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Economia de Escala é um conceito econômico cujo significado é a possibilidade de reduzir o custo médio de um determinado produto pela diluição dos custos fixos em um número maior de unidades produzidas. Como os custos fixos são constantes até um determinado patamar, quanto maior o volume produzido, menor será o custo médio. Isso ocorre quando uma empresa tem capacidade instalada de produção e aumenta o volume de produtos utilizando os mesmos recursos como maquinário, instalações e mão de obra. Dessa forma, o preço médio dos produtos é reduzido na proporção do aumento do volume. Alguns exemplos de custos fixos: aluguel, depreciação do maquinários e equipamentos, pessoal administrativo, telefone, investimentos em pesquisa e desenvolvimento do produto etc. 
Entretanto, a economia de escala só pode ser utilizada quando existe demanda no mercado por um determinado produto, pois de nada adianta aumentar o volume de produção se o produto não for absorvido pelo mercado. Neste caso, a empresa ficará com um grande estoque de produtos com custo médio baixo, porém encalhado gerando custos financeiros.
Goldratt, no livro A Meta, discute um caso em que a possibilidade de obtenção de economia de escala se transforma em armadilha. Ao substituir uma máquina antiga que produzia um componente de um produto final por uma máquina moderna, a empresa aumentou a capacidade de produção num volume superior à capacidade de utilização, gerando inventário (estoque excedente de um produto), que gerava um custo invisível para a empresa, afetando os resultados finais.
O fenômeno da economia de escala pode ser observado quando uma indústria lança um produto novo considerando uma expectativa de consumo baixo, pois o mesmo ainda não é conhecido pela maioria dos consumidores. Na medida em que o produto vai sendo testado e ganhando a confiança do consumidor, as vendas vão aumentando e a indústria dilui os investimentos em pesquisa e desenvolvimento do produto e outros custos fixos. 
A economia de escala pode ocorrer também em outras situações econômicas diferentes da produção. Uma empresa que utiliza uma área de compras para várias unidades produtivas pode obter economia de escala, pois os custos fixos da área são diluídos em função do volume de itens comprados, diferentemente se a empresa tivesse um setor de compras para cada unidade de negócios. Além disso pode, também, ter vantagens na negociação em razão de lotes maiores de insumos. Neste caso, isso é considerado, também, como economia de escopo em empresas diversificadas. O setor de restaurante industrial é um exemplo de economia de escala, pois as compras são centralizadas para todas as unidades de produção de refeições, obtendo-se assim, melhores condições de compra em função do volume.
Porém, a economia de escala não ocorre de maneira infinita, pois existe o chamado ponto ótimo na curva de preço médio. A partir do ponto ótimo, a tendência do preço médio é aumentar, pois ocorrem custos fixos adicionais que podem elevar o preço médio, como a necessidade de maior espaço para estocagem, logística de distribuição pela aquisição de mais veículos e contratação de motoristas etc. O aumento da produção a partir do ponto ótimo pode gerar também custos adicionais de distribuição para atender clientes em localidades mais distantes.
Um exemplo bem prático de economia e deseconomia de escala, é uma escola de música. Um professor de violão pode começar atendendo apenas um aluno, mas é possível ensinar para mais alunos numa classe. Nesse caso os custos de aluguel do espaço, salário do professor e de funcionários de apoio e outros serão divididos por um número maior de alunos, aumentando os resultados econômicos do negócio. Entretanto, o aumento de alunos terá um limite que é o tamanho da sala e a qualidade do ensino. Com um número muito grande de alunos pode ocorrer o descontentamento com relação às explicações para dificuldades individuais, por exemplo e com isso ocorrer a perda de alunos. Se a escola atrair mais alunos, haverá a necessidade de ocupar mais uma sala e contratar um novo professor, ocorrendo aí, a deseconomia de escala.
Outro exemplo é uma aeronave de transporte de passageiros. Se a empresa aérea consegue vender todos os assentos, ela vai obter economia de escala, pois diluirá os custos fixos como depreciação do avião, salário dos pilotos e comissários e outras despesas administrativas no aeroporto. Neste caso o ponto ótimo é a aeronave lotada e não será possível reduzir o custo médio acima deste limite por motivos óbvios.
Enfim, economia de escala permite ganhos econômicos valiosos se a empresa consegue operar a pleno vapor com sua capacidade instalada, permitindo reduzir os custos obtendo uma vantagem competitiva ou liderança em custos, principalmente se conseguir outras fontes de redução nos chamados custos variáveis. Assim, se o mercado tem demanda por um determinado produto se o mesmo tiver preço mais baixo, a estratégia de custos pode desalojar outros competidores do mercado ou reduzir sua participação.

Economia de Escala: afinal que bicho é esse?

Artigo aborda o tema em linguagem simples e direta.

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O economista e empresário Francisco Garcia Bastos nasceu no Estado do Rio de Janeiro, na cidade de Itaperuna, norte fluminense em 16 de agosto de 1906, tendo como irmão gêmeo e sócio, Fábio Garcia Bastos. Tanto os Garcia com os Bastos, são troncos antigos na região e suas origens remontam aos fundadores da cidade. Seus antepassados se dedicavam à agricultura e pecuária, atividades que serviram de base para os empreendimentos dos dois irmãos, Fábio e FranciscoFormados em Economia na capital da república, iniciam o negócio de comércio e importação de produtos voltados para a agricultura e pecuária, ao qual se juntam outros parentes como Laercio Garcia Nogueira, Altair Garcia Nogueira entre outros. A empresa Fábio Bastos &amp; Cia. É fundada na cidade do Rio de Janeiro em 1934 representando a empresa sueca Alfa Laval, com atividades voltadas para a área de laticínios com produtos como desnatadeiras, ordenhadeiras mecânicas, pasteurizadores entre outros. Posteriormente a empresa aproveitando a grande demanda por tratores em razão da expansão agrícola do país, inicia a importação de tratores da marca Zadrugar, fabricados na antiga Iugoslávia, um país do bloco comunista. Era um trator robusto e de grande porte e até hoje existem alguns ainda em operação pelo Brasil adentro. Essa representação perdurou até meados de 1965 quando a empresa passou a vender os tratores Valmet, de fabricação nacional de uma empresa finlandesa.Com a expansão dos negócios Francisco foi direcionado no início dos anos 1940 para a recém fundada filial de São Paulo, capital, na Rua Florêncio de Abreu, 820, que se tornaria a principal unidade da empresa. Em plena Segunda Guerra Mundial, o início das atividades foi difícil, mas o espírito empreendedor de Francisco Garcia Bastos não mediu esforços para ampliar as atividades da empresa, inclusive substituindo alguns produtos importados pela fabricação própria. A empresa, agora chamada Cia. Fábio Bastos, Comércio e Indústria continuou crescendo abrindo filiais em Belo Horizonte e Porto Alegre além de vários escritórios de venda no Sul de Minas e interior de São Paulo.Nos anos 1940 São Paulo não era a megalópole que conhecemos hoje, mas uma cidade ainda quase provinciana. Com o crescimento da organização, houve a necessidade de alugar um armazém para estocagem dos produtos comercializados. O melhor local foi um conjunto de armazéns as margens da Estrada de Ferro Santos Jundiai, no Ipiranga, distrito paulistano. Como os armazéns davam fundos para a ferrovia, era o melhor local para embarque e desembarque de produtos de grande porte. As sim, na Avenida Presidente Wilson, 1819 e 1820 funcionavam armazéns, oficina e escritórios da unidade. Os contatos entre o escritório da Florêncio de Abreu e os armazéns no Ipiranga eram feitos através da Estrada de Ferro, mas muitas vezes Francisco se deslocava para o Armazém de bicicleta, pois a distância entre a estação do Ipiranga e o Armazém envolvia mais de um quilômetro.Na Oficina da Presidente Wilson, a empresa oferecia os serviços de assistência técnica para os produtos vendidos e outros ligados à sua atividade. Lá eram consertados tratores e máquinas agrícolas e muito frequentemente, eram fabricadas peças de reposição em razão das dificuldades para importá-los por estarem fora de linha e pelo longo prazo para o recebimento das peças. Eram também fabricados aspersores e engates rápidos para equipamentos de irrigação sob encomenda ou para estoque de reposição.Francisco Garcia Bastos, carioca de nascimento, torna-se um paulistano por adoção, participando ativamente das atividades sociais e comerciais da capital paulista. Foi presidente do Rotary Clube Paulista e também do Sindicato dos Economistas do Estado, isto entre 1942 e 1946. Foi também do Conselho Administrativo da Fundação Getúlio Vargas, Diretor Regional do SENAC entre outras atividades sociais.Como empreendedor estava sempre na busca de novos negócios para a empresa para evitar a dependência estratégica de poucos produtos, pois como a importação era um carro chefe, o risco de novos concorrentes ou a transferência de fabricantes internacionais para o Brasil era um grande risco para os negócios. A importação de tratores foi um dos negócios que a empresa viu chegar as suas portas a abertura do mercado nesse segmento. Com a Ford entrando no ramo de tratores e a Alfa-Laval se instalando no Brasil, a fragilidade da empresa ficou patente.Francisco tinha uma visão moderna de gestão e uma de suas medidas mais audaciosas, foi a distribuição de lucros para os empregados, sendo parte em dinheiro e outra em ações da empresa. A ideia era envolver os colaboradores no processo de crescimento da organização, criando um vínculo mais forte e permanente. Ainda não tínhamos uma cultura preparada para assimilar essa forma de gestão e muitos empregados venderam apressadamente os papéis que receberam, o que foi uma grande decepção para o empresário.Um exemplo de suas crenças no trabalho como formação do caráter das pessoas, foi quando um dos seus filhos, já na faculdade, é designado para estagiar na oficina da empresa. Com ordens expressas do pai, o gerente do setor o aloca em várias atividades de fábrica sem poupá-lo. Era dessa forma que o pai queria que seus filhos fossem criados. Sem mordomias ou privilégios. Depois da Oficina, Paulo de Mendonça Bastos faz um job rotation por outras atividades da empresa. Tempos depois vi notícias de que se tornou o vice-presidente da Heublen do Brasil, indústria multinacional de bebidas.Infelizmente o Brasil estava em rápida mudança, principalmente depois de 1964 com o fim da dicotomia em relação ao crescimento econômico autônomo e a internacionalização. Com o governo militar a abertura do país à entrada de empresas multinacionais foi amplamente facilitada, retirando com isso o principal quinhão da Cia. Fábio Bastos. Assim, no início dos anos 1970 a empresa séria crise sendo obrigada a pedir concordata.Uma das fraquezas estratégicas da organização era o seu caráter familiar, com vários sócios com parentesco, como Altair Garcia Nogueira e Antônio Garcia da Silveira, que eram primos e diretores, respectivamente, da Vendas e Administrativo. A filial de Belo Horizonte também era dirigida por um primo e, também, sócio. Como as empresas familiares criam dificuldades em função dos relacionamentos de nível primário e secundário (organizações), muitas decisões estratégicas são difíceis de serem tomadas. Além disso, a empresa sendo analisada pelas Cinco Forças Competitivas de Michael Porter, pode-se afirmar que ela vivia em constante ameaça de seus fornecedores, principalmente os internacionais; a ameaça de novos entrantes no mercado; a ameaça de produtos substitutos e a rivalidade no setor de atuação. Com isso, um promissor negócio deixa de existirem razão de mudanças ambientais no plano econômico, político e social, obrigando os seus sócios a fecham as portas da empresa em todas as filiais e escritórios de venda espalhados pelo país. Encerrada as atividades da organização, Francisco passa a se dedicar às atividades agropecuárias em suas propriedades no interior paulista, tomando às suas origens familiares. Em 1973, talvez sentido pela perda da empresa pela qual tanto se dedicou, em 30 de março de 1973, Francisco Garcia Bastos falece na cidade de Itu, interior de São Paulo, aos 67 anos de idade.

PERFIL DE EMPRESÁRIO

&#13;
Desde o Plano Real o estado brasileiro vem aumentando a carga tributária dos assalariados brasileiros deixando de corrigir a tabela que serve de base para o cálculo do imposto devido. O mecanismo é simples: os salários têm um crescimento nominal, ou seja, são corrigidos pela inflação anual com base nos acordos coletivos das várias categorias profissionais. O crescimento nominal quer dizer que os salários estão sendo corrigidos apenas no seu poder aquisitivo, mesmo assim nem sempre na totalidade, pois muitos acordos são feitos com reajustes abaixo da inflação média.&#13;
Com isso, o estado brasileiro aumenta a carga tributária, principalmente das camadas mais pobres da população que ano a ano, passaram a ser tributadas pelo “imposto” inflacionário. Isso é muito cômodo para os governos de plantão, que se justificam que não podem corrigir a tabela de acordo com os índices da inflação por causa do impacto no déficit público.&#13;
Com a decisão do atual governo de não corrigir a tabela, mesmo depois de ter prometido durante a campanha para todos os eleitores otários que corrigiria o piso de isenção para R$ 4770,00, estamos atingindo a defasagem de 103, 87% desde o início do Plano Real. Isso significa que os governos do FHC, Lula, Dilma, Temer e agora Bolsonaro, estão impondo uma pesada carga tributária para os trabalhadores e pensionistas nunca visto antes na história do país.&#13;
Se a tabela fosse corrigida como manda a lei, as pessoas que ganham abaixo de 3881,85 estariam isentas. Mas a lei, ora a lei... Se o assunto cair no Supremo, os ministros ficarão preocupados com a situação financeira do estado e se negarão a fazer cumprir o que manda a legislação.&#13;
Os Ministros da Fazenda ao longo desse tempo sempre fizeram ouvidos de mercador quando alguém questiona a correção da tabela de IR. A Dilma Rousseff quando foi questionada alegou que não havia recursos para isso, tal como os seus antecessores e sucessores. Mas recursos para empréstimos bilionários para o BNDES, para as emendas parlamentares, para pagar os altos salários dos privilegiados do funcionalismo público ativo e inativo etc., sempre teve. É mais fácil tirar de quem não tem voz no congresso e nem na justiça para valer os seus direitos.&#13;
E assim, ano após ano, o estado brasileiro vai incorporando novos “contribuintes” para o imposto de renda entre aqueles menos aquinhoados da sociedade brasileira. Os assalariados estão num beco sem saída, pois não há escapatória diante da ganância do leão. Dentro de alguns anos, até quem ganha o salário mínimo estará nas garras do felino. Até quando essa derrama vai continuar?

Imposto de renda: a derrama brasileira

As mudanças tecnológicas vêm ocorrendo de forma rápida nos últimos anos. Mal nos acostumamos com uma inovação e em pouco tempo já está sendo superada por novas. Foi assim com o Fax que parecia uma novidade que vinha para ficar e acabou não durando muito tempo, mas teve lá sua importância. Há quem diga que a queda do Muro de Berlim teve a participação discreta do fax. Dois anos antes das grandes mudanças do lado de lá da cortina de ferro, foram publicados dois livros por especialistas no mundo soviético. O primeiro afirmava que o muro ruiria em dez anos e o segundo em vinte anos. E foi com a Internet que tudo se transformou. Lembro-me de que em 1998, trabalhando em uma empresa japonesa de alta tecnologia, o presidente, um japonês que vivera na Índia, desdenhou a navegação virtual. “Isso não vai dar certo. Não vamos perder tempo com isso”, observou ele diante de uma apresentação da Mandic, a empresa pioneira como operadora. A conexão discada era lenta e caia com muita frequência. Mas tudo isso foi superado rapidamente e a internet representou uma revolução análoga à invenção da imprensa por Gutemberg no século XVI, disponibilizando informação para todos os cantos do mundo.Um pouco antes, sem que ninguém desse conta, software como o Autocad destruiu, para sempre, milhares de empregos de desenhistas, projetistas e engenheiros. Contingentes enormes desses profissionais foram substituídos por computadores. Só na indústria automobilística, esses cargos foram reduzidos a menos de 20%.A indústria editorial foi outra bastante afetada pelas mudanças. Livros que para serem produzidos necessitavam de uma complexa operação para a impressão nas poderosas máquinas offset e grandes tiragens para gerar economia de escala, podem agora ser impressos em pequenas tiragens e de forma rápida, eficiente e com baixo custo. Softwares jurídicos podem resolver intrincados problemas legais em segundos deixando os advogados sem terem o que fazer.O que virá pela frente ninguém sabe. Talvez uma máquina do tempo que permitirá viagens para séculos passados ou talvez futuros? Nem tanto, mas robôs sofisticados capazes de fazer todos os trabalhos rotineiros desagradáveis para os seres humanos, poderão ao mesmo tempo aumentar o conforto para poucos e destruir tantos empregos que vamos considerar o que ocorreu até agora apenas um aperitivo. Mas aí teremos novos e monumentais problemas. O que fazer com as hordas de pessoas sem empregos e despreparadas para os eventuais novos que surgirem?Mobilidade urbana com veículos autônomos, serviços de saúde como cirurgias executadas por robôs compositores capazes de criar músicas de acordo com os melhores padrões, robôs escritores e artistas plásticos, substituindo os seres humanos naquilo que eles têm de melhor: a criação artística e a inovação. Será o fim do mundo ou um mundo dominado pelas máquinas? Esse prognóstico pouco otimista sobre a evolução das máquinas colocará, fatalmente, o ser humano em xeque e talvez ele tenha que fazer uma nova revolução em busca do passado, da vida simples e bucólica que estava perdida. Talvez o Éden não esteja no futuro, mas no passado. Assim, perguntaremos se compensou correr tanto para chegar a conclusão de que não valeu a pena essa parafernália toda, com rios e oceanos poluídos e aquecimento global?

A tecnologia e o futuro da humanidade

Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos



Ao longo dos meus mais de dez anos de atuação como comunicadora, especialista em marketing e gestora de projetos para marcas, instituições e iniciativas sociais, uma situação se repete com frequência quase matemática: contratam “alguém da comunicação” e esperam que essa pessoa seja, ao mesmo tempo, estrategista, redatora, social media, designer, web designer, gestora de tráfego, editora de vídeo, fotógrafa, analista de métricas e, de quebra, boa de planilha.



Se você já esteve nesse papel ou contratou alguém assim, sabe bem o que isso gera: sobrecarga, entregas desalinhadas e frustração de todos os lados. O problema, no entanto, não está nas pessoas, mas na estrutura com que se encara a comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">A cultura do faz-tudo e a ilusão do “um resolve”</h2>



Contratar um único profissional para dar conta de toda a frente de comunicação pode parecer, à primeira vista, uma solução econômica e prática. Mas a médio prazo, essa escolha se revela cara: o profissional se sobrecarrega, a entrega perde consistência e a comunicação institucional, que deveria ser estratégica, vira um amontoado de tarefas operacionais.



Tenho visto esse modelo se repetir especialmente em organizações sociais, coletivos culturais e pequenos negócios de impacto. A lógica é parecida: falta orçamento, sobra demanda e todo mundo acha que comunicação é “só postar no Instagram”.



Só que comunicação não é tarefa operacional. É função estratégica.



Ela envolve narrativa, posicionamento, escuta, relacionamento, análise de dados, gestão de reputação, linguagem visual e muitas outras dimensões. Reduzir tudo isso a um único cargo é desvalorizar o campo, e pior, é correr o risco de perder credibilidade com os públicos que se quer alcançar.





<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e marketing não são a mesma coisa </h2>



Outro equívoco frequente é tratar marketing e comunicação como sinônimos. Embora se inter-relacionem e se retroalimentem, são campos com objetivos, lógicas e ferramentas distintas.



A comunicação institucional foca no posicionamento da marca, na construção da narrativa, no relacionamento com os públicos, na gestão de crises e na coerência entre discurso e prática. É um campo mais voltado à reputação, identidade e valores.



O marketing atua com foco em mercado, produto, conversão, segmentação e análise de desempenho. Mesmo quando se fala em marketing de causa ou marketing cultural, ainda há uma lógica centrada em públicos-alvo, desempenho e retorno.



Na prática, comunicação e marketing se encontram, e devem se encontrar, mas exigem profissionais com formações e expertises complementares. Esperar que uma mesma pessoa atue com excelência em ambos os campos é uma forma de precarizar o trabalho e negligenciar a complexidade e a especialização de cada área, comprometendo a própria comunicação da marca.



<h2 class="wp-block-heading">Uma estrutura, múltiplas funções </h2>



Para garantir uma comunicação funcional e eficiente, é necessário pensar em termos de estrutura. Mesmo em contextos menores, é possível organizar minimamente as funções para que elas não sobrecarreguem uma só pessoa.



Veja alguns exemplos de funções que, muitas vezes, recaem sobre um único “comunicador” contratado:



Estratégia e planejamento



Produção de conteúdo textual (institucional, publicitário, técnico)



Gestão de redes sociais



Design gráfico e identidade visual



Edição de vídeo e motion graphics



Criação e gestão de sites



Assessoria de imprensa e relacionamento com a mídia



Gestão de tráfego pago



Análise de métricas e dados de performance



Relacionamento com o público e gestão de comunidades



Cobertura de eventos e fotografia



Coordenação de fornecedores, cronogramas e demandas internas



Cada uma dessas atividades demanda tempo, conhecimento técnico, sensibilidade estética e estratégia. Nenhum profissional, por mais competente que seja, consegue abraçar tudo isso com profundidade e consistência ao mesmo tempo.&nbsp;



Toda comunicação bem-sucedida é fruto de trabalho coletivo. 



Não existe fórmula mágica, nem super-heróis. Existe estrutura, clareza e respeito pelos processos e saberes envolvidos. Se você quer fortalecer a comunicação da sua marca, do seu projeto ou negócio, comece fazendo a pergunta: você está estruturando um sistema integrado de comunicação ou criando um “cargo genérico de faz-tudo”?



Comunicação não é um cargo: é uma estrutura. Compreender essa diferença muda tudo.

O que toda organização precisa entender sobre comunicação

Thiago Martins Machado, sócio da Ventoá, compartilha insights sobre os fatores que diferenciam fundadores promissores de apostas arriscadas



Thiago Martins Machado é sócio da Ventoá, gestora com mais de R$300 milhões em ativos sob gestão e um portfólio diversificado em mais de 12 empresas. Com sólida trajetória no ecossistema de inovação, Thiago foi um dos primeiros colaboradores da Mosyle, plataforma global de gerenciamento e segurança de dispositivos Apple, que já captou mais de US$215 milhões em investimentos. Em seguida, fundou um dos primeiros prediction markets, alcançando mais de 100 mil usuários em múltiplos países. Atuou também como Head de Venture Capital no Brasil da OurCrowd, um dos principais fundos de VC de origem israelense, com presença global e foco em deep tech. Sua experiência única como empreendedor e investidor o posiciona como especialista em identificar padrões de sucesso antes mesmo do mercado perceber.



<h2 class="wp-block-heading">1. A evolução do "faro" para identificar vencedores: da intuição à experiência comprovada</h2>



Pergunta: Como você consegue identificar quais empreendedores têm maior probabilidade de sucesso antes mesmo deles provarem isso no mercado?



Insight de Thiago: "Mudou um pouco isso nos últimos anos. Em 2010 até 2022, o mercado estava mais disposto a correr risco e apostava em gente até com menos experiência. Mas é importante olhar se a pessoa sempre soube se virar sozinha, selfmade, descobriu o jeito de se virar. Também tem o vendedor nato, que vende tudo na escola e nos lugares e tem uma grande habilidade disso, porque precisa vender a ideia para investidor, mercado e time. Mas hoje o principal tem sido a real experiência."



A mudança de critério reflete uma maturação do mercado brasileiro de venture capital. Enquanto no período de abundância de capital (2010-2022) havia espaço para apostas mais arriscadas, o cenário atual exige validação através de experiência concreta. Isso não elimina a importância de características inatas como capacidade de vendas e autodidatismo, mas adiciona uma camada de segurança baseada em track record. Para CEOs, isso significa que contratar talentos de empresas que passaram por escalas significativas pode ser um diferencial competitivo na captação de recursos.



<h2 class="wp-block-heading">2. O fenômeno da "escola de unicórnios": por que ex-funcionários viram máquinas de criar valor</h2>



Pergunta: Existe algum padrão específico na origem dos empreendedores que mais chamam atenção dos investidores atualmente?



Insight de Thiago: "A pessoa que passou na vivência de uma grande jornada também conta muito. Veja o movimento Nubank e Rappi - diversas pessoas que saíram dessa jornada formaram negócios que deram certo depois. Pessoas que cruzaram essa escala. E claro que a indicação que veio também é um validador bem forte."



O que Thiago identifica é um padrão global: empresas que passaram por hipercrescimento se tornam "universidades" de empreendedorismo. Ex-funcionários do PayPal criaram Tesla, LinkedIn e YouTube. No Brasil, vemos movimento similar com alumni do Nubank e Rappi. Esses profissionais não apenas dominam execução, mas entenderam na prática como navegar os desafios de escala - desde cultura organizacional até operações complexas. Para líderes C-level, isso sugere uma estratégia: identificar e atrair talentos dessas "escolas" pode acelerar significativamente a curva de aprendizado da empresa.





<h2 class="wp-block-heading">3. Smart money além do cheque: a arte de crescer sem quebrar a máquina</h2>



Pergunta: Qual é o valor real que um investidor experiente agrega além do capital financeiro?



Insight de Thiago: "Depende da fase da empresa. A maioria precisa do apoio na escalada, sobre entender o ICP, canais, formas de crescer. As empresas maiores continuam com isso do go-to-market, mas entra um pouco mais a ideia da governança e financeiro. Ainda mais se cresce bem, existem várias frentes que se bagunçam, e por isso precisa se manter ajustado. Às vezes é tanta oportunidade que a empresa se perde e pode ruir."



Na Ventoá, atuamos como sócios, não apenas como investidores, buscando um papel mais ativo e efetivo. Nosso modelo prevê investimento financeiro e consultoria estratégica em áreas como Corporate Finance, Go-to-Market, Growth, M&amp;A e CFO as a Service, sempre com o objetivo de atuar como sócios e não apenas como investidores.



A observação de Thiago revela um paradoxo crítico: o sucesso pode destruir empresas se não for bem gerenciado. Crescimento acelerado frequentemente quebra processos, sobrecarrega sistemas e dilui cultura organizacional. O smart money atua como um "freio inteligente", ajudando a empresa a crescer de forma sustentável. Para CEOs, isso significa que escolher investidores não deve ser apenas sobre valuation, mas sobre capacidade de navegação em águas turbulentas. A experiência do investidor em crises anteriores pode ser mais valiosa que o tamanho do cheque.



<h2 class="wp-block-heading">4. A base fundamental: confiança e transparência como pilares da relação</h2>



Pergunta: O que é essencial para funcionar bem a relação entre investidor e investido?



Insight de Thiago: "A confiança é a base de tudo. Não ocultar problemas, porque tem muito problema mesmo. Mas quanto antes o investidor sabe, pode ajudar e evoluir. Mesmo que o investidor não consiga, ele pode ajudar a buscar a solução. Quanto menos ego tiver nas relações melhor vai ser, porque o que importa é ter essa humildade para descobrir os caminhos, para entender que precisa evoluir. Fica muito complicado quando os fundadores já imaginam saber tudo - é pouco espaço para desenvolver."



A questão do ego é uma via de mão dupla. Tanto investidores quanto empreendedores precisam estar abertos a sempre aprender mais. A humildade intelectual é fundamental para o sucesso financeiro e empresarial.



A transparência radical emerge como diferencial competitivo. Empreendedores que compartilham problemas cedo criam oportunidades de solução antes que se tornem crises. O ego, por outro lado, é o maior destruidor de valor em startups. Fundadores que mantêm postura de aprendizado contínuo conseguem extrair máximo valor da experiência dos investidores, transformando cada desafio em oportunidade de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Airbnb, Uber e Amazon passaram por múltiplas crises de crescimento onde quase quebraram antes de se tornarem gigantes. O que as salvou não foi apenas capital, mas mentoria estratégica de investidores que já haviam visto esses padrões antes. No Brasil, startups como Stone, PagSeguro e Magazine Luiza seguiram trajetórias similares - crescimento controlado com foco em sustentabilidade.



A diferença entre empresas que "usam" smart money versus aquelas que "são" orientadas por ele está na humildade para aceitar orientação. Metodologias como OKRs se tornam fundamentais nesse processo, criando estruturas que permitem crescimento acelerado sem perda de controle. A maioria dos empreendedores ainda trata investidores como apenas provedores de capital, perdendo 80% do valor real da parceria.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está crescendo para se tornar sustentável ou apenas para impressionar o próximo round?

O código não-escrito que todo CEO deveria conhecer antes de buscar investimento

Apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração



Investir em Community as a Service (CaaS) deixou de ser uma tendência restrita ao universo das startups de tecnologia e passou a se consolidar como uma estratégia robusta de ampliação de negócios em diferentes setores. A lógica é simples, mas poderosa: em vez de apostar apenas em campanhas publicitárias tradicionais ou em ações isoladas de marketing, as organizações passam a criar ecossistemas de relacionamento contínuo, nos quais clientes, parceiros e colaboradores encontram espaço para compartilhar experiências, obter informações relevantes e cocriar soluções.



Os dados reforçam o impacto desse movimento. Relatórios recentes da Deloitte e da McKinsey indicam que empresas que priorizam iniciativas de engajamento em comunidade registram até 20% mais retenção de clientes e reduzem em cerca de 15% os custos relacionados a suporte e atendimento, já que parte significativa das dúvidas é resolvida em interações entre os próprios membros. Estudos de mercado apontam que comunidades bem estruturadas podem gerar um aumento médio de 30% na lealdade à marca, já que consumidores tendem a permanecer por mais tempo conectados às organizações que os ouvem, reconhecem e valorizam.



O modelo CaaS surge justamente para atender a essa demanda em escala. Em vez de cada empresa criar sozinha sua infraestrutura de comunidade, enfrentando desafios de tecnologia, moderação e estratégia de conteúdo, os serviços especializados oferecem soluções integradas que combinam plataformas digitais, curadoria de interações, análise de dados e gestão de engajamento. Esse formato terceirizado, mas altamente estratégico, permite que organizações de diferentes portes acessem benefícios antes restritos a grandes corporações, democratizando o acesso à inteligência coletiva (wisdom of the crowd). É um processo semelhante ao que ocorreu com o SaaS (Software as a Service), mas aplicado ao campo das relações humanas e do capital social.



Destaco que a ampliação dos negócios por meio do Community as a Service ocorre em várias frentes. Do ponto de vista da receita, as comunidades geram oportunidades de cross-sell e upsell ao manter clientes mais próximos da empresa e mais expostos a novos produtos ou serviços. Do ponto de vista da inovação, elas funcionam como verdadeiros laboratórios vivos, onde feedbacks são coletados em tempo real e tendências de consumo emergem de forma orgânica. E, no âmbito da reputação, fortalecem a marca como autoridade em seu setor, já que a organização também promove conhecimento, troca e senso de pertencimento.



Outro aspecto estratégico está na integração entre comunidade e dados. Plataformas de CaaS possibilitam a coleta e análise de informações sobre comportamento, preferências e níveis de engajamento dos membros. Esses insights alimentam a tomada de decisão em áreas diversas, desde o desenvolvimento de produtos até o planejamento de campanhas de marketing, com um nível de precisão superior ao das pesquisas tradicionais, porque se baseiam em interações autênticas e recorrentes.



Vale ressaltar que investir em comunidades não significa apenas olhar para fora da empresa. Muitas organizações utilizam o CaaS para estruturar ambientes internos de troca de conhecimento e suporte, fortalecendo a cultura corporativa e aumentando a produtividade. O benefício desse movimento é tangível, uma vez que funcionários engajados em comunidades internas tendem a colaborar mais, a inovar em conjunto e a permanecer por mais tempo na empresa, reduzindo custos de turnover e ampliando o capital intelectual disponível.



Portanto, apostar em Community as a Service é reconhecer que os negócios contemporâneos se sustentam em relacionamentos duradouros e em redes de colaboração. Empresas que compreendem isso saem na frente, porque entendem que o futuro dos negócios está em construir comunidades capazes de expandir seu alcance e fortalecer sua relevância no mercado.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Economia de Escala: afinal que bicho é esse?

Renato Ladeia

Mercado Livre: uma aula de logística e empreendedorismo, com Maurício Landi

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Renato Ladeia

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