprovação e apoio da diretoria sênior, pois caracteriza que um compromisso foi assumido e que as mudanças serão implementadas posteriormente, sem o comprometimento da alta administração fica inviável realizar a pesquisa de clima ou qualquer outro projeto de RH; • Definir o objetivo da pesquisa que pode ser avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa ou impacto de alguma mudança ou projeto implantado; • Definir o público-alvo, ou seja, para quem será aplicada a pesquisa, que pode ser para todos os colaboradores ou parte deles (filial, terceirizados, estagiários ou departamentos); • Definir quem vai conduzir a pesquisa, que pode ser através da equipe de RH ou de uma consultoria externa especializada, cada uma tem suas vantagens e desvantagens, é preciso analisar antes de escolher, especialmente em relação aos custos e qualidade do trabalho; • Definir a técnica a ser utilizada, ou seja, como será aplicada a pesquisa, se vai ser através de um questionário, entrevista ou painel de debates, a mais utilizada é o questionário que pode ser aplicado online ou software especifico (em empresas de médio e grande porte, com mais de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaborados com cargos técnicos e administrativos) ou impresso (em empresas de pequeno porte, com menos de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaboradores no nível operacional); • Definir a periodicidade, a pesquisa deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos, periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas desagradáveis à empresa, também deve ser em um momento de neutralidade e calma, não adianta aplicar no meio de mudanças ou crises, pois o clima não estará propicio para isto podendo impactar nos resultados finais, a data agendada também não pode comprometer o processo produtivo da empresa, por isto, deve-se combinar com o responsável a melhor data; • Definir as variáveis organizacionais a serem pesquisadas com base no objetivo da pesquisa, normalmente de oito a doze variáveis, a correta escolha delas impacta diretamente no sucesso da pesquisa, recomenda-se que de uma pesquisa para outra se mantenha um bloco de perguntas padrão, para facilitar a comparação dos resultados da pesquisa; • Montagem e validação do instrumento de pesquisa, nesta etapa são elaboradas as perguntas com suas respectivas opções de respostas com base nas variáveis escolhidas, para cada variável pode haver mais de uma pergunta, dependendo do grau de importância dela e o que a empresa quer saber, mas não pode ter um numero excessivo (mais de 100 perguntas) para não gerar monotonia e os colaboradores responderem de qualquer jeito, por exemplo, para a variável treinamento podemos utilizar perguntas como “qual a frequência dos treinamentos oferecidos pela empresa?” cuja resposta pode ser mensal, semestral, anual, e nunca. 
Deve-se evitar opções de resposta como sim ou não, pois pode limitar a resposta, se o colaborador gostaria de responder talvez provavelmente irá mentir comprometendo o resultado da pesquisa, de preferência para respostas em forma de escala como sempre/quase sempre/raramente/nunca, ou ótimo/bom/regular/ruim/péssimo, outra sugestão é incluir a resposta “não tenho opinião” nas perguntas que não são direcionadas a todos os colaboradores, o tipo de resposta depende do formato da pergunta. 
Depois que o bloco de perguntas esta pronto, deve ser enviado para os gestores aprovarem, e caso necessário realizar as alterações, em seguida é realizada a validação da pesquisa através da aplicação do questionário a dois ou quatro colaboradores para ter certeza que as perguntas serão compreendidas pelos demais, pois as mesmas devem estar de acordo com a linguagem do público-alvo. No livro gestão de clima organizacional do autor Ricardo Luz vocês podem encontrar vários modelos de perguntas e respostas que podem ajudar na formulação dos questionários.
Antes da aplicação é preciso divulgar a pesquisa informando aos colaboradores os objetivos, data, local, forma de aplicação da pesquisa, para que todos compreendam e participem. Essa divulgação pode ser realizada através da intranet, mural de avisos, reuniões, jornal interno, entre outras ferramentas de endomarketing. Em seguida acontece à aplicação que deve ser realizada no próprio local de trabalho pela equipe de RH ou consultoria, o mais indicado é a consultoria devido a sua imparcialidade, ou seja, são neutros no processo deixando os colaboradores mais a vontade na hora de responder, mas nunca pelos gestores ou superiores imediatos, pois podem inibir os colaboradores, eles não deverão ser identificados pelos nomes apenas pelo departamento, no caso dos colaboradores com cargos operacionais devem ser acompanhados para sanar possíveis dúvidas, e garantir a assertividade da pesquisa, pois se o colaborador tiver alguma dúvida pode responder de qualquer jeito.
O responsável pela aplicação vai preparar a sala e os formulários, a aplicação deve ser realizada em sala reservada, com 02 a 05 colaboradores, onde deve fazer uma explicação prévia do questionário antes da aplicação. Os dados podem ser coletados e tabulados por meio eletrônico através de um software especifico onde a empresa disponibiliza computadores para este fim, ou sistema online quando é enviado o link da pesquisa por e-mail e os colaboradores respondem dentro de um período determinado no próprio computador, neste caso os dados são tabulados automaticamente, pois tanto o sistema quanto o software gera relatórios com os resultados da pesquisa.
Ou por meio manual através do preenchimento de questionários impressos, que são recolhidos no final da aplicação, para tabulação dos dados deve-se pegar os resultados de pergunta por pergunta, por exemplo uma pesquisa aplicada a 20 pessoas, onde na pergunta “você esta satisfeito com seu salario atual?” 10 responderam sempre, 05 quase sempre e 05 nunca, através de tratamento matemático em uma planilha do Excel os dados são transformados em %, que seriam respectivamente 50%, 25% e 25%, ambas as técnicas geram %s e gráficos que indicam o grau de satisfação dos colaboradores em relação as variáveis organizacionais pesquisadas, os resultados podem ser classificados por pergunta, por variável, por departamento, ou como a empresa achar necessário.
E por fim a documentação, ou seja, a emissão dos relatórios que devem apresentar gráficos para representar os dados tabulados da pesquisa acompanhados de comentários com interpretação destes dados, esta interpretação pode ser realizada da seguinte forma, se na pergunta “o lanche servido no refeitório é” 20% respondeu ótimo, 15% bom, 30% regular e 35% ruim, significa que 35% dos colaboradores esta satisfeito com o lanche, e 65% esta insatisfeito, ou seja, neste caso ótimo e bom representam a satisfação, e regular e ruim representam insatisfação, este comentário também pode ser fundamentado com citações de autores de livros da área de gestão de pessoas.
Também deve conter um resumo dos principais pontos positivos e pontos críticos, e no final sugestões de medidas que a empresa pode tomar a fim de modificar esses pontos críticos, é muito importante a apresentação visual (cores e ABNT) deste relatório para que os gestores sintam o impacto do mesmo.
Depois da pesquisa aplicada, tabulada e documentada é preciso divulgar os resultados, primeiramente deve-se divulgar para os gestores através de uma reunião onde será entregue um exemplar do relatório para cada gestor, algumas consultorias costumam ler, mas pode ser cansativo, por isto, recomendo que os resultados e sugestões de melhoria sejam apresentados através de recursos audiovisuais. E quem participa também espera saber os resultados, por isto, também devem ser divulgados aos colaboradores desde que a diretoria da empresa autorize, através do jornal interno, e-mail, mural de avisos, intranet, ou reuniões, apresentando apenas os principais resultados e as possíveis melhorias que serão aplicadas.
No final do processo deve ser definido um plano de ação para que as sugestões se tornem ações concretas de melhoria do ambiente de trabalho, no caso de existirem muitos pontos críticos é preciso priorizar as mais graves inicialmente, em muitos casos estes eliminam o restante automaticamente, após elaborado e aprovado pela diretoria o plano de ação deve ser aplicado.
Em resumo para que um colaborador preste um bom serviço ou produza produtos de qualidade é preciso que ele saiba, possa e queira faze-lo. O saber é adquirido através de treinamentos, o poder através dos recursos oferecidos pela empresa, mas o querer depende da satisfação e motivação do colaborador, e um clima organizacional ruim pode impactar diretamente nos resultados apresentados por eles. Por isto, é tão importante mensurar como esta o clima organizacional da empresa, para que esta engrenagem não pare de rodar. Se a empresa onde você trabalha não aplica a pesquisa de clima, fale com seu gestor ou superior imediato, explique como funciona e enfatize os benefícios.
Fonte: LUZ, Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

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Existem muitos artigos que discutem sobre a entrevista de emprego na ótica de quem será entrevistado, buscando ensinar macetes para que eles possam se comportar de acordo com o esperado pelos entrevistadores, neste texto vamos analisar a entrevista de emprego da ótica do departamento de recrutamento e seleção ou recursos humanos de uma empresa.
O processo seletivo inicia-se no preenchimento da requisição de pessoal e análise da descrição do cargo, após a aprovação do processo, o departamento responsável realiza a divulgação da vaga, quando os currículos chegam, eles são analisados e classificados de acordo com as competências técnicas apresentadas nele, ou seja, o conhecimento (formação) e as habilidades (experiência profissional), utilizando como base a descrição do cargo.
O próximo passo é a entrevista de seleção, considerada a principal etapa do processo, é neste momento que o candidato sai do papel (currículo) e ganha vida, seja pessoalmente ou virtualmente. Existem várias formas de aplicar esta entrevista, a escolha do melhor tipo depende da cultura da empresa e do cargo em aberto, seja qual for o tipo, o processo se resume na abertura, quando o entrevistador recebe o(s) candidato(s), se apresenta, mostra a estrutura física da empresa, e encaminha-o(s) para uma sala reservada onde será realizada a entrevista.
Em seguida apresenta uma breve descrição da empresa, incluindo missão, visão, valores, principais produtos, entre outras informações que julgar pertinente. Pede que ele(s) se apresente(m), informando nome, idade, formação, e por que se candidatou a vaga. No próximo passo o entrevistador apresenta a descrição do cargo, quantidade de vagas, benefícios e faixa salarial, entre outros dados relacionados ao processo.
Depois é realizada a pesquisa, quanto o entrevistador faz perguntas predefinidas visando comprovar a veracidade das informações que constam no currículo, e identificar o perfil do(s) candidato(s). Em seguida acontece a troca, quando o(s) candidato(s) tem abertura para tirar dúvidas em relação à vaga e a empresa. E por fim, o fechamento, neste momento o entrevistador fornece um feedback ao candidato sobre sua performance no processo, e indica as próximas etapas.
Abaixo segue uma pequena descrição dos principais tipos de entrevista de seleção utilizada atualmente:
Entrevista por e-mail: o entrevistador envia para o candidato uma pequena descrição da empresa e da vaga, em seguida busca informações básicas como pretensão salarial, disponibilidade de horários, estado civil, quantidade de filhos, carteira de habilitação, entre outros, visando confirmar ou complementar as informações que constam ou faltam no currículo do candidato.
Entrevista por telefone: o entrevistador primeiramente se apresenta, em seguida faz perguntas ao candidato relacionadas ao currículo, também visando confirmar ou complementar as informações que constam no documento.
Entrevista de RH: o entrevistador atende o candidato pessoalmente, apresenta à estrutura física da empresa, os valores organizacionais e as informações pertinentes à vaga, e realiza as perguntas descritas nos tipos de entrevistas anteriores, ou seja, as entrevistas por e-mail ou por telefone são formas rápidas de aplicação da entrevista de RH, cujo objetivo é confirmar a veracidade das informações que constam no currículo do candidato.
Entrevista comportamental: o entrevistador atende o candidato individualmente, questionando sobre suas experiências passadas em outros trabalhos, onde o candidato deve apresentar na resposta o contexto, ação e resultado conquistado. Esta entrevista visa identificar as competências comportamentais do candidato, como, por exemplo, se ele sabe trabalhar em equipe. Nesta entrevista também pode ser aplicado um teste de personalidade ou dinâmica de grupo com o auxilio de um psicólogo, para confirmar as competências identificadas.
Entrevista técnica: o entrevistador também atende o candidato individualmente, mas neste caso o entrevistador é o solicitante da vaga, ou seja, o futuro superior imediato do candidato. Ele deve questionar ou testar os conhecimentos e habilidades do candidato, ou seja, as competências técnicas, visando identificar se ele realmente conhece e aplica “corretamente” as ferramentas, métodos ou programas utilizados na execução do trabalho, como, por exemplo, na área de TI um candidato ao cargo de desenvolvedor de sistema deve conhecer a linguagem de programação que será utilizada pela empresa, neste caso o entrevistador vai realizar perguntas específicas sobre esta linguagem. Também pode ser realizada uma simulação de trabalho para complementar a análise do candidato.
Entrevista de caso: o entrevistador apresenta ao candidato um problema real para que ele possa resolvê-lo ou simula o dia a dia do cargo em questão, como, por exemplo, para o cargo de vendedor, ele pede para o candidato executar um processo de venda por telefone, visando analisar sua postura, comportamento e técnicas de abordagem.
Entrevista em grupo ou coletiva: o entrevistador reúne 05 ou mais candidatos dentro de uma sala, buscando investigar o comportamento deles em atividades em grupo. Após receber os candidatos, o entrevistador fala sobre a empresa e a vaga em aberto, pede que cada um se apresente, e faz alguns questionamentos chaves, como, por exemplo, como você pode contribuir para empresa? Ou ainda, porque você se candidatou para esta vaga? Neste tipo de entrevista são aplicadas dinâmicas de grupo ou jogos empresariais para confirmar as informações coletadas verbalmente.
Entrevista com vários recrutadores ou paredão: ao contrário da entrevista coletiva, agora são vários entrevistadores, incluindo o pessoal do RH e outras pessoas envolvidas diretamente com a vaga, como, por exemplo, o superior imediato e os membros do departamento onde candidato irá trabalhar. Neste caso, todos os entrevistadores fazem perguntas a um único candidato, visando identificar seu comportamento diante de situações de pressão e estresse.
Entrevista “on campus”: o entrevistador vai até o ambiente educacional dos candidatos, normalmente quando é estágio ou trainee, para conversar com os estudantes e identificar os que têm compatibilidade com o perfil do cargo.
Entrevista em inglês: o entrevistador faz toda a entrevista em inglês, visando identificar ou comprovar o nível de fluência do candidato em inglês ou em outra língua especifica.
Entrevista de estresse: o entrevistador cria um ambiente hostil, fazendo muitas perguntas aleatórias sem tempo para resposta, longas pausas, perguntas sem respostas exatas, tudo isso com o intuito de testar os candidatos e analisar suas reações para, a partir disso, determinar se o profissional estará capacitado para a função e preparado para enfrentar a rotina, pressão, desafios etc.
Vídeo entrevista: neste caso, o candidato grava um vídeo de 05 minutos descrevendo seu currículo e respondendo perguntas pontuais já pré-escolhidas pelo entrevistador, este processo normalmente realizado por empresas especializadas.
Entrevista online: o selecionador realiza a entrevista por meios eletrônicos, como Skype, Hangout, videoconferência, entre outros. É uma forma rápida e barata de selecionar candidatos, mas não substitui o olho no olho, por isto, deve fazer parte apenas da primeira etapa do processo seletivo.
Empresas de pequeno porte costumam aplicar apenas a entrevista de RH ou a entrevista técnica, as de médio porte aplicam também a entrevista comportamental, já as grandes empresas podem aplicar todos os tipos de entrevista mencionados, neste caso, devem ser levadas em consideração as competências comportamentais e técnicas exigidas para o cargo, visando garantir a efetividade do processo.
Gostou deste assunto?? Então, pesquise mais sobre ele, existem vários livros interessantes que descrevem detalhadamente o processo de recrutamento e seleção.
Fontes
http://noticias.universia.com.br/emprego/noticia/2015/02/09/1119700/conheca-7-principais-tipos-entrevistas-emprego.html
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/saiba-quais-sao-os-principais-tipos-de-entrevista-de-emprego/

Principais tipos de entrevista de emprego

O processo de recrutamento e seleção é apenas o inicio da trajetória do candidato na empresa, pois em seguida acontece a formalização da decisão final da contratação, ou seja, a fase de admissão do colaborador.
Assim que o requisitante da vaga aprova o candidato este recebe uma lista com todos os documentos que precisa providenciar, este procedimento deve ser realizado com antecedência, para que os documentos de registro sejam preparados e assinados no primeiro dia de trabalho.
Em geral os documentos exigidos são:
• Foto 3x4 recente; • Carteira de trabalho (CTPS); • Cartão do PIS; • Carteira de identidade (RG); • Cadastro pessoa física (CPF); • Título de eleitor; • Certificado de reservista (homens); • Carteira de habilitação (CNH); • Comprovante de residência (atualizado); • Certidão de nascimento (solteiro); • Certidão de casamento; • Cópia do RG do cônjuge (união estável); • Atestado de vacinação atualizado; • Certidão de nascimento dos filhos (menores de 14 anos); • Comprovante de frequência escolar dos filhos (menores de 14 anos); • Atestado de vacinação atualizada dos filhos (menores de 07 anos); • Cartão do SUS (em caso de inclusão no plano de saúde); • Cartão de vale transporte; • Registro profissional expedido em órgãos de classe (CRP/CRA/OAB/CREA/CRM, entre outros).
As empresas costumam pedir cópias simples de todos estes documentos para arquivar, mas segundo a Lei n° 5.553/68 é proibido arquivar documentos (cópia simples ou autenticada) de identificação pessoal (RG, CPF, CTPS, entre outros) na pasta do colaborador, a empresa apenas pode solicitar tais documentos visando anotar as informações necessárias para emissão dos documentos de registro ou alterações cadastrais, devolvendo os mesmos no prazo de até 05 dias, em caso de infração a empresa poderá sofrer penas como multas e prisão (de 01 a 03 meses). São poucas as empresas que tem conhecimento desta lei, por isto, a maioria continua solicitando e arquivando as cópias.
Um item importantíssimo que também deve constar nesta lista é a cópia do certificado, diploma ou declaração que comprove a formação acadêmica e os cursos complementares (informática básica, pacote Office, inglês, entre outros) que o candidato possui, para que a empresa possa comprovar e arquivar no seu banco de talentos (especialmente no caso das empresas que implantaram a gestão de competências ou gestão do conhecimento), pois não são considerados documentos de identificação pessoal, ou seja, a Lei mencionada acima não se aplica a eles.
Juntamente com a lista de documentos a empresa repassa ao candidato selecionado uma guia para efetuar o exame admissional em uma clinica conveniada, e outra para abertura da conta salário no banco (segundo a lei a empresa não pode obrigar o colaborador a abrir conta na mesma agência que o empregador, mas na realidade não é isto que acontece).
Existem alguns documentos que são exigidos erroneamente, pois segundo a Lei n° 9.029/95 a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito de acesso a relação de emprego, ou sua manutenção é proibida, podemos citar como exemplo a certidão negativa trabalhista (para certificar que o colaborador não tem processo trabalhista ajuizado), comprovante de experiência superior a 06 meses no mesmo tipo de atividade, certidão negativa (SERASA, SPC ou cartórios de protesto), certidão de antecedentes criminais, exames ou laudos referente à gravidez, doenças sexualmente transmissíveis, drogas, entre outros.
 Dependendo do porte da empresa os documentos são enviados pelo departamento administrativo através de e-mail ou por malote para o escritório de contabilidade responsável pela folha de pagamento da empresa (no caso de pequenas empresas), ou é recepcionada pelo departamento pessoal (no caso de médias e grandes empresas). Em seguida com base nas informações dos documentos e informações do cargo (salário admissão, salário efetivação, data da admissão, cargo, departamento, jornada de trabalho, superior imediato, entre outros) são redigidos os seguintes documentos:
 • Ficha de registro de colaborador; • Contrato de trabalho + descrição de cargo (em anexo); • Opção de vale transporte; • Autorização de desconto em folha de pagamento (vale-alimentação, seguro de vida, plano de saúde, plano odontológico, compras particulares na empresa, multas de trânsito, ligações telefônicas, danos causados a equipamentos); • Protocolo de entrega da CTPS e manuais administrativos; • Acordo de compensação de horas (banco de horas); • Acordo de prorrogação de horas; • Declaração de dependentes de imposto de renda na fonte (colaborador com filhos até 21 anos e cônjuge); • Termo de responsabilidade do salário-família (colaborador com filhos até 14 anos); • Ficha de salário-família (colaborador com filhos até 14 anos).
O novo colaborador deve assinar esta documentação no primeiro dia de trabalho durante o treinamento de integração, entregues juntamente com os manuais administrativos (manual do colaborador, manual de procedimentos do departamento, manual dos softwares ou ferramentas utilizados na execução do trabalho, entre outros) e a CTPS preenchida corretamente. Outro item que deve estar pronto é inclusão do mesmo no plano de benefícios da empresa conforme normas internas, ou seja, plano de saúde, plano odontológico, convênios, vale alimentação, vale refeição, vale transporte, seguro de vida, entre outros, para que o colaborador já possa utilizar os mesmos desde o primeiro dia de trabalho, também devem ser explicados para o colaborador todos estes itens para evitar transtornos ou mal entendidos posteriores.
“Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo ministério do trabalho” (SILVA, 2010, p. 41), além do registro propriamente dito, é preciso emitir o contrato de trabalho juntamente com a descrição do cargo que o novo colaborador irá exercer para deixar bem claro o que se espera dele.
Em caso de alteração de cargo (devido promoção vertical ou transferência) deve ser redigido um termo aditivo do contrato de trabalho anexado a descrição do novo cargo para formalização, juntamente com o exame de mudança de função efetuado em uma clinica conveniada.
É muito importante que as empresas realizem estes processos corretamente, para criar uma relação harmoniosa com os colaboradores, evitando assim possíveis passivos trabalhistas futuros.
 
Referências:
SILVA, Marilene Luiza da. Administração de Departamento Pessoal. 8 ed. rev. São Paulo: Érica, 2010. http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/docproib_contratacao.htm http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5553.htm

O que acontece depois do processo de R&amp;S?

Existe uma grande preocupação em relação à aprendizagem organizacional, principalmente porque são as pessoas que detém o conhecimento utilizado no dia-a-dia das empresas, ou seja, com uma nova geração que fica menos de 03 anos no mesmo emprego o investimento em treinamento e desenvolvimento de colaboradores acaba sendo encarado como custo e não investimento.
As empresas precisam sim “investir” na capacitação do seu capital humano seja para execução do trabalho ou desenvolvimento de competências deficitárias, pois mesmo que fiquem pouco tempo na empresa eles estarão contribuindo para a criação de vantagens competitivas, as empresas precisam parar de se preocupar apenas com a retenção de talentos, mas sim com o aproveitamento do conhecimento dos mesmos, utilizando para isto ferramentas da gestão do conhecimento.
Ou seja, incentivando os colaboradores a buscar informações através de treinamentos, cursos, palestras, livros (biblioteca interna), manuais, formação acadêmica, experiências, visitas a outras empresas, entre outros, internalizando os conhecimentos através do processamento destas informações, e por fim compartilhando os conteúdos aprendidos de maneira interna ou externa através de ferramentas de comunicação interna, manuais administrativos e operacionais, reuniões, apresentações, palestras, dinâmicas de grupo, simulações, jogos empresariais, treinamentos internos, entre outros, fazendo com que a empresa não perca o investimento aplicado.
Outra alternativa para não perder este investimento, é utilizar contratos de fidelização do colaborador custeando de 50% a 100% das mensalidades de cursos de capacitação, formação acadêmica ou curso de idiomas (de acordo com a descrição do cargo), obrigando assim o colaborador a ficar na empresa em média mais 03 anos após o termino da capacitação, ou no caso de desligamento antes deste período reembolsar os valores pagos pelo empregador.
Neste caso, não existe nenhum ordenamento jurídico que possa resguardar os direitos da empresa, mas existem jurisprudências a favor e contra, normalmente as empresas fazem esta prática em comum acordo com o colaborador, mas corre o risco disto ser revertido contra ela no caso de má fé por parte do colaborador. Existem algumas categorias que aprovam esta pratica através da inclusão desta na Convenção Coletiva de Trabalho, para assegurar benefícios tanto a empresa quanto ao colaborador.
A empresa também deve se preocupar com a aplicação propriamente dita de treinamentos internos e externos obrigatórios para evitar passivos trabalhistas, buscando sempre realizar as capacitações em horário de trabalho, custeando 100% do treinamento e despesas de viagem caso necessário, se o mesmo for realizado fora do horário do expediente deve ser pago hora extra, pois se considera que o colaborador esta disponível para empresa neste momento. Se a empresa oferecer capacitação não obrigatória, aberta ao público externo, ou devido solicitação direta de um ou mais colaboradores, fica isenta de pagar qualquer adicional ao colaborador independente do horário ou local da aplicação.
É preciso se preocupar também com o conhecimento que é obtido através de apenas um colaborador, pois se ele não compartilhar com os outros colaboradores, o conhecimento se tornará uma arma na mão do mesmo, ou seja, sinônimo de poder, deixando a empresa refém, por isto, é muito importante que a empresa estipule que todos os treinamentos custeados por ela sejam documentos e divulgados internamente. Infelizmente o conjunto de leis que norteiam as relações trabalhistas são velhas e obsoletas, dificultando qualquer tipo de ação moderna em relação aos treinamentos, tendo em vista que as empresas não tem segurança para realizar tais investimentos, prejudicando também o colaborador que pode aperfeiçoar suas competências sem nenhum custo adicional.
Os colaboradores precisam aprender a aprender e estar abertas ao novo, porque o mundo esta em constante mudança, quem fica estagnado e acomodado dentro da sua zona de conforto perde o time da mudança, e fica fora do mercado de trabalho ou anos no mesmo cargo na mesma empresa recebendo apenas reajustes por tempo de serviço que é obrigatório pelas leis trabalhistas.
Este conselho também vale para as empresas, pois sem o conhecimento adquirido pelos seus talentos humanos não irão encontrar um diferencial competitivo diante de um mercado cada vez mais disputado, resumindo capacitação será sempre um investimento para as empresas que souberem levantar a necessidade de treinamento (avaliação de desempenho, avaliação de experiência, entrevista de desligamento, entrevistas, descrição de cargo, entre outros), planejar, aplicar, avaliar e mensurar os resultados dos treinamentos internos e externos.

Capacitação de colaboradores: custo ou investimento?

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

Formada em Medicina Veterinária, Emanuelle Santoro juntou sua experiência na área da saúde com vivências pessoais para inaugurar uma unidade AcuidarA busca por propósito tem redefinido o perfil de muitos empreendedores no Brasil. Em vez de olhar apenas para tendências de mercado, cresce o número de profissionais que transformam vivências pessoais em oportunidades de negócio, especialmente em setores ligados à saúde e ao cuidado, que ganham cada vez mais relevância diante das mudanças sociais e demográficas do país.Foi a partir de uma experiência marcante que Emanuelle Santoro encontrou esse caminho. Formada em Medicina Veterinária e com atuação na área de inspeção de produtos de origem animal, sua trajetória sempre esteve conectada ao cuidado. Antes disso, aos 18 anos, chegou a iniciar a graduação em Medicina, na Argentina, onde já demonstrava interesse pela geriatria. A necessidade de retornar ao Brasil após um acidente com o pai redirecionou seus planos e a levou a seguir na veterinária.Anos depois, em 2020, um novo episódio mudaria definitivamente sua percepção profissional. Durante a pandemia, Emanuelle acompanhou de perto o quadro grave de Covid-19 da mãe, uma vivência que trouxe, na prática, a dimensão do cuidado domiciliar. “Ver minha mãe naquela situação me fez entender o quanto um bom cuidador faz diferença. Foi algo que transformou completamente minha visão”, afirma.A partir dessa experiência, o desejo de empreender ganhou direcionamento. A entrada no franchising aconteceu com a escolha da Acuidar, rede especializada em cuidados domiciliares, que oferecia um modelo estruturado e alinhado ao propósito que Emanuelle buscava. “Desde o primeiro momento, fui muito bem acolhida. Existe uma proximidade muito grande, o que faz diferença no dia a dia de quem está começando”, conta.Inaugurada em julho de 2025, a unidade em Atibaia apresentou tração já nos primeiros meses. O primeiro cliente veio em agosto e, em cerca de oito meses, o faturamento acumulado chegou a R$ 250 mil, um resultado que evidencia a aderência do serviço à demanda local. Atualmente, a operação mantém média mensal de R$ 73 mil.O crescimento está diretamente ligado à forma como o negócio foi conduzido. Com afinidade por marketing e comunicação, Emanuelle apostou em presença ativa nas redes sociais e, principalmente, na construção de relações de confiança. “Sempre busquei ser um apoio real para as famílias e cuidadores. Quando essa relação é verdadeira, a indicação acontece naturalmente, e isso sustenta o crescimento”, explica.Esse modelo de atuação, centrado na conexão entre pessoas, se tornou um diferencial competitivo. A escolha criteriosa dos profissionais e o alinhamento entre cuidador, assistido e família impactam diretamente a qualidade do serviço e a fidelização dos clientes. “Quando conseguimos alinhar perfis e necessidades, o resultado é muito positivo para todos os envolvidos”, afirma.Com uma base já consolidada, a empreendedora agora mira o próximo passo: alcançar o primeiro milhão em faturamento até o fim de 2026. O plano envolve expansão da operação, aumento da equipe e fortalecimento da presença regional, mantendo consistência e qualidade como pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;Sobre a Acuidar:Fundada em 2016 pelo médico Vitor Hugo de Oliveira e pela fisioterapeuta Jéssica Soares Ramalho, a rede oferece serviços no domicílio do cliente ou durante acompanhamento hospitalar, com opções de diárias avulsas e planos mensais. A marca entrou para o mercado de franquias em 2020, contando hoje com mais de 300 unidades inauguradas. O investimento inicial total é a partir de R$ 68.100,00 (já com a taxa de franquia), o faturamento médio mensal varia entre R$ 40 mil a R$ 170 mil e o prazo de retorno é de 6 a 14 meses. Saiba mais em:&nbsp;

Ela descobriu a importância de um bom cuidador ao ver a mãe enfrentar a Covid-19 e hoje, avança rumo ao primeiro milhão com franquia no setor

A pressão no trabalho nem sempre vem do chefe, das metas ou das cobranças externas. Muitas vezes, ela nasce dentro do próprio profissional, que sente necessidade de responder rapidamente a todas as mensagens, entregar antes do prazo, antecipar problemas, estar sempre disponível e provar seu valor o tempo todo.



Mesmo quando ninguém está cobrando diretamente, esse profissional continua se cobrando. A agenda cheia passa a ser vista como sinal de importância, o descanso parece perda de tempo, delegar tarefas gera insegurança e dizer “não” parece falta de comprometimento.



Essa cobrança constante pode se disfarçar de ambição, responsabilidade e alta performance. Afinal, buscar crescimento e excelência não é um problema. O problema aparece quando a régua interna deixa de ter limites e o profissional passa a acreditar que precisa estar sempre produzindo, acelerado e disponível.



Com o tempo, a busca por resultados deixa de gerar satisfação e começa a consumir energia. A pessoa pode ter dificuldade para se desconectar do trabalho, sentir culpa ao descansar e permanecer em estado de alerta mesmo fora do expediente. O corpo está em casa, mas a mente continua presa às tarefas, mensagens e preocupações do dia seguinte.



Os dados ajudam a dimensionar esse problema. Segundo a Organização Mundial da Saúde, a ansiedade e a depressão provocam a perda de aproximadamente 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um impacto estimado em US$ 1 trilhão na produtividade global. Esses números mostram que a saúde mental não é apenas uma questão individual, mas também um tema importante para as empresas e para a sociedade.



A cultura da disponibilidade permanente é um exemplo. Responder a uma mensagem fora do horário pode parecer uma atitude isolada de comprometimento. Porém, quando isso se torna uma expectativa, cria-se um ambiente em que a urgência passa a fazer parte da rotina. O profissional sente que precisa estar acessível o tempo todo para não parecer desinteressado ou improdutivo.



Por isso, alta performance não deve ser confundida com pressão permanente. Delegar tarefas, por exemplo, não significa abandonar responsabilidades. Significa distribuir conhecimento, desenvolver a equipe e evitar que a operação dependa de uma única pessoa. Da mesma forma, dizer “não” a uma demanda



pode ser uma forma de proteger a qualidade do trabalho e impedir que as prioridades sejam constantemente substituídas por novas urgências.



Os líderes também têm um papel fundamental. É possível cobrar resultados sem transformar a cobrança em uma cultura de medo ou disponibilidade total. Para isso, é necessário estabelecer expectativas claras, respeitar os períodos de descanso, reconhecer limites e avaliar não apenas o volume de entregas, mas também as condições em que elas são realizadas.



A performance sustentável depende de ritmo, clareza e maturidade. É preciso aprender a administrar não apenas tarefas, mas também energia, expectativas e prioridades. O objetivo não deve ser produzir no limite todos os dias, e sim entregar com qualidade e consistência ao longo do tempo.



No fim, a pergunta talvez não seja quanto mais podemos fazer. A pergunta mais importante é quanto conseguimos entregar sem precisar viver permanentemente no limite.



Alta performance não deveria ser uma corrida contra nós mesmos.

Elaboração e aplicação da pesquisa de clima organizacional

Tathiane Mantovani

Do ensino médio a R$ 1,2 bilhão: a construção da FlyBy | Café com ADM #510

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Tathiane Mantovani

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