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Esta prática de decisões colegiadas é muito comum em sociedades ou em conselho de empresas.
Decisões colegiadas são pautadas por um trinômo:
Equilíbrio de poder &gt; Bem comum &gt; Concessões recíprocas.
O equilíbrio de poder visa equalizar dois fatores opostos:
<ul>
<li>Um sócio ou uma pessoa do conselho com grande poder de persuasão e que leva os outros a tomarem decisões com base nas suas expectativas.</li>
<li>E o outro tipo de personalidade que é aquela que sucumbe à decisão dos outros, concorda e depois se sente mal com aquela decisão ou quer voltar atrás porque não pensou direito.</li>
</ul>
O bem comum é o bom senso:
É quando se toma uma decisão pensando no bem da empresa e não em ter a última palavra ou levar em conta exclusivamente as próprias perspectivas para o negócio.
Se o negócio tem sócio ou tem um conselho, todos ali têm de dar o seu voto e tem de ser um voto comum, por que qualquer decisão vai afetar todos os membros e o resultado da empresa.
As concessões recíprocas:
Nada mais são que o resultado dos primeiros fatores.
Todo mundo terá de fazer algum tipo de concessão, para o bem maior, que é o resultado da empresa.
Este é um exercício extremamente interessante, por ter um grande impacto no dia-a-dia da empresa e, principalmente nas reuniões de conselho e de diretoria.
Toda vez que se toma uma decisão colegiada levando-se em conta o equilíbrio das personalidades, o bem comum e concessões recíprocas, se cria um ambiente de confiança. Ou seja, todos os envolvidos terão consciência de estarem fazendo concessões para um bem maior.
Todos estarão conscientes de que estão tomando decisões com base nos seus critérios e que tudo o que foi decido pelo grupo será cumprido por todos os membros, cientes do bem maior e do propósito da decisão:
<ul>
<li>Bem da empresa;</li>
<li>Crescimento da empresa;</li>
<li>Continuidade dos negócios;</li>
<li>Bem-estar de toda a comunidade da empresa.</li>
</ul>
Quando isto não acontece e um dos membros é persuadido, há uma tendência natural, em algum momento do processo, à mudança de ideia e a não querer mais agir daquela forma ou tomar aquela decisão anteriormente acordada.
Isto ocorre porque não foi uma concessão consciente com base no bem comum, na melhoria dos processos e da continuidade da empresa.
Quando você tiver de tomar uma decisão na sua empresa em que tenha a necessidade de discutir com os sócios ou em um conselho, leve em conta o trinômio: equilíbrio de poder, bem comum e concessões recíprocas.
Faça este exercício. Faça perguntas para saber se as decisões estão atendendo a este trinômio, e você experimentará um estado de confiança e resolução de conflitos que proporcionará decisões mais assertivas.
É um assunto de vital importância em uma empresa onde existe sociedade, porque a confiança e a tranquilidade, não só para os sócios, também para os funcionários e isso faz toda diferença.
É mais difícil conseguir a colaboração dos funcionários, quando o dono ou sócios, deixam transparecer que em algum momento não há uma coesão com as decisões que são tomadas.
Então, pratique este exercício e você verá uma grande diferença no dia-a-dia dos seus negócios e como fica muito mais tranquilo e mais simples tomar decisões. Se você quer mais dicas ou tem alguma pergunta específica, escreve para a gente, será um prazer te ajudar.

Decisões Colegiadas

Esta prática de decisões colegiadas é muito comum em sociedades ou em conselho de empresas. Decisões colegiadas são pautadas por um trinômio: Equilíbrio de poder &gt; Bem comum &gt; Concessões recíprocas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<blockquote>Pousadas e hotéis utilizados para abrigar os atingidos pelas enchentes do Litoral Norte e parceria com a iniciativa privada estimando a construção de 500 apartamentos em 150 dias.</blockquote>
Existem situações não previstas para as quais temos que agir de forma reativa, ou seja, tsunamis como aconteceu no Japão e tudo foi reconstruído em 12 meses! Porém, há outras que são previsíveis, como as chuvas de verão para as quais devemos agir de forma preventiva.

Se temos situações que são recorrentes ou problemas que podem surgir diante de mudanças ou implementações - imponderáveis, faz parte do trabalho de um bom gestor prever e planejar ações de contingência para aquilo que já se sabe que acontecerá ou tem potencial de acontecer.

O exemplo que trago neste artigo tem duas visões importantes no âmbito da gestão:
<ol>
 	<li>Acabar com a síndrome de Gabriela “eu nasci assim, eu cresci assim e vou ser sempre assim...” Mudar, fazer diferente, ser criativo podem ser um grande diferencial nos resultados em tempo e recursos.</li>
 	<li>Promover eficiência utilizando os recursos existentes, de forma responsável, buscando o melhor resultados para todos os envolvidos.</li>
</ol>
A medida de abrigar em pousadas e hotéis, os atingidos pelas enchentes no Litoral Norte, é simples e disruptiva. Além de dar uma condição digna e imediata para os desabrigados e também evitou um enorme prejuízo ao setor hoteleiro na época de maior movimento do turismo na região.

Com a contribuição da iniciativa privada já se conseguiu em tempo recorde a desapropriação de terrenos em locais com infraestrutura para a construção de 500 apartamentos com previsão de conclusão em 150 dias (segundo noticiário).

Estas medidas buscaram resolver, em primeira instância e de forma reativa, a acomodação das vítimas e em um segundo momento, o que acredito ser o mais importante, de forma preventiva, a construção de novas moradias, evitando que esta população volte a ocupar áreas de risco.

A escolha dos locais também tem um ponto importante a ser avaliado. Sempre que são construídas as moradias após estes eventos, estas são feitas em locais distantes de escolas, hospitais, meios de transporte, entre outros, o que acaba fazendo com que a população volte às áreas de risco, para terem acesso à infraestrutura básica.

A conclusão que se pode tirar é que uma mudança de atitude pode reverter completamente um quadro crônico que acontece há décadas e, depois que passam as chuvas o assunto é esquecido até o próximo verão.

Usei como analogia e sem nenhuma conotação política, um evento atual do Estado de São Paulo e sua proposta de solução, por se tratar de um fato recente, grave e recorrente e que pode ser comparado ao cenário de qualquer empresa ou negócio, que tenha questões recorrentes que precisam ser resolvidas com mudanças de mindset e ações eficientes.
<blockquote>Mais do que oferecer uma resposta imediata e eficiente, criar uma solução duradoura evita novos problemas e gastos desnecessários em ações reativas, cujos recursos podem ser mais bem aproveitados com melhorias. Ou seja, para-se de enxugar gelo!</blockquote>
Confira outros artigos no LinkedIn e o Canal Gestão Ágil.

Abraço!

<a href="https://imprenditore.com.br/"><img src="https://media.licdn.com/dms/image/D4D12AQHU1bTW8GrD2Q/article-inline_image-shrink_1500_2232/0/1678890132598?e=1684368000&amp;v=beta&amp;t=PZrT83B4Vw3CFTEhUQbeGo47RQCQTOPzJxDHmmWpxB4" alt="Não foi fornecido texto alternativo para esta imagem" /></a>

Gestão, planejamento e trabalho eficiente

Você já deve ter ouvido várias expressões sobre envelhecer como se fosse o fim de tudo. Sair de cena para dar lugar aos mais jovens, como se fosse um elefante que vai para um lugar isolado esperar a morte.

Pesado, né? Mas tem coisas que só o tempo nos dá e com isso, a maturidade. Há perdas, sem dúvidas, mas já está provado que também existem ganhos.

Sabe aquele ditado que diz que não se ensina truque novo pra cachorro velho? “As pesquisas vêm demonstrado que, não só é possível ensinar novos truques a cachorros velhos, como, em determinadas habilidades intelectuais, eles são melhores do que cachorros jovens.”

Aqui vão alguns exemplos:

1. As pessoas mais velhas podem usar os dois lados do cérebro para realizar tarefas para as quais jovens usam apenas um lado.

2. os seniores têm a capacidade de resolver problemas complexos mais rápido que os jovens.

3. A ciência também comprovou a veracidade do ditado ‘use-o ou perca-o”, ou seja: a mente se fortalece com o uso e com o enfrentamento de desafios, da mesma maneira que os músculos enrijecem com a prática de exercícios.

Estas são descobertas recentes, com base em estudos realizados no século XXI.

Segundo as pesquisas de Cohen, com mais de três mil adultos nessa faixa etária, ele identificou quatro fases distintas de desenvolvimento para a última metade da vida: reavaliação, liberação, síntese e continuidade.

Os adultos maduros passam por estas fases tendo como combustível o impulso interno que motiva o desenvolvimento aliado às mudanças que ocorrem com o envelhecimento do cérebro.

Na fase 1 é a reavaliação do meio da vida e nada tem a ver com a crise de meia idade que, segundo o autor é um mito cultural. É mais um questionamento entre o que foi feito ao longo do tempo e o caminho para o que realmente trará significado daqui para frente.

Fase 2 é se libertar das limitações, das crenças que foram passadas na juventude, experimentar coisas novas, se aventurar. Esta fase se alterna com a primeira, promove novas entre células cerebrais e um uso mais equilibrado dos dois hemisférios cerebrais.

Fase 3, a síntese, que se estende da segunda metade dos 60 até os 70 e 80, podem ser um tempo de recapitulação, resolução e revisão. Um dos desenvolvimentos mais comuns desse processo de síntese autobiográfica é o desejo de retribuição.

Fase 4 é a continuidade, o desejo de continuar em frente, mesmo em face a adversidades ou perdas. Esta necessidade de se manter vital pode levar a novas manifestações de criatividade e engajamento social que torna este período cheio de surpresas.

Ao compreender estas fases as pessoas se tornam mais motivadas e libertas das ilusões negativas do envelhecimento e se sentem mobilizadas por uma nova energia, direção e propósito.

Na maturidade se apresenta a inteligência desenvolvimental, caracterizada por:

Pensamento relativista (que reconhece que o conhecimento pode ser relativo e não absoluto); dialético (que identifica e resolve contradições entre visões opostas e aparentemente incompatíveis); e sistemático (que é capaz de enxergar o todo
em uma situação – faz a distinção entre as árvores, sem deixar de olhar a floresta).

Estes são pensamentos que não ocorrem na juventude, onde buscamos respostas para tudo e uma coisa não pode ser relativa, somente absoluta!

Mitos e verdades

1. Longe de ser um tempo para abdicar de atividades sociais e culturais, como preconizado por pesquisas antigas, a aposentadoria pode iniciar engajamentos em novos projetos, relacionamentos mais satisfatórios, crescimento intelectual e mais diversão.

2. Descobertas surpreendentes, que negam o mito de que a criatividade é território exclusivo da juventude. Ela, a criatividade, pode florescer em qualquer idade. Em pessoas maduras, geralmente desperta com mais riqueza e profundidade, porque nasce do seu vasto conhecimento e da sua ampla experiência.

3. Resultados dos estudo sobre aposentadoria demonstram que muitas pessoas maduras estão buscando trabalho part-time,o que pode interessar aos dirigentes de recursos humanos das corporações e ONGs.

4. Os pesquisadores descobriram que adultos saudáveis retém sua saúde mental e faculdades emocionais e apenas declinam gradualmente em sua condição física.

Eu agora te convido a pensar em como você pode ter ganhos substanciais com a convergência geracional e a diversidade no seu negócio: maior diversidade, maior amplitude e conhecimento!

Espero que este conteúdo tenha te instigado a pensar de forma ampla e aproveitar os recursos que você tem. Se gostou, compartilhe!

Eunice Vitiello | Imprenditore Gestão Estratégica Empresarial

Fonte:  Labora
Livro: The Mature Mind – The Positive Power of the Aging Brain – A Mente Madura
Autor: Gene Cohen
Tradução: Vera Dias e Rafael Sanches Neto

Convergência Geracional: a inclusão de seniores no mercado de trabalho

Gestão é um modelo de administrar um negócio ou empresa e visa prioritariamente o resultado ou performance. Envolve os recursos da empresa que são: pessoas; tecnologia ou conhecimento e ativos (imóveis, equipamentos, investimentos e mobiliário).<blockquote>Porém, atualmente, esta visão que está aliada a comando e controle e indicadores de resultados que não inclui o fator humano, está caindo por terra.</blockquote>Um movimento que vem surgindo com força, amparado pelas startups e as novas gerações, promove a liberdade com responsabilidade, onde alguns termos têm sido bastante comentados, tais como Holocracia, OKRs, gestão horizontal, propósito, engajamento e metodologias ágeis.Bem, e como aliar a performance necessária com as novas aspirações da sociedade e obter o engajamento necessário para se implantar uma metodologia de gestão eficiente?Hoje o foco está nas pessoas, no capital humano e a empresa deixou de ser o elemento em foco e por isso o surgimento de tantos movimentos em prol de modelos de gestão mais colaborativos e inclusivos.Sem a colaboração das pessoas a empresa em si é só um prédio com equipamentos que não cria e nem produz nada. É a força de trabalho, o capital humano, o conhecimento e o engajamento dos colaboradores por uma causa que promove um negócio.O salário não é mais a principal motivação, mas sim o desenvolvimento pessoal e profissional que o trabalho trará.Porém, uma empresa precisa de resultados para poder promover o engajamento e reconhecimento dos colaboradores e, principalmente sua perpetuação no mercado e satisfação de seus clientes.A gestão vem para criar um modelo adequado a cada empresa de forma a balancear o engajamento e a performance.O processo de gestão promove a mudança de mindset de gestores e colaboradores em relação a feudos, desperdício de tempo e recursos e oferece um olhar voltado a propósito: o que esta empresa faz, o que oferece à sociedade e como o colaborador contribui para este propósito e se está alinhado a ele.Existem várias definições e explicações sobre o que é gestão e como funciona; focada em processos, resultados e aqui vamos focar em como a Imprenditore Gestão Empresarial trabalha a gestão ágil, que é a transformação do ser humano.Adotamos um formato de engajamento e comprometimento de equipe em que os resultados são conquistados e compartilhados por todos, conciliando hard skills com soft skills.O modelo que a Imprenditore Gestão Empresarial trabalha desenvolve a gestão ágil para a estratégia e a delegação de funções, usando a liberdade com responsabilidade, para que os colaboradores que estão na linha de frente desenvolvam as táticas para atingir os resultados esperados e não só cumprir a tarefas, mas testar modelos de eficiência para aprimorá-la.Para atender a mercados distintos, adequamos métricas e indicadores de controle e desempenho como KPIs e OKRs - ou seja, um cockpit para gestores e colaboradores entenderem como os objetivos estão sendo cumpridos ou que medidas deverão ser tomadas para corrigir a rota.<blockquote>Mudanças são necessárias e constituem um processo que precisa de indicadores para se saber onde uma empresa está, onde quer chegar, que recursos tem, quais irá precisar, com quem, como, em quanto tempo e com que investimento quer chegar lá.</blockquote>Erros e imprevistos acontecem no meio do caminho e fazem parte da mudança. A cultura do “erre rápido e corrija rápido” é necessária para que o moral da equipe não se abata e encarem como parte do processo de aprendizagem, mudança e resultados.Objetivos precisam ser claros, simples, aspiracionais e atingíveis. No entanto, sem propósito, perdem a força, porque não criam envolvimento. Afinal, por que uma equipe fará um esforço se não sabe para quê ou para quem? Para isso também existe um modelo que tem ciclos para que uma meta cumprida incentiva a uma meta maior a cada ciclo.Times que trabalham em conjunto, proposito e comunicação claras, gestores que abraçam a ideia e que dão o exemplo formam a base da mudança de uma gestao de comando e controle (do século passado) para uma gestão ágil que é a que acreditamos aqui na Imprenditore Gestão Empresarial.A cultura de aprendizagem que está se fortalecendo nas empresas, vem pavimentando o caminho para que as empresas tenham um ambiente produtivo e que incentive a inovação.Independentemente de uma área ser mais operacional ou mais estratégica existem processos que garantem que cada colaborador saiba o seu papel e importância dentro da organização e, principalmente sua responsabilidade sobre os resultados.Dentro de um bom modelo de gestão é preciso mensurar os resultados regularmente para que tudo funcione corretamente. Como já dizia Peter Drucker “O que não se mede, não se gerencia”.Círculo Virtuoso da GestãoPessoas =&gt; Processos =&gt; Método =&gt; Indicadores e Métricas =&gt; Benefícios e Resultados =&gt; Reavaliação ou Revisão =&gt; Manutenção ou ajuste.Quer saber mais? Vamos conversar!Grande abraço, Eunice Vitiello | Sócia Fundadora da Imprenditore Gestão Empresarial

O que é Gestão e Por que você deve investir nela

OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha



O time entrega. O planejamento existe. O OKR está rodando. E o caixa continua no limite.



Isso não é incompetência de gestão. É calibragem errada de método. E calibragem se corrige — sem trocar time, sem cortar custo, sem mudar mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que empresas com método sofrem tanto quanto as que não têm?</h2>



O IBGE apontou que 48% das empresas brasileiras fecham antes de completar 3 anos — e boa parte delas tinha processos, planejamento e ferramentas de gestão implementadas.



Método errado executado com disciplina é o cenário mais caro que existe. Muito esforço. Resultado nenhum.



<h2 class="wp-block-heading">O que é OKR teatro — e como ele drena o caixa silenciosamente?</h2>



OKR teatro é o conjunto de objetivos que existe para registrar o que o time já faria de qualquer forma — sem forçar nenhuma escolha real, sem mudar nenhuma prioridade, sem mover o resultado financeiro.



Ele não aparece como problema. Aparece como normalidade. E é por isso que é tão perigoso.



Como identificar se o seu OKR é teatro:



•&nbsp;Nenhum projeto foi pausado ou cancelado por causa do OKR



•&nbsp;Os objetivos de cada área existem de forma independente, sem conexão com o caixa



•&nbsp;O time sabe o que está no OKR, mas não sente que ele muda o rumo da empresa



Se o seu OKR desaparecesse amanhã — a empresa estaria exatamente no mesmo lugar. Isso é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Qual a diferença entre OKR estratégico e OKR teatro?</h2>



OKR estratégico é o método que obriga a empresa a tomar decisões difíceis a cada 90 dias — definindo os 3 movimentos que mais impactam o resultado agora e eliminando ativamente o que não é isso.



Não é sobre medir mais. É sobre escolher melhor.



"A essência do OKR não é o que você vai fazer. É o que você vai parar de fazer."&nbsp;— Andy Grove, CEO da Intel e criador da metodologia OKR



Na prática: o OKR que não cancela nenhum projeto não é estratégico. É registro.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar se seu OKR está travando o caixa?</h2>



Uma pergunta. Para você, agora:



"Se o time bater todos os&nbsp;OKRs&nbsp;desse trimestre, a empresa sai do aperto financeiro?"



Se a resposta travar — você acabou de encontrar o problema. Seu OKR não está conectado ao que mais importa agora.



<h2 class="wp-block-heading">Como ajustar o OKR para que ele mova o caixa de verdade?</h2>



O ajuste começa por uma decisão, não por uma ferramenta: parar de medir o que já existe e começar a escolher o que precisa mudar. Cada KR deve responder a uma única pergunta — se esse número melhorar, o caixa melhora junto?



1.&nbsp;Teste cada OKR com uma pergunta:&nbsp;"Se esse KR for atingido, o caixa melhora?"&nbsp;Se não — corta



2.&nbsp;Substitua pelo que move o caixa: 1 objetivo central, 3&nbsp;KRs&nbsp;mensuráveis



3.&nbsp;Elimine toda iniciativa fora desses&nbsp;KRs&nbsp;agora



4.&nbsp;Revise semanalmente — para destravar, não para cobrar



Na prática, um OKR calibrado para o caixa tem essa estrutura:



Objetivo: Estabilizar o fluxo de caixa da operação



•&nbsp;KR1: Reduzir prazo médio de recebimento de 52 para 30 dias



•&nbsp;KR2: Recuperar 40% da base de clientes com pagamentos em atraso



•&nbsp;KR3: Aumentar margem líquida de 8% para 14% no trimestre



Quando esses três números estão visíveis para todo o time toda semana, a discussão muda. Não é mais&nbsp;"o que está no backlog?"&nbsp;— é "o que está travando esses números?"



<h2 class="wp-block-heading">Empresas que trocaram OKR teatro por OKR estratégico em momento de crise</h2>



•&nbsp;Microsoft (2014):&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu com a empresa estagnada e valor de mercado em queda. Reescreveu completamente as prioridades, cortou linhas de produto inteiras e focou em cloud e produtividade. Em menos de 4 anos, tornou-se a empresa mais valiosa do mundo



•&nbsp;Slack (2019-2020): diante da entrada agressiva do Microsoft&nbsp;Teams, pausou dezenas de iniciativas e concentrou&nbsp;OKRs&nbsp;em retenção de grandes contas. Resultado: foi adquirida pela&nbsp;Salesforce&nbsp;por US$ 27,7 bilhões



O padrão: as duas sabiam exatamente o que iam parar de fazer. Isso liberou energia para o que importava.



A pergunta para o seu próximo trimestre é a mesma: o que você vai parar de fazer para que o que importa seja executado com profundidade?



OKR na parede com caixa no limite não é má sorte. É sintoma de um método que registra atividade em vez de forçar escolha. E escolha, no momento certo, é o que separa as empresas que saem da crise das que ficam nela.



Quer entender onde está o descalibro no seu OKR atual? Me chama.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas frequentes sobre OKR teatro e fluxo de caixa</h2>



Como saber se meu OKR é teatro ou estratégico? Teste simples: algum projeto relevante foi cancelado ou pausado por causa do OKR? Se a resposta for não — ele não está forçando escolhas. É teatro.



Preciso jogar fora o OKR atual para corrigir? Não. O ajuste é na pergunta que o OKR responde — não na ferramenta. O time já conhece a dinâmica; o que muda é a profundidade da escolha.



Em quanto tempo o ajuste impacta o caixa? Alinhamento aparece nas primeiras semanas. Impacto financeiro mensurável dentro do primeiro ciclo de 90 dias.

Caixa no limite, time ocupado e OKR na parede. Algo está errado

Empresas não amadurecem quando acumulam apenas mais opiniões. Amadurecem quando aprendem a decidir com mais coerência, mais responsabilidade e mais critério



Em muitos ambientes empresariais, ainda se comete um erro de interpretação que parece pequeno, mas produz efeitos amplos: tratar advisory como se fosse apenas uma opinião qualificada. Não é.



Opinião é algo que qualquer pessoa pode oferecer. Pode nascer da experiência, da percepção, da intuição ou até de uma leitura momentânea do problema. Critério é outra coisa. Critério exige método, comparação de variáveis, leitura de contexto, ponderação de riscos, compreensão das consequências e responsabilidade intelectual diante da decisão. É justamente por isso que advisory sério não se confunde com palpite bem formulado nem com discurso sofisticado de reunião. Advisory é critério aplicado à realidade concreta da empresa.



Esse ponto se tornou ainda mais importante no ambiente empresarial contemporâneo. As organizações operam sob pressão constante: mudanças regulatórias, transformação tecnológica, tensão societária, competição crescente, excesso de informação e decisões cada vez mais sensíveis em prazo cada vez menor. Nesse cenário, decidir apenas com base em instinto, autoridade hierárquica ou hábito acumulado pode parecer suficiente por algum tempo, mas raramente sustenta a qualidade do negócio no longo prazo.



Empresas não se fragilizam apenas por falta de trabalho ou ausência de boas intenções. Muitas se enfraquecem porque decidem mal. E decisões ruins nem sempre nascem da ignorância. Frequentemente nascem da falta de critério.



O papel do advisory começa exatamente aí. Não para substituir quem decide, nem para revestir de linguagem técnica uma vontade já formada, mas para qualificar o processo decisório. Isso significa organizar o problema, testar a consistência das premissas, separar urgência de relevância, identificar riscos ignorados, distinguir desejo de viabilidade e devolver à decisão o peso que ela merece.



O verdadeiro advisor não existe para concordar com o ambiente. Existe para ajudar a empresa a pensar melhor.



Essa função se torna ainda mais sensível em empresas familiares, sociedades fechadas e estruturas patrimoniais complexas. Nesses contextos, a decisão raramente é apenas técnica. Quase sempre carrega relações antigas, expectativas não verbalizadas, tensões de comando, símbolos de poder, medos sucessórios e zonas de informalidade que, se não forem bem lidas, comprometem a própria qualidade da análise. Por isso, advisory não exige apenas repertório profissional. Exige discernimento humano.



Toda empresa tem uma superfície e uma estrutura. A superfície mostra faturamento, marca, ativos, reuniões, indicadores e movimento. A estrutura revela o que realmente sustenta tudo isso: clareza de papéis, qualidade das decisões, disciplina de execução, alinhamento societário, governança real e coerência patrimonial. O advisor competente enxerga além da superfície. Percebe quando um problema aparentemente operacional encobre uma falha de governança. Identifica quando um impasse sobre investimento revela insegurança de comando. Entende quando um conflito entre sócios não é apenas divergência, mas ausência de estrutura decisória.



Esse é o ponto em que advisory deixa de ser visto como acessório e passa a ser compreendido como instrumento de maturidade empresarial.



Há uma diferença muito clara entre quem comenta negócios e quem ajuda empresas a decidir melhor. O primeiro reage aos fatos visíveis. O segundo interpreta sua lógica. O primeiro emite impressão. O segundo organiza discernimento. O primeiro pode até soar brilhante. O segundo precisa ser útil. E, no ambiente empresarial, utilidade não significa agradar. Significa produzir clareza.



Clareza, aliás, é um dos ativos mais escassos dentro das empresas. Há negócios em que não falta informação, mas sobra ruído. Não falta gente opinando, mas falta alguém capaz de ordenar o raciocínio. Não falta experiência, mas falta coerência entre o que se sabe, o que se decide e o que se executa. É por isso que algumas empresas, mesmo cercadas de bons profissionais, continuam tomando decisões estruturalmente frágeis.



O advisory sério trabalha exatamente para reduzir esse ruído. Ele melhora o ambiente em que a decisão é tomada. E isso tem valor imenso, porque toda decisão empresarial relevante afeta recursos, pessoas, prioridades, reputação e futuro.&nbsp;



Decidir mal não custa apenas dinheiro. Custa direção.



Também é importante reconhecer que advisory não substitui liderança, conselho, gestão ou sociedade. Seu papel não é tomar o lugar de ninguém, mas elevar a qualidade do raciocínio estratégico. Isso exige independência, sobriedade e firmeza. O advisor que apenas confirma a vontade dominante empobrece sua função. O que realmente agrega valor é aquele capaz de sustentar uma leitura lúcida mesmo quando ela contraria o entusiasmo do momento.



Empresários mais maduros costumam compreender isso com mais profundidade. Em geral, já aprenderam que o custo de uma análise incômoda é menor do que o custo de uma decisão mal construída. Já perceberam que a confiança excessiva também erra. E sabem que, em muitos momentos, a empresa não precisa de mais aplauso ao redor da mesa, mas de mais rigor intelectual dentro dela.



Num tempo em que tantas decisões são contaminadas por velocidade performática, aparência de sofisticação e necessidade de resposta imediata, defender critério pode parecer menos sedutor. Mas é exatamente isso que torna o advisory relevante. Ele protege a empresa da precipitação, o patrimônio da impulsividade e a governança da informalidade travestida de confiança.



No fim, empresas não amadurecem quando acumulam apenas mais opiniões. Amadurecem quando aprendem a decidir com mais coerência, mais responsabilidade e mais critério.



Por isso, advisory não é opinião.



É critério aplicado à decisão empresarial.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, fundador da BRJP Advisory, com foco em governança, estrutura patrimonial e advisory para empresas e famílias empresárias.

Advisory não é opinião: é critério aplicado à decisão empresarial

Você está usando dados para entender a realidade… ou apenas para sustentar decisões que já estavam tomadas?



People analytics está realmente ajudando a tomar decisões mais inteligentes… ou só deixou tudo com uma aparência mais técnica?



Vamos olhar para a realidade, sem romantizar.



Hoje, muitas empresas já têm dashboards estruturados, indicadores atualizados e uma infinidade de dados à disposição. Mas, na prática, o que isso tem mudado?



O turnover continua alto — e a explicação vira “o mercado está aquecido”.



O engajamento está baixo — e a culpa cai na “nova geração”.



A performance cai — e rapidamente se fala em “falta de comprometimento”.



Os dados existem. Mas a interpretação… muitas vezes já vem pronta. E esse é o ponto que quase ninguém discute: people analytics não elimina vieses — ele pode reforçá-los. Porque, no fim, quem lê os dados continua sendo humano e, se a liderança já acredita que o problema é comportamento, qualquer indicador tende a confirmar isso. Se o RH parte do pressuposto de que a remuneração está adequada, dificilmente os dados serão usados para questionar essa estrutura. E assim, o que deveria provocar reflexão… vira apenas validação.



Outro ponto que costuma passar despercebido: dado sem contexto conta só metade da história.&nbsp;Imagine uma área com alto absenteísmo. O indicador acende um alerta — e ele está certo em fazer isso.



Mas o que não aparece no dashboard?&nbsp;



Uma liderança despreparada, um clima pesado no dia a dia, sobrecarga constante e até mesmo falta de reconhecimento.



Sem esse contexto, a decisão tende a ser mais controle, mais cobrança, mais pressão.



E o problema real continua ali — invisível para o indicador, mas evidente para quem vive a rotina.



No fim, people analytics não é sobre ter mais dados, mas sobre fazer perguntas melhores. E isso exige algo que nem sempre aparece nos relatórios: coragem. Coragem para questionar o óbvio, para enxergar o que os dados, sozinhos, não mostram.



Porque, às vezes, a resposta vai contra o que a empresa gostaria de confirmar.



E na sua prática hoje: você está usando dados para entender a realidade… ou apenas para sustentar decisões que já estavam tomadas?

Decisões Colegiadas

Eunice Vitiello

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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