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O clima organizacional “constitui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização” (LUZ, 2003, p. 12) e a pesquisa de clima organizacional visa mensurar gerar informações que ajudam a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho, ou seja, pontos de satisfação ou insatisfação de acordo com a visão do colaborador, mas infelizmente poucas empresas tem o interesse de ouvir a opinião ou expectativas profissionais e pessoais dos seus clientes internos.
Além da pesquisa de clima organizacional existem outras ferramentas que podem auxiliar a empresa a mensurar se o clima organizacional está bom ou ruim, como: 
• Contato direto dos gerentes com os subordinados (conversas no corredor, reuniões, cafezinho, feedback da avaliação de desempenho ou experiência, entre outros); • Entrevista de desligamento (quando o RH aplica um questionário padrão para identificar os motivos pelo qual o colaborador esta se desligando da empresa ou se o mesmo tem alguma sugestão de melhoria para apresentar); • Entrevista do serviço social (aplicada pela assistente social normalmente em grandes empresas quando um colaborador apresenta problema pessoal que pode interferir no seu desempenho); • Programa de sugestões (normalmente as empresas criam caixinhas e colocam em locais estratégicos para que os colaboradores possam sugerir melhorias nas suas condições de trabalho); • Reuniões (entre o departamento de relações trabalhista da empresa e os colaboradores visando evitar conflitos coletivos de trabalho, como greves, desperdícios, vandalismo, entre outros); • Linha direta com o presidente (numero específico para falar com o presidente e fazer reclamações ou sugestões visando melhorar o ambiente de trabalho); • Café da manhã com gestores (realizado normalmente 01 vez por semana ou 01 vez por mês, para um bate papo mais informal com os colaboradores visando identificar possíveis fontes de problemas).
Na pesquisa de clima organizacional a empresa busca saber a opinião dos colaboradores em relação às variáveis organizacionais, que são aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, ou seja, é a visão do colaborador em relação a elas. As principais variáveis utilizadas:
• Processo de trabalho (avalia a adaptação aos processos, horário e volume de trabalho); • Remuneração e benefícios (avalia se os mesmos atendem as necessidades e expectativas dos colaboradores); • Liderança (avalia os gerentes de linha em relação aos feedbacks oferecidos, supervisão, capacidade técnica, entre outros); • Relacionamento departamental (avalia o grau de cooperação e convivência entre departamentos); • Relacionamento interpessoal (avalia a qualidade das relações pessoais entre os colaboradores); • Processo de comunicação (avalia a divulgação das informações dentro da empresa); • Treinamento (avalia as ofertas de desenvolvimento oferecidas pela empresa); • Progresso profissional (avalia as oportunidades de promoção e crescimento de carreira dentro da empresa); • Processo decisório (avalia se o processo é participativo, centralizador ou descentralizador); • Condições de trabalho (avalia a qualidade e conforto das instalações e recursos oferecidos para a execução do trabalho); • Imagem da empresa (avalia a percepção dos colaboradores sobre como a empresa é percebida no mercado); • Ética e responsabilidade social (avalia se a empresa cumpre suas obrigações fiscais, se possui projetos de responsabilidade social, se cumpre as promessas divulgadas); • Políticas e processos de RH (avalia o funcionamento do DP, avaliação de desempenho, recrutamento interno, entre outros processos de RH); • Planejamento e organização (avalia quanto à empresa é clara na divulgação de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais); • Principais fatores que podem motivar ou desmotivar os colaboradores de maneira geral; • Qualidade de vida (avalia a segurança e medicina no trabalho, preocupação com o nível de estresse, vida social, saúde, finanças pessoais, entre outros).
Todas essas variáveis podem impactar positiva ou negativamente no clima organizacional e consequentemente no desempenho dos colaboradores.
O planejamento da pesquisa pode ser realizado através das seguintes etapas: • Obtenção da aprovação e apoio da diretoria sênior, pois caracteriza que um compromisso foi assumido e que as mudanças serão implementadas posteriormente, sem o comprometimento da alta administração fica inviável realizar a pesquisa de clima ou qualquer outro projeto de RH; • Definir o objetivo da pesquisa que pode ser avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa ou impacto de alguma mudança ou projeto implantado; • Definir o público-alvo, ou seja, para quem será aplicada a pesquisa, que pode ser para todos os colaboradores ou parte deles (filial, terceirizados, estagiários ou departamentos); • Definir quem vai conduzir a pesquisa, que pode ser através da equipe de RH ou de uma consultoria externa especializada, cada uma tem suas vantagens e desvantagens, é preciso analisar antes de escolher, especialmente em relação aos custos e qualidade do trabalho; • Definir a técnica a ser utilizada, ou seja, como será aplicada a pesquisa, se vai ser através de um questionário, entrevista ou painel de debates, a mais utilizada é o questionário que pode ser aplicado online ou software especifico (em empresas de médio e grande porte, com mais de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaborados com cargos técnicos e administrativos) ou impresso (em empresas de pequeno porte, com menos de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaboradores no nível operacional); • Definir a periodicidade, a pesquisa deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos, periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas desagradáveis à empresa, também deve ser em um momento de neutralidade e calma, não adianta aplicar no meio de mudanças ou crises, pois o clima não estará propicio para isto podendo impactar nos resultados finais, a data agendada também não pode comprometer o processo produtivo da empresa, por isto, deve-se combinar com o responsável a melhor data; • Definir as variáveis organizacionais a serem pesquisadas com base no objetivo da pesquisa, normalmente de oito a doze variáveis, a correta escolha delas impacta diretamente no sucesso da pesquisa, recomenda-se que de uma pesquisa para outra se mantenha um bloco de perguntas padrão, para facilitar a comparação dos resultados da pesquisa; • Montagem e validação do instrumento de pesquisa, nesta etapa são elaboradas as perguntas com suas respectivas opções de respostas com base nas variáveis escolhidas, para cada variável pode haver mais de uma pergunta, dependendo do grau de importância dela e o que a empresa quer saber, mas não pode ter um numero excessivo (mais de 100 perguntas) para não gerar monotonia e os colaboradores responderem de qualquer jeito, por exemplo, para a variável treinamento podemos utilizar perguntas como “qual a frequência dos treinamentos oferecidos pela empresa?” cuja resposta pode ser mensal, semestral, anual, e nunca. 
Deve-se evitar opções de resposta como sim ou não, pois pode limitar a resposta, se o colaborador gostaria de responder talvez provavelmente irá mentir comprometendo o resultado da pesquisa, de preferência para respostas em forma de escala como sempre/quase sempre/raramente/nunca, ou ótimo/bom/regular/ruim/péssimo, outra sugestão é incluir a resposta “não tenho opinião” nas perguntas que não são direcionadas a todos os colaboradores, o tipo de resposta depende do formato da pergunta. 
Depois que o bloco de perguntas esta pronto, deve ser enviado para os gestores aprovarem, e caso necessário realizar as alterações, em seguida é realizada a validação da pesquisa através da aplicação do questionário a dois ou quatro colaboradores para ter certeza que as perguntas serão compreendidas pelos demais, pois as mesmas devem estar de acordo com a linguagem do público-alvo. No livro gestão de clima organizacional do autor Ricardo Luz vocês podem encontrar vários modelos de perguntas e respostas que podem ajudar na formulação dos questionários.
Antes da aplicação é preciso divulgar a pesquisa informando aos colaboradores os objetivos, data, local, forma de aplicação da pesquisa, para que todos compreendam e participem. Essa divulgação pode ser realizada através da intranet, mural de avisos, reuniões, jornal interno, entre outras ferramentas de endomarketing. Em seguida acontece à aplicação que deve ser realizada no próprio local de trabalho pela equipe de RH ou consultoria, o mais indicado é a consultoria devido a sua imparcialidade, ou seja, são neutros no processo deixando os colaboradores mais a vontade na hora de responder, mas nunca pelos gestores ou superiores imediatos, pois podem inibir os colaboradores, eles não deverão ser identificados pelos nomes apenas pelo departamento, no caso dos colaboradores com cargos operacionais devem ser acompanhados para sanar possíveis dúvidas, e garantir a assertividade da pesquisa, pois se o colaborador tiver alguma dúvida pode responder de qualquer jeito.
O responsável pela aplicação vai preparar a sala e os formulários, a aplicação deve ser realizada em sala reservada, com 02 a 05 colaboradores, onde deve fazer uma explicação prévia do questionário antes da aplicação. Os dados podem ser coletados e tabulados por meio eletrônico através de um software especifico onde a empresa disponibiliza computadores para este fim, ou sistema online quando é enviado o link da pesquisa por e-mail e os colaboradores respondem dentro de um período determinado no próprio computador, neste caso os dados são tabulados automaticamente, pois tanto o sistema quanto o software gera relatórios com os resultados da pesquisa.
Ou por meio manual através do preenchimento de questionários impressos, que são recolhidos no final da aplicação, para tabulação dos dados deve-se pegar os resultados de pergunta por pergunta, por exemplo uma pesquisa aplicada a 20 pessoas, onde na pergunta “você esta satisfeito com seu salario atual?” 10 responderam sempre, 05 quase sempre e 05 nunca, através de tratamento matemático em uma planilha do Excel os dados são transformados em %, que seriam respectivamente 50%, 25% e 25%, ambas as técnicas geram %s e gráficos que indicam o grau de satisfação dos colaboradores em relação as variáveis organizacionais pesquisadas, os resultados podem ser classificados por pergunta, por variável, por departamento, ou como a empresa achar necessário.
E por fim a documentação, ou seja, a emissão dos relatórios que devem apresentar gráficos para representar os dados tabulados da pesquisa acompanhados de comentários com interpretação destes dados, esta interpretação pode ser realizada da seguinte forma, se na pergunta “o lanche servido no refeitório é” 20% respondeu ótimo, 15% bom, 30% regular e 35% ruim, significa que 35% dos colaboradores esta satisfeito com o lanche, e 65% esta insatisfeito, ou seja, neste caso ótimo e bom representam a satisfação, e regular e ruim representam insatisfação, este comentário também pode ser fundamentado com citações de autores de livros da área de gestão de pessoas.
Também deve conter um resumo dos principais pontos positivos e pontos críticos, e no final sugestões de medidas que a empresa pode tomar a fim de modificar esses pontos críticos, é muito importante a apresentação visual (cores e ABNT) deste relatório para que os gestores sintam o impacto do mesmo.
Depois da pesquisa aplicada, tabulada e documentada é preciso divulgar os resultados, primeiramente deve-se divulgar para os gestores através de uma reunião onde será entregue um exemplar do relatório para cada gestor, algumas consultorias costumam ler, mas pode ser cansativo, por isto, recomendo que os resultados e sugestões de melhoria sejam apresentados através de recursos audiovisuais. E quem participa também espera saber os resultados, por isto, também devem ser divulgados aos colaboradores desde que a diretoria da empresa autorize, através do jornal interno, e-mail, mural de avisos, intranet, ou reuniões, apresentando apenas os principais resultados e as possíveis melhorias que serão aplicadas.
No final do processo deve ser definido um plano de ação para que as sugestões se tornem ações concretas de melhoria do ambiente de trabalho, no caso de existirem muitos pontos críticos é preciso priorizar as mais graves inicialmente, em muitos casos estes eliminam o restante automaticamente, após elaborado e aprovado pela diretoria o plano de ação deve ser aplicado.
Em resumo para que um colaborador preste um bom serviço ou produza produtos de qualidade é preciso que ele saiba, possa e queira faze-lo. O saber é adquirido através de treinamentos, o poder através dos recursos oferecidos pela empresa, mas o querer depende da satisfação e motivação do colaborador, e um clima organizacional ruim pode impactar diretamente nos resultados apresentados por eles. Por isto, é tão importante mensurar como esta o clima organizacional da empresa, para que esta engrenagem não pare de rodar. Se a empresa onde você trabalha não aplica a pesquisa de clima, fale com seu gestor ou superior imediato, explique como funciona e enfatize os benefícios.
Fonte: LUZ, Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

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Existem muitos artigos que discutem sobre a entrevista de emprego na ótica de quem será entrevistado, buscando ensinar macetes para que eles possam se comportar de acordo com o esperado pelos entrevistadores, neste texto vamos analisar a entrevista de emprego da ótica do departamento de recrutamento e seleção ou recursos humanos de uma empresa.
O processo seletivo inicia-se no preenchimento da requisição de pessoal e análise da descrição do cargo, após a aprovação do processo, o departamento responsável realiza a divulgação da vaga, quando os currículos chegam, eles são analisados e classificados de acordo com as competências técnicas apresentadas nele, ou seja, o conhecimento (formação) e as habilidades (experiência profissional), utilizando como base a descrição do cargo.
O próximo passo é a entrevista de seleção, considerada a principal etapa do processo, é neste momento que o candidato sai do papel (currículo) e ganha vida, seja pessoalmente ou virtualmente. Existem várias formas de aplicar esta entrevista, a escolha do melhor tipo depende da cultura da empresa e do cargo em aberto, seja qual for o tipo, o processo se resume na abertura, quando o entrevistador recebe o(s) candidato(s), se apresenta, mostra a estrutura física da empresa, e encaminha-o(s) para uma sala reservada onde será realizada a entrevista.
Em seguida apresenta uma breve descrição da empresa, incluindo missão, visão, valores, principais produtos, entre outras informações que julgar pertinente. Pede que ele(s) se apresente(m), informando nome, idade, formação, e por que se candidatou a vaga. No próximo passo o entrevistador apresenta a descrição do cargo, quantidade de vagas, benefícios e faixa salarial, entre outros dados relacionados ao processo.
Depois é realizada a pesquisa, quanto o entrevistador faz perguntas predefinidas visando comprovar a veracidade das informações que constam no currículo, e identificar o perfil do(s) candidato(s). Em seguida acontece a troca, quando o(s) candidato(s) tem abertura para tirar dúvidas em relação à vaga e a empresa. E por fim, o fechamento, neste momento o entrevistador fornece um feedback ao candidato sobre sua performance no processo, e indica as próximas etapas.
Abaixo segue uma pequena descrição dos principais tipos de entrevista de seleção utilizada atualmente:
Entrevista por e-mail: o entrevistador envia para o candidato uma pequena descrição da empresa e da vaga, em seguida busca informações básicas como pretensão salarial, disponibilidade de horários, estado civil, quantidade de filhos, carteira de habilitação, entre outros, visando confirmar ou complementar as informações que constam ou faltam no currículo do candidato.
Entrevista por telefone: o entrevistador primeiramente se apresenta, em seguida faz perguntas ao candidato relacionadas ao currículo, também visando confirmar ou complementar as informações que constam no documento.
Entrevista de RH: o entrevistador atende o candidato pessoalmente, apresenta à estrutura física da empresa, os valores organizacionais e as informações pertinentes à vaga, e realiza as perguntas descritas nos tipos de entrevistas anteriores, ou seja, as entrevistas por e-mail ou por telefone são formas rápidas de aplicação da entrevista de RH, cujo objetivo é confirmar a veracidade das informações que constam no currículo do candidato.
Entrevista comportamental: o entrevistador atende o candidato individualmente, questionando sobre suas experiências passadas em outros trabalhos, onde o candidato deve apresentar na resposta o contexto, ação e resultado conquistado. Esta entrevista visa identificar as competências comportamentais do candidato, como, por exemplo, se ele sabe trabalhar em equipe. Nesta entrevista também pode ser aplicado um teste de personalidade ou dinâmica de grupo com o auxilio de um psicólogo, para confirmar as competências identificadas.
Entrevista técnica: o entrevistador também atende o candidato individualmente, mas neste caso o entrevistador é o solicitante da vaga, ou seja, o futuro superior imediato do candidato. Ele deve questionar ou testar os conhecimentos e habilidades do candidato, ou seja, as competências técnicas, visando identificar se ele realmente conhece e aplica “corretamente” as ferramentas, métodos ou programas utilizados na execução do trabalho, como, por exemplo, na área de TI um candidato ao cargo de desenvolvedor de sistema deve conhecer a linguagem de programação que será utilizada pela empresa, neste caso o entrevistador vai realizar perguntas específicas sobre esta linguagem. Também pode ser realizada uma simulação de trabalho para complementar a análise do candidato.
Entrevista de caso: o entrevistador apresenta ao candidato um problema real para que ele possa resolvê-lo ou simula o dia a dia do cargo em questão, como, por exemplo, para o cargo de vendedor, ele pede para o candidato executar um processo de venda por telefone, visando analisar sua postura, comportamento e técnicas de abordagem.
Entrevista em grupo ou coletiva: o entrevistador reúne 05 ou mais candidatos dentro de uma sala, buscando investigar o comportamento deles em atividades em grupo. Após receber os candidatos, o entrevistador fala sobre a empresa e a vaga em aberto, pede que cada um se apresente, e faz alguns questionamentos chaves, como, por exemplo, como você pode contribuir para empresa? Ou ainda, porque você se candidatou para esta vaga? Neste tipo de entrevista são aplicadas dinâmicas de grupo ou jogos empresariais para confirmar as informações coletadas verbalmente.
Entrevista com vários recrutadores ou paredão: ao contrário da entrevista coletiva, agora são vários entrevistadores, incluindo o pessoal do RH e outras pessoas envolvidas diretamente com a vaga, como, por exemplo, o superior imediato e os membros do departamento onde candidato irá trabalhar. Neste caso, todos os entrevistadores fazem perguntas a um único candidato, visando identificar seu comportamento diante de situações de pressão e estresse.
Entrevista “on campus”: o entrevistador vai até o ambiente educacional dos candidatos, normalmente quando é estágio ou trainee, para conversar com os estudantes e identificar os que têm compatibilidade com o perfil do cargo.
Entrevista em inglês: o entrevistador faz toda a entrevista em inglês, visando identificar ou comprovar o nível de fluência do candidato em inglês ou em outra língua especifica.
Entrevista de estresse: o entrevistador cria um ambiente hostil, fazendo muitas perguntas aleatórias sem tempo para resposta, longas pausas, perguntas sem respostas exatas, tudo isso com o intuito de testar os candidatos e analisar suas reações para, a partir disso, determinar se o profissional estará capacitado para a função e preparado para enfrentar a rotina, pressão, desafios etc.
Vídeo entrevista: neste caso, o candidato grava um vídeo de 05 minutos descrevendo seu currículo e respondendo perguntas pontuais já pré-escolhidas pelo entrevistador, este processo normalmente realizado por empresas especializadas.
Entrevista online: o selecionador realiza a entrevista por meios eletrônicos, como Skype, Hangout, videoconferência, entre outros. É uma forma rápida e barata de selecionar candidatos, mas não substitui o olho no olho, por isto, deve fazer parte apenas da primeira etapa do processo seletivo.
Empresas de pequeno porte costumam aplicar apenas a entrevista de RH ou a entrevista técnica, as de médio porte aplicam também a entrevista comportamental, já as grandes empresas podem aplicar todos os tipos de entrevista mencionados, neste caso, devem ser levadas em consideração as competências comportamentais e técnicas exigidas para o cargo, visando garantir a efetividade do processo.
Gostou deste assunto?? Então, pesquise mais sobre ele, existem vários livros interessantes que descrevem detalhadamente o processo de recrutamento e seleção.
Fontes
http://noticias.universia.com.br/emprego/noticia/2015/02/09/1119700/conheca-7-principais-tipos-entrevistas-emprego.html
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/preparese
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/saiba-quais-sao-os-principais-tipos-de-entrevista-de-emprego/

Principais tipos de entrevista de emprego

O processo de recrutamento e seleção é apenas o inicio da trajetória do candidato na empresa, pois em seguida acontece a formalização da decisão final da contratação, ou seja, a fase de admissão do colaborador.
Assim que o requisitante da vaga aprova o candidato este recebe uma lista com todos os documentos que precisa providenciar, este procedimento deve ser realizado com antecedência, para que os documentos de registro sejam preparados e assinados no primeiro dia de trabalho.
Em geral os documentos exigidos são:
• Foto 3x4 recente; • Carteira de trabalho (CTPS); • Cartão do PIS; • Carteira de identidade (RG); • Cadastro pessoa física (CPF); • Título de eleitor; • Certificado de reservista (homens); • Carteira de habilitação (CNH); • Comprovante de residência (atualizado); • Certidão de nascimento (solteiro); • Certidão de casamento; • Cópia do RG do cônjuge (união estável); • Atestado de vacinação atualizado; • Certidão de nascimento dos filhos (menores de 14 anos); • Comprovante de frequência escolar dos filhos (menores de 14 anos); • Atestado de vacinação atualizada dos filhos (menores de 07 anos); • Cartão do SUS (em caso de inclusão no plano de saúde); • Cartão de vale transporte; • Registro profissional expedido em órgãos de classe (CRP/CRA/OAB/CREA/CRM, entre outros).
As empresas costumam pedir cópias simples de todos estes documentos para arquivar, mas segundo a Lei n° 5.553/68 é proibido arquivar documentos (cópia simples ou autenticada) de identificação pessoal (RG, CPF, CTPS, entre outros) na pasta do colaborador, a empresa apenas pode solicitar tais documentos visando anotar as informações necessárias para emissão dos documentos de registro ou alterações cadastrais, devolvendo os mesmos no prazo de até 05 dias, em caso de infração a empresa poderá sofrer penas como multas e prisão (de 01 a 03 meses). São poucas as empresas que tem conhecimento desta lei, por isto, a maioria continua solicitando e arquivando as cópias.
Um item importantíssimo que também deve constar nesta lista é a cópia do certificado, diploma ou declaração que comprove a formação acadêmica e os cursos complementares (informática básica, pacote Office, inglês, entre outros) que o candidato possui, para que a empresa possa comprovar e arquivar no seu banco de talentos (especialmente no caso das empresas que implantaram a gestão de competências ou gestão do conhecimento), pois não são considerados documentos de identificação pessoal, ou seja, a Lei mencionada acima não se aplica a eles.
Juntamente com a lista de documentos a empresa repassa ao candidato selecionado uma guia para efetuar o exame admissional em uma clinica conveniada, e outra para abertura da conta salário no banco (segundo a lei a empresa não pode obrigar o colaborador a abrir conta na mesma agência que o empregador, mas na realidade não é isto que acontece).
Existem alguns documentos que são exigidos erroneamente, pois segundo a Lei n° 9.029/95 a adoção de qualquer prática discriminatória e limitativa para efeito de acesso a relação de emprego, ou sua manutenção é proibida, podemos citar como exemplo a certidão negativa trabalhista (para certificar que o colaborador não tem processo trabalhista ajuizado), comprovante de experiência superior a 06 meses no mesmo tipo de atividade, certidão negativa (SERASA, SPC ou cartórios de protesto), certidão de antecedentes criminais, exames ou laudos referente à gravidez, doenças sexualmente transmissíveis, drogas, entre outros.
 Dependendo do porte da empresa os documentos são enviados pelo departamento administrativo através de e-mail ou por malote para o escritório de contabilidade responsável pela folha de pagamento da empresa (no caso de pequenas empresas), ou é recepcionada pelo departamento pessoal (no caso de médias e grandes empresas). Em seguida com base nas informações dos documentos e informações do cargo (salário admissão, salário efetivação, data da admissão, cargo, departamento, jornada de trabalho, superior imediato, entre outros) são redigidos os seguintes documentos:
 • Ficha de registro de colaborador; • Contrato de trabalho + descrição de cargo (em anexo); • Opção de vale transporte; • Autorização de desconto em folha de pagamento (vale-alimentação, seguro de vida, plano de saúde, plano odontológico, compras particulares na empresa, multas de trânsito, ligações telefônicas, danos causados a equipamentos); • Protocolo de entrega da CTPS e manuais administrativos; • Acordo de compensação de horas (banco de horas); • Acordo de prorrogação de horas; • Declaração de dependentes de imposto de renda na fonte (colaborador com filhos até 21 anos e cônjuge); • Termo de responsabilidade do salário-família (colaborador com filhos até 14 anos); • Ficha de salário-família (colaborador com filhos até 14 anos).
O novo colaborador deve assinar esta documentação no primeiro dia de trabalho durante o treinamento de integração, entregues juntamente com os manuais administrativos (manual do colaborador, manual de procedimentos do departamento, manual dos softwares ou ferramentas utilizados na execução do trabalho, entre outros) e a CTPS preenchida corretamente. Outro item que deve estar pronto é inclusão do mesmo no plano de benefícios da empresa conforme normas internas, ou seja, plano de saúde, plano odontológico, convênios, vale alimentação, vale refeição, vale transporte, seguro de vida, entre outros, para que o colaborador já possa utilizar os mesmos desde o primeiro dia de trabalho, também devem ser explicados para o colaborador todos estes itens para evitar transtornos ou mal entendidos posteriores.
“Em todas as atividades será obrigatório para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrônico, conforme instruções a serem expedidas pelo ministério do trabalho” (SILVA, 2010, p. 41), além do registro propriamente dito, é preciso emitir o contrato de trabalho juntamente com a descrição do cargo que o novo colaborador irá exercer para deixar bem claro o que se espera dele.
Em caso de alteração de cargo (devido promoção vertical ou transferência) deve ser redigido um termo aditivo do contrato de trabalho anexado a descrição do novo cargo para formalização, juntamente com o exame de mudança de função efetuado em uma clinica conveniada.
É muito importante que as empresas realizem estes processos corretamente, para criar uma relação harmoniosa com os colaboradores, evitando assim possíveis passivos trabalhistas futuros.
 
Referências:
SILVA, Marilene Luiza da. Administração de Departamento Pessoal. 8 ed. rev. São Paulo: Érica, 2010. http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/docproib_contratacao.htm http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l5553.htm

O que acontece depois do processo de R&amp;S?

Existe uma grande preocupação em relação à aprendizagem organizacional, principalmente porque são as pessoas que detém o conhecimento utilizado no dia-a-dia das empresas, ou seja, com uma nova geração que fica menos de 03 anos no mesmo emprego o investimento em treinamento e desenvolvimento de colaboradores acaba sendo encarado como custo e não investimento.
As empresas precisam sim “investir” na capacitação do seu capital humano seja para execução do trabalho ou desenvolvimento de competências deficitárias, pois mesmo que fiquem pouco tempo na empresa eles estarão contribuindo para a criação de vantagens competitivas, as empresas precisam parar de se preocupar apenas com a retenção de talentos, mas sim com o aproveitamento do conhecimento dos mesmos, utilizando para isto ferramentas da gestão do conhecimento.
Ou seja, incentivando os colaboradores a buscar informações através de treinamentos, cursos, palestras, livros (biblioteca interna), manuais, formação acadêmica, experiências, visitas a outras empresas, entre outros, internalizando os conhecimentos através do processamento destas informações, e por fim compartilhando os conteúdos aprendidos de maneira interna ou externa através de ferramentas de comunicação interna, manuais administrativos e operacionais, reuniões, apresentações, palestras, dinâmicas de grupo, simulações, jogos empresariais, treinamentos internos, entre outros, fazendo com que a empresa não perca o investimento aplicado.
Outra alternativa para não perder este investimento, é utilizar contratos de fidelização do colaborador custeando de 50% a 100% das mensalidades de cursos de capacitação, formação acadêmica ou curso de idiomas (de acordo com a descrição do cargo), obrigando assim o colaborador a ficar na empresa em média mais 03 anos após o termino da capacitação, ou no caso de desligamento antes deste período reembolsar os valores pagos pelo empregador.
Neste caso, não existe nenhum ordenamento jurídico que possa resguardar os direitos da empresa, mas existem jurisprudências a favor e contra, normalmente as empresas fazem esta prática em comum acordo com o colaborador, mas corre o risco disto ser revertido contra ela no caso de má fé por parte do colaborador. Existem algumas categorias que aprovam esta pratica através da inclusão desta na Convenção Coletiva de Trabalho, para assegurar benefícios tanto a empresa quanto ao colaborador.
A empresa também deve se preocupar com a aplicação propriamente dita de treinamentos internos e externos obrigatórios para evitar passivos trabalhistas, buscando sempre realizar as capacitações em horário de trabalho, custeando 100% do treinamento e despesas de viagem caso necessário, se o mesmo for realizado fora do horário do expediente deve ser pago hora extra, pois se considera que o colaborador esta disponível para empresa neste momento. Se a empresa oferecer capacitação não obrigatória, aberta ao público externo, ou devido solicitação direta de um ou mais colaboradores, fica isenta de pagar qualquer adicional ao colaborador independente do horário ou local da aplicação.
É preciso se preocupar também com o conhecimento que é obtido através de apenas um colaborador, pois se ele não compartilhar com os outros colaboradores, o conhecimento se tornará uma arma na mão do mesmo, ou seja, sinônimo de poder, deixando a empresa refém, por isto, é muito importante que a empresa estipule que todos os treinamentos custeados por ela sejam documentos e divulgados internamente. Infelizmente o conjunto de leis que norteiam as relações trabalhistas são velhas e obsoletas, dificultando qualquer tipo de ação moderna em relação aos treinamentos, tendo em vista que as empresas não tem segurança para realizar tais investimentos, prejudicando também o colaborador que pode aperfeiçoar suas competências sem nenhum custo adicional.
Os colaboradores precisam aprender a aprender e estar abertas ao novo, porque o mundo esta em constante mudança, quem fica estagnado e acomodado dentro da sua zona de conforto perde o time da mudança, e fica fora do mercado de trabalho ou anos no mesmo cargo na mesma empresa recebendo apenas reajustes por tempo de serviço que é obrigatório pelas leis trabalhistas.
Este conselho também vale para as empresas, pois sem o conhecimento adquirido pelos seus talentos humanos não irão encontrar um diferencial competitivo diante de um mercado cada vez mais disputado, resumindo capacitação será sempre um investimento para as empresas que souberem levantar a necessidade de treinamento (avaliação de desempenho, avaliação de experiência, entrevista de desligamento, entrevistas, descrição de cargo, entre outros), planejar, aplicar, avaliar e mensurar os resultados dos treinamentos internos e externos.

Capacitação de colaboradores: custo ou investimento?

Escolher uma profissão nunca foi uma tarefa simples. Em um mundo onde novas carreiras surgem constantemente, tecnologias transformam o mercado de trabalho e as exigências profissionais mudam em ritmo acelerado, é natural que muitos jovens se sintam inseguros diante da pergunta: "O que vou fazer da minha vida profissional?"Nesse contexto, as feiras de profissões promovidas por faculdades e universidades se tornam uma excelente oportunidade para alunos e familiares obterem informações importantes sobre cursos, carreiras e perspectivas de mercado.Esses eventos costumam reunir professores, coordenadores, estudantes universitários e profissionais de diversas áreas, permitindo que os visitantes conheçam de perto a realidade de cada profissão. Diferentemente das informações encontradas apenas na internet, as feiras proporcionam contato direto com pessoas que vivenciam diariamente aquela carreira, tornando a experiência muito mais rica e esclarecedora.Para os estudantes, a participação em uma feira de profissões pode representar a descoberta de cursos que sequer conheciam. Muitos jovens chegam ao ensino médio acreditando que existem apenas as profissões mais tradicionais, como Medicina, Direito ou Engenharia. No entanto, ao visitar esses eventos, encontram uma enorme variedade de possibilidades alinhadas aos seus interesses, habilidades e objetivos de vida.Já para os pais, a feira oferece a oportunidade de compreender melhor as opções disponíveis para seus filhos. Muitas vezes, a preocupação da família está relacionada à empregabilidade, à qualidade da formação e às oportunidades futuras. Conversar diretamente com representantes das instituições ajuda a esclarecer dúvidas e permite que a escolha profissional seja feita de maneira mais consciente.Como especialista em orientação vocacional, acompanho frequentemente jovens que enfrentam dificuldades para definir seus caminhos profissionais. Um dos conselhos que sempre faço é: aproveitem ao máximo as feiras de profissões, perguntem, sejam curiosos, questionem. Participem das palestras, conversem com professores, tirem dúvidas sobre o dia a dia das carreiras, conheçam os laboratórios e procurem entender não apenas o que cada profissão faz, mas também quais competências ela exige.É importante lembrar que a escolha profissional não deve ser baseada apenas em salários, status ou opiniões de terceiros. Ela precisa considerar aspectos como interesses pessoais, perfil comportamental, habilidades, valores e propósito de vida. Quanto mais informações o estudante reunir durante esse processo, maiores serão as chances de realizar uma escolha segura e satisfatória.Por isso, sempre recomendo que alunos e pais visitem juntos esses eventos. O diálogo entre família e estudante se torna mais produtivo quando ambos têm acesso às mesmas informações e conseguem refletir sobre as possibilidades de forma equilibrada.As feiras de profissões são muito mais do que eventos promocionais das instituições de ensino. Elas representam espaços de descoberta, aprendizado e reflexão sobre o futuro. Cada conversa, palestra ou visita a um estande pode ajudar a esclarecer dúvidas e abrir novos horizontes.Se você é estudante, participe com curiosidade e mente aberta. Se você é pai ou mãe, incentive seu filho a vivenciar essa experiência. E, se possível, acompanhe-o nessa jornada. Afinal, uma escolha profissional bem construída é um dos investimentos mais importantes para a realização pessoal e profissional de qualquer jovem.Prof. Luciano Muchiotti

Feiras de Profissões: uma oportunidade valiosa para construir o futuro

Muito além de uma obrigação ou meio de subsistência, o trabalho é um dos principais instrumentos de mobilidade social, transformação individual e coletiva. É por meio dele que sonhos saem do papel, objetivos ganham forma e histórias de superação são escritas todos os dias.



O trabalho tem um valor que vai além do aspecto financeiro. Ele representa dignidade, propósito e identidade. Quando alguém trabalha, não está apenas gerando renda. Está construindo um futuro, desenvolvendo habilidades, conquistando autonomia e criando oportunidades. Em muitos casos, é o trabalho que possibilita a mobilidade social, permitindo que pessoas mudem sua realidade e ofereçam melhores condições para suas famílias. E esse impacto não se limita ao indivíduo.



O trabalho transforma comunidades, fortalece a economia e contribui para o desenvolvimento do país. Cada profissional, independentemente da área ou função, tem um papel importante nesse processo. Do pequeno empreendedor ao grande executivo, do trabalhador informal ao profissional altamente especializado, todos contribuem para o funcionamento e o crescimento da sociedade e têm seu valor.



No entanto, falar sobre o valor do trabalho também exige abordar as condições em que ele é realizado. O trabalho precisa ser exercido de forma digna, em ambientes seguros, justos e respeitosos. Nenhuma atividade deve submeter o trabalhador a condições degradantes ou desumanas. A dignidade no trabalho não é um privilégio, é um direito. Nesse contexto, as empresas desempenham um papel fundamental.



Organizações que entendem o valor do trabalho investem em seus colaboradores, promovem ambientes saudáveis e criam oportunidades reais de crescimento. Um bom ambiente de trabalho não é apenas aquele que oferece estrutura física adequada, mas também aquele que incentiva o desenvolvimento, reconhece esforços e valoriza pessoas. Empresas que cuidam de seus colaboradores colhem resultados mais consistentes. Equipes motivadas produzem mais, inovam mais e se comprometem mais com os objetivos da organização. É uma relação de reciprocidade: quando o colaborador se sente valorizado, ele naturalmente entrega o seu melhor.



É nesse cenário que ganha força o conceito de intraempreendedorismo. Cada vez mais, empresas percebem que seus próprios colaboradores podem ser agentes de inovação e crescimento. O intraempreendedor é aquele que, mesmo dentro de uma organização, pensa como dono, busca soluções, propõe melhorias e contribui ativamente para o desenvolvimento do negócio. Ele não apenas executa tarefas, mas participa da construção de resultados. Estimular esse comportamento é estratégico. Ao incentivar o intraempreendedorismo, as empresas criam um ambiente onde ideias são valorizadas, talentos são potencializados e oportunidades são ampliadas. O colaborador deixa de ser apenas parte da operação e passa a ser parte da evolução da empresa.



O trabalho, quando exercido com dignidade e propósito, transforma não apenas a realidade financeira, mas também a mentalidade. Ele ensina disciplina, desenvolve resiliência e fortalece o caráter. Cada desafio superado no ambiente profissional contribui para o crescimento pessoal. Por isso, ao refletirmos sobre a importância do trabalho, é importante resgatar uma ideia simples, mas poderosa: o trabalho enobrece o homem, engrandece a alma e enriquece o bolso. Ele é, ao mesmo tempo, meio e caminho: meio para conquistar estabilidade e caminho para alcançar realização.



Mais do que celebrar, este é um momento de valorizar. Valorizar o esforço diário de milhões de brasileiros, reconhecer a importância de condições dignas de trabalho e reforçar o papel das empresas na construção de ambientes mais justos e produtivos. No fim das contas, o trabalho é uma das maiores ferramentas de transformação que existem. E, quando aliado à dignidade, ao respeito e às oportunidades, ele se torna capaz de mudar vidas — não apenas de quem o realiza, mas de todos que estão ao seu redor.

Trabalho: caminho que constrói futuro

A economia da exaustão deixou de ser um fenômeno psicológico isolado para se tornar um problema estrutural de gestão, governança e sustentabilidade institucional. Hospitais, clínicas, operadoras de saúde, órgãos reguladores e sistemas públicos enfrentam uma convergência inédita entre burnout profissional, sobrecarga digital, envelhecimento populacional, aumento da demanda assistencial e escassez crescente de médicos em diversas especialidades.



O problema ultrapassa a esfera individual do trabalhador. Quando a exaustão se converte em padrão organizacional, surgem impactos mensuráveis sobre produtividade, segurança do paciente, qualidade assistencial, responsabilidade civil, custos operacionais, absenteísmo, rotatividade, judicialização e eficiência institucional.



Nesse contexto, compreender a economia da exaustão tornou-se requisito estratégico para administradores, gestores hospitalares, conselhos de administração, departamentos jurídicos, áreas de compliance e formuladores de políticas públicas. A gestão da saúde passa a depender não apenas da disponibilidade de recursos financeiros e tecnológicos, mas da capacidade institucional de administrar limites cognitivos, emocionais e operacionais de seus profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento Teórico</h2>



A economia da exaustão pode ser definida como o conjunto de incentivos econômicos, tecnológicos e organizacionais que transforma a fadiga humana em variável estrutural dos sistemas produtivos.



No setor da saúde, essa dinâmica manifesta-se pela ampliação contínua das demandas assistenciais, digitalização acelerada dos processos clínicos, multiplicação de obrigações regulatórias, expansão da documentação eletrônica e pressão por eficiência operacional.



Sob a perspectiva jurídica, a exaustão profissional conecta-se diretamente aos princípios constitucionais da dignidade da pessoa humana, do valor social do trabalho, da proteção à saúde e da eficiência administrativa. No âmbito infraconstitucional, relaciona-se à responsabilidade do empregador pela manutenção de ambientes de trabalho seguros, à prevenção de riscos ocupacionais e às obrigações decorrentes da legislação trabalhista e sanitária.



Do ponto de vista da Psicologia e da Psiquiatria, o burnout foi reconhecido pela Organização Mundial da Saúde como fenômeno ocupacional associado ao estresse crônico não gerenciado no ambiente laboral. Seus efeitos incluem comprometimento cognitivo, redução da capacidade decisória, despersonalização, exaustão emocional e diminuição da eficácia profissional.



Na Economia Comportamental, Daniel Kahneman demonstrou que a tomada de decisão depende de recursos cognitivos limitados. A fadiga decisória reduz a qualidade dos julgamentos, aumenta vieses e amplia a probabilidade de erros operacionais.



Byung-Chul Han observou que as sociedades contemporâneas migraram de estruturas disciplinares para sistemas baseados na autossobreexploração. Na saúde, essa lógica se manifesta quando a produtividade é elevada a critério absoluto, transformando profissionais altamente qualificados em recursos permanentemente disponíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Metodologia e Recorte Analítico</h2>



O presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza dogmática, empírica e crítica aplicada à gestão.



A análise articula:



- Direito Constitucional;



- Direito do Trabalho;



- Direito Médico;



- Governança Corporativa;



- Economia Comportamental;



- Psicologia Organizacional;



- Psiquiatria Ocupacional;



- Administração Estratégica.



O recorte concentra-se nos impactos institucionais da economia da exaustão sobre organizações de saúde públicas e privadas, avaliando seus efeitos sobre governança, responsabilidade jurídica, eficiência operacional e sustentabilidade organizacional.



A investigação parte da premissa de que burnout, sobrecarga digital e escassez de médicos não constituem problemas independentes, mas componentes de uma mesma arquitetura sistêmica.



Critérios Práticos, Impactos e Elegibilidade



A economia da exaustão afeta diretamente:



- Hospitais públicos e privados;



- Clínicas médicas;



- Operadoras de planos de saúde;



- Organizações sociais de saúde;



- Secretarias de saúde;



- Instituições de ensino médico;



- Empresas de telemedicina;



- Startups de healthtech;



- Laboratórios e centros diagnósticos.



Condições típicas de ocorrência:



- Jornadas excessivas;



- Múltiplos vínculos empregatícios;



- Escassez regional de profissionais;



- Pressão por metas assistenciais;



- Sobrecarga documental;



- Hiperconectividade permanente;



- Uso intensivo de plataformas digitais;



- Déficit de equipes de apoio.



Consequências organizacionais:



- Aumento de eventos adversos;



- Crescimento da judicialização;



- Redução da qualidade assistencial;



- Maior turnover;



- Elevação de custos trabalhistas;



- Aumento do absenteísmo;



- Deterioração da cultura organizacional;



- Perda de reputação institucional.



Riscos, Exceções e Limites Regulatórios



A tese dominante sustenta que a tecnologia pode compensar a escassez de profissionais e elevar a eficiência do sistema.



Contudo, a realidade institucional revela limitações importantes.



Nem toda digitalização produz ganho operacional. Sistemas mal desenhados frequentemente transferem para médicos atividades burocráticas anteriormente desempenhadas por equipes administrativas.



A telemedicina, embora amplie acesso, não elimina restrições relacionadas à disponibilidade de profissionais qualificados.



Da mesma forma, algoritmos de apoio clínico não substituem responsabilidade profissional, dever de cuidado ou autonomia técnica.



Há ainda conflitos regulatórios envolvendo:



- Proteção de dados pessoais;



- Responsabilidade por decisões assistidas por IA;



- Limites éticos da automação médica;



- Controle de jornada;



- Segurança ocupacional;



- Responsabilidade civil institucional.



O risco central consiste em utilizar tecnologia para ampliar capacidade produtiva sem enfrentar as causas estruturais da exaustão.



Análise Jurisprudencial e Institucional Aplicada



A jurisprudência brasileira consolidou entendimento de que empregadores possuem dever jurídico de prevenção dos riscos inerentes ao trabalho.



O Supremo Tribunal Federal reconhece a proteção da saúde do trabalhador como decorrência dos direitos fundamentais à dignidade humana e à redução dos riscos ocupacionais.



O Superior Tribunal de Justiça, por sua vez, possui entendimento consolidado acerca da responsabilidade das instituições de saúde em situações envolvendo falhas organizacionais capazes de comprometer a segurança assistencial.



Para gestores, a implicação prática é clara.



Quando a sobrecarga estrutural se torna previsível e conhecida, a ausência de medidas preventivas pode ampliar exposição a litígios trabalhistas, ações indenizatórias, responsabilização administrativa e danos reputacionais.



A governança da saúde passa, portanto, a incorporar a gestão da fadiga como elemento de compliance institucional.



Análise Comparada Internacional



Diversos sistemas de saúde vêm enfrentando desafios semelhantes.



No Reino Unido, o debate sobre retenção de profissionais tornou-se central para a sustentabilidade do National Health Service.



Nos Estados Unidos, pesquisas conduzidas por instituições como a Mayo Clinic identificaram associações relevantes entre burnout médico, erros clínicos, turnover e aumento de custos organizacionais.



Na União Europeia, iniciativas relacionadas ao direito à desconexão procuram limitar os efeitos da hiperconectividade laboral.



Essas experiências demonstram que o problema não decorre exclusivamente de insuficiência orçamentária, mas da arquitetura organizacional dos sistemas de saúde.



A variável crítica não é apenas quantos profissionais existem, mas quanto tempo conseguem permanecer produtivos sem adoecer.



Estudos de Caso e Aplicação Prática em Negócios



Caso 1: Hospital com alta rotatividade médica



Uma instituição hospitalar observa crescimento contínuo do turnover.



A análise inicial atribui o problema à concorrência salarial.



Posteriormente identifica-se que a principal causa reside em escalas excessivas, múltiplos sistemas digitais não integrados e aumento da carga documental.



O reajuste remuneratório isolado não resolve o problema.



A reorganização dos fluxos operacionais produz impacto significativamente superior.



Caso 2: Operadora de saúde baseada em telemedicina



A empresa amplia rapidamente sua capacidade de atendimento remoto.



Nos primeiros meses observa crescimento da produtividade.



Posteriormente surgem sinais de fadiga digital, redução da satisfação profissional e aumento de desligamentos.



A solução não decorre da contratação indiscriminada de profissionais, mas da reestruturação dos ciclos de trabalho, protocolos e mecanismos de suporte decisório.



Caso 3: Rede pública regional



A escassez de especialistas gera filas crescentes.



A resposta inicial consiste em ampliar jornadas.



O resultado é aumento do esgotamento e redução da capacidade operacional de longo prazo.



A estratégia sustentável combina tecnologia, redistribuição territorial de recursos, incentivos de permanência e fortalecimento da atenção primária.



Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional



1. Mapear indicadores de exaustão



Monitorar:



- Absenteísmo;



- Turnover;



- Afastamentos;



- Horas extras;



- Eventos adversos;



- Reclamações trabalhistas.



2. Integrar governança clínica e governança corporativa



A gestão da saúde ocupacional deve participar das decisões estratégicas da organização.



3. Redesenhar processos digitais



Eliminar redundâncias documentais e reduzir carga burocrática sobre profissionais assistenciais.



4. Implantar gestão baseada em risco humano



A fadiga deve ser tratada como variável operacional crítica.



5. Fortalecer mecanismos de compliance ocupacional



Auditorias periódicas devem incluir avaliação de riscos psicossociais.



6. Incorporar métricas de sustentabilidade humana



Indicadores de desempenho não podem se limitar à produtividade financeira.



7. Desenvolver políticas institucionais de retenção



A retenção de médicos deve ser compreendida como estratégia de governança e não apenas como política de recursos humanos.



Síntese Dialética



A tese dominante sustenta que eficiência, digitalização e intensificação produtiva são indispensáveis para enfrentar a crescente demanda por serviços de saúde.



A antítese demonstra que a expansão contínua da produtividade pode produzir justamente o efeito contrário, degradando a capacidade operacional por meio do burnout, da fadiga decisória e da perda de profissionais qualificados.



O conflito não é entre tecnologia e ser humano.



O conflito é entre modelos de gestão que tratam pessoas como recursos ilimitados e modelos institucionais que reconhecem limites cognitivos, emocionais e biológicos como fatores centrais da governança.



Como observa Northon Salomão de Oliveira: “Toda organização que ignora os limites humanos transforma eficiência de curto prazo em vulnerabilidade institucional de longo prazo.”



A síntese emerge da compreensão de que sustentabilidade organizacional depende da integração entre eficiência operacional, proteção da saúde ocupacional, qualidade decisória e responsabilidade institucional.



A verdadeira vantagem competitiva não está em extrair mais energia das pessoas, mas em preservar sua capacidade de gerar valor ao longo do tempo.



Conclusão



A economia da exaustão representa uma das transformações estruturais mais relevantes da gestão contemporânea da saúde.



Burnout, sobrecarga digital e escassez de médicos deixaram de ser problemas isolados para constituir fatores centrais de governança, compliance, eficiência operacional e sustentabilidade institucional.



Organizações que tratarem a exaustão apenas como questão individual enfrentarão aumento de custos, judicialização, perda de talentos e deterioração da qualidade assistencial.



Por outro lado, instituições capazes de incorporar a gestão do risco humano à estratégia corporativa estarão mais preparadas para enfrentar os desafios regulatórios, econômicos e assistenciais das próximas décadas.



Na saúde contemporânea, a capacidade de preservar profissionais tornou-se tão estratégica quanto a capacidade de financiar hospitais, adquirir tecnologia ou expandir infraestrutura. A governança do futuro dependerá da compreensão de uma realidade cada vez mais evidente: sistemas de saúde sustentáveis exigem organizações capazes de proteger não apenas pacientes, mas também aqueles responsáveis por cuidar deles.

Elaboração e aplicação da pesquisa de clima organizacional

Tathiane Mantovani

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Tathiane Mantovani

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