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Faz-se necessário distinguir o processo de coaching de outras atividades ou metodologias, uma vez que, por vezes, ocorrem comparações equivocadas.
Para Lajes e O’Connor (2010) a atividade do coach se distingue do treinamento, do aconselhamento, bem como da consultoria e do mentoring, no entanto, o treinamento pode ser considerado similar ao coaching, uma vez que, a partir de uma abordagem distinta, também pode apresentar como foco o desenvolvimento das habilidades. Enquanto o aluno, segundo o autor, aprende com professor ou instrutor, o coachee aprende a partir da própria reflexão e experiência.
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Segundo Motter (2012, p.15)
Há estudiosos que afirmam ser o Coaching uma prática baseada em evidências de outras disciplinas. Drake (2009) comenta da interação dinâmica de quatro domínios do conhecimento com relação ao processo relacional entre coach e coachee.
Esses domínios são: conhecimento fundamental (teorias, modelos e orientações baseadas em ciências básicas e aplicadas), conhecimento profissional (competências e métodos de como levar o cliente a refletir sobre resultados), autoconhecimento (conscientização, maturidade e sabedoria em conciliar objetivos dos clientes com o processo) e, ainda, conhecimento contextual (experiência no tema e estratégias baseadas na visão sistêmica para problemas do cliente e os objetivos em Coaching).
O desafio no Coaching mostra-se presente quanto à melhor integração possível com tradicionais estratégias científicas e campos de conhecimento, mantendo-se sensível às demandas do mercado e aos objetivos dos coachees. 
Logo abaixo veremos as diferenciações:
 Quadro 2 – Comparação do Coaching
<table>
<tbody>
<tr>
<td>
</td>
<td>
Aconselhamento
</td>
<td>
Coaching
</td>
<td>
Mentoring
</td>
<td>
Consultoria
</td>
<td>
Terapia
</td>
<td>
Treinamento
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Abrangência
</td>
<td>
Maneiras de se lidar com questões pessoais
</td>
<td>
Pontos de performance, desafio, aumento de recursos e transformações específicas
</td>
<td>
Pontos pertinentes a carreira, empresa ou transições profissio
nais
</td>
<td>
Assuntos e problemas da empresa
</td>
<td>
Assuntos relacionadasa saúde emocional
</td>
<td>
Pontos relacionadas a aprendizagem
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Foco
</td>
<td>
Dificuldades
</td>
<td>
Planeja
mento, foco, ação, resultado
</td>
<td>
Possibilidades
</td>
<td>
Funcionamento da organização
</td>
<td>
Fortalecimento emocional e pessoal
</td>
<td>
Falta de conhecimento, habilidade ou experiência
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Prioridade
</td>
<td>
Passado e presente
</td>
<td>
Presente e futuro
</td>
<td>
Passado, presente e futuro
</td>
<td>
Presente e futuro
</td>
<td>
Passado
</td>
<td>
Presente
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Aborda
</td>
<td>
Como agir em certas ocasiões
</td>
<td>
Ações para atingir objetivos e co-criação de soluções
</td>
<td>
Como atuar na esfera profisisonal e de carreira
</td>
<td>
O que pode / deve ser corrigido, melhorado ou mudando na estrutura organizacional
</td>
<td>
Os “porques” do paciente, agir, pensar e sentir daquela maneira e a forma como isso pode ser mudado
</td>
<td>
Como aumentar o desempenho e a produtividade dos indivíduos dentro da empresa
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Profissional
</td>
<td>
Conselheiro
</td>
<td>
Coach
</td>
<td>
Mentor
</td>
<td>
Consultor
</td>
<td>
Terapeuta
</td>
<td>
Treinador
</td>
</tr>
<tr>
<td>
Resultados
</td>
<td>
Compreensão da problemática e deposição para equacioná-la
</td>
<td>
Criação de alternativas construtivas e viáveis, que potencializem o alcance dos resultados esperados
</td>
<td>
Informa
ções para ampliar a visão sistêmica e levantamento das oportunidades
</td>
<td>
Solução e prevenção de problemas
</td>
<td>
Amadurecimento emocional
</td>
<td>
Aquisição de conhecimenos
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
Fonte: Desenvolvido a partir de Clutterbuck (2008)
 O processo de coaching comumente é confundido com treinamento, terapia, mentoring ou consultoria, no entanto, é importante salientar, segundo Araújo (1999), que o coaching desenvolve no coachee a capacidade medir suas escolhas, gerando consciência e produzindo mudanças, dessa forma, ele revela o potencial de uma pessoa afim de que ela atinja um maior nível de desempenho.
CLUTTERBUCK, David. Coaching eficaz: Como orientar sua equipe para potencializar resultados. São Paulo: Gente, 2008.
 MARTINS, Hélio Tadeu. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
MATTA, Villela da. Personal e Professional Coaching: Livro de metodologia. Rio de Janeiro: SBCoaching, 2012.
MARQUES, José Roberto; CARLI, Edson. Coaching de Carreira: Construindo profissionais de sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.
MOTTER JUNIOR, Mario Divo. A dimensão do sucesso em Coaching: Uma análise do contexto brasileiro. 2012. 82 fls. Dissertação (Mestrado em Administração) &#8211; Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro. 2012.
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Diferença entre aconselhamento, coaching, mentoring, consultoria, terapia e treinamento

O processo de coaching é confundido com treinamento, terapia, mentoring ou consultoria, neste artigo veremos a diferença de cada um deles.

Diferença entre aconselhamento, coaching, mentoring, consultoria, terapia e treinamento | Administradores

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Podemos considerar que a inclusão da mulher no mercado de trabalho se deve também a dois acontecimentos que marcaram a história da humanidade, e modificou a vida das mulheres. Com as guerras os homens tinham que ingressar nas frentes de batalha e as mulheres passaram a assumir os negócios da família e a posição dos homens no trabalho.
Como nos assegura Probst (2007, p.1)
 Tudo iniciou com as I e II Guerras Mundiais em que as mulheres tiveram que assumir a posição dos homens no mercado de trabalho. Com a consolidação do sistema capitalista no século XIX, algumas leis passaram a beneficiar as mulheres. Através da evolução dos tempos modernos as mulheres conquistaram seu espaço. As estatísticas apontam que há mais mulheres do que homens no Brasil. Mostram também que elas vêm conseguindo emprego com mais facilidades e que seus rendimentos crescem a um ritmo mais acelerado que os homens. Mesmo com todas estas evoluções da mulher no mercado de trabalho, ela ainda não está numa condição de desvantagem em relação aos homens, pois continua existindo muito preconceito e discriminação, mas principalmente desigualdade salarial entre homens e mulheres.
Ao final das guerras, o resultado, tinha modificado a paisagem e a estrutura das sociedades mundiais, pois, com o regresso dos homens que lutaram pelo país, onde muitos dos que sobreviveram ao conflito foram mutilados e impossibilitados de voltar ao trabalho, outros ficaram com problemas psicológicos, e muitos outros foram excluídos da vida social das comunidades, entre outras coisas, resultando num novo tipo de sentimento e atitude por parte das mulheres. Segundo Baltar e Leone (2008) nesse momento é que as mulheres novamente deixaram as casas e os filhos para levar para frente os projetos e os trabalhos realizados pelos maridos.
Aos poucos, a mão de obra feminina foi ganhando força no mercado de trabalho. Nos dias de hoje é possível encontrarmos leis que apontam o direito da mulher, na Constituição Federal Brasileira (1988), como por exemplo o artigo 7º incisos XVIII e XX
XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de cento e vinte dias;
XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos, nos termos da lei; [...]
Segundo Baylão e Schettino (2014, p. 2)
A entrada da mulher no mercado de trabalho ocorreu devido à necessidade de sua contribuição nos serviços que estavam ligados ao ganho financeiro da família, com início na Revolução Industrial absorvendo de forma importante a mão-de-obra feminina pelas indústrias com o objetivo de baratear os salários e também pela maior facilidade de disciplinar esse novo grupo de operárias, onde trazendo definitivamente, a mulher na produção. Ao longo dos anos mudanças importantes têm ocorrido na participação das mulheres no mercado de trabalho. Este processo se consolida a cada dia deixando de ser apenas uma oscilação temporária, tornando o processo de incorporação do contingente feminino um fenômeno social contínuo e persistente [...]
Quando analisamos a equidade de gêneros no contexto brasileiro, podemos verificar a materialização e o reconhecimento do papel da mulher nas famílias, mercado de trabalho e sociedade.
De acordo Bruschini et al (2007, p.4)
No longo período de tempo compreendido entre 1970 e 2007, os padrões de localização dos trabalhadores e das trabalhadoras no mercado de trabalho apresentaram algumas alterações. No último ano da série, a indústria- aqui incluídas a de transformação e de construção civil-, e o agropecuário, seguidos do comércio, nessa ordem, concentraram a ocupação masculina. Em relação a 1970, registrou-se uma inversão, o agropecuário perdendo terreno em favor da indústria: 51% dos ocupados trabalhavam no agropecuário e 20% na indústria, em 1970, versus 21,5% e 27,2%, respectivamente, em 2007. A mesma tabela mostra que, no caso das trabalhadoras, os serviços- aqui inclusos alojamento e alimentação, educação, saúde e serviços pessoais, serviços domésticos e outros serviços coletivos, sociais e pessoais¹ - mantêm-se como áreas privilegiadas de inserção das mulheres no mercado de trabalho, mesmo que, no decorrer do longo período aqui considerado, venha se dando uma diminuição da ocupação feminina, que, concomitantemente, se diversificou. Assim, em 1970, 54,9% das ocupadas o eram nos serviços e no setor social, em 1998, 47,5%, em 2002, 44,1% e, em 2007, 43,6%.
As mulheres estão conquistando seu espaço na economia nacional, este fenômeno, temos que levar em conta um universo muito maior, pois há uma mudança de valores sociais nesse caso.
De acordo com Probst (2005, p.5)
A mulher deixou de ser apenas uma parte da família para se tornar o comandante dela em algumas situações. Por isso, esse ingresso no mercado é uma vitória. O processo é lento, mas sólido. Outra peculiaridade que acompanha a mulher é a sua “terceira jornada”. Normalmente, além de cumprir suas tarefas na empresa, ela precisa cuidar dos afazeres domésticos. Isso acontece em quase 90% dos casos. Em uma década, o número de mulheres responsáveis pelos domicílios brasileiros aumentou de 18,1% para 24,9%, segundo os dados da pesquisa “Perfil das Mulheres Responsáveis pelos Domicílios no Brasil”, desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
Segundo dados do IBGE, em 2009, em média, eram 10,6 milhões de mulheres na força de trabalho, sendo 9,6 milhões ocupadas e 1,1 milhão desocupadas. O contingente de mulheres na inatividade foi estimado em 11,3 milhões.
 Na visão de Baylão e Schettino (2014, p.9)
O mercado de trabalho caracteriza-se por ter um crescimento da população economicamente ativa sem alterar as condições de atividade da população brasileira. O Brasil está passando por profundas transformações econômicas e culturais ao longo das três décadas, num processo que tem como uma de suas características a crescente valorização da mão-de-obra feminina no mercado de trabalho. A inserção das mulheres no mercado de trabalho melhora tanto quantitativamente, via aumento da taxa de participação feminina, como qualitativamente, através do acesso a melhores postos de trabalho, antes reservados aos homens.
As mulheres são as principais responsáveis pelas atividades domésticas e cuidados com a família e, além disso, muitas vezes precisam que exercem atividades econômicas, seja em busca de oportunidades no mercado de trabalho visando a realização profissional ou pela necessidade de assumir a posição de chefe de família enfrentando as responsabilidades da educação e sustento da casa.
As diferenças supostamente encontradas entre homens e mulheres podem apenas ser um empecilho para a carreira feminina:
[...] Ao mesmo tempo em que a literatura reconhece diferenciação em termos de atributos pertencentes às mulheres, Ângela acredita que essas diferenças podem ser mero pretexto para dificultar a carreira feminina, isto é, o reconhecimento das diferenças implicaria reforço das desigualdades. Nesse contexto, as mulheres mimetizariam os homens para ganhar aceitação organizacional, abre-se espaço para o surgimento da "dama de ferro" que assimila um alto nível de dureza e rigidez comportamental, típica das instituições militares. (BRUSCHINI; PUPPIN, 2004, p.135)
Um estudo divulgado pelo Movimento 360°, identificou quais são os maiores desafios enfrentados pelas mulheres no mercado de trabalho, dentre os quais podemos citar:
Equilíbrio entre a vida pessoal e a carreira:
Com 44% das respostas, essa é a questão que mais preocupa as mulheres do G20, especialmente na Ásia. Segundo uma das entrevistadas, existe uma linha tênue entre as obrigações familiares e empregos exigentes que esperam, por exemplo, flexibilidade e horas extras de seus funcionários.
Desigualdade salarial:
As mulheres estão cada vez mais cientes de que, em escala global, elas recebem salários menores do que homens que realizam o mesmo trabalho. Apenas nos Estados Unidos, 58% das entrevistadas colocaram essa como a questão mais urgente a ser resolvida. No Brasil, esse número foi de 43%.
Falta de oportunidades:
Além da desigualdade salarial, 48% das mulheres acreditam que os homens têm mais acesso ao trabalho e 47% concordam que eles têm mais oportunidades de crescimento dentro das empresas em que estão empregados.
Assédio no local trabalho:
A pesquisa aponta que quase um terço das mulheres do G20 dizem que foram assediadas no trabalho, mas mais de 60% delas não denunciaram a ocorrência. A maioria não o fez por medo de ser demitida ou desacreditada. No Brasil, apenas 10% delas dizem que reclamariam.
Ter filhos e manter a carreira ao mesmo tempo:
A pesquisa também apontou tendências positivas. Os resultados mostram que as mulheres, especialmente as da “Geração Milênio”, sentem-se mais confiantes no ambiente de trabalho. Além disso, elas sentem que podem ter filhos sem prejudicar a carreira, e confiam que possuem as mesmas chances que os homens de começar seu próprio negócio. 74% desse grupo mais otimista são do Brasil. (ROCKEFELLER FOUNDATION, 2015, p.1)
É fato, a presença e importância das mulheres no mercado de trabalho, a força de trabalho feminino tem ampla representatividade e contribui diretamente para o crescimento do país. Ainda que existam muitos paradigmas a serem quebrados e padrões a serem rompidos, as profissionais superado as dificuldades e encontrado seu lugar no mercado de trabalho.
De acordo com estudo desenvolvido por Stachiu (2013), por meio de pesquisa-ação com 12 alunos de cursos de graduação, com objetivo analisar os resultados da intervenção de coaching de carreira nos alunos desenvolvido em oito sessões, indicou como resultados que o processo de coaching de carreira em grupo pode ser útil, uma vez que contribuiu para aumentar o autoconhecimento dos participantes, bem como para proporcionar conscientização e reflexão sobre os fenômenos que envolvem a carreira profissional (STACHIU, 2013).
Já segundo Motter Junior (2012), em seu estudo sobre a dimensão do sucesso em coaching, desenvolvido por meio de pesquisa exploratória e descritiva e metodologia qualitativa com 213 pessoas demonstrou que podemos considerar que a transformação pessoal do coachee, tem seu como fundamento o desenvolvimento cognitivo que contribui para o cliente aproximar-se do SER que ele deseja construir para chegar mais próximo de TER aquilo que deseja consolidar e concretizar como seu objetivo principal no processo.
 
PROBST, Elisiana Renata. A evolução da mulher no mercado de trabalho. Disponível em: <a href="http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-05.pdf">http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-05.pdf</a>. Acesso em: 02 de jun. de 2016.
MOTTER JUNIOR, Mario Divo. A dimensão do sucesso em Coaching: Uma análise do contexto brasileiro. 2012. 82 fls. Dissertação (Mestrado em Administração) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro. 2012.
MULHER 360. Os cinco maiores desafios de trabalho enfrentados por mulheres nos países do G20. Disponível em: <a href="http://movimentomulher360.com.br/2015/12/os-cinco-maiores-desafios-de-trabalho-enfrentados-por-mulheres-nos-paises-do-g20/">http://movimentomulher360.com.br/2015/12/os-cinco-maiores-desafios-de-trabalho-enfrentados-por-mulheres-nos-paises-do-g20/</a>. Acesso em: 23 de maio de 2016.
SCHEIN, Edgar. Identidade profissional: como ajustar suas inclinações a suas opções de trabalho. São Paulo: Nobel, 1996.
SHEVITZ, Marjorie Hansen. A síndrome de supermulher. Tradução de Ruy Jungmann. São Paulo: Editora Record, 1996.
BRUSCHINI, Maria Cristina Aranha. Trabalho e gênero no brasil nos últimos dez anos. Fundação Carlos Chagas, Grupo de Pesquisas Socialização de Gênero e Raça, São Paulo, v. 37, n. 132, set./dez. 2007. Disponível em: &lt;<a href="http://www.scielo.br/pdf/cp/v37n132/a0337132.pdf">http://www.scielo.br/pdf/cp/v37n132/a0337132.pdf</a>&gt;. Acesso em: 22 maio 2016.
BRUSCHINI, Cristina; et al. Lugar das Mulheres no Mercado de Trabalho: Setores de atividade e estrutura ocupacional. 2007. Disponível em: <a href="http://www.fcc.org.br/bdmulheres/serie2.php?area=series">http://www.fcc.org.br/bdmulheres/serie2.php?area=series</a>. Acesso em: 23 de maio de 2016.
BRUSCHINI, Cristina; PUPPIN, Andrea Brandão. Trabalho de mulheres executivas no Brasil no final do século XX. Caderno de Pesquisa, v. 34, n. 121, p. 105-138, jan./abr. 2004. Disponível em: <a href="http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a06n121.pdf">http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a06n121.pdf</a> Acesso em: 3 jul. 2016.

Os principais desafios da mulher no atual mercado de trabalho

Segundo Martins (2001), podemos considerar que etimologicamente, a palavra carreira originou-se do latim carraria, significa estrada rústica. Apenas em meados do século XIX esta palavra começou a ser relacionada com a trajetória profissional, adquirindo o sentido de profissão que caminha em etapas.
No contexto atual, o conceito de carreira permaneceu limitado a essa analogia, como um predicado estrutural das organizações onde o sujeito entraria em uma dessas carreiras, tendo consciência, de antemão, do que esperar do percurso.
Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a evolução histórica do cenário industrial. De acordo com Dutra (1996) o termo carreira agregava vários significados, podendo ser empregado para referir-se à mobilidade ocupacional, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo dentro da empresa, ou como profissão, como, por exemplo, a carreira militar. Nos dois casos, o termo carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e lugar que pode ser seguido por alguma pessoa.
Dutra (1996) descreve dois modelos de carreira: modelo tradicional e moderno, sendo que, em sua visão, o modelo tradicional, vigorou até a década de 1970 e é caracterizado pela estabilidade e progressão linear e vertical. O modelo moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua e com maior instabilidade.
De acordo com Chiavenato (2012) conceito de carreira que prevaleceu até por volta de 1970, refletia a realidade de um mundo estável no qual os indivíduos aguardavam delinear sua vida profissional em uma mesma empresa; a ascensão profissional apresentava um aspecto de “prêmio” cedido pela organização aos funcionários que comprovavam comprometimento e lealdade, sendo que, o ápice da evolução, refletia-se na trajetória profissional de um indivíduo que entrava na empresa como aprendiz e ao logo da sua trajetória profissional chegava a ocupar os altos cargos de liderança dentro da mesma organização.
Quadro 3 - Conceitos de carreira tradicional e contemporânea
<table><tbody><tr><td>
Conceito tradicional de carreira
</td>
<td>
Conceito contemporâneo de carreira
</td>
</tr><tr><td>
Estabilidade (ou relativa estabilidade) no emprego.
</td>
<td> </td>
</tr><tr><td>
O principal projeto de vida profissional do indivíduo era aposentar-se na mesma empresa na qual ele iniciou a carreira.
</td>
<td>
Pessoas tendem a ser motivadas pela busca de desafios e de realizações e podem passar por várias empresas ao longo e suas vidas profissionais.
</td>
</tr><tr><td>
Progressão linear vertical.
</td>
<td>
A progressão pode ser descontinua e horizontal (as funções são delimitadas de cada cargo tornaram-se imprecisas para que menos pessoas pudessem desempenhar vários papeis).
</td>
</tr><tr><td>
Benefícios são direito assegurados.
</td>
<td>
Muitos benefícios devem ser negociados e podem estar vinculados a metas de performance e de produtividade.
</td>
</tr><tr><td>
Qualidade mais apreciadas pelos empregadores: lealdade, empenho e eficiência.
</td>
<td>
Valoriza-se também qualidades como eficácia, competência, criatividade, capacidade de adaptação e de atuação em equipe, pró-atividade, resiliência, espirito de liderança, habilidades para relacionamentos – entre outras.
</td>
</tr><tr><td>
Pessoas que “faziam carreira” eram geralmente do sexo masculino, brancas, e de determinado nível sociocultural (os que conseguiam ter uma carreira bem-sucedida sem se encaixar nessas categorias eram exceção à regra).
</td>
<td>
Não importa o sexo, a raça ou origem social do indivíduo, todos podem “fazer carreira”.
</td>
</tr><tr><td>
A carreira era da empresa, pois era ela que permitia o acesso ao trabalho e gerenciava o desenvolvimento do funcionário.
</td>
<td>
A carreira é do profissional, que deve assumir a responsabilidade por seu desenvolvimento e evolução em parceria com a empresa.
</td>
</tr><tr><td>
O sucesso na carreira era medido pelo nível que o funcionário avançava na hierarquia da organização.
</td>
<td>
O sucesso na carreira é medido por vários outros indicadores estabelecidos pelo próprio indivíduo. Esses indicadores podem incluir, por exemplo, a satisfação e a realização.
</td>
</tr></tbody></table>Fonte: Matta (2012, p. 66)
As diversas mudanças que surgiram com transformações socioculturais e educacionais, foram transformando o conceito de carreira com o passar dos anos, hoje é comum um indivíduo pode passar diferentes organizações e a ascensão profissional passou a ser vista como um objetivo a ser conquistado que vai além da vida na empresa, abrangendo outros aspectos como realização, equilíbrio e satisfação.
Segundo Chiavenato (2004) para uma melhor compreensão em da evolução histórica da carreira, é importante observar os cenários industriais:
<ul><li>Era Industrial Clássica (estendeu-se até meados de 1950), as organizações adotavam uma estrutura organizacional burocrática, marcada pela departamentalização e rigidez das regras e regulamentos internos visando a padronização do comportamento dos indivíduos. O ambiente das organizações era conservador.</li>
</ul> [...] os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. (CHIAVENATO, 2004, p. 35)
<ul><li> Era da Industrialização Neoclássica – (1950 a 1990) iniciou-se logo após a segunda guerra mundial, quando a sociedade começou a se transformar; a economia passou para uma magnitude internacional, tornando-se cada vez mais intensa e menos previsível. O modelo burocrático foi trocado pela teoria estruturalista e as organizações começaram a procurar novos modelos estruturais para estimular a com a finalidade de promover melhorias em seus processos.</li>
</ul><ul><li>Era da Informação – (1990 até os dias de hoje) o marco dessa fase é a informação, a tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o aparecimento da globalização da economia; a competitividade tornou-se intensa e complexa.</li>
</ul>Segundo Dutra (1996) o indivíduo deve imaginar sua carreira como uma estrada que está em constante construção que, se for muito bem trilhada, acarretará o sucesso, à riqueza e à satisfação profissional.
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a administração de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
MARTINS, Hélio Tadeu. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem conceitual e resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001
MATTA, Villela da. Personal e Professional Coaching: Livro de metodologia. Rio de Janeiro: SBCoaching, 2012.
MARQUES, José Roberto; CARLI, Edson. Coaching de Carreira: Construindo profissionais de sucesso. São Paulo: Ser Mais, 2012.

Afinal, o que é carreira?

Segundo Martins (2001), podemos considerar que etimologicamente, a palavra carreira originou-se do latim carraria, significa estrada rústica. Apenas em meados do século XIX esta palavra começou a ser relacionada com a trajetória profissional, adquirindo o sentido de profissão que caminha em etapas.
No contexto atual, o conceito de carreira permaneceu limitado a essa analogia, como um predicado estrutural das organizações onde o sujeito entraria em uma dessas carreiras, tendo consciência, de antemão, do que esperar do percurso.
Para entender melhor o conceito de carreira é importante ressaltar a evolução histórica do cenário industrial. De acordo com Dutra (1996) o termo carreira agregava vários significados, podendo ser empregado para referir-se à mobilidade ocupacional, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo dentro da empresa, ou como profissão, como, por exemplo, a carreira militar. Nos dois casos, o termo carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e lugar que pode ser seguido por alguma pessoa.
Dutra (1996) descreve dois modelos de carreira: modelo tradicional e moderno, sendo que, em sua visão, o modelo tradicional, vigorou até a década de 1970 e é caracterizado pela estabilidade e progressão linear e vertical. O modelo moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua e com maior instabilidade.
De acordo com Chiavenato (2012) conceito de carreira que prevaleceu até por volta de 1970, refletia a realidade de um mundo estável no qual os indivíduos aguardavam delinear sua vida profissional em uma mesma empresa; a ascensão profissional apresentava um aspecto de “prêmio” cedido pela organização aos funcionários que comprovavam comprometimento e lealdade, sendo que, o ápice da evolução, refletia-se na trajetória profissional de um indivíduo que entrava na empresa como aprendiz e ao logo da sua trajetória profissional chegava a ocupar os altos cargos de liderança dentro da mesma organização.
Conceitos de carreira tradicional e contemporânea
<table><tbody><tr><td>
Conceito tradicional de carreira
</td>
<td>
Conceito contemporâneo de carreira
</td>
</tr><tr><td>
Estabilidade (ou relativa estabilidade) no emprego.
</td>
<td> </td>
</tr><tr><td>
O principal projeto de vida profissional do indivíduo era aposentar-se na mesma empresa na qual ele iniciou a carreira.
</td>
<td>
Pessoas tendem a ser motivadas pela busca de desafios e de realizações e podem passar por várias empresas ao longo e suas vidas profissionais.
</td>
</tr><tr><td>
Progressão linear vertical.
</td>
<td>
A progressão pode ser descontinua e horizontal (as funções são delimitadas de cada cargo tornaram-se imprecisas para que menos pessoas pudessem desempenhar vários papeis).
</td>
</tr><tr><td>
Benefícios são direito assegurados.
</td>
<td>
Muitos benefícios devem ser negociados e podem estar vinculados a metas de performance e de produtividade.
</td>
</tr><tr><td>
Qualidade mais apreciadas pelos empregadores: lealdade, empenho e eficiência.
</td>
<td>
Valoriza-se também qualidades como eficácia, competência, criatividade, capacidade de adaptação e de atuação em equipe, pró-atividade, resiliência, espirito de liderança, habilidades para relacionamentos – entre outras.
</td>
</tr><tr><td>
Pessoas que “faziam carreira” eram geralmente do sexo masculino, brancas, e de determinado nível sociocultural (os que conseguiam ter uma carreira bem-sucedida sem se encaixar nessas categorias eram exceção à regra).
</td>
<td>
Não importa o sexo, a raça ou origem social do indivíduo, todos podem “fazer carreira”.
</td>
</tr><tr><td>
A carreira era da empresa, pois era ela que permitia o acesso ao trabalho e gerenciava o desenvolvimento do funcionário.
</td>
<td>
A carreira é do profissional, que deve assumir a responsabilidade por seu desenvolvimento e evolução em parceria com a empresa.
</td>
</tr><tr><td>
O sucesso na carreira era medido pelo nível que o funcionário avançava na hierarquia da organização.
</td>
<td>
O sucesso na carreira é medido por vários outros indicadores estabelecidos pelo próprio indivíduo. Esses indicadores podem incluir, por exemplo, a satisfação e a realização.
</td>
</tr></tbody></table>Fonte: Matta (2012, p. 66)
As diversas mudanças que surgiram com transformações socioculturais e educacionais, foram transformando o conceito de carreira com o passar dos anos, hoje é comum um indivíduo pode passar diferentes organizações e a ascensão profissional passou a ser vista como um objetivo a ser conquistado que vai além da vida na empresa, abrangendo outros aspectos como realização, equilíbrio e satisfação.
Segundo Chiavenato (2004) para uma melhor compreensão em da evolução histórica da carreira, é importante observar os cenários industriais:
<ul style="text-align:justify;"><li>Era Industrial Clássica (estendeu-se até meados de 1950), as organizações adotavam uma estrutura organizacional burocrática, marcada pela departamentalização e rigidez das regras e regulamentos internos visando a padronização do comportamento dos indivíduos. O ambiente das organizações era conservador.</li>
</ul> [...] os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. (CHIAVENATO, 2004, p. 35)
<ul style="text-align:justify;"><li>Era da Industrialização Neoclássica – (1950 a 1990) iniciou-se logo após a segunda guerra mundial, quando a sociedade começou a se transformar; a economia passou para uma magnitude internacional, tornando-se cada vez mais intensa e menos previsível. O modelo burocrático foi trocado pela teoria estruturalista e as organizações começaram a procurar novos modelos estruturais para estimular a com a finalidade de promover melhorias em seus processos.</li>
<li>Era da Informação – (1990 até os dias de hoje) o marco dessa fase é a informação, a tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o aparecimento da globalização da economia; a competitividade tornou-se intensa e complexa.</li>
</ul>Segundo Dutra (1996) o indivíduo deve imaginar sua carreira como uma estrada que está em constante construção que, se for muito bem trilhada, acarretará o sucesso, à riqueza e à satisfação profissional.
Coaching de Carreira
Podemos descrever o coaching de carreira como um processo que tem como principal objetivo preparar o coachee para traçar estrategicamente o planejamento e desenvolvimento de sua carreira de modo focado e proativo, garantindo também, êxito em fases de transição como mudança de carreira, recolocação profissional no mercado e preparação para aposentadoria.
Durante o processo o coach apoiará o coachee para que ele possa:
<ul style="text-align:justify;"><li>[...]. Planejar a sua carreira de modo mais focado e proativo.</li>
<li>Ter mais autoconhecimento, clareza e segurança ao fazer escolhas e tomar decisões cruciais relativas à sua vida profissional.</li>
<li>Desenvolver novas competências e promover mudanças comportamentais necessárias para alavancar sua ascensão profissional.</li>
<li>Planejar e atravessar com sucesso fases de transição, como ingresso na vida profissional, promoções, mudanças de emprego ou de carreira, recolocação ou reinserção no mercado e aposentadoria.</li>
<li>Superar bloqueios e barreira que impedem ou dificultam o crescimento profissional.</li>
<li>Estabelecer e atingir metas e objetivos relacionados à carreira.</li>
<li>Promover o alinhamento dos objetivos profissionais com valores, proposito, missão.</li>
<li>Promover o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.</li>
<li>Ter uma vida profissional mais gratificante e bem-sucedida. (MATTA, 2012, p. 61)</li>
</ul>Dessa forma, o principal objetivo do coaching de carreira é otimizar e potencializar o processo de gestão de carreira, levando o indivíduo a adotar atitudes e comportamentos que o levem ao controle de sua carreira a fim de garantir que ela alcance seus alvos pessoais e profissionais.
Segundo Marques e Carli (2012, p. 86)
Existe três momentos na carreira das pessoas
<ul style="text-align:justify;"><li>Ascenção</li>
<li>Estagnação</li>
<li>Mudança</li>
</ul>O seu coachee estará sempre em uma dessas três fases, pois este ciclo se repete continuamente. Para um coach de carreira que alcance seus resultados na vida profissional de seu coachee é necessário observar em qual dessas fases ele se encontra, para desafiá-lo, orientá-lo e treiná-lo de maneira adequada ao seu momentum de vida.
 Ainda segundo Marques e Carli (2012) é importante salientar que o processo de coaching de carreira se difere da orientação vocacional, pois o coach, não desempenha o papel de conselheiro. Em relação ao trabalho do headhunter, o coach, não atua como caça talentos, mas contribui para o desenvolvimento das competências de cada cliente, além do que, ele também não procura o emprego para o coachee, mas o ajuda na estruturação e otimização do seu potencial, trabalhando seu perfil, autoconfiança, marketing pessoal.

O que é o coaching de carreira?

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

Você sabe a diferença entre promoção, prevenção e tratamento em saúde mental e em qual o nível as empresas precisam atuar?

A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve



Toda organização vive hoje uma contradição silenciosa: enquanto as áreas de governança de TI tentam estabelecer regras claras para o uso de inteligência artificial, profissionais em todos os níveis já encontram atalhos, plug-ins e assistentes não homologados que infiltram-se no cotidiano corporativo. É o nascimento da shadow AI — a camada subterrânea de experimentação que escapa ao radar dos comitês de segurança, mas que carrega tanto riscos latentes quanto possibilidades estratégicas.



O paralelo com o antigo fenômeno do shadow IT é inevitável, mas insuficiente. Se na década passada tratava-se de softwares paralelos, hoje falamos de algoritmos que processam dados sensíveis, moldam decisões e até influenciam fluxos de poder invisíveis dentro das organizações. O custo de ignorar esse movimento não é apenas técnico: é perder soberania sobre a própria arquitetura cognitiva da empresa.



Aqui emerge um dilema de governança: travar o uso é ineficaz; liberar indiscriminadamente é temerário. Executivos de TI e negócio precisam desenhar o que chamo de “governança da experiência algorítmica” — um regime que reconheça a inevitabilidade da exploração informal, mas que a canalize para ambientes controlados de teste e aprendizado. Trata-se de criar arenas de experimentação seguras, onde a curiosidade não seja criminalizada, mas sim monitorada e traduzida em inovação produtiva.



Na prática, a shadow AI funciona como um radar de sinais fracos: ao observar quais ferramentas emergem espontaneamente nas bordas da organização, líderes podem identificar antecipadamente padrões de produtividade, riscos de vazamento de dados ou novas lógicas de automação. Em vez de sufocar esse movimento, o executivo lúcido o transforma em laboratório estratégico, conectando-o às prioridades oficiais de segurança e eficiência.



O desafio, portanto, não é extirpar a shadow AI, mas decidir quais práticas subterrâneas merecem institucionalização e quais precisam ser neutralizadas antes que corroam a confiança. A fronteira entre o risco e a inovação não está no código das ferramentas, mas na arquitetura de governança que as envolve.



E talvez a questão mais provocadora seja esta: se a verdadeira vantagem competitiva estiver justamente nas brechas onde a shadow AI floresce, estaremos preparados para legitimar a desobediência como motor de inovação?

Diferença entre aconselhamento, coaching, mentoring, consultoria, terapia e treinamento

Glaucia Passarelli Carvalho

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

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Glaucia Passarelli Carvalho

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