leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Estamos passando uma das maiores crises econômicas de todos os tempos. Mais sua empresa possui produtos com betas negativos (1) ou diversificou em produtos certos e nunca faturou tanto!!! 
 Todos estão felizes, não existe ociosidade em nenhum setor o número de clientes aumenta a cada dia. Nada pode deter esta empresa certo? Errado você pode estar caminhando para a falência.
As atividades aumentam de forma crescente, mas pode ocorrer que não exista o devido lastro de recursos para financiar o capital de giro necessário para empresa sobreviver. Este é o conceito de overtrading ou efeito Tesoura.
Mas como isto pode ocorrer? Por vários motivos:
•	Compra de imobilizados (imóveis, veículos, maquinas etc) com recursos oriundos do capital de giro quando o correto é buscar financiamento de longo prazo com taxas de juros reduzidas ou aporte de capital dos sócios;
•	Aumento dos prazos médios para os clientes;
•	Euforia dos sócios e aumento das retiradas provocado pelo aumento no volume de atividade da empresa;
•	Com o aumento da atividade da empresa necessita-se aumentar o investimento em estoque. 
•	Aumento dos custos operacionais da empresa em decorrência do aumento da atividade.
Devido a estes fatores o capital de giro não é suficiente para manter a empresa. Ou os sócios fazem aportes ou a empresa será obrigada a buscar capital de giro em instituições financeiras.
Será necessário cada vez mais capital de giro para suprir o crescimento da empresa, dispondo de um saldo em tesouraria cada vez menor, negativo. Isto se chama efeito tesoura (o nome vem da forma como as linhas do gráfico dessa relação ficam dispostas: como uma tesoura aberta)
Existem sistemas como o SISBACEN que verifica o volume e o tipo de dívida de cada empresa. Chegará a um ponto que a empresa estará “tomada” em todos os bancos e estes lhe cobraram taxas absurdas até chegar o ponto de negar novos empréstimos.
Sem capital de giro a empresa não funciona. Sem novos aportes de sócios a falência parece ser um caminho inevitável.
Com esta explanação sobre o perigo da empresa crescer muito rápido já se pode observar o quanto é importante o planejamento financeiro nestas situações. A contratação de uma empresa de consultoria pode ser a diferença entre a falência ou sucesso.
(1)	Beta negativo Para simplificar uma empresa que possui produtos com beta negativo significa que estes produtos tem um aumento nas vendas quando o mercado está encolhendo. 
 Renato Rosselli
CRA SP 144504
CRA PB 2005884/RS

Efeito Tesoura

Como evitar que isto ocorra com sua empresa

Efeito Tesoura | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/29003048/images2Fposts2FN006rKNrRTqLswTZysU0-11aqy3ykhsgt1-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Este ano a criação da matriz BCG faz 50 anos, mas está mais atual do que nunca, nestes tempos de pandemia e para enfrentar “o novo normal” ( embora seja necessário muito mais ações para enfrentar estes novos tempos como a criação de um plano de ação flexível e conseguir fontes de recursos de capital de giro, por exemplo). Mesmo quando passar a pandemia sequelas serão deixadas, o consumo nunca mais será da mesma forma e a economia estará em uma grande resseção ou mesmo depressão. As empresas não podem esperar este tempo tem que agir já. A matriz BCG é uma forma gráfica de análise de seus produtos e serviços, já existentes ou novos, relacionadas com o ciclo de vidas destes, de forma a proporcionar clareza em quais produtos devemos investir nossos recursos, como tempo e capital de giro para obtermos melhores retornos com menos desprendimento. Ela relaciona o crescimento do mercado como um todo com a participação de sua empresa neste mercado. Nada mais necessário neste mundo de “novo normal” onde estes parâmetros mudam rapidamente, sendo necessária uma análise constante, pois não temos certeza de como serão estes parâmetros no futuro, podendo voltar até próximo do que era, entretanto temos que saber quais produtos e serviços devemos AGORA alocar nossos esforços e recursos.Cada um destes parâmetros ( participação relativa do mercado e crescimento do mercado) são compostos por dois setores, resultando nos seguintes grupos(quadrantes): •	Vacas leiteiras: são o sonho de todo o empresário, pois geram muito lucro sem a necessidade de grandes investimentos de tempo ou dinheiro. Estes produtos encontram-se estabelecidos no mercado e vendem por si só por sua qualidade, reputação outro fator de diferenciação. Tem baixo crescimento do mercado mas possuem alta participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a direita e abaixo.•	Estrelas: Estes produtos geram muito lucro, mas, ao contrário das vacas leiteiras, exigem grandes investimentos para alcancem este bom desempenho de vendas, entretanto por gerar muito lucro atrai concorrentes, se tornando uma vaca leiteira com o tempo. Tem alto crescimento do mercado e possuem alta participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a direita e acima.• Em Questionamento (Pontos de interrogação): Estes produtos ainda não são geradores de receita, são uma promessa de virarem Estrelas, mas sem garantias. Precisam de muito investimento de recursos e tempo.Tem alto crescimento do mercado mas possuem baixa participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a esquerda e acima.•Abacaxis: são produtos que vendem pouco, tem uma margem de lucro ruim ou os dois. Devem ser submetidos a uma análise de viabilidade e caso os planos de recuperação envolvam altos investimentos deve ser abandonado e alocar os recursos necessários a sua manutenção nos outros grupos. Tem baixo crescimento do mercado e possuem baixa participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a esquerda e abaixo. Não sabemos como será o “novo normal”, mas uma coisa é certa: o mundo não será o mesmo, ou se um dia voltar próximo do que era demandará um bom tempo e as empresas tem que sobreviverem até lá. Não é só pelas medidas de isolamento, mas também pela recessão que enfrentaremos, onde teremos que rever preços, distribuição, qualidade, custos etc. Se a empresa já possui uma matriz BGC com certeza deve ser revisado, pois o que era abacaxi pode ter virado vaca leiteira, como delivery para alguns restaurantes, ou vacas leiteiras virarem abacaxi, ou qualquer outra mudança de grupo. Muitos associam a matriz BCG com o ciclo de vida do produto sendo associado a cada fase do ciclo de vida a um grupo na matriz BCG assim a fica desta forma associado:•	Introdução – Em questionamento ou interrogação•	Crescimento – Estrela •	Maturidade – Vaca Leiteira •	Declínio – Abacaxi Entretanto tem que frisar que os produtos não se comportam sequencialmente conforme o ciclo de vida de um produto. Um produto pode ser introduzido no mercado e estar enquadrado em qualquer grupo bem como um produto que já era abacaxi voltar a ser estrela ou vaca leiteira. Em períodos de grandes transformações, como o que estamos passando, estas mudanças de grupos são mais bruscas. Como dizia um professor meu não podemos nos “apaixonar” por um produto, o que sempre foi nossa vaca leiteira ou era nossa nova estrela pode ter se tornado um abacaxi e poderá ter que ser abandonado. Se a empresa não fizer esta revisão somente injeção de capital de giro próprio ou de terceiros não vai resolver. Existem consultores que podem auxiliar neste trabalho, inclusive gratuitos. Temos que saber quais de nossos produtos devemos alocar mais nossos recursos que são escassos para sobrevivermos para voltar a crescer no futuro.Renato Rosselli CRA 144502

Reação das empresas ao novo normal - Usando matriz BCG

Inovar não basta: é preciso reconfigurar o sistema



Por Alek Maracajá



Inovação sistêmica é quando a inovação deixa de ser pontual e passa a transformar todo o sistema pessoas, processos, tecnologia, cultura e governança de forma integrada.



Não é criar algo novo isolado. É mudar a lógica de funcionamento como um todo.



Durante o Congresso de Inovação da Indústria, esse foi um dos pontos que mais chamou atenção: a percepção de que não basta inovar em partes. As discussões reforçaram que o verdadeiro diferencial competitivo está na capacidade de integrar áreas, dados e decisões em uma lógica sistêmica.



Durante muito tempo, inovar foi sinônimo de lançar algo diferente ou melhorar uma área específica. Hoje, isso já não sustenta vantagem competitiva. O cenário exige integração real, leitura de dados em escala e capacidade de adaptação contínua.



O grande erro das organizações é tratar inovação como um projeto com começo, meio e fim. Na prática, ela precisa ser incorporada à cultura, orientando decisões e moldando a forma como a instituição opera todos os dias. Sem isso, qualquer avanço se torna superficial e perde força ao longo do tempo.





Hoje vemos empresas e governos que investem em tecnologia, mas continuam tomando decisões desconectadas de dados. Isso não é inovação sistêmica é modernização superficial, que gera aparência de evolução, mas não sustenta transformação real.



Na leitura de dados em escala, fica evidente: sistemas integrados tomam decisões mais rápidas, sustentam narrativas e mantêm relevância por mais tempo. Não se trata apenas de eficiência operacional, mas de capacidade estratégica de adaptação em ambientes complexos.



No ambiente hiperconectado, quem lidera não é quem reage mais rápido, mas quem reorganiza o sistema antes dos outros. Porque inovar de verdade não é sobre novidade é sobre consistência, escala e visão de futuro.



No fim, quem não transforma o sistema, acaba sendo transformado por ele.

Inovação Sistêmica: quando transformar o todo se torna essencial

Você está crescendo no ritmo do seu potencial real — ou no ritmo do que o paradoxo permite?



Todo CEO brasileiro convive com dois vícios opostos que se alimentam: a síndrome do vira-lata, que paralisa antes de tentar, e a prepotência, que faz tentar do jeito errado. O OKR é o espelho mais claro desse paradoxo.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o paradoxo cultural que mais limita líderes brasileiros?</h2>



O CEO brasileiro vive preso entre dois extremos que se contradizem — e raramente percebe que carrega os dois ao mesmo tempo.



De um lado, a síndrome do vira-lata: acreditar que o de fora é melhor, que competir globalmente é grande demais, que os outros têm mais dinheiro, mais preparo, mais estrutura.



Do outro, a prepotência: achar que qualquer coisa complexa pode ser implementada com um vídeo, uma planilha e uma reunião de alinhamento.



Dois vícios. Uma raiz: ausência de humildade ativa.



<h2 class="wp-block-heading">O que é síndrome do vira-lata no contexto empresarial?</h2>



Síndrome do vira-lata é a crença de que o que vem de fora é superior ao que você pode construir. No C-level, ela aparece como paralisia estratégica: evitar competição global por achar que a empresa é pequena demais, o time despreparado, o mercado imaturo.



Essa crença não protege. Ela congela.



<h2 class="wp-block-heading">O que é prepotência disfarçada de agilidade?</h2>



Prepotência disfarçada de agilidade é a certeza de que é possível implementar algo complexo de forma simples — sem especialista, sem iteração e sem custo real.



É a velocidade que cobra caro depois. É o atalho que parece eficiência, mas é apenas impaciência com consequência adiada.



<h2 class="wp-block-heading">Por que esses dois vícios andam sempre juntos?</h2>



Porque têm a mesma raiz: o desconforto com não saber.



A síndrome do vira-lata resolve esse desconforto desistindo antes de tentar. A prepotência resolve fingindo que já sabe. O resultado é idêntico: o líder nunca chega onde poderia.



O OKR é o espelho mais claro desse paradoxo no Brasil.





<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR revela esse paradoxo melhor do que qualquer outro exemplo?</h2>



O Brasil é um dos piores países do mundo em implementação de OKR — e o padrão de falha é sempre o mesmo.



A metodologia que sustenta Google, Intel, LinkedIn e&nbsp;Spotify&nbsp;é implementada aqui com um vídeo no YouTube, pelo analista disponível, sem validação externa, em três semanas.



Isso não é agilidade. É prepotência.



E quando falha — e falha quase sempre — o CEO conclui que OKR não funciona. Não questiona a implementação. Não busca onde errou. Assume que a metodologia é falha.



Isso não é análise. É síndrome do vira-lata.



<h2 class="wp-block-heading">Quais são os erros mais comuns que revelam esse paradoxo na prática?</h2>



•&nbsp;Implementação por vídeo — fontes populares com erros fundamentais, replicados em escala



•&nbsp;Pessoa errada no processo — quem implementou não tinha visão estratégica nem poder de decisão



•&nbsp;Ausência de validação externa — nenhum especialista envolvido, nenhuma iteração real



•&nbsp;Conclusão equivocada após a falha — "OKR não funciona" no lugar de "nós implementamos errado"



Cada um desses erros é, isoladamente, ou síndrome do vira-lata ou prepotência. Juntos, são o paradoxo completo.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se você está preso nesse paradoxo?</h2>



Responda honestamente:



•&nbsp;Você evita movimentos globais por achar que "ainda não é hora" ou que "o mercado não está pronto"?



•&nbsp;Você implementou metodologias complexas sem buscar quem já fez isso funcionar?



•&nbsp;Quando algo deu errado, a conclusão foi "o método falhou" — não "a implementação falhou"?



•&nbsp;Você delega o que é estratégico para quem não tem visão do negócio?



Se a maioria das respostas for sim, o paradoxo está ativo — e custando crescimento real.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazem diferente os líderes que saem desse paradoxo?</h2>



Líderes que escapam do paradoxo tratam metodologia séria com seriedade proporcional.



O padrão observado em contextos europeus é consistente: compram livros, fazem cursos, buscam especialistas —&nbsp;antes&nbsp;de implementar, não depois de errar.



Não é inteligência superior. É respeito pelo valor da expertise. É humildade ativa: saber o que não sabe e agir sobre isso.



No Brasil, o padrão ainda dominante é o oposto: o diretor diz&nbsp;"eu entendi, a gente coloca aqui"&nbsp;— e implementa sem estrutura, sem acompanhamento, sem resultado.



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o impacto real de sair desse paradoxo?</h2>



Os resultados não são incrementais. São de escala diferente.



Uma empresa no universo SAP saiu de R$ 12M para R$ 45M. Uma empresa de&nbsp;Cibersegurança&nbsp;foi de €500k para €17M.&nbsp;Em ambos os casos, o que mudou não foi o esforço do time — foi onde o esforço foi concentrado.



Foco estratégico real não aumenta trabalho. Elimina desperdício.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: humildade ativa não é fraqueza — é vantagem competitiva</h2>



O paradoxo vira-lata + prepotência é silencioso. E por isso é perigoso.



Nenhum CEO acorda pensando "vou ser prepotente hoje" ou "vou desistir antes de tentar". O paradoxo opera abaixo da superfície — nas decisões que parecem razoáveis, nos atalhos que parecem eficiência, nas conclusões que parecem análise.



Sair dele exige duas decisões simultâneas:



•&nbsp;Parar de acreditar que não pode — você pode competir, escalar e construir algo relevante globalmente



•&nbsp;Parar de acreditar que já sabe — implementar o que move as empresas mais valiosas do mundo exige repertório real, não boa intenção



A pergunta que fica: você está crescendo no ritmo do seu potencial real — ou no ritmo do que o paradoxo permite?



<h2 class="wp-block-heading">FAQ</h2>



O que é síndrome do vira-lata no contexto empresarial? É a crença de que o que vem de fora é superior ao que você pode construir — levando à paralisia estratégica e à evitação de competição global.



O que é prepotência disfarçada de agilidade? É a certeza de que algo complexo pode ser implementado de forma simples, sem especialista e sem iteração. Parece velocidade. É atalho com consequência adiada.



Por que o OKR é o melhor exemplo desse paradoxo? Porque é a metodologia mais mal implementada no Brasil — e o padrão de falha sempre combina os dois vícios: implementação superficial (prepotência) seguida de conclusão equivocada de que "não funciona" (síndrome do vira-lata).



Como sair do paradoxo? Com humildade ativa: reconhecer o que não sabe e buscar quem já fez funcionar — antes de implementar, não depois de errar.

O paradoxo entre síndrome do vira-lata e prepotência que nenhum CEO quer admitir

Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto é bem diferente



Empreender no Brasil nunca foi para amadores.



Mas nos&nbsp;últimos anos, deixou de ser apenas um desafio&nbsp;—&nbsp;passou a ser um verdadeiro teste de resistência.



Enquanto discursos institucionais vendem o país como um ambiente de oportunidades, a realidade enfrentada pelo empreendedor honesto&nbsp;é&nbsp;bem diferente: um cenário de instabilidade, insegurança jurídica, distorções econômicas e, cada vez mais, escassez de mão de obra qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não&nbsp;é&nbsp;só&nbsp;econômico&nbsp;— é&nbsp;estrutural</h2>



O Brasil não sofre apenas com inflação ou carga tributária elevada.



O problema&nbsp;é&nbsp;mais profundo.



Casos recorrentes envolvendo grandes instituições financeiras, como escândalos recentes de bancos, aliados a históricos de corrupção política e esquemas envolvendo grandes empresários, geram um efeito silencioso, porém devastador: a quebra de confiança no sistema.



O empreendedor passa a operar sempre na defensiva.



Não basta vender, gerir ou crescer&nbsp;— é&nbsp;preciso constantemente se proteger.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de empreender</h2>



Existe um custo que&nbsp;não&nbsp;aparece no DRE.



É&nbsp;o custo da incerteza.



•&nbsp;Incerteza tributária



•&nbsp;Insegurança jurídica



•&nbsp;Mudanças regulatórias constantes



•&nbsp;Relações comerciais frágeis



Empreender no Brasil exige uma habilidade que vai além da gestão: a capacidade de sobreviver a um ambiente que, muitas vezes, parece jogar contra.



E isso drena energia, capital e, principalmente, visão de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Escassez de mão de obra: o paradoxo brasileiro</h2>



Outro ponto crítico&nbsp;é&nbsp;a dificuldade crescente em formar e manter equipes qualificadas.



Vivemos um paradoxo:



•&nbsp;Alto desemprego de um lado



•&nbsp;Falta de profissionais comprometidos e preparados do outro



O problema não&nbsp;é&nbsp;apenas técnico&nbsp;— é&nbsp;comportamental.



Empresários enfrentam:



•&nbsp;Baixa responsabilidade profissional



•&nbsp;Falta de visão de carreira



•&nbsp;Alta rotatividade



•&nbsp;Dificuldade em formar cultura organizacional



Isso impacta diretamente produtividade, qualidade e custo operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Inflação e perda de previsibilidade</h2>



A inflação, mesmo quando controlada nos indicadores oficiais, continua corroendo margens, custos sobem de forma desordenada:



•&nbsp;Insumos



•&nbsp;Serviços



•&nbsp;Mão de obra



•&nbsp;Crédito



Enquanto isso, o poder de consumo da população oscila.



<h2 class="wp-block-heading">Empreender honestamente virou um diferencial</h2>



Talvez esse seja o ponto mais sensível.



Em um ambiente onde escândalos são recorrentes e práticas questionáveis parecem normalizadas em alguns setores, manter uma operação&nbsp;ética e transparente não&nbsp;é&nbsp;apenas uma obrigação&nbsp;—&nbsp;virou um diferencial competitivo.



Mas também virou um desafio maior.



Ser correto no Brasil, muitas vezes, significa:



•&nbsp;Crescer mais devagar



•&nbsp;Ter margens menores



•&nbsp;Competir com&nbsp;quem joga fora das regras



Ainda assim, são esses negócios que constroem valor real no longo prazo.



Empreender no Brasil exige:



•&nbsp;Gestão extremamente profissional



•&nbsp;Controle financeiro rigoroso



•&nbsp;Estrutura jurídica bem definida



•&nbsp;Cultura organizacional forte



•&nbsp;Capacidade de tomar decisões rápidas



Mais do que nunca, improviso não sustenta negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: empreender no&nbsp;Brasil&nbsp;é&nbsp;resistir&nbsp;—&nbsp;e escolher continuar</h2>



Empreender no Brasil&nbsp;é, acima de&nbsp;tudo, um ato de coragem.



Não pela falta de oportunidade, mas pela complexidade do ambiente.&nbsp;É&nbsp;acordar todos os dias sabendo que o jogo&nbsp;é&nbsp;mais difícil&nbsp;—&nbsp;e ainda assim decidir jogar.



Os desafios são reais e não podem ser romantizados.&nbsp;Mas também&nbsp;é&nbsp;nesse cenário que surgem empresários mais preparados, mais resilientes e mais estratégicos.



E talvez seja exatamente isso que define o empreendedor brasileiro:



não&nbsp;é&nbsp;quem tem o melhor ambiente&nbsp;— é&nbsp;quem consegue vencer apesar dele.



Redes sociais:&nbsp;



Linkedin - https://www.linkedin.com/in/bernardoelias/



Instagram - @bernardoelias11

Efeito Tesoura

Renato Rosselli

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

Os novos rumos da Liderança, com Carol Castro | Café com ADM 489

Sobre o autor

Renato Rosselli

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Inovação Sistêmica: quando transformar o todo se torna essencial

O paradoxo entre síndrome do vira-lata e prepotência que nenhum CEO quer admitir

Empreender no Brasil: entre a coragem e a realidade