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Estamos passando uma das maiores crises econômicas de todos os tempos. Mais sua empresa possui produtos com betas negativos (1) ou diversificou em produtos certos e nunca faturou tanto!!! 
 Todos estão felizes, não existe ociosidade em nenhum setor o número de clientes aumenta a cada dia. Nada pode deter esta empresa certo? Errado você pode estar caminhando para a falência.
As atividades aumentam de forma crescente, mas pode ocorrer que não exista o devido lastro de recursos para financiar o capital de giro necessário para empresa sobreviver. Este é o conceito de overtrading ou efeito Tesoura.
Mas como isto pode ocorrer? Por vários motivos:
•	Compra de imobilizados (imóveis, veículos, maquinas etc) com recursos oriundos do capital de giro quando o correto é buscar financiamento de longo prazo com taxas de juros reduzidas ou aporte de capital dos sócios;
•	Aumento dos prazos médios para os clientes;
•	Euforia dos sócios e aumento das retiradas provocado pelo aumento no volume de atividade da empresa;
•	Com o aumento da atividade da empresa necessita-se aumentar o investimento em estoque. 
•	Aumento dos custos operacionais da empresa em decorrência do aumento da atividade.
Devido a estes fatores o capital de giro não é suficiente para manter a empresa. Ou os sócios fazem aportes ou a empresa será obrigada a buscar capital de giro em instituições financeiras.
Será necessário cada vez mais capital de giro para suprir o crescimento da empresa, dispondo de um saldo em tesouraria cada vez menor, negativo. Isto se chama efeito tesoura (o nome vem da forma como as linhas do gráfico dessa relação ficam dispostas: como uma tesoura aberta)
Existem sistemas como o SISBACEN que verifica o volume e o tipo de dívida de cada empresa. Chegará a um ponto que a empresa estará “tomada” em todos os bancos e estes lhe cobraram taxas absurdas até chegar o ponto de negar novos empréstimos.
Sem capital de giro a empresa não funciona. Sem novos aportes de sócios a falência parece ser um caminho inevitável.
Com esta explanação sobre o perigo da empresa crescer muito rápido já se pode observar o quanto é importante o planejamento financeiro nestas situações. A contratação de uma empresa de consultoria pode ser a diferença entre a falência ou sucesso.
(1)	Beta negativo Para simplificar uma empresa que possui produtos com beta negativo significa que estes produtos tem um aumento nas vendas quando o mercado está encolhendo. 
 Renato Rosselli
CRA SP 144504
CRA PB 2005884/RS

Efeito Tesoura

Como evitar que isto ocorra com sua empresa

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Este ano a criação da matriz BCG faz 50 anos, mas está mais atual do que nunca, nestes tempos de pandemia e para enfrentar “o novo normal” ( embora seja necessário muito mais ações para enfrentar estes novos tempos como a criação de um plano de ação flexível e conseguir fontes de recursos de capital de giro, por exemplo). Mesmo quando passar a pandemia sequelas serão deixadas, o consumo nunca mais será da mesma forma e a economia estará em uma grande resseção ou mesmo depressão. As empresas não podem esperar este tempo tem que agir já. A matriz BCG é uma forma gráfica de análise de seus produtos e serviços, já existentes ou novos, relacionadas com o ciclo de vidas destes, de forma a proporcionar clareza em quais produtos devemos investir nossos recursos, como tempo e capital de giro para obtermos melhores retornos com menos desprendimento. Ela relaciona o crescimento do mercado como um todo com a participação de sua empresa neste mercado. Nada mais necessário neste mundo de “novo normal” onde estes parâmetros mudam rapidamente, sendo necessária uma análise constante, pois não temos certeza de como serão estes parâmetros no futuro, podendo voltar até próximo do que era, entretanto temos que saber quais produtos e serviços devemos AGORA alocar nossos esforços e recursos.Cada um destes parâmetros ( participação relativa do mercado e crescimento do mercado) são compostos por dois setores, resultando nos seguintes grupos(quadrantes): •	Vacas leiteiras: são o sonho de todo o empresário, pois geram muito lucro sem a necessidade de grandes investimentos de tempo ou dinheiro. Estes produtos encontram-se estabelecidos no mercado e vendem por si só por sua qualidade, reputação outro fator de diferenciação. Tem baixo crescimento do mercado mas possuem alta participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a direita e abaixo.•	Estrelas: Estes produtos geram muito lucro, mas, ao contrário das vacas leiteiras, exigem grandes investimentos para alcancem este bom desempenho de vendas, entretanto por gerar muito lucro atrai concorrentes, se tornando uma vaca leiteira com o tempo. Tem alto crescimento do mercado e possuem alta participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a direita e acima.• Em Questionamento (Pontos de interrogação): Estes produtos ainda não são geradores de receita, são uma promessa de virarem Estrelas, mas sem garantias. Precisam de muito investimento de recursos e tempo.Tem alto crescimento do mercado mas possuem baixa participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a esquerda e acima.•Abacaxis: são produtos que vendem pouco, tem uma margem de lucro ruim ou os dois. Devem ser submetidos a uma análise de viabilidade e caso os planos de recuperação envolvam altos investimentos deve ser abandonado e alocar os recursos necessários a sua manutenção nos outros grupos. Tem baixo crescimento do mercado e possuem baixa participação relativa. Em um gráfico cartesiano do crescimento do mercado X participação relativa do mercado fica a esquerda e abaixo. Não sabemos como será o “novo normal”, mas uma coisa é certa: o mundo não será o mesmo, ou se um dia voltar próximo do que era demandará um bom tempo e as empresas tem que sobreviverem até lá. Não é só pelas medidas de isolamento, mas também pela recessão que enfrentaremos, onde teremos que rever preços, distribuição, qualidade, custos etc. Se a empresa já possui uma matriz BGC com certeza deve ser revisado, pois o que era abacaxi pode ter virado vaca leiteira, como delivery para alguns restaurantes, ou vacas leiteiras virarem abacaxi, ou qualquer outra mudança de grupo. Muitos associam a matriz BCG com o ciclo de vida do produto sendo associado a cada fase do ciclo de vida a um grupo na matriz BCG assim a fica desta forma associado:•	Introdução – Em questionamento ou interrogação•	Crescimento – Estrela •	Maturidade – Vaca Leiteira •	Declínio – Abacaxi Entretanto tem que frisar que os produtos não se comportam sequencialmente conforme o ciclo de vida de um produto. Um produto pode ser introduzido no mercado e estar enquadrado em qualquer grupo bem como um produto que já era abacaxi voltar a ser estrela ou vaca leiteira. Em períodos de grandes transformações, como o que estamos passando, estas mudanças de grupos são mais bruscas. Como dizia um professor meu não podemos nos “apaixonar” por um produto, o que sempre foi nossa vaca leiteira ou era nossa nova estrela pode ter se tornado um abacaxi e poderá ter que ser abandonado. Se a empresa não fizer esta revisão somente injeção de capital de giro próprio ou de terceiros não vai resolver. Existem consultores que podem auxiliar neste trabalho, inclusive gratuitos. Temos que saber quais de nossos produtos devemos alocar mais nossos recursos que são escassos para sobrevivermos para voltar a crescer no futuro.Renato Rosselli CRA 144502

Reação das empresas ao novo normal - Usando matriz BCG

Dados mostram, ainda, que 64% optam por conversas no app em vez de loja físicaAs empresas sempre disputaram a atenção do consumidor em sites, aplicativos e centrais de atendimento. Agora, essa disputa está sendo vencida na conversa, por meio de mensagens via WhatsApp.“O que antes era apenas um canal de suporte, começa a assumir o papel de interface principal entre marcas e clientes. Por muito tempo, a navegação foi o principal modelo de interação digital. Agora, a conversa começa a ocupar esse espaço”, explica Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRM. “Em vez de procurar, clicar e preencher formulários, o consumidor pergunta. E as empresas que conseguirem responder com velocidade, contexto e personalização tendem a ocupar uma posição privilegiada nessa nova dinâmica”, diz.Os dados mais recentes do relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business, ajudam a explicar por quê. Hoje, 72,9% dos consumidores afirmam que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em sites. Isso não é apenas uma preferência, mas, sim, uma mudança na forma como as pessoas desejam consumir informação, resolver problemas e tomar decisões de compra.Gustavo Fragoso, CMO da HelenaCRMA transformação é relevante porque atinge o coração da jornada do consumidor. Se antes o site era o centro da operação digital, agora essa lógica começa a migrar para ambientes conversacionais, onde a busca por informações, a comparação de produtos, o atendimento e até o pagamento acontecem em um único fluxo.Para 79,8% dos consumidores, as mensagens são a forma mais rápida e fácil de falar com empresas. Além disso, 72,7% preferem mensagens ao e-mail, e 71% consideram esse formato mais simples do que ligações telefônicas. Ao mesmo tempo, 69% afirmam que esperar em uma linha de atendimento é frustrante e representa perda de tempo.O reflexo dessa mudança já aparece em grandes operações globais, ainda segundo o relatório State of Business Messaging, da WhatsApp Business. O Magazine Luiza, por exemplo, tornou-se um dos cases destacados pela WhatsApp Business ao integrar descoberta de produtos, tomada de decisão e pagamentos dentro da própria conversa. Segundo a companhia, a estratégia permitiu tornar a experiência de compra mais conveniente e engajadora, reduzindo etapas da jornada tradicional de consumo.Mas talvez o dado mais importante esteja relacionado ao próprio ato de comprar. Segundo o estudo, 64% dos consumidores online afirmam preferir realizar compras por mensagens em vez de se deslocar até uma loja física.Essa tendência não se restringe ao varejo. A Mercedes-AMG PETRONAS Formula One Team também aparece entre os casos de sucesso da plataforma ao utilizar o WhatsApp como parte da sua estratégia de relacionamento digital e comércio eletrônico. A equipe relata ganhos na qualidade do suporte prestado aos clientes e maior eficiência operacional, demonstrando como a mensageria vem assumindo papel estratégico mesmo em operações de alcance global.O movimento ajuda a explicar o crescimento de plataformas especializadas em estruturar operações comerciais dentro do WhatsApp.“Apostamos na centralização do atendimento, da automação e da gestão do relacionamento em um único ambiente. Existe uma mudança acontecendo, e o consumidor não quer mais navegar, ele quer resolver. E resolver significa perguntar, receber resposta e tomar uma decisão no mesmo lugar”, afirma o executivo.Segundo ele, muitas empresas ainda enxergam o WhatsApp apenas como um canal de atendimento, quando o comportamento do consumidor já aponta para outra direção.“Quando quase 73% das pessoas dizem que conversar por mensagem é mais simples do que navegar em um site, isso mostra que a conversa está se tornando uma nova interface digital. O consumidor não quer abrir cinco telas para resolver algo que pode ser resolvido em uma única troca de mensagens”, afirma.A mudança também está relacionada à eficiência. Outro exemplo destacado pela WhatsApp Business é a Domino's Pizza Indonésia, que integrou a mensageria às suas estratégias de CRM e relacionamento com clientes. A empresa reportou melhorias em retenção, eficiência operacional, vendas e retorno sobre investimento, indicando que a conversa deixou de ser apenas um canal de suporte para se tornar uma ferramenta de crescimento.Para Fragoso, o desafio agora não é convencer as empresas a entrar no WhatsApp, mas ajudá-las a operar de forma estruturada dentro dele. “A presença no canal já não é diferencial. O diferencial é transformar milhares de conversas em processos organizados, com contexto, histórico, automação e inteligência. É isso que permite ganhar escala sem perder proximidade.”&nbsp;&nbsp;

Pesquisa inédita feita pelo WhatsApp indica que 72,9% dos consumidores preferem conversar a clicar em sites

No dia a dia da gestão corporativa, é comum ver diretores e proprietários de empresas cobrarem resultados imediatos do marketing: mais leads, mais curtidas, mais campanhas no ar. No entanto, raramente esses mesmos gestores param para fazer um diagnóstico profundo de suas operações. Sem saber onde estão as reais fraquezas do processo, qualquer investimento em nova mídia ou contratação é apenas um tiro no escuro.



Na Tau Marketing, entendemos que a eficiência comercial nasce da clareza analítica. Para ajudar você a entender se a sua estrutura digital está pronta para gerar escala ou se está drenando o seu orçamento, listamos seis perguntas essenciais que todo gestor deveria responder hoje.



<h2 class="wp-block-heading">Sua empresa sabe exatamente quem é o cliente ideal?</h2>



Atrair volume é fácil; atrair o perfil certo é o verdadeiro desafio. Se o seu ICP (Ideal Customer Profile) não está claramente definido e compartilhado entre marketing e vendas, sua equipe de captação estará jogando redes em um oceano de leads curiosos, mas sem orçamento ou fit para comprar sua solução. O marketing precisa focar em quem traz maior margem e retenção.



<h2 class="wp-block-heading">Em quanto tempo seu comercial aborda um lead qualificado?</h2>



O interesse no mercado B2B é extremamente volátil. Se um lead demonstrou intenção de compra preenchendo um formulário institucional e sua equipe demora horas ou dias para ligar, a oportunidade esfria. O timing de resposta (follow-up) é um dos maiores fatores de conversão comercial. Monitorar essa métrica é vital para não queimar investimentos de mídia.



<h2 class="wp-block-heading">O time de vendas sabe o histórico de interesse do lead antes de ligar?</h2>



Entrar em contato com um pitch genérico e frio demonstra falta de preparo. O vendedor precisa ter acesso, via CRM, ao comportamento do cliente: quais e-mails ele abriu, quais páginas visitou e quais materiais técnicos baixou. Informação contextualizada transforma uma ligação invasiva em uma abordagem consultiva e de alta conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Existe um critério claro e compartilhado sobre o que é um lead pronto para vendas?</h2>



O famoso "jogo de empurra" ocorre quando não há um SLA (Acordo de Nível de Serviço). O marketing entrega nomes e comemora métricas de vaidade, enquanto o comercial reclama da qualidade. Definir em conjunto o que separa um lead em fase de descoberta de uma real oportunidade de negócio (SQL) é o que unifica os times em torno do faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">Quais conteúdos estão sendo produzidos para o meio e fundo de funil?</h2>



Muitas estratégias falham porque focam apenas no topo do funil — em atrair visitantes para o blog ou redes sociais. Quando o lead avança para a fase de consideração ou decisão, ele precisa de materiais densos: cases de sucesso detalhados, comparativos de mercado e provas técnicas de valor. Sem conteúdo de sustentação, o lead estagna no pipeline.



<h2 class="wp-block-heading">De onde vêm os seus clientes mais lucrativos?</h2>



Se você não sabe quais canais, campanhas ou palavras-chave geraram os clientes que possuem o maior LTV (Lifetime Value), você não está gerenciando seu marketing; está jogando na sorte. O diagnóstico completo exige cruzar dados financeiros com dados de atração para que seu orçamento seja alocado com precisão cirúrgica no que realmente traz retorno.



Sua empresa conseguiu responder a todas essas perguntas com clareza? <a href="https://taumkt.com.br/">Conheça a metodologia da Tau Marketing </a>e veja como ajudamos o seu negócio a diagnosticar gargalos e estruturar uma máquina de vendas previsível.

Diagnóstico de marketing: 6 perguntas que todo gestor deveria responder

IntroduçãoA economia da atenção tornou-se um dos principais ativos estratégicos das organizações. Em um ambiente empresarial orientado por inteligência artificial, algoritmos não competem apenas por consumidores, mas por tempo, previsibilidade comportamental e capacidade de influência sobre decisões econômicas. A disputa jurídica desloca-se progressivamente da proteção do patrimônio para a proteção da autonomia decisória.Esse cenário transforma a governança corporativa. Empresas que utilizam sistemas de recomendação, publicidade personalizada, análise comportamental e modelos preditivos passam a administrar riscos que envolvem proteção de dados, responsabilidade civil, defesa do consumidor, concorrência e reputação institucional.A economia da atenção deixou de representar apenas um fenômeno tecnológico para constituir um problema jurídico, econômico e administrativo cuja gestão influencia valor de mercado, conformidade regulatória e sustentabilidade organizacional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA economia da atenção pode ser compreendida como o modelo econômico em que a atenção humana constitui recurso escasso convertido em valor financeiro por meio da coleta de dados, processamento algorítmico e personalização de conteúdo.No plano jurídico, esse fenômeno dialoga diretamente com direitos fundamentais relacionados à privacidade, liberdade, autodeterminação informativa, transparência e proteção do consumidor. A inteligência artificial amplia significativamente a capacidade de previsão e direcionamento das escolhas individuais, produzindo novos desafios para a governança empresarial.Michel Foucault observou que o poder moderno opera por mecanismos cada vez mais sofisticados de vigilância e produção de comportamentos. Em ambiente digital, essa percepção adquire dimensão econômica ao transformar dados comportamentais em vantagem competitiva.Immanuel Kant sustentava que o ser humano deve sempre ser tratado como fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Aplicada à inteligência artificial, essa formulação impõe limites éticos e jurídicos ao desenho de plataformas capazes de manipular decisões mediante exploração sistemática da vulnerabilidade cognitiva.Jürgen Habermas advertiu que a racionalidade comunicativa depende de condições que preservem a autonomia dos participantes do diálogo. Algoritmos opacos que moldam preferências sem transparência desafiam diretamente esse pressuposto.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional e à economia comportamental.O recorte concentra-se na Constituição Federal, na Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), no Código de Defesa do Consumidor, no Marco Civil da Internet e em precedentes dos tribunais superiores, articulando tais referenciais com literatura filosófica e evidências produzidas pela ciência comportamental sobre vieses cognitivos, arquitetura das escolhas e influência algorítmica.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeEmpresas que utilizam inteligência artificial para personalização de conteúdo assumem responsabilidades ampliadas de governança.Plataformas digitais devem avaliar riscos relacionados à transparência algorítmica.Departamentos de compliance precisam integrar proteção de dados, defesa do consumidor e governança digital.Conselhos de administração devem supervisionar riscos decorrentes de decisões automatizadas.Organizações que monetizam dados comportamentais enfrentam maior exposição regulatória e reputacional.Gestores públicos também são afetados quando utilizam sistemas automatizados para políticas públicas ou atendimento ao cidadão.&nbsp;Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA eficiência proporcionada pela inteligência artificial não elimina deveres jurídicos.Entre os principais riscos encontram-se discriminação algorítmica, publicidade manipulativa, tratamento inadequado de dados pessoais, assimetria informacional, violação da boa-fé objetiva e responsabilidade civil por decisões automatizadas.Nem toda personalização constitui prática ilícita. O problema surge quando mecanismos de influência reduzem significativamente a liberdade decisória do consumidor ou ocultam critérios relevantes utilizados pelos sistemas automatizados.Sob a perspectiva da economia comportamental, vieses como excesso de confiança, efeito enquadramento e recompensa intermitente podem ser potencializados por algoritmos, exigindo mecanismos adicionais de governança corporativa.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal reconheceu a proteção de dados pessoais como direito fundamental autônomo ao julgar as ADIs 6387, 6388, 6389, 6390 e 6393, consolidando a compreensão de que o tratamento massivo de informações pessoais possui dimensão constitucional.O Superior Tribunal de Justiça, por sua vez, consolidou entendimento segundo o qual a proteção da privacidade, da boa-fé objetiva e da informação adequada constitui elemento essencial das relações de consumo, especialmente em ambientes digitais.Na prática empresarial, esses entendimentos reforçam a necessidade de programas robustos de governança de dados, auditoria algorítmica, documentação das decisões automatizadas e avaliação permanente dos impactos regulatórios.Análise Comparada InternacionalA União Europeia avançou na construção de um modelo regulatório baseado em risco por meio do AI Act, complementando a estrutura já estabelecida pelo Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR).Essa abordagem influencia mercados globais porque empresas multinacionais tendem a padronizar processos internos para atender simultaneamente diferentes jurisdições.Nos Estados Unidos, predomina modelo regulatório mais fragmentado, apoiado em atuação setorial e enforcement por agências especializadas, enquanto diversos países da OCDE desenvolvem estruturas de governança voltadas para inteligência artificial confiável e accountability corporativa.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosUma plataforma de comércio eletrônico utiliza inteligência artificial para identificar consumidores emocionalmente vulneráveis durante períodos específicos do dia, aumentando automaticamente a intensidade de estímulos comerciais.Embora a estratégia possa elevar indicadores de conversão, também amplia riscos relacionados à proteção do consumidor, responsabilidade reputacional e fiscalização por autoridades regulatórias.Em cenário diverso, uma instituição financeira implementa auditoria periódica dos modelos preditivos, registra critérios decisórios, documenta avaliações de impacto e cria canal transparente para contestação de decisões automatizadas.Além da redução do risco jurídico, fortalece confiança institucional, governança e competitividade.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear todos os sistemas de inteligência artificial utilizados pela organização.&nbsp;2. Classificar riscos regulatórios conforme impacto sobre consumidores e titulares de dados.&nbsp;3. Implantar auditorias periódicas de modelos algorítmicos.&nbsp;4. Integrar compliance, proteção de dados, gestão de riscos e governança corporativa.&nbsp;5. Documentar critérios utilizados nas decisões automatizadas.&nbsp;6. Desenvolver indicadores permanentes de transparência e accountability.&nbsp;7. Capacitar gestores sobre economia comportamental, proteção de dados e ética da inteligência artificial.&nbsp;8. Revisar continuamente contratos, políticas internas e mecanismos de supervisão.&nbsp;Síntese DialéticaA tese sustenta que a inteligência artificial representa extraordinário instrumento de eficiência econômica e inovação empresarial.A antítese demonstra que a exploração irrestrita da economia da atenção pode comprometer autonomia, confiança institucional e segurança jurídica.A síntese consiste em reconhecer que vantagem competitiva sustentável depende de governança capaz de equilibrar inovação tecnológica, proteção de direitos fundamentais e responsabilidade organizacional.Nesse ponto emerge uma formulação que sintetiza a passagem entre eficiência e legitimidade:“Quando o algoritmo passa a administrar escolhas humanas, a governança deixa de proteger apenas patrimônios e passa a proteger a própria liberdade de decidir.”Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoA economia da atenção redefine a relação entre Direito, inteligência artificial e administração estratégica. O verdadeiro diferencial competitivo não reside apenas na capacidade tecnológica de captar dados, mas na construção de estruturas de governança que preservem transparência, confiança e legitimidade institucional.Como advertia Montesquieu, "todo homem que tem poder é levado a abusar dele". Na era dos algoritmos, esse poder manifesta-se pela capacidade de influenciar decisões em larga escala. O desafio contemporâneo da gestão consiste em transformar esse poder em responsabilidade jurídica, vantagem competitiva sustentável e confiança organizacional, convertendo a governança da inteligência artificial em ativo estratégico indispensável para empresas e instituições do século XXI.

Economia da Atenção, Inteligência Artificial e Direito: Governança e responsabilidade na disputa pelo tempo, pelos dados e pela consciência do consumidor

Efeito Tesoura

Renato Rosselli

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505