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Uma negociação em cobrança é, antes de tudo, um processo voluntário. Os participantes decidem iniciar porque têm interesses em seu desfecho.
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Se alguma das partes se sente obrigada ou coagida, sua participação na negociação ficará prejudicada. E assim a interação já começa com dificuldades.
&#13;
Não somente em cobrança, mas em quase todas as negociações, os envolvidos decidem participar deste processo deliberadamente.
&#13;
Isso acontece porque acreditam que podem obter resultados melhores por meio da negociação, em vez de simplesmente aceitar o que a outra parte está pedindo.
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<h3>Existe um jeito certo de negociar em cobrança?</h3>
&#13;
Durante um processo de cobrança, não existe um jeito “certo”, “preferido” ou “melhor” para negociar.
&#13;
Certamente que negociadores de sucesso não podem depender de scripts do tipo “20 frases matadoras para cobrar clientes inadimplentes e recuperar dívidas”.
&#13;
Queremos deixar claro para os cobradores que a quitação de dívida passa por caminhos diferentes. E estes variam conforme as preferências e estilos de cada inadimplente.
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Em uma negociação de cobrança, reconhecer as preferências da outra parte faz a diferença. Afinal, é importante saber ajustar sua abordagem e argumentação, com flexibilidade, atenção e criatividade.
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<h3>Quais são as dicas para melhorar a negociação em cobrança?</h3>
&#13;
Por isso listamos neste post 5 dicas para melhorar sua negociação em cobrança, sendo elas:
&#13;
<ul>
<li>Dica 1: Mantenha as emoções sob controle;</li>
<li>Dica 2: Não estimule a rivalidade;</li>
<li>Dica 3: Mantenha a comunicação aberta;</li>
<li>Dica 4: Foque nos objetivos comuns;</li>
<li>Dica 5: Tenha flexibilidade.</li>
</ul>
&#13;
Vamos a elas.
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<h3>Dica 1: Mantenha as emoções sob controle</h3>
&#13;
Cobrar um cliente educadamente é importante, entretanto, somente isso não basta para garantir os recebimentos dos valores devidos.
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Divulgamos os resultados de uma pesquisa com mais de 100 profissionais sobre sua percepção de negociações em cobrança. Quando perguntados sobre como se sentem quando surge conflito em negociação, 22% afirmar se sentirem tensos ou muito desconfortáveis. Veja o resultado da pesquisa aqui.
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Isso é preocupante, mas é algo que se pode aprender à administrar em situações como esta.
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Por que os negociadores se deixam levar pelas emoções?
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Geralmente, uma negociação de cobrança pode provocar uma carga emocional elevada. Os participantes podem se sentir ansiosos, irritados ou frustrados com os resultados ou andamento da discussão.
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Não se esqueça: as emoções confundem o pensamento e podem agir de forma irracional à medida que a negociação avança.
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Como lidar com as emoções em negociações de cobrança?
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Os cobradores de sucesso precisam saber se controlar. Mesmo em situações em que o inadimplente sobe o tom da voz ou usa palavras inapropriadas.
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Inegavelmente, o ideal é ajudá-lo a se acalmar e aí sim, retomar o assunto da cobrança.
&#13;
<h3>Dica 2: Não estimule a rivalidade</h3>
&#13;
Como surge a rivalidade em negociações de cobrança?
&#13;
Quando as partes assumem postura excessivamente competitiva, é alta a probabilidade de que as decisões tomadas não ocorram de forma racional.
&#13;
Nestes casos, as partes podem fincar o pé em suas posições acreditando que basta insistir em não ceder que em algum momento a outra parte irá abrir mão de seus desejos.
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Certamente, se isso acontecer, dificilmente a negociação irá evoluir.
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Como lidar com a rivalidade na negociação de cobrança?
&#13;
Em primeiro lugar, ouça atentamente o que a outra parte está dizendo. Identifique as necessidades, percepções e objetivos de seu cliente inadimplente.
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Trabalhe os objetivos comuns entre você a outra parte.
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<h3>Dica 3: Mantenha a comunicação aberta</h3>
&#13;
Temos a tendência de nos comunicarmos melhor com quem temos alguma simpatia.
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Por que surgem problemas em uma negociação de cobrança?
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Durante uma negociação de cobrança, é comum uma das partes limitar sua comunicação. Afinal, isso acontece à medida que aumenta sua frustração por não obter o que deseja.
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Como lidar com problemas de comunicação na negociação de cobrança?
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Em situações como esta, a regra de ouro é: Permaneça no jogo! Não espante o inadimplente da mesa de negociações. Contudo, esta é uma regra simples, porém não é fácil.
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Manter uma certa pressão sobre a outra parte para motivá-la a evoluir na negociação é essencial. Mas atenção: Não pressione demais a ponto de espantar a outra parte, fazendo com que ela abandone a negociação e feche o canal de comunicação até então aberto.
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<h3>Dica 4: Foque nos objetivos comuns</h3>
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Frequentemente, discussões podem se concentrar tanto nas diferenças, que as partes deixam de lado os interesses comuns.
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O que leva as pessoas a agirem diferente em negociações de cobrança?
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Geralmente os interesses são preocupações, necessidades, desejos ou medos que motivam o cliente inadimplente a agir de determinada maneira.
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Além disso, identificar e compreender os interesses permite ao negociador construir opções e alternativas para contorná-los.
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Um exemplo de argumentação focada nas diferenças acontece quando o credor fica repetindo que precisa receber. Por outro lado, o inadimplente insiste que não tem dinheiro. Dessa forma, Os argumentos não convergem e as chances desta negociação acabar em sucesso é pequena.
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Neste caso, exemplos de interesses comuns podem ser vários. Desde regularizar o crédito e voltar a fazer negócio no futuro, quanto chegar a um acordo para evitar restrições e manter situação cadastral saudável.
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<h3>Dica 5: Tenha flexibilidade</h3>
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Muitas negociações ficam prejudicadas por políticas de cobrança muito rígidas, não permitindo ao negociador criar uma margem de manobra para suas barganhas.
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Como manter a flexibilidade na negociação de cobrança?
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Cuidado para não iniciar suas negociações abrindo todas as cartas na mesa. Dessa forma, deixe gordura para trocas que irão, com certeza, acontecer.
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Certamente, saiba mudar suas estratégias quando necessário.
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Em uma negociação de cobrança, gostamos muito do processo ENTENDER – ADAPTAR – INFLUENCIAR.
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<ul>
<li>Entender: Ouça seu cliente e, de verdade, entenda o que está acontecendo com ele. Qual o motivo do não pagamento?</li>
<li>Adaptar: Ajuste seu discurso e suas argumentações à situação do cliente;</li>
<li>Influenciar: Tente mudar a percepção ou influenciar uma ação. Finalmente, estimule o pagamento.</li>
</ul>
&#13;
<h3>Conclusão</h3>
&#13;
Negociação é algo estimulante e complexo ao mesmo tempo. Afinal, também é o tipo de habilidade que só melhora com o tempo e a prática.
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Dessa forma, observe como você responde diante das situações mencionadas. Utilize nossas dicas para melhorar sua negociação em cobrança.
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Sucesso e bons negócios!
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Dicas para negociação em cobrança

Em uma negociação de cobrança é importante saber ajustar sua abordagem e argumentação, com flexibilidade, atenção e criatividade

Dicas para negociação em cobrança | Administradores

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Sempre ouvi que um dos grandes desafios em negócios é transformar dados em informações, e daí em conhecimento.&#13;
Por isso resolvi resumir neste post um pouco sobre como chegar a este conhecimento quando o assunto é crédito.&#13;
<h3>O que são os modelos de score de crédito?</h3>&#13;
Os modelos de score de crédito buscam classificar o risco do cliente utilizando o conceito de perda esperada para um determinado perfil em um determinado tipo de operação.&#13;
Dessa forma, o desenvolvimento baseia-se em amostras representativas de clientes aos quais foram concedidos créditos no passado.&#13;
Por isso, se toma como premissa de que o comportamento dos novos proponentes será muito parecido ou igual ao dos clientes com perfis semelhantes no passado.&#13;
Sendo assim, os desafios são:&#13;
<ul><li>Identificar elementos-chave que influenciam na adimplência ou inadimplência dos clientes;</li><li>Monitorar o modelo em operação a fim de detectar mudanças com relação às condições vigentes no momento de seu desenvolvimento.</li><li>Garantir que o perfil dos clientes analisados no passado seja similar ao que será aplicado no futuro.</li></ul>&#13;
<h3>Quais tipos de modelos de score de crédito?</h3>&#13;
Os modelos de score de crédito são divididos em duas categorias:&#13;
<ul><li>Modelos de aprovação de crédito: apoiam nas decisões para novos clientes;</li><li>Modelos comportamentais: também conhecidos como Behavioural Scoring, apoiam a decisão para clientes que já possuem relacionamento comercial;</li></ul>&#13;
Enquanto os modelos de aprovação de crédito focam na concessão e no volume de crédito, os modelos comportamentais podem ser utilizados para gerir os limites, ações de cobrança preventiva, entre outras estratégias.&#13;
<h3>Quais são as vantagens dos modelos de score de crédito?</h3>&#13;
<ul><li>Consistência nas decisões: decisões similares independente de informações subjetivas, experiência ou relacionamento entre cliente e analista. Não depende o “humor” do analista;</li><li>Velocidade das decisões: automação, utilizando-se de tecnologia adequada, permitem análises e decisões quase que instantâneas;</li><li>Adequação das decisões: conhecendo e quantificando o risco o credor pode adotar diferentes regras conforme os diferentes perfis dos tomadores;</li><li>Decisões remotas: elimina a necessidade de analistas fisicamente próximos, favorecendo a gestão centralizada;</li><li>Redução de custos por análise: como resultado da rapidez e a um custo aceitável.</li></ul>&#13;
<h3>Quais são as desvantagens dos modelos de score de crédito?</h3>&#13;
<div><h3></h3>Impacto no relacionamento: é difícil explicar o motivo de não aprovação a clientes considerados de alto risco;<ul><li>Quebra de paradigmas: pessoas tendem a acreditar que sua experiência vale mais que análise objetiva ou “fórmula” estatística;</li></ul><ul><li>Custos no desenvolvimento: a depender da complexidade e quantidade de variáveis, o custo pode ser um ofensor. Não somente no desenvolvimento, mas também na manutenção do modelo;</li></ul><ul><li>Excesso de confiança: pode-se superestimar a eficácia do modelo, induzindo profissionais a acatarem suas recomendações, sem análise crítica;</li></ul><ul><li>Interpretação equivocada: refere-se ao uso inadequado por falta de treinamento do usuário;</li></ul><ul><li>Limitações temporais: os modelos “envelhecem” e perdem a validade com o tempo.</li></ul><h3>Modelos julgamentais</h3>São aqueles cujas fórmulas são definidas de forma subjetiva. Dessa forma, toma como base a experiência do analista ou modelos com os quais tenha trabalhado no passado.Esta modalidade é recomendada como última opção, quando não existirem dados suficientes para se desenvolver um modelo estatístico. Por exemplo, novos produtos ou novo mercado para o credor.Vantagens<ul><li>Permitem automatizar a decisão;</li><li>Aumentam a produtividade e consistência das análises.</li></ul>Desvantagens<ul><li>Não permitem quantificar a probabilidade de perdas, que é o elemento mais importante na avaliação de risco de crédito.</li></ul><h3>Modelos estatísticos</h3>Modelos estatísticos generalistas: Estimam o risco com base em informações restritivas, sem considerar o tipo de operação ou mercado de atuação do credor.A definição de BOM / MAU é feita conforme a ocorrência de uma ou mais informações restritivas, em um determinado período de tempo.Modelos estatísticos customizados: São modelos desenvolvidos considerando-se características específicas de cada credor, seus clientes e o perfil de suas operações.<h3>Conclusão</h3>Finalmente, não importa como, mas ao final do dia o objetivo é mitigar riscos de não recebimento.Modelos de score de crédito, customizados ou não, são somente uma ferramenta a mais a fim de ajudar na tomada de decisão.Podem parecer complicados, e até são um pouco mesmo. Mas o processo de construção de um modelo de score de crédito ajuda muito a entender os fragilidades de sua carteira de crédito. Logo, direciona atuação na mitigação dos riscos.Afina, modelos de score de crédito e canja de galinha não fazem mal a ninguém.Sucesso e bons negócios! </div>

Modelos de score de crédito: conceitos e implantação

Não me canso de constatar o quanto a evolução da cobrança impactou o modus operandi deste negócio nos últimos anos.
Algumas destas mudanças foram impostas pelo mercado, mesmo contra a vontade de alguns participantes.
Entre tantas mudanças, selecionei abaixo 3 aspectos que considero relevantes para todo gestor de uma operação de cobrança bem-sucedida.
São a eles:
<ul><li>Execução: Produção versus Estratégia;</li><li>Segmentação: Característica do débito versus Perfil do inadimplente;</li><li>Equipe: Generalista versus Especialista.</li></ul>
Então, vamos lá.
<h3>Execução: Produção vs. Estratégia</h3>
Quando comecei a trabalhar com cobrança, era comum ouvir que operação eficiente era aquela que “passava” a careira várias vezes. E quanto mais, melhor.
Quem é do ramo sabe o que isso significa.
Acontece que rodar a carteira “N” vezes não significa, necessariamente, que foi bem cobrada.
Inegavelmente, restrições quanto aos custos das operações impuseram uma nova perspectiva, e os players passaram a conviver cada vez mais com limitações.
Com isso, o foco mudou de somente administrar a produção para também gerenciar uma estratégia de cobrança.
Entretanto, não quero dizer que produção não seja importante. Mas gestores preocupados com uma estratégia eficiente devem ser capazes de responder a algumas questões adicionais, entre elas:
<ul><li>Quais os critérios que são relevantes para segmentar sua carteira?</li><li>Como serão priorizados os diferentes perfis?</li><li>A partir de que momento serão abordados?</li><li>Qual será o conteúdo das mensagens?</li><li>Quais os canais serão utilizados?</li><li>Qual a intensidade deverá ser aplicada?</li></ul>
Em suma, isso significa que, a depender o perfil, cada inadimplente receberá um tipo diferente de abordagem. Responder adequadamente a estas perguntas é um (dos vários) desafios do gestor da cobrança.
<h3>Segmentação: Característica do débito Vs. Perfil do inadimplente</h3>
Imagine que você tenha 2 inadimplentes, A e B, ambos com um valor em aberto de R$5.000 e 45 dias de atraso.
Considere que o cliente A é um “freguês” antigo, com anos de relacionamento com sua empresa e que já atrasou pagamentos como este no passado, mas sempre paga depois de alguns dias. Além disso, realiza compras todos os meses e com um valor médio bem acima dos R$5.000 em atraso.
Por outro lado, esta é a primeira vez que sua empresa faz negócios com o cliente B, e este não pagou a fatura em aberto.
Sem dúvida, sob o ponto de vista do débito, ambos são iguais: Clientes A e B com o mesmo valor em aberto (R$5.000), e com atrasos idênticos (45 dias).
Entretanto, sob o ponto de vista do relacionamento destes com sua empresa e capacidade de pagamento conhecida, são completamente diferentes.
Certa vez ouvi de um gestor de cobrança: “Não me importa o relacionamento. Só quero saber se o cliente vai pagar a fatura no dia do vencimento”. O quanto esta afirmação está correta?
Talvez provavelmente para carteiras massificadas, como cartão de crédito ou utilities, possa ser verdade. Afinal, tratar exceções em meio a dezenas de milhares de inadimplentes pode ser bem complicado. Impossível, até.
No entanto, no mundo B2B ou de relacionamentos de crédito mais complexos como bancos e cooperativas, para mim, esta abordagem é “tampa de caixão”.
Ainda assim, grande parte das réguas de cobrança que vi ao longo dos anos consideravam como parâmetros somente as características do débito.
Isso não está errado! No entanto, se o seu sistema de cobrança permite segmentar pela característica do cliente combinado com o perfil do débito, recomendo fortemente seguir este caminho.
<h3>Equipe: Generalista versus Especialista</h3>
Há alguns anos uma pessoa me abordou pedindo que o indicasse para uma vaga de cobrança, aberta em um de meus clientes.
Me lembro que ele, todo orgulhoso, bateu no peito e disse: “Sou um verdadeiro Pitbull. Cobro qualquer coisa jogar na minha mão. Ninguém me escapa”
Em suma, não me lembro se o indiquei para a vaga de cobrança. Entretanto, sua imagem batendo no peito todo orgulhoso de sua agressividade nunca saiu da minha cabeça.
Hoje, muitos anos (e aprendizado) depois, garanto que a afirmação “cobro qualquer coisa” já está morta, mas ainda não enterrada.
Afirmo, sem medo de estar errado, que cada segmento, perfil de clientes e tipo de débito tem seu “arsenal de argumentos” próprio.
Inegavelmente, acreditar que a experiência em um perfil é garantia de sucesso em outro chega a ser, para dizer o mínimo, ingenuidade.
Ao longo dos anos, cansei de ver cobradores de sucesso em um tipo de dívida não se destacarem da média quando trabalhando outro papel.
Com o tempo, os mais versáteis ajustam sua argumentação e voltam para o topo. Porém não acontece de imediato.
Por exemplo, quem não se lembra do Falcão, o melhor jogador de futsal do mundo? Ninguém duvidava de seu talento nas quadras, mas quando migrou para gramado, a conversa foi outra.
Enfim, algo como o famoso ditado: “Na prática, a teoria é outra”.
Em outras palavras, abordar o responsável por contas a pagar de uma grande empresa é completamente diferente de cobrar um pai de aluno que não pagou a mensalidade, ou o agricultor que está sofrendo com o valor de sua safra.
Entretanto, cabe não só buscar os melhores talentos para sua operação, mas também os ajudar na adaptação ao perfil do seu cliente.
Afinal, esta preocupação deve estar no topo da lista de todo gestor de cobrança que deseja ter uma operação de sucesso.
Publicado originalmente em: https://efic.com.br/evolucao-da-cobranca-3-frentes/

Evolução da cobrança: 3 frentes importantes

Contar com um time motivado é essencial para melhorar a produtividade da empresa e garantir o seu sucesso.&#13;
Mas você sabe como motivar e melhorar a produtividade de sua equipe de cobrança? Conhece a importância dessa ação?&#13;
Nesse sentido, algumas ações relacionadas à gestão de pessoas precisam ser adotadas para engajar os membros da equipe, fazendo com que eles percebam o quanto são importantes para o seu empreendimento.&#13;
<h3>Equipe de cobrança precisa de motivação?</h3>&#13;
A motivação encoraja novos desafios e ajuda os profissionais a superarem obstáculos.&#13;
No entanto, quando a equipe não está motivada, eles não se interessam pela realização do trabalho, fazem apenas o que é preciso fazer e, o pior, limitam seu desempenho e potencial.&#13;
A construção de resultados em uma operação de cobrança é um trabalho de equipe.&#13;
A obtenção de resultados perenes e consistentes acontece com práticas executadas todos os dias.&#13;
É claro que obstáculos irão aparecer. E é justamente nesta hora que contar com o engajamento da equipe é fundamental.&#13;
Neste post comentamos 4 dicas básicas relacionadas a como motivar e aumentar a produtividade de sua equipe de cobrança de maneira eficiente, a fim de evitar contratempos que podem prejudicar sua empresa como um todo.&#13;
São elas:&#13;
<ul><li>Dica 1: Ambiente de trabalho;</li><li>Dica 2: Metas tangíveis;</li><li>Dica 3: Reconhecimento;</li><li>Dica 4: Celebração.</li></ul>&#13;
Então vamos a eles!&#13;
<h3>Dica 1: Crie de um ambiente de trabalho agradável</h3>&#13;
Imagine trabalhar em um ambiente de trabalho pesado. Daqueles com gestores hostis e mal-humorados e equipe desunida. Some a isso equipamentos que não funcionam ou são obsoletos, e sistemas complexos, lentos e cheios de travamento.&#13;
Acrescente ter que se relacionar com seu cliente baseando-se em informações desatualizadas, inconsistentes ou mesmo erradas.&#13;
Desanima qualquer um, certo? Ninguém merece.&#13;
Por isso, é importante que evitar, ao máximo, estas situações em uma atividade de cobrança e recuperação de crédito.&#13;
A equipe precisa se sentir à vontade ao se dirigir ao gestor, seja para sanar dúvidas, propor ideias ou contribuir na gestão de projetos de melhoria.&#13;
Além disso, os equipamentos, sistemas e afins não podem limitar a capacidade e o talento dos cobradores.&#13;
Sendo assim, crie um ambiente de trabalho agradável para que os profissionais possam se sentir mais motivados para oferecer o seu melhor para a empresa.&#13;
<h3>Dica 2: Reconheça aqueles que se destacam</h3>&#13;
Não importa o quanto um gestor irá se dedicar à seleção e contratação de seu time. As pessoas são diferentes e trazem consigo seu estilo, seu “jeitão” de fazer as coisas, suas necessidades e motivações.&#13;
Não há nada errado com esta diversidade, principalmente em uma operação de recuperação de crédito.&#13;
Porém, mesmo com roteiros, processos ou regras a serem seguidas por todos, sempre existirão aqueles que se destacam.&#13;
Valorizar iniciativa, engajamento e “capacidade de entrega” de seus colaboradores é fundamental para mantê-los motivados.&#13;
Sendo assim, é necessário que você ofereça um reconhecimento para aqueles que mais se destacam e se comprometem com a empresa.&#13;
Esse reconhecimento pode vir em forma de brindes, dinheiro ou até mesmo em uma “cerimônia” pública, com na presença de todos da equipe, onde os feitos serão valorizados por todos.&#13;
A melhor maneira de transformar o talento individual em desempenho, é valorizar e reconhecer aquele que faz a diferença.&#13;
O trabalho em um operação ou call center de cobrança não é simples.&#13;
Sendo assim, é fundamental reconhecer o valor devido das contribuições que impactam os resultados e a satisfação.&#13;
O colaborador precisa saber que sua participação não só é importante, mas também, valorizada.&#13;
<h3>Dica 3: Estabeleça metas tangíveis</h3>&#13;
Gestores de destaque sabem que existem benefícios em uma certa “tensão” para a obtenção dos resultados certos. Quando bem definida, esta meta estimula o funcionário e aumenta sua confiança quando a alcança. &#13;
Porém, alguns gestores, mesmo já calejados e com experiência em várias empresas especializadas em cobrança, podem cometer o erro de estabelecer metas muito difíceis — ou até impossíveis.&#13;
A meta tem que ser desafiante. Mas objetivos inatingíveis faz com que os colaboradores sintam-se desmotivados na hora de realizar o que deve ser feito.&#13;
Eles podem pensar, logo na largada, que não conseguirão entregar o que está sendo pedido e por isso o esforço pode ser inútil. E aí, nem tentar.&#13;
O ideal é reunir a equipe para que vocês possam discutir as metas e estabelecê-las juntos.&#13;
Dessa maneira, todos poderão opinar e esclarecer ao gestor o que é possível fazer e o que não é.&#13;
Além disso, é importante deixar claro o que a empresa espera de cada um, e como eles podem contribuir para os resultados do negócio.&#13;
As pessoas são diferentes, e por isso suas metas também podem ser!&#13;
Atenção! As metas podem e devem variar conforme o perfil, capacidade e experiência de seu colaborador.&#13;
Defina os objetivos certos e deixe que cada um coloque “seu tempero” no como esta meta será alcançada.&#13;
<h3>Dica 4: Celebre a conquista das metas</h3>&#13;
Celebrar as conquistas enquanto se está realizando a cobrança é muito importante para motivar a equipe.&#13;
É óbvio que não é necessário pagar um jantar para todos a cada meta alcançada. Mas você poderá fazer uma celebração na própria empresa, a fim de transmitir aos seus colaboradores o quanto eles são importantes para o seu negócio chegar ao sucesso.&#13;
Lembre-os sempre de que você acredita no potencial de cada um e que sem eles, você não conseguiria atingir as metas e executar os processos de recuperação de créditos sozinho.&#13;
<h3>E agora?</h3>&#13;
Percebeu que adotar ações simples em seu dia a dia para motivar a equipe de cobrança não é tão difícil?&#13;
Essas são apenas algumas ações que você precisa tomar para fazer com que seus colaboradores sintam-se mais valorizados pela empresa.&#13;
Com o tempo, você notará um aumento considerável na produtividade do seu negócio. &#13;
Gostou das nossas dicas sobre como motivar sua equipe de cobrança? Quer ter acesso a mais informações relevantes como essas?&#13;
Então conheça nossos cursos e descubra como pode aproveitar estas e outras dicas importantes que podem aumentar a produtividade de sua equipe, e gerar melhores resultados para seu negócio. &#13;

Equipe de cobrança: 4 dicas para alavancar os resultados

Desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados



A história econômica de Minas Gerais e do Brasil sempre foi escrita sob o peso das commodities de volume. Se o ciclo do ouro moldou o passado e o minério de ferro sustentou a balança comercial no século 20, o horizonte de 2026 apresenta um desafio mais sofisticado e tecnológico. No tabuleiro da transição energética mundial, a pergunta que ocupa os conselhos de administração não é mais "quanto temos?", mas sim "o quão estratégico é o que descobrimos?".



O mundo atravessa uma mudança de paradigma onde a hegemonia energética não pertence mais apenas a quem detém o petróleo, mas a quem domina a Tabela Periódica. Elementos como Lítio, Terras Raras, Grafita, Cobalto e Cobre deixaram de ser curiosidades geológicas para se tornarem ativos de segurança nacional. O Brasil, tradicionalmente visto como o "almoxarifado" de minérios básicos, encontra-se diante de uma janela de oportunidade inédita: converter seu vasto potencial geológico em soberania tecnológica.



O diferencial desta nova fase não reside apenas na presença desses minerais em solo brasileiro, mas na forma como o setor está passando a entendê-los. A pesquisa mineral deixou de ser uma atividade puramente exploratória para se tornar o verdadeiro departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&amp;D) da indústria de base nacional.



O crescimento da pesquisa mineral no país hoje é impulsionado por uma precisão quase cirúrgica. Onde antes se dependia exclusivamente do martelo e da intuição de campo, hoje operam ferramentas de caracterização tecnológica avançada. O uso de fluorescência de raios X (XRF) e difratometria de raios X (DRX) em tempo real, aliado ao processamento de dados geofísicos de alta resolução, permite que decisões de milhões de dólares sejam tomadas com base em evidências moleculares.



Neste cenário, observa-se a ascensão das chamadas Junior Companies. Estas estruturas, que funcionam como as startups do setor mineral, possuem a agilidade necessária para desbravar novas fronteiras e identificar depósitos que as gigantes do setor muitas vezes ignoram. Elas são o motor de inovação que o mercado financeiro começa, finalmente, a precificar com maior clareza.



Para o gestor e o investidor, a compreensão do setor deve transcender a extração física. O sucesso de um projeto mineral contemporâneo repousa sobre um triângulo de valor indissociável: o rigor da Geologia, a segurança do Direito Minerário e a sofisticação das Finanças.



Não existe ativo mineral viável sem conformidade regulatória perante a Agência Nacional de Mineração (ANM). Da mesma forma, não há liquidez sem dados geológicos auditáveis que resistam ao escrutínio dos padrões internacionais de reporte. A governança e o selo ESG (Ambiental, Social e Governança) deixaram de ser opcionais para se tornarem o lastro que permite a captação de recursos em mercados globais.



O Brasil tem a chance histórica de deixar de ser apenas um exportador de rochas para se tornar um hub de inteligência mineral. A pesquisa é a fundação de toda a cadeia produtiva da nova economia — das baterias de veículos elétricos aos supercondutores.



O desafio para os tomadores de decisão é entender que a mineração do futuro é, essencialmente, uma indústria de dados. Ao transformar nossa geodiversidade em ativos estratégicos e auditáveis, o país não estará apenas minerando o presente, mas garantindo seu protagonismo tecnológico no século 21.

Ouro do século 21: a corrida silenciosa pelos minerais críticos no Brasil

Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde



Aceitando o risco de ser repetitiva, preciso dizer:&nbsp;patente não é&nbsp;“burocracia chata“. Patente é&nbsp;a&nbsp;ferramenta&nbsp;que permite que quem investiu tempo, dinheiro e risco numa invenção tenha um período de exclusividade para colher o retorno.



E foi por isso que o assunto “fim da patente do&nbsp;Ozempic” chamou tanta atenção. A Quarta Turma do STJ decidiu que a demora do INPI não autoriza esticar o prazo de patentes relacionadas ao&nbsp;Ozempic&nbsp;e ao&nbsp;Rybelsus. Traduzindo para a vida real: patente tem prazo, e quando esse prazo acaba, abre-se o caminho para outras empresas entrarem no jogo — inclusive com versões genéricas, seguindo as regras de mercado e regulação.



Isso é bom ou ruim? Depende do ângulo. Do lado de quem precisa de acesso e preço, a concorrência costuma puxar valores para baixo. Do lado de quem investe em pesquisa, a exclusividade é o que sustenta o investimento.&nbsp;



E é aí que entra a lógica do sistema&nbsp;de Propriedade Intelectual: o Estado “troca” um tempo de exclusividade pela revelação&nbsp;da invenção que, depois, vira conhecimento disponível para a sociedade.



O problema é que essa conta só fecha quando as regras são claras e o relógio funciona.



No Brasil, durante muito tempo, existiu uma lógica que, na prática, “compensava” a demora do INPI: se o INPI demorasse demais para conceder a patente, o prazo acabava sendo empurrado. Isso ficou conhecido justamente porque algumas patentes viraram quase “elásticas”.&nbsp;



Só que o STF já&nbsp;derrubou&nbsp;essa possibilidade de prorrogação automática (o antigo parágrafo único do art. 40&nbsp;da Lei de Propriedade Industrial&nbsp;– Lei 9279/96), e o STJ agora reafirma essa mesma linha no caso do&nbsp;Ozempic/Rybelsus.&nbsp;



Até aqui, ok. Só que tem um ponto que eu, como advogada que lida com isso no dia a dia, não consigo ignorar: a demora do INPI continua sendo um problema enorme para quem cria e para quem quer investir. E não estou falando de “ganhar mais tempo” de exclusividade. Estou falando do básico: saber se vai ter patente, quando vai ter, e com qual alcance.



Porque empresa não vive de boa intenção.&nbsp;O empresário vive de decisão. E, para isso,precisa de cenário minimamente previsível.



Quando o INPI demora, o empresário fica num limbo: não sabe se pode apresentar o ativo como protegido, não sabe se pode licenciar, não sabe se pode negociar com tranquilidade, e muitas vezes perde oportunidade porque o mundo&nbsp;não espera o Brasil se organizar. O STJ, inclusive, trata a demora do INPI como pano de fundo do caso, o que&nbsp;reconhecendo o problema.&nbsp;



E aqui vai meu recado, bem direto e com respeito: o INPI é uma peça-chave do mercado. Não é só um órgão onde “se protocola papel”. É uma engrenagem que mexe com preço, concorrência, indústria, investimento e até acesso a medicamentos. O próprio INPI divulga esforço de gestão e números de depósitos/estatísticas, e isso importa. Mas o empresário precisa de algo muito simples: resposta em tempo razoável.



O caso do&nbsp;Ozempic, no fim, ajuda a explicar por que a propriedade industrial existe. A exclusividade não é “privilégio”, é o mecanismo que faz alguém topar gastar anos e milhões para desenvolver uma solução nova. E o fim da patente também não é “injustiça”: é o momento em que a tecnologia deixa de ser exclusiva e passa a poder ser usada por outros, trazendo concorrência e redução de preço.



Agora, para quem empreende, a lição prática é bem objetiva: se você está criando algo novo — produto, processo, tecnologia — você precisa pensar cedo na proteção. Não dá para deixar isso para depois, quando o concorrente já viu, quando o mercado já copiou ou quando o investidor já perguntou “isso é seu mesmo?”.&nbsp;



Patente é o tipo de coisa que, quando você percebe que precisava, às vezes já é tarde.



E para o país, a lição também é simples: se a gente quer inovação de verdade, a gente precisa de um sistema que não deixe todo mundo esperando no escuro.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O fim da patente do Ozempic e a lição que todo empresário precisa entender sobre exclusividade

Por que você conhece o formato mas ignora a essência



No artigo anterior, identifiquei os 5 sinais de que seu OKR é teatro. Mas por que isso acontece com tanta frequência? Por que empresas inteligentes, com lideranças experientes, caem na armadilha do OKR-desenho?



A resposta é simples e brutal: a maioria das pessoas conhece o formato do OKR, mas não entende a essência da ferramenta.



Elas sabem que precisam ter um&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) e Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos). Sabem que devem fazer revisões trimestrais. Sabem a estrutura. Mas não sabem para que essa estrutura existe.



Neste artigo, vou mostrar a diferença fundamental entre dois tipos de OKR — e contar um caso real de transformação.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Desenho: Quando Você Transpõe Meta Para o Formato</h2>



OKR-Desenho é quando você pega o que já estava estabelecido — a meta anual, o orçamento, o desafio natural da área — e simplesmente transpõe para o formato OKR.



Características do OKR-Desenho:



Repete o esperado, não desafia o status quo Key&nbsp;Results&nbsp;são as próprias metas de resultado final (receita, volume, NPS) Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta é vaga: "trabalhando duro", "executando bem" Remove o OKR e nada muda no dia a dia



Exemplo Real de OKR-Desenho:



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Aumentar a satisfação do cliente" KR1: Atingir NPS de 75 KR2: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;para 3% KR3: Aumentar retenção para 92%



Parece bonito no papel. Está tecnicamente correto (tem&nbsp;Objective&nbsp;qualitativo e&nbsp;KRs&nbsp;quantitativos). Mas é só o desafio comum da área de&nbsp;Customer&nbsp;Success&nbsp;vestido de OKR.



Pergunta crítica: "O que vocês vão fazer diferente este trimestre para atingir isso?"



Resposta típica: "Vamos trabalhar melhor no atendimento, ser mais próximos dos clientes, responder mais rápido."



Não há estratégia específica. Não há mudança clara de comportamento. É apenas... fazer o trabalho melhor.



<h2 class="wp-block-heading">OKR-Direcionador: Quando Você Define COMO Vai Mudar o Jogo</h2>



OKR-Direcionador é quando o OKR é o impulsionador — a estratégia principal que vai mudar a forma como você atinge os resultados esperados.



Características do OKR-Direcionador:



Define como você vai mudar o jogo, não apenas o que precisa alcançar Key&nbsp;Results&nbsp;medem a adoção da nova estratégia, não só o resultado final Se perguntar "como vamos atingir isso?", a resposta está explícita no próprio OKR Remove o OKR e você perde a bússola estratégica



Exemplo Real&nbsp;de OKR-Direcionador&nbsp;(o mesmo caso transformado):



Área:&nbsp;Customer&nbsp;Success Objective: "Transformar suporte reativo em educação proativa do cliente" KR1: 80% dos clientes completam&nbsp;onboarding&nbsp;guiado em 7 dias KR2: 50% dos tickets resolvidos por self-service (vs. 20% atual) KR3: Criar 15 vídeos educativos sobre funcionalidades críticas



Veja a diferença: Agora o OKR direciona uma mudança de estratégia (reativo → proativo). Se funcionar, o NPS,&nbsp;churn&nbsp;e retenção melhoram como consequência.



Mas o mais importante: o trabalho do time muda completamente. Eles não vão apenas "atender melhor". Vão construir&nbsp;onboarding&nbsp;estruturado, criar material educativo, empoderar clientes para resolverem sozinhos.



<h2 class="wp-block-heading">Caso Real: Como "Vender R$ 5,6 Milhões" Virou Estratégia</h2>



Trabalhei com uma empresa cujo time de vendas tinha o seguinte "OKR":



Versão Teatro:



Objective: "Crescer receita de vendas" KR1: Atingir R$ 5,6 milhões em faturamento no trimestre



Quando perguntei ao time comercial "o que vocês vão fazer diferente para atingir isso?", a resposta foi: "Vender mais."



Não há estratégia aqui. Não há direcionamento. É só a meta anual disfarçada.



<h2 class="wp-block-heading">A Análise: Por Que Não Batemos a Meta?</h2>



Fizemos uma análise simples com o diretor comercial: por que não batemos a meta nos últimos trimestres?



A resposta apareceu rápido: os vendedores tinham medo de perder negócios e cediam descontos rapidamente. O ticket médio estava em queda constante. A margem estava sendo corroída.



Identificamos o comportamento que precisava mudar: vender valor, não desconto.



Versão Direcionadora (1ª Rodada):



Objective: "Gerar confiança nos vendedores para vender valor, não desconto" KR1: Reduzir desconto médio por venda de 18% para 12% KR2: 70% dos vendedores fecham ao menos 3 vendas no mês sem desconto KR3: Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500



O que mudou no trabalho real?



Criamos scripts de argumentação de valor Treinamos vendedores para lidar com objeções de preço Implementamos alçada para descontos (obrigava aprovação) Reconhecimento público para vendas sem desconto



Resultado: O ticket médio aumentou drasticamente. A empresa não só atingiu os R$ 5,6 milhões — ultrapassou. E mais importante: a forma de vender mudou permanentemente.



Versão Direcionadora (2ª Rodada): Cross-Selling



No trimestre seguinte, atacamos outro ponto estratégico: por que os vendedores ofereciam apenas 1 produto quando podiam oferecer 2?



Objective: "Transformar vendedores em consultores de solução completa" KR1: 60% das vendas incluem 2+ produtos (vs. 25% atual) KR2: Criar&nbsp;playbook&nbsp;de combos mais vendidos e treinar 100% do time KR3: Aumentar receita média por cliente de R$ 8.500 para R$ 12.000



Resultado: Impacto gigante na receita. E mais uma vez: o OKR mudou o comportamento, não apenas mediu resultado.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Raiz: Conhecer o Desenho, Ignorar a Essência</h2>



O problema não é falta de conhecimento sobre OKR. Todo mundo já leu "Measure&nbsp;What&nbsp;Matters" ou assistiu algum vídeo explicando&nbsp;Objectives&nbsp;e Key&nbsp;Results.



O problema é que as pessoas conhecem o desenho do OKR, mas não entendem a essência da ferramenta.



O Que Geralmente Acontece:



1.&nbsp;Alguém na liderança decide "vamos implementar OKR"



2.&nbsp;Contratam uma consultoria ou fazem um workshop



3.&nbsp;Aprendem a estrutura:&nbsp;Objective&nbsp;(qualitativo) + Key&nbsp;Results&nbsp;(quantitativos)



4.&nbsp;Sentam para escrever os&nbsp;OKRs&nbsp;da empresa



5.&nbsp;Olham para as metas anuais já estabelecidas



6.&nbsp;Transpõem essas metas para o formato OKR



7.&nbsp;Pronto! "Temos OKR implementado."



O Que Deveria Acontecer:



1.&nbsp;Olhar para os resultados que a empresa precisa atingir (receita, crescimento, eficiência)



2.&nbsp;Perguntar: "O que precisa MUDAR na forma como trabalhamos para atingir esses resultados?"



3.&nbsp;Identificar os comportamentos, capacidades ou estratégias que precisam ser construídos



4.&nbsp;Escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças



5.&nbsp;Os Key&nbsp;Results&nbsp;medem se a mudança está acontecendo



6.&nbsp;Se a mudança acontecer, os resultados finais vêm como consequência



A diferença? No primeiro cenário, você tem OKR-Desenho. No segundo, você&nbsp;tem OKR-Direcionador.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Transforma Tudo</h2>



Existe uma pergunta que separa OKR-Desenho de OKR-Direcionador:



"Se eu atingir esses Key&nbsp;Results, EU PRECISO ter mudado alguma coisa na forma como trabalhamos?"



•&nbsp;Se a resposta for "não, apenas trabalhamos melhor" → OKR-Desenho



•&nbsp;Se a resposta for "sim, mudamos comportamento/estratégia/capacidade" → OKR-Direcionador



Use essa pergunta toda vez que escrever um OKR. Se não há mudança clara, você está documentando, não direcionando.



<h2 class="wp-block-heading">O Que Vem a Seguir</h2>



Agora você entende a diferença conceitual. Mas como saber se SEU OKR é desenho ou direcionador? E o que fazer se descobrir que está no teatro?



No próximo artigo, vou dar um teste prático de 5 perguntas para autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar OKR-Teatro em OKR-Estratégico.



Por enquanto, pegue seus&nbsp;OKRs&nbsp;atuais e faça a pergunta: "O que muda na forma de trabalhar se atingirmos isso?" Se a resposta for vaga, você sabe o que precisa refazer.

Dicas para negociação em cobrança

Pedro Paulo Cunha

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Pedro Paulo Cunha

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