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Esta prática de decisões colegiadas é muito comum em sociedades ou em conselho de empresas.
Decisões colegiadas são pautadas por um trinômo:
Equilíbrio de poder &gt; Bem comum &gt; Concessões recíprocas.
O equilíbrio de poder visa equalizar dois fatores opostos:
<ul>
<li>Um sócio ou uma pessoa do conselho com grande poder de persuasão e que leva os outros a tomarem decisões com base nas suas expectativas.</li>
<li>E o outro tipo de personalidade que é aquela que sucumbe à decisão dos outros, concorda e depois se sente mal com aquela decisão ou quer voltar atrás porque não pensou direito.</li>
</ul>
O bem comum é o bom senso:
É quando se toma uma decisão pensando no bem da empresa e não em ter a última palavra ou levar em conta exclusivamente as próprias perspectivas para o negócio.
Se o negócio tem sócio ou tem um conselho, todos ali têm de dar o seu voto e tem de ser um voto comum, por que qualquer decisão vai afetar todos os membros e o resultado da empresa.
As concessões recíprocas:
Nada mais são que o resultado dos primeiros fatores.
Todo mundo terá de fazer algum tipo de concessão, para o bem maior, que é o resultado da empresa.
Este é um exercício extremamente interessante, por ter um grande impacto no dia-a-dia da empresa e, principalmente nas reuniões de conselho e de diretoria.
Toda vez que se toma uma decisão colegiada levando-se em conta o equilíbrio das personalidades, o bem comum e concessões recíprocas, se cria um ambiente de confiança. Ou seja, todos os envolvidos terão consciência de estarem fazendo concessões para um bem maior.
Todos estarão conscientes de que estão tomando decisões com base nos seus critérios e que tudo o que foi decido pelo grupo será cumprido por todos os membros, cientes do bem maior e do propósito da decisão:
<ul>
<li>Bem da empresa;</li>
<li>Crescimento da empresa;</li>
<li>Continuidade dos negócios;</li>
<li>Bem-estar de toda a comunidade da empresa.</li>
</ul>
Quando isto não acontece e um dos membros é persuadido, há uma tendência natural, em algum momento do processo, à mudança de ideia e a não querer mais agir daquela forma ou tomar aquela decisão anteriormente acordada.
Isto ocorre porque não foi uma concessão consciente com base no bem comum, na melhoria dos processos e da continuidade da empresa.
Quando você tiver de tomar uma decisão na sua empresa em que tenha a necessidade de discutir com os sócios ou em um conselho, leve em conta o trinômio: equilíbrio de poder, bem comum e concessões recíprocas.
Faça este exercício. Faça perguntas para saber se as decisões estão atendendo a este trinômio, e você experimentará um estado de confiança e resolução de conflitos que proporcionará decisões mais assertivas.
É um assunto de vital importância em uma empresa onde existe sociedade, porque a confiança e a tranquilidade, não só para os sócios, também para os funcionários e isso faz toda diferença.
É mais difícil conseguir a colaboração dos funcionários, quando o dono ou sócios, deixam transparecer que em algum momento não há uma coesão com as decisões que são tomadas.
Então, pratique este exercício e você verá uma grande diferença no dia-a-dia dos seus negócios e como fica muito mais tranquilo e mais simples tomar decisões. Se você quer mais dicas ou tem alguma pergunta específica, escreve para a gente, será um prazer te ajudar.

Decisões Colegiadas

Esta prática de decisões colegiadas é muito comum em sociedades ou em conselho de empresas. Decisões colegiadas são pautadas por um trinômio: Equilíbrio de poder &gt; Bem comum &gt; Concessões recíprocas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<blockquote>Pousadas e hotéis utilizados para abrigar os atingidos pelas enchentes do Litoral Norte e parceria com a iniciativa privada estimando a construção de 500 apartamentos em 150 dias.</blockquote>
Existem situações não previstas para as quais temos que agir de forma reativa, ou seja, tsunamis como aconteceu no Japão e tudo foi reconstruído em 12 meses! Porém, há outras que são previsíveis, como as chuvas de verão para as quais devemos agir de forma preventiva.

Se temos situações que são recorrentes ou problemas que podem surgir diante de mudanças ou implementações - imponderáveis, faz parte do trabalho de um bom gestor prever e planejar ações de contingência para aquilo que já se sabe que acontecerá ou tem potencial de acontecer.

O exemplo que trago neste artigo tem duas visões importantes no âmbito da gestão:
<ol>
 	<li>Acabar com a síndrome de Gabriela “eu nasci assim, eu cresci assim e vou ser sempre assim...” Mudar, fazer diferente, ser criativo podem ser um grande diferencial nos resultados em tempo e recursos.</li>
 	<li>Promover eficiência utilizando os recursos existentes, de forma responsável, buscando o melhor resultados para todos os envolvidos.</li>
</ol>
A medida de abrigar em pousadas e hotéis, os atingidos pelas enchentes no Litoral Norte, é simples e disruptiva. Além de dar uma condição digna e imediata para os desabrigados e também evitou um enorme prejuízo ao setor hoteleiro na época de maior movimento do turismo na região.

Com a contribuição da iniciativa privada já se conseguiu em tempo recorde a desapropriação de terrenos em locais com infraestrutura para a construção de 500 apartamentos com previsão de conclusão em 150 dias (segundo noticiário).

Estas medidas buscaram resolver, em primeira instância e de forma reativa, a acomodação das vítimas e em um segundo momento, o que acredito ser o mais importante, de forma preventiva, a construção de novas moradias, evitando que esta população volte a ocupar áreas de risco.

A escolha dos locais também tem um ponto importante a ser avaliado. Sempre que são construídas as moradias após estes eventos, estas são feitas em locais distantes de escolas, hospitais, meios de transporte, entre outros, o que acaba fazendo com que a população volte às áreas de risco, para terem acesso à infraestrutura básica.

A conclusão que se pode tirar é que uma mudança de atitude pode reverter completamente um quadro crônico que acontece há décadas e, depois que passam as chuvas o assunto é esquecido até o próximo verão.

Usei como analogia e sem nenhuma conotação política, um evento atual do Estado de São Paulo e sua proposta de solução, por se tratar de um fato recente, grave e recorrente e que pode ser comparado ao cenário de qualquer empresa ou negócio, que tenha questões recorrentes que precisam ser resolvidas com mudanças de mindset e ações eficientes.
<blockquote>Mais do que oferecer uma resposta imediata e eficiente, criar uma solução duradoura evita novos problemas e gastos desnecessários em ações reativas, cujos recursos podem ser mais bem aproveitados com melhorias. Ou seja, para-se de enxugar gelo!</blockquote>
Confira outros artigos no LinkedIn e o Canal Gestão Ágil.

Abraço!

<a href="https://imprenditore.com.br/"><img src="https://media.licdn.com/dms/image/D4D12AQHU1bTW8GrD2Q/article-inline_image-shrink_1500_2232/0/1678890132598?e=1684368000&amp;v=beta&amp;t=PZrT83B4Vw3CFTEhUQbeGo47RQCQTOPzJxDHmmWpxB4" alt="Não foi fornecido texto alternativo para esta imagem" /></a>

Gestão, planejamento e trabalho eficiente

Você já deve ter ouvido várias expressões sobre envelhecer como se fosse o fim de tudo. Sair de cena para dar lugar aos mais jovens, como se fosse um elefante que vai para um lugar isolado esperar a morte.

Pesado, né? Mas tem coisas que só o tempo nos dá e com isso, a maturidade. Há perdas, sem dúvidas, mas já está provado que também existem ganhos.

Sabe aquele ditado que diz que não se ensina truque novo pra cachorro velho? “As pesquisas vêm demonstrado que, não só é possível ensinar novos truques a cachorros velhos, como, em determinadas habilidades intelectuais, eles são melhores do que cachorros jovens.”

Aqui vão alguns exemplos:

1. As pessoas mais velhas podem usar os dois lados do cérebro para realizar tarefas para as quais jovens usam apenas um lado.

2. os seniores têm a capacidade de resolver problemas complexos mais rápido que os jovens.

3. A ciência também comprovou a veracidade do ditado ‘use-o ou perca-o”, ou seja: a mente se fortalece com o uso e com o enfrentamento de desafios, da mesma maneira que os músculos enrijecem com a prática de exercícios.

Estas são descobertas recentes, com base em estudos realizados no século XXI.

Segundo as pesquisas de Cohen, com mais de três mil adultos nessa faixa etária, ele identificou quatro fases distintas de desenvolvimento para a última metade da vida: reavaliação, liberação, síntese e continuidade.

Os adultos maduros passam por estas fases tendo como combustível o impulso interno que motiva o desenvolvimento aliado às mudanças que ocorrem com o envelhecimento do cérebro.

Na fase 1 é a reavaliação do meio da vida e nada tem a ver com a crise de meia idade que, segundo o autor é um mito cultural. É mais um questionamento entre o que foi feito ao longo do tempo e o caminho para o que realmente trará significado daqui para frente.

Fase 2 é se libertar das limitações, das crenças que foram passadas na juventude, experimentar coisas novas, se aventurar. Esta fase se alterna com a primeira, promove novas entre células cerebrais e um uso mais equilibrado dos dois hemisférios cerebrais.

Fase 3, a síntese, que se estende da segunda metade dos 60 até os 70 e 80, podem ser um tempo de recapitulação, resolução e revisão. Um dos desenvolvimentos mais comuns desse processo de síntese autobiográfica é o desejo de retribuição.

Fase 4 é a continuidade, o desejo de continuar em frente, mesmo em face a adversidades ou perdas. Esta necessidade de se manter vital pode levar a novas manifestações de criatividade e engajamento social que torna este período cheio de surpresas.

Ao compreender estas fases as pessoas se tornam mais motivadas e libertas das ilusões negativas do envelhecimento e se sentem mobilizadas por uma nova energia, direção e propósito.

Na maturidade se apresenta a inteligência desenvolvimental, caracterizada por:

Pensamento relativista (que reconhece que o conhecimento pode ser relativo e não absoluto); dialético (que identifica e resolve contradições entre visões opostas e aparentemente incompatíveis); e sistemático (que é capaz de enxergar o todo
em uma situação – faz a distinção entre as árvores, sem deixar de olhar a floresta).

Estes são pensamentos que não ocorrem na juventude, onde buscamos respostas para tudo e uma coisa não pode ser relativa, somente absoluta!

Mitos e verdades

1. Longe de ser um tempo para abdicar de atividades sociais e culturais, como preconizado por pesquisas antigas, a aposentadoria pode iniciar engajamentos em novos projetos, relacionamentos mais satisfatórios, crescimento intelectual e mais diversão.

2. Descobertas surpreendentes, que negam o mito de que a criatividade é território exclusivo da juventude. Ela, a criatividade, pode florescer em qualquer idade. Em pessoas maduras, geralmente desperta com mais riqueza e profundidade, porque nasce do seu vasto conhecimento e da sua ampla experiência.

3. Resultados dos estudo sobre aposentadoria demonstram que muitas pessoas maduras estão buscando trabalho part-time,o que pode interessar aos dirigentes de recursos humanos das corporações e ONGs.

4. Os pesquisadores descobriram que adultos saudáveis retém sua saúde mental e faculdades emocionais e apenas declinam gradualmente em sua condição física.

Eu agora te convido a pensar em como você pode ter ganhos substanciais com a convergência geracional e a diversidade no seu negócio: maior diversidade, maior amplitude e conhecimento!

Espero que este conteúdo tenha te instigado a pensar de forma ampla e aproveitar os recursos que você tem. Se gostou, compartilhe!

Eunice Vitiello | Imprenditore Gestão Estratégica Empresarial

Fonte:  Labora
Livro: The Mature Mind – The Positive Power of the Aging Brain – A Mente Madura
Autor: Gene Cohen
Tradução: Vera Dias e Rafael Sanches Neto

Convergência Geracional: a inclusão de seniores no mercado de trabalho

Gestão é um modelo de administrar um negócio ou empresa e visa prioritariamente o resultado ou performance. Envolve os recursos da empresa que são: pessoas; tecnologia ou conhecimento e ativos (imóveis, equipamentos, investimentos e mobiliário).<blockquote>Porém, atualmente, esta visão que está aliada a comando e controle e indicadores de resultados que não inclui o fator humano, está caindo por terra.</blockquote>Um movimento que vem surgindo com força, amparado pelas startups e as novas gerações, promove a liberdade com responsabilidade, onde alguns termos têm sido bastante comentados, tais como Holocracia, OKRs, gestão horizontal, propósito, engajamento e metodologias ágeis.Bem, e como aliar a performance necessária com as novas aspirações da sociedade e obter o engajamento necessário para se implantar uma metodologia de gestão eficiente?Hoje o foco está nas pessoas, no capital humano e a empresa deixou de ser o elemento em foco e por isso o surgimento de tantos movimentos em prol de modelos de gestão mais colaborativos e inclusivos.Sem a colaboração das pessoas a empresa em si é só um prédio com equipamentos que não cria e nem produz nada. É a força de trabalho, o capital humano, o conhecimento e o engajamento dos colaboradores por uma causa que promove um negócio.O salário não é mais a principal motivação, mas sim o desenvolvimento pessoal e profissional que o trabalho trará.Porém, uma empresa precisa de resultados para poder promover o engajamento e reconhecimento dos colaboradores e, principalmente sua perpetuação no mercado e satisfação de seus clientes.A gestão vem para criar um modelo adequado a cada empresa de forma a balancear o engajamento e a performance.O processo de gestão promove a mudança de mindset de gestores e colaboradores em relação a feudos, desperdício de tempo e recursos e oferece um olhar voltado a propósito: o que esta empresa faz, o que oferece à sociedade e como o colaborador contribui para este propósito e se está alinhado a ele.Existem várias definições e explicações sobre o que é gestão e como funciona; focada em processos, resultados e aqui vamos focar em como a Imprenditore Gestão Empresarial trabalha a gestão ágil, que é a transformação do ser humano.Adotamos um formato de engajamento e comprometimento de equipe em que os resultados são conquistados e compartilhados por todos, conciliando hard skills com soft skills.O modelo que a Imprenditore Gestão Empresarial trabalha desenvolve a gestão ágil para a estratégia e a delegação de funções, usando a liberdade com responsabilidade, para que os colaboradores que estão na linha de frente desenvolvam as táticas para atingir os resultados esperados e não só cumprir a tarefas, mas testar modelos de eficiência para aprimorá-la.Para atender a mercados distintos, adequamos métricas e indicadores de controle e desempenho como KPIs e OKRs - ou seja, um cockpit para gestores e colaboradores entenderem como os objetivos estão sendo cumpridos ou que medidas deverão ser tomadas para corrigir a rota.<blockquote>Mudanças são necessárias e constituem um processo que precisa de indicadores para se saber onde uma empresa está, onde quer chegar, que recursos tem, quais irá precisar, com quem, como, em quanto tempo e com que investimento quer chegar lá.</blockquote>Erros e imprevistos acontecem no meio do caminho e fazem parte da mudança. A cultura do “erre rápido e corrija rápido” é necessária para que o moral da equipe não se abata e encarem como parte do processo de aprendizagem, mudança e resultados.Objetivos precisam ser claros, simples, aspiracionais e atingíveis. No entanto, sem propósito, perdem a força, porque não criam envolvimento. Afinal, por que uma equipe fará um esforço se não sabe para quê ou para quem? Para isso também existe um modelo que tem ciclos para que uma meta cumprida incentiva a uma meta maior a cada ciclo.Times que trabalham em conjunto, proposito e comunicação claras, gestores que abraçam a ideia e que dão o exemplo formam a base da mudança de uma gestao de comando e controle (do século passado) para uma gestão ágil que é a que acreditamos aqui na Imprenditore Gestão Empresarial.A cultura de aprendizagem que está se fortalecendo nas empresas, vem pavimentando o caminho para que as empresas tenham um ambiente produtivo e que incentive a inovação.Independentemente de uma área ser mais operacional ou mais estratégica existem processos que garantem que cada colaborador saiba o seu papel e importância dentro da organização e, principalmente sua responsabilidade sobre os resultados.Dentro de um bom modelo de gestão é preciso mensurar os resultados regularmente para que tudo funcione corretamente. Como já dizia Peter Drucker “O que não se mede, não se gerencia”.Círculo Virtuoso da GestãoPessoas =&gt; Processos =&gt; Método =&gt; Indicadores e Métricas =&gt; Benefícios e Resultados =&gt; Reavaliação ou Revisão =&gt; Manutenção ou ajuste.Quer saber mais? Vamos conversar!Grande abraço, Eunice Vitiello | Sócia Fundadora da Imprenditore Gestão Empresarial

O que é Gestão e Por que você deve investir nela

Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros



Vivemos em um tempo em que a palavra urgente parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.



A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.



Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.



Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.



Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:



Falta de planejamento estruturado



Comunicação deficiente



Cultura de improvisação



Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:



Planejamento estratégico e tático realista, com cronogramas revisados regularmente.



Definição clara de prioridades, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.



Reuniões rápidas de alinhamento, reduzindo ruídos e surpresas.



Indicadores de acompanhamento, para identificar os setores onde as urgências se repetem.



Cultura de responsabilidade compartilhada, em que todos compreendam o impacto do improviso.



Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.



Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.



A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.

O perigo das urgências dentro das empresas

Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso



O reforço da desativação definitiva do arquivo TXT em 2026 marca o fim de um ciclo e abre caminho para o novo layout nacional da NFS-e. São Paulo se antecipa ao país, libera ambiente de testes e inaugura a corrida tecnológica pelo compliance tributário do futuro.&nbsp;



A capital paulista acaba de dar um passo decisivo na Reformulação Tributária brasileira. Em plena transição rumo ao IBS e à CBS, São Paulo liberou o serviço de testes do novo layout da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e, versão 2), enquanto simultaneamente reforça anúncio da morte do velho modelo de emissão via arquivo TXT — que será desativado para fatos geradores a partir de 1º de janeiro de 2026.&nbsp;



O que parece uma atualização técnica é, na prática, um marco histórico. Uma ruptura. O início da Era Fiscal Inteligente, que exige que empresas de todos os portes revisem seus modelos operacionais e abandonem, de vez, práticas que já não dialogam com o novo sistema tributário nacional.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Nova Fase — o que São Paulo acaba de liberar </h2>



No dia 13 deste mês, a Secretaria Municipal da Fazenda de São Paulo disponibilizou, em ambiente produtivo, o serviço de teste de validação via WebService, permitindo que contribuintes possam fazer a validação do arquivo XML no novo layout da NFS-e.&nbsp;



Importante destacar que não há geração de nota, apenas validação do arquivo, etapa essencial para a adaptação dos sistemas internos.&nbsp;



São Paulo é a primeira grande capital a dar “sinal verde” para ajustes técnicos, aumentando a pressão para que empresas acelerem sua conformidade antes que a Reforma Tributária chegue ao ponto de não retorno.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">O Fim de Uma Era — TXT será desligado em 2026 </h2>



A partir de 1º de janeiro de 2026, está decretado: Não será mais possível emitir NFS-e ou NFTS via conversão de RPS em lote pelo tradicional arquivo TXT.&nbsp;



Restarão apenas dois caminhos: a emissão online diretamente no portal da Prefeitura, ou a emissão via WebService, integrando sistemas próprios ao ambiente da NFS-e Paulistana.&nbsp;



Essa mudança é parte de uma tendência nacional, impulsionada pela Reforma Tributária, que busca ampliar a padronização e a rastreabilidade no contexto fiscal, gerando redução de erros, mais transparência e integração plena entre municípios e Receita Federal.&nbsp;



O fim do TXT é simbólico: encerra a fase artesanal de emissão de nota fiscal via arquivo isolado e inaugura um ecossistema fiscal 100% integrado, automático e auditável em tempo real.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O Impacto para as Empresas </h2>



Para muitas empresas que ainda dependem de sistemas legados ou modelos tradicionais de emissão, ERP ou eventual plataforma global, a mudança representa um divisor de águas. Organizações que utilizam lotes .TXT por limitações técnicas agora enfrentam a necessidade urgente de modernização.&nbsp;&nbsp;



Mapear internamente os pontos necessários de integração, não tendo fricção na operação, conectando de forma flexível a soluções que possam contribuir para um ecossistema integrado e evoluindo para webservice.&nbsp;



A ruptura pode parecer brusca, mas abre um caminho inevitável: empresas precisam adotar soluções flexíveis modernas, capazes de operar com layouts dinâmicos, tributos novos e cenários fiscais em constante evolução.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Como Se Preparar para a Mudança </h2>



Para garantir uma transição segura e sem atritos, especialistas recomendam um plano de preparação dividido em quatro etapas estratégicas:&nbsp;



1. Avaliar adoção de soluções intermediária semiautomatizada&nbsp;



Empresas que ainda não possuem estrutura completa para WebService podem recorrer a plataformas que fazem a ponte tecnológica — conectando até mesmo uma simples planilha a um mecanismo automatizado que envia dados por API diretamente ao sistema da Prefeitura de São Paulo.&nbsp;



O mapeamento da operação com conexão de soluções externas como marketplace, sistemas verticais de determinado segmento, identifica os pontos de conexão necessária semiautomatizada. Isso reduz o impacto operacional e permite que a empresa continue emitindo enquanto evolui seus sistemas internos.&nbsp;



2. Migrar gradualmente para modelos baseados em API&nbsp;



A integração via API é o futuro da emissão de notas fiscais no país.&nbsp;



3. Testar tudo antes do go-live&nbsp;



Busque validar suas operações envolvendo seus diferentes cenários, levando em conta os seguintes aspectos: estrutura do XML, regras de negócio, retornos automáticos, integrações internas e o impacto nos fluxos operacionais.&nbsp;



4. Treinar as equipes envolvidas&nbsp;



É fundamental capacitar profissionais responsáveis pela geração da Nota Fiscal, envolvendo os Departamentos fiscal, contábil e de TI para alinhamento ao novo fluxo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Quem se antecipa, lidera </h2>



A transformação fiscal em São Paulo já começou. Empresas que anteciparem sua adaptação a partir de soluções tecnológicas, fortalecendo suas integrações e capacitando suas equipes estarão muito mais preparadas para enfrentar o novo cenário trazido pela Reforma Tributária.&nbsp;



Quem se adapta cedo, não apenas cumpre a lei: ganha vantagem competitiva num ecossistema tributário cada vez mais inteligente, automatizado e rigoroso.&nbsp;



*Victoria Sanchez é Chief Product Officer da NFE.io.&nbsp;

São Paulo acelera Reforma Tributária e reforça o fim do TXT: começa a Era da NFS-e Inteligente com IBS e CBS

Francisco Fortes, ex-VP executivo da Gerdau, revela como líderes de elite transformam incerteza estratégica em vantagem competitiva através de 3 perguntas que mudam tudo



Francisco Fortes foi Vice-presidente executivo da Gerdau, membro do Comitê Executivo e liderança global de RH, Gestão, Inovação e TI. Conduziu a transformação cultural e digital envolvendo 40 mil colaboradores em 14 países, participando de processos de sucessão familiar e desenvolvimento de talentos. Atualmente é membro de conselhos, mentor e investidor anjo em startups pela WOW e Anjos do Brasil. Sua trajetória única entre corporações globais e ecossistemas de inovação lhe dá uma perspectiva rara sobre como C-levels podem navegar transformações disruptivas sem perder o foco no que realmente gera resultado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O filtro estratégico: como não se perder no ruído do mercado</h2>



Pergunta: Com tantas mudanças e pressões diárias, como você consegue manter clareza sobre o que realmente importa para o negócio?



Insight de Francisco: "São poucas frentes que mudam a empresa de verdade. O problema é que as vezes a empresa não sabe quais são essas 3 frentes. Tem gente que trabalha demais, mas nem sempre trabalha naquilo que é relevante.&nbsp;



A genialidade aqui está na simplicidade radical: enquanto a maioria dos executivos se perde em dezenas de iniciativas, Francisco ressalta que apenas poucas iniciativas realmente transformam uma organização. Empresas como Amazon, Apple e Microsoft dominam seus mercados porque conseguem identificar e executar com maestria essas poucas alavancas críticas. A diferença entre crescer 5% ou 50% está na capacidade de distinguir o que é ruído do que é sinal estratégico e depois executar com foco e excelência.





<h2 class="wp-block-heading">2. A metodologia das 3 perguntas: o GPS estratégico que funciona</h2>



Pergunta: Você mencionou 3 perguntas fundamentais. Como elas funcionam na prática para manter o foco estratégico?



Insight de Francisco: "Onde eu quero estar em 3-5 anos? Onde estou hoje? Como vou sair daqui para chegar lá? A primeira pergunta tem que ser a primeira, porque vem de dentro de você e precisa te inspirar e a sua equipe. Está ligada aos sonhos e propósito. Se você olhar primeiro onde está, pode te limitar. A IA pode ajudar muito para você entender para onde vai o mercado, as tendências, o futuro e baseado em dados de sua empresa, fazer um diagnóstico profundo de sua situação atual. "



Esta sequência não é acidental - é um framework testado em transformações bilionárias. Começar pela visão de futuro liberta a mente das limitações atuais, algo que empresas como Tesla fizeram ao imaginar um futuro elétrico antes mesmo de ter a tecnologia pronta. A segunda pergunta exige humildade brutal - conhecer a realidade sem filtros. A terceira conecta sonho e realidade através de OKRs estruturados, criando a ponte entre estratégia e execução.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e cultura: o erro fatal que 90% das empresas estão cometendo</h2>



Pergunta: Você vê muitas empresas correndo atrás da IA. Qual é o maior erro que os C-levels estão cometendo nessa corrida?



Insight de Francisco: "É preocupante olhar só para a ferramenta e não para a cultura. Ainda mais querer usar IA sem dados confiáveis – vai limitar demais a análise e conclusões. Dentro das grandes prioridades estratégicas de qualquer negócio, sem dúvida, o conjunto tecnologia, IA, cybersegurança e dados é uma delas. Todo negócio será impactado pela IA."



O insight revela uma verdade inconveniente: enquanto todos falam de ChatGPT e automação, as empresas vencedoras estão construindo culturas data-driven primeiro. Microsoft não se tornou líder em IA por acaso - investiu anos criando uma cultura de dados antes de integrar IA. Empresas como Netflix e Spotify dominam porque trataram dados como “core”, não como subproduto. Francisco alerta que sem essa base cultural, a IA se torna apenas um brinquedo caro.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Gerdau, com 40 mil colaboradores em 14 países, não transformam por acaso. Elas seguem um padrão: usam as 3 perguntas como GPS estratégico, identificam as alavancas críticas e adaptam sua cultura para sustentar a estratégia e a visão de futuro.&nbsp;



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" uma empresa orientada por IA está na cultura e na gestão. Enquanto a maioria implementa ferramentas, os líderes de elite como Francisco adaptam sua cultura e sistemas de gestão aos novos tempos. OKRs se tornam o framework que conecta visão estratégica com execução prática, transformando insights em receita.



O que separa executivos medianos de líderes excepcionais não é acesso à informação - é a capacidade de fazer as perguntas certas na ordem correta e usar informações e dados para identificar as alavancas prioritárias e então partir para a execução com foco e disciplina, alinhando estratégia – cultura – pessoas - processos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está começando pela visão de futuro ou pelas limitações do presente?

Decisões Colegiadas

Eunice Vitiello

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Eunice Vitiello

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