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É incrível que uma ferramenta tão poderosa nas empresas, ainda se encontra em muitas empresas de forma sub-utilizada, mal entendida, utilizada de forma errada&#8230;. parecendo um verdadeiro bicho-papão&#8230;.
Muitas vezes ela está lá, apenas e tão somente para atender ao fisco, ao governo, que exige que se tenha essa ferramenta para apuração do Imposto de Renda.
Então, meu foco é ajudar o Gestor na Tomada de Decisão, e ter uma Contabilidade Custos, para satisfazer apenas ao Governo, não é o suficiente, você precisa de uma Contabilidade Custos &#8220;Gerencial&#8221; para análise do custeio dos produtos, do custeio das atividades, conhecer a margem por produto, a margem de contribuição por hora, etc&#8230; necessárias para uma tomada de decisão diretamente impactante nos resultados da companhia, é esse o caminho para conhecer, tomar a melhor decisão e alavancar seu negócio.
Bom aqui quero colocar de forma simples e básica as formas de Custeamento dos Produtos/Serviços, mas se sua empresa se encaixa nessa que possue Custos para o Fisco, está contratar um profissional.
A medida que o processo produtivo se desenvolve, as informações do processo precisão ir para o sistema em uma das formas abaixo de Acumulação de Custos:
<ul>
<li>Produção por Ordem</li>
<li>Produção por Encomenda</li>
<li>Produção por Processo</li>
<li>Produção em Massa</li>
<li>Produção por Operações</li>
<li>Produção por Atividades</li>
</ul>
A escolha do sistema de acumulação de custos, dependerá das características da processo de fabricação e/ou do produto, assim indicará como será a forma de coletar, processar e apurar os dados da produção.
No momento de definições, os centros de custos, que representam os gastos que formaram todo o custeamento do produto, precisam ser estudados e avaliados de maneira minuciosa para que tornem os dados mais reais possíveis. E aqui, quero chamar sua atenção para a definição dos centros de custos, nesse ponto, muitas empresas se atrapalham no momento de definição dos centros de custos, e o que deveria ser uma ferramenta de controle, acaba deixando os dados tão atrapalhados que a informação se torna inútil.
Independente da forma aplicada de custeamento, o objetivo será encontrar o Custo do Produto, adotando-se um ou mais métodos de Custeio: &#8211; Custeio Direto &#8211; (meu preferido) utilizado para análise Gerencial &#8211; Custeio por Absorção &#8211; utilizado para atender ao Fisco &#8211; Custeio Integral &#8211; aloca despesas de vendas e administração ao custo do produto &#8211; Custeio Baseado em Atividades (ABC)
E a sua mensuração (formas de custeio) poderá ser pelo:
&#8211; Custo Real &#8211; Custo Estimado/Orçado &#8211; Custo-Padrão
Houve empresas que usei as 3 formas de custeio. Será que seu sistema está preparado? Cada forma de custeio tem uma finalidade.
A empresa poderá trabalhar com o Custeio Real baseado em fatos acontecidos, que atende ao Fisco, que é a forma tradicional que se verifica nas empresas, ou com formas de custeio estimados, orçados ou padrões. Há muitos sistemas de ERP que contemplam pelo menos 2 formas de custeio, e nada impede que a empresa trabalhe com os dois ou três formas de Custeio. Ao meu ver o Custo-Padrão seria o mais interessante para avaliação, diferente do Real, pois não tem interferências de gastos atemporais que impactam em altos e baixos no custo unitário do produto, deixando sem uma base sólida para a decisão.
Esse texto, traz tópicos básicos do assunto&#8230;. o importante é entender que esse tema é uma peça fundamental nas empresas, e precisa ser avaliado na melhor maneira que atenda as necessidades gerenciais da empresa, sem distorções, e não somente a do fisco.
Gostou? Comente, envie email.
Um grande Abraço, e muito Sucesso!
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

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A primeira delas, de um grande mestre, Steve Jobs:
1) "Stay Hungry, Stay Foolish!" a) sempre esteja com Fome de Conhecimento! Vivendo e aprendendo, sempre haverá espaço para aprender... e como dizia Einstein: um novo aprendizado, uma mente maior... b) e seja um Tolo, não leve tão a sério e nem acredite que já sabe tudo... a vida pode ser mais leve e divertida quando percebemos que não somos onipotentes e que precisamos da ajuda dos outros para alcançar nossos sonhos.... Seja humano! não somos perfeitos! Aprenda e transforme.
2) Confie em você mesmo, dê o seu melhor para tudo que for realizar, seja a tarefa mais boba, até a mais complexa. O frio na barriga sempre vamos ter, mas confiando em você, você terá a coragem suficiente para a realização. Desde pequena sempre ouvi de meus pais: você fez o seu melhor?
3) Acredite nos valores: respeito, honestidade, ética, humildade, gentilezas, educação, solidariedade... - apesar do mal exemplo que vemos por todos os lados, faça a sua parte, não embarque nessa que se todos fazem, eu vou fazer também... Não seja todo mundo!! Você é mais que isso! Confie nos valores que atravessaram milênios, só assim você e o mundo transformam.
Humildade não é vestir roupa velha, a humildade está em pedir desculpas quando se erra, seja humilde em pedir ajuda...
4) Saiba Ouvir, tenha Senso de Urgência, faça logo para não perder o pique (1,2,e 3 agora, levanta e vai), seja Flexível, exponha seus Pensamentos, diga não quando é para dizer, aprenda com as crianças, aprenda com os idosos, aprenda com a natureza....
5) Preocupe-se com o seu futuro, com o futuro de seus filhos, com o futuros de seus netos, bisnetos... Preocupe-se com o que pode ser feito para melhorar nosso planeta!!
6) Olhe para um problema ou um fracasso como uma Oportunidade, essa experiência só lhe dará impulsos para crescer...
7) Tudo começa com um sonho, grande ou pequeno, como Lemann diz, qualquer um deles irá dar o mesmo trabalho, então sonhe grande!
8) Tenha fé, determinação e foco, pense positivo, e peça que você receberá.
Esse é o insigth de hoje, é um assunto que não acaba aqui...
Um grande abraço... e inspire-se!
Gostou? envie seus comentários, email!
Autor: Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Transformação na sua Vida Profissional e Pessoal

Durante uma crise séria ou uma recessão como essa que estamos vivendo, a empresa deve entender que as necessidades do cliente estão em mudança, e a empresa precisa ajustar a sua estratégia de comunicação, seus produtos e/ou seus serviços a essa nova realidade. Empresas que se adaptam a essa nova realidade terão mais chances de prosperar durante a crise e depois dela.
A série de más notícias sobre nossa economia, os escândalos no meio político-empresarial que desestabilizam e corroem nossa confiança e o poder aquisitivo, fez com que os hábitos dos consumidores mudassem, alterasse suas prioridades, e efetuasse corte em gastos. Hoje, percebe-se que no Brasil, boa parte do consumo, nos últimos anos, foi fundado sob uma areia movediça, com base em empréstimos, consignados, financiamentos. Muitos gastaram mais do que podiam. Agora que indiretamente temos que cobrir os desvios bilionários da Petrobrás, Odebrecht entre outras que estão por vir.... a casa caiu, o consumidor se vê com uma pilha de contas, está endividado, com desemprego aumentando, salários em queda, e o nosso custo de vida em verdadeira ascensão.
Nessa onda, os Empresários, em especial Marketing precisam avaliar o público conforme o seu estado emocional: está temeroso? ou despreocupado? e reanalisar, hoje, como seus clientes tem classificados aquilo que estão comprando: essencial ou dispensável ? E em seguida preparar mensagens, onde a marca estabeleça um vínculo emocional com o consumidor.
Empreendedores, Marketing e Vendas, estão sob um grande desafio dentro dessa crise. Agora, mais que nunca e rapidamente, é necessário avaliar esses novos segmentos de público que surgem durante a crise, e principalmente levar em conta a reação emocional do consumidor ao contexto atual.
Uma ideia na prática, extraída da Revista Harvard Business Review-dez/2011 é:
a) divida sua clientela em 4 grupos, com base na reação Emocional:
#1o - Pé-no-Freio: é o segmento que corta todo gasto, buscará alternativa +barata
#2o - Abalado: é o segmento que economiza de forma seletiva
#3o - Tranquilo: é o segmento que continua a consumir artigos caros, mas em menor quantidade
#4o - Vive-o-Presente: é o segmento que mantém o mesmo consumo de antes da crise
b) agora, avalie como cada segmento classifica aquilo que compra: essencial (alimentos..), agrado (presentes), adiável (trocar um sofá) e dispensável.
Com base nessas informações, você entenderá a qual grupo seus principais clientes pertencem, você deve avaliar as oportunidades estratégicas, administrar seus investimentos, avaliar seu negócio, verificar seus produtos: ruins, novos lançamentos, rever a política de preços, adquirir marcas, reduzir custos, melhorar publicidade, entre outras possibilidades, mas com cuidado. E mantenha o marketing durante a crise: promova vendas de curto prazo, invista na marca a longo prazo, reduza a complexidade entre modelos de produtos, torne produtos e serviços mais acessíveis (como descontos por volume), reforce a confiança, tratando o cliente bem e fortalecendo seu vínculo emocional com a sua marca.
Certamente, empresas que adotam esse tipo de ação, terão, agora e à longo prazo, os melhores resultados, do que aquelas que optam por fazerem cortes de forma generalizada, colocando em risco o desempenho futuro da empresa.
E não se esqueça, toda crise passa, e quando passar uma leva de consumidores estarão dispostos a voltar comprar seus produtos, comprar novos produtos, novas tecnologias, novos designs, e será a hora da empresa que estiver preparada, pisar no acelerador para não perder para o concorrente. Sucesso!
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Um grande abraço,
Andréa Sirtori
Email: andrea.sirtori@gmail.com

Vendas e Marketing em Tempo de Crise

Lendo nos jornais o caso do Banco PanAmericano, voce comeca a refletir: até que ponto um empresário, um investidor, um acionista pode confiar nas empresas de auditoria?
 
Se você tem um investimento, você quer assegurar que os números das demonstrações contábeis são confiáveis, ou seja, que o risco de fraude é minimizado por isso o papel da auditoria é relevante... E aí você fica pasma ao ver que após 3 anos de auditoria, não havia nenhuma ressalva no parecer do Balanço do Pan Americano, e por falta de sorte o Banco Central em uma investigacao descobre um rombo bilionário de ativos que não existiam.
 E mais, quem atua na área, deve presenciar, mas na minha opinião a auditoria não tem nada inovador, os testes são os mesmos, as planilhas são as mesmas, o foco é o mesmo, e por outro lado, aquelas pessoas mal intencionadas que querem fazer algum tipo de desvio, o farão, pois sabem onde a auditoria vai atuar.
 A minha recomendação é investir mais em governança, ter controles internos eficientes, contratar um auditor interno, e primordialmente, certificar-se que as pessoas do departamento contábil, são pessoas íntegras, de boa índole, éticas, pois na maior parte dos casos há o envolvimento de alguém da contabilidade. sozinho um diretor não consegue efetuar uma fraude.
 E aí fica a pergunta para o caso do PanAmericano será que a empresa de Auditoria falhou ? Quem são os envolvidos? Acredito que dentro de alguns meses saberemos da verdade dos fatos.

Uma reflexão sobre auditoria externa

Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação



Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



Pergunta: Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?



Insight de Guilherme: “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”



Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



Pergunta: Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?



Insight de Guilherme: “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”



Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



Pergunta: Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?



Insight de Guilherme: “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”



Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”



Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.



A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.



Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?

E se a velocidade estiver matando sua estratégia?

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros



Vivemos em um tempo em que a palavra urgente parece ter perdido o peso original. Em muitas empresas, tudo se tornou urgente. Projetos que deveriam ter sido planejados com meses de antecedência são iniciados em cima da hora, demandas surgem “para ontem” e as equipes são pressionadas a entregar resultados em um ritmo que simplesmente não se sustenta. A urgência virou rotina. E isso é um problema — sério.



A cultura do improviso permanente e da falta de planejamento prévio não apenas compromete a eficiência da organização, como também mina a motivação e o engajamento das equipes. Quando tudo é urgente, na prática, nada é realmente prioridade. O que se instala é um ciclo tóxico: pressa, retrabalho, estresse, desgaste e resultados aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da urgência constante</h2>



A urgência recorrente tem um impacto severo sobre a produtividade. Ao trabalhar sob pressão contínua, as equipes entram em modo de sobrevivência: apenas reagem. Projetos são feitos no limite, decisões são tomadas sem análise adequada e erros se multiplicam — o que gera ainda mais urgência para corrigir problemas que poderiam ter sido evitados.



Além disso, a sensação de “apagar incêndios” todos os dias desgasta emocionalmente. Colaboradores começam a enxergar as demandas não como desafios profissionais, mas como ameaças constantes. A criatividade diminui, o senso de propósito se perde, e a empresa passa a conviver com um ambiente de tensão crônica. Isso afeta diretamente indicadores como turnover, absenteísmo e clima organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa impressão de velocidade</h2>



É comum gestores acreditarem que trabalhar sempre no modo urgente traz velocidade. A verdade é justamente o contrário.



Quando não há planejamento, os esforços se tornam desordenados. O tempo gasto “correndo atrás do prejuízo” costuma ser maior que o tempo que teria sido necessário para planejar bem e executar com calma. A empresa até pode entregar mais rápido em um ou outro caso, mas o custo global é enorme: desgaste, erros, retrabalhos e queda de qualidade.



Velocidade não é sinônimo de urgência. Velocidade é fruto de preparo, previsibilidade e clareza. Urgência é fruto de falhas acumuladas.





<h2 class="wp-block-heading">Por que a urgência se instala?</h2>



Em muitos casos, a urgência vira padrão por três motivos principais:



Falta de planejamento estruturado



Comunicação deficiente



Cultura de improvisação



Quando esses fatores se somam, a empresa entra em uma espiral de improvisos que passa a ser normalizada.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer para quebrar esse ciclo?</h2>



Sair da cultura da urgência exige consciência, disciplina e mudança cultural. Alguns caminhos possíveis incluem:



Planejamento estratégico e tático realista, com cronogramas revisados regularmente.



Definição clara de prioridades, evitando sobrecarregar as equipes com demandas simultâneas.



Reuniões rápidas de alinhamento, reduzindo ruídos e surpresas.



Indicadores de acompanhamento, para identificar os setores onde as urgências se repetem.



Cultura de responsabilidade compartilhada, em que todos compreendam o impacto do improviso.



Mais importante ainda, é que a liderança entenda que urgência não é ferramenta de gestão. Pressionar a equipe constantemente não faz com que as coisas aconteçam mais rápido — apenas desgasta quem está fazendo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: urgência não é estratégia</h2>



Trabalhar sob urgência pode até ser necessário em momentos pontuais — e isso é natural. O problema é quando esse comportamento se torna rotina e, pior, quando passa a ser visto como competência. Não é.



Empresas que substituem a cultura da urgência por uma cultura de planejamento colhem benefícios claros: equipes mais motivadas, entregas com mais qualidade, processos mais eficientes e resultados mais consistentes.



A urgência, quando permanente, não impulsiona o crescimento. Ela o impede.

Custo do produto - conceitos básicos

Andréa Sirtori

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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Andréa Sirtori

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