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O que mais lhe interessa durante a entrega de um serviço: contar com um atendimento de qualidade ou se identificar com os valores que guiam a empresa que você contratou? Se sua resposta é qualidade, tudo bem. Para quem administra uma organização, no entanto, é preciso deixar claro que não há mais como separar essas duas ideias. Qualidade e valores andam juntos, começando com um ponto: a cultura organizacional.
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É evidente que definir uma cultura própria está longe de ser uma tarefa fácil. Aliás, definir o que é cultura já é uma missão desafiadora. Acreditamos que, quando pensamos em algo cultural, estamos falando de um conjunto de tradições e crenças que nos guiam, formando um caminho de conhecimento e de suporte para as pessoas.
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É exatamente por isso que a cultura organizacional é tão importante: mais do que serviços e máquinas, as operações são realizadas por pessoas, que precisam acreditar e participar do processo como agentes da transformação dos negócios. São elas, afinal, que tiram as ideias do papel, tornando-as reais e adaptadas ao contexto vivido pela companhia.
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Não por acaso, estudos indicam que aproximadamente 90% dos executivos das principais empresas do planeta acreditam que a definição de uma cultura organizacional adequada é um passo essencial para impulsionar os resultados de suas organizações. Em contrapartida, apenas 15% dos líderes acreditam que suas estratégias são realmente eficazes para estabelecer um contato pleno com os colaboradores.
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Empresas com uma cultura organizacional bem definida proporcionam ambientes criativos e colaborativos que motivam as pessoas a buscarem mais conhecimento, a fim de realizar entregas cada vez melhores, já que o fit cultural entre times e organização significa ter equipes mais engajadas e preparadas para alinhar o propósito dos projetos desenvolvidos. Por outro lado, a ausência deste alinhamento leva à desmotivação dos colaboradores e perda na qualidade das entregas.
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Cultura organizacional para inovação
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Hoje, inovar não significa apenas implementar programas e equipamentos de nova geração. Antes disso, é preciso ampliar a mentalidade da empresa para agir como um organismo, propondo ideias e participando de modo ativo para o desenvolvimento dos serviços. Ao invés de uma postura vertical, a disseminação de uma cultura organizacional mais sólida transforma o andamento das ações em um modelo mais horizontal, com cada colaborador exercendo múltiplos papeis dentro da organização. É otimizar a cultura organizacional para a inovação das empresas.
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Quando pensamos em modelos ágeis de trabalho, por exemplo, estamos propondo uma organização onde as pessoas têm consciência de suas responsabilidades independentemente de suas funções atribuídas. A cultura organizacional é isso: um conjunto de pessoas que agem de forma interdependente, carregando, simultaneamente, os objetivos e crenças da empresa e dos projetos.
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De certo, não é o caso de se imitar as gigantes do Vale do Silício. Nem seria o único caminho, afinal. Mais importante do que insistir em políticas vigentes nessas companhias, no caso, é trabalhar para entender o que é cultura organizacional de verdade e qual rumo a própria organização quer ter para o futuro.
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O jeito para fazer isso é abrir espaço para o que é novo. Quanto mais rico for o ecossistema de colaboração da companhia, melhor será a capacidade de inovar e propor soluções assertivas para ouvir e atrair as pessoas. É isso que deve ser proposto a cada dia. O caminho está disponível e deve ser trilhado o quanto antes. Resta saber, apenas, quem está pronto para promover a transformação dos negócios.

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa

Inovar não é só implementar equipamentos de nova geração, e sim mudar mindsets dentro de uma cultura organizacional para inovação. Mas como fazer isso?

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa | Administradores

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Um mundo encantado, repleto de ideias inovadoras surgindo a todo momento. Até bem pouco tempo esse era o ideal de startups de rápido crescimento, com estrutura agressiva e muita inovação, capazes de superar a casa de US$ 1 bilhão em valor de mercado – o suficiente para ser, portanto, um Unicórnio. Mas esse tem sido realmente um modelo sustentável? 	Unicórnios são espécimes fantásticos, fortes e incríveis, raros de se encontrar. Mas, parece que a figura mágica do cavalo com chifre se tornou mais frequente do que se poderia imaginar. Atualmente, aproximadamente 350 empresas fazem parte dessa “categoria” em todo o planeta, sendo que muitas delas vêm registrando seguidamente desempenhos muito mais voláteis do que marcas com valor de bilhões de dólares deveriam apresentar.Isso nos leva ao segundo ponto: empresas do mais alto valor de mercado agora estão demonstrando uma série de inconsistências em seus modelos de negócios, deixando em dúvida a sustentabilidade de suas operações no longo prazo. Não é raro encontrar exemplos de startups, a maioria delas do Vale do Silício (Estados Unidos) e da China, atraindo aportes milionários em rodadas bancadas por grandes fundos internacionais. À medida que a crise pós-pandemia deixar suas cicatrizes, é improvável pensar na manutenção desse cenário de alto risco e volume de investimentos.	Qual seria a solução, então, para o ecossistema de startups e inovação? Segundo Alex Lazarow, um dos nomes mais experientes do mercado investidor do Vale do Silício, o momento é de mudança de foco. Ao invés de procurar por novos Unicórnios é preciso valorizar os Camelos.	A explicação de Lazarow é simples. Camelos são animais altamente adaptáveis, resistindo mesmo em ambientes desfavoráveis, com postura extremamente resiliente e capacidade de sobreviver sem água e comida por longos períodos. São animais fortes e preparados para a crise, mas também bastante equilibrados e longevos.	A proposta do investidor norte-americano pode ser resumida, em outras palavras, em valorizar a capacidade que micros, pequenos e médios empreendedores têm de criar empresas, muitas vezes do zero, e mantê-las vivas, inclusive em situações inóspitas de investimento, consumo e inovação.	Pense, por exemplo, nas empresas brasileiras que contam com serviços inovadores e realmente importantes para a população e que precisam conviver diariamente com condições inadequadas e dúvidas sobre quando e como terão receitas. Elas precisam fazer mais coisas com menos recursos e, por isso, são obrigadas a aprender a direcionar seus esforços e ser incansáveis em procurar novos horizontes.	Essas empresas têm muito potencial para crescer e podem certamente representar mais valor à sociedade do que a cultura fugaz dos unicórnios, já que parecem oferecer mais solidez e estabilidade para ecossistemas de investimento, consumo e geração de riquezas. Elas são camelos por essência. No entanto, de que mais elas precisam para crescer de forma sustentável e com mais facilidade?	Ter um propósito claro, um design ágil e a tecnologia certa, possivelmente são respostas adequadas para esta pergunta. É preciso levar a transformação digital, com recursos e ferramentas que potencializam a produtividade das empresas. Do mesmo modo, é necessário uma liderança com visão clara, que reconheça a incerteza dos tempos como parte integrante do cenário e que consiga comunicar isso claramente aos seus liderados. Somente assim poderão otimizar seus esforços, aprimorar talentos e melhorar a entregas aos clientes, mesmo em tempos como estes. 	Portanto, mais importante do que ter propostas fantásticas e incríveis é construir um ambiente com alta capacidade de sobrevivência, com gestão inteligente do risco, eficiência de fluxo e parceiros confiáveis, deixando assim o caminho livre e seguro para inovar. 	As empresas brasileiras têm muito a ganhar com essa mudança de paradigma e a consolidação dessa cultura organizacional pautada na continuidade do negócio. Planejar, crescer e se sustentar devem ser pilares das organizações nesses novos tempos. Resta saber quem saberá dar os passos certos em busca de tecnologia e conhecimento para avançar com a longevidade dos camelos e liderar essa jornada rumo ao futuro.

Unicórnios ou camelos? Por que a cultura da inovação precisa mudar no novo mundo

Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários



Toda empresa, em algum momento, enfrenta turbulências. Para algumas, é uma crise de liquidez; para outras, a perda de relevância no mercado; em casos mais extremos, o risco real de fechar as portas. É nesse contexto que surge o turnaround, uma estratégia de virada que exige coragem, disciplina e, sobretudo, visão administrativa.



Não se trata apenas de “cortar custos” ou de renegociar dívidas: um turnaround bem-sucedido é quase como uma cirurgia de alta complexidade. Envolve diagnosticar o problema com precisão, agir rápido e garantir que a organização saia mais forte do que entrou.



<h2 class="wp-block-heading">1. O diagnóstico que ninguém quer ouvir</h2>



O início de qualquer recuperação é duro: exige encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, a liderança precisa admitir que suas escolhas estratégicas falharam, que processos ficaram obsoletos ou que a cultura interna perdeu vitalidade. É um choque de realidade, mas sem ele não há reconstrução.



<h2 class="wp-block-heading">2. A reengenharia financeira</h2>



Dinheiro é oxigênio, e sem fluxo de caixa a empresa não respira. É nesse momento que entram ações como renegociação com bancos, readequação de prazos com fornecedores e revisão de portfólio de produtos para focar no que realmente gera margem. Mais do que cortar, é preciso reestruturar.





<h2 class="wp-block-heading">3. Inovação como bússola</h2>



Nenhuma companhia renasce apenas olhando para trás. O reposicionamento estratégico é a chance de reimaginar o negócio. Casos como a Netflix, que saiu de DVDs para streaming, ou a Nokia, que transformou sua atuação para sobreviver, mostram que inovação não é luxo: é questão de sobrevivência.



<h2 class="wp-block-heading">4. Pessoas no centro da mudança</h2>



Não existe virada sem gente comprometida. Funcionários são os primeiros a sentir os efeitos da crise, mas também são os principais agentes da recuperação. Transparência na comunicação, reconhecimento de esforços e liderança empática fazem toda a diferença para manter a equipe motivada durante a travessia.



<h2 class="wp-block-heading">5. Reconquistar confiança</h2>



Investidores, clientes e parceiros acompanham cada passo do processo. Se a empresa falha em comunicar sua estratégia, o espaço se enche de desconfiança. A reconstrução da confiança externa é tão estratégica quanto qualquer decisão financeira. E ela se constrói com fatos, não apenas com discursos.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: do caos à reinvenção</h2>



Um turnaround bem conduzido não é apenas sobre “salvar uma empresa”. É sobre reinventar um modelo de negócio, transformar crises em aprendizado e construir bases sólidas para o futuro. Para o administrador moderno, dominar essa arte significa estar pronto para liderar mesmo nos piores cenários. Afinal, quem consegue virar o jogo na adversidade está muito mais preparado para jogar em tempos de bonança.

Turnaround: a arte de virar o jogo nos negócios

Como óculos inteligentes com IA vão impactar líderes, equipes e modelos de negócio



Já imaginou viver num mundo onde você não precisa mais tirar o celular do bolso pra acessar informações, mandar uma mensagem ou abrir a agenda? Um mundo onde você olha pro seu antebraço e vê a projeção do que tem marcado para hoje? Onde você fala e o sistema já escreve, entende, organiza, responde, tudo em tempo real?



Esse mundo está chegando. E está vindo pelos seus olhos.



Os chamados óculos inteligentes, com realidade aumentada, sensores visuais e inteligência artificial embarcada, estão sendo projetados para ver o que você vê, ouvir o que você ouve, interpretar padrões e sugerir ações. Eles poderão identificar pessoas à sua volta, interpretar o tom da conversa, trazer dados complementares sobre o contexto, lembrar decisões passadas e até te ajudar a ajustar sua abordagem com base em perfis comportamentais.



Você não vai mais precisar olhar pra uma tela. A tela estará na sua frente, integrada à sua realidade.



É a integração entre percepção, fala e ação. E ela pode transformar completamente a forma como nós administramos, lideramos, planejamos, decidimos e convivemos.



Durante o Meta Connect 2024, Mark Zuckerberg lançou uma frase que parece coisa de ficção, mas é, na verdade, pura estratégia de mercado:



“Os smartphones estão com os dias contados.”



Se essa previsão se confirmar, e tudo indica que vai, não estamos falando apenas de uma mudança no consumo de tecnologia. Estamos falando de um novo modelo mental que vai afetar diretamente como líderes tomam decisões, como equipes se organizam e como as empresas operam.



Como administrador, é impossível não enxergar isso como uma disrupção na lógica de trabalho que conhecemos até aqui. Se a conexão com o mundo digital deixar de passar por telas e toques, e passar a acontecer por voz, visão e sensores, o comportamento dentro das organizações vai mudar. E muito.



Não é só uma mudança de ferramenta. É uma mudança de cultura.



<h2 class="wp-block-heading">A substituição silenciosa: o celular saindo de cena no ambiente corporativo</h2>



Os smartphones foram por muito tempo um símbolo de produtividade e agilidade. Mas nas últimas décadas, o que era facilitador virou distração, ruído e até excesso de controle.



Agora, com o avanço dos óculos de realidade virtual e inteligência artificial, a lógica muda.



Imagine um gerente comercial que entra numa sala de reunião e, sem tirar o celular do bolso, vê à sua frente um painel com os dados atualizados da equipe, as metas do dia e o status de cada projeto. Tudo isso projetado de forma imersiva, personalizável e interativa.



Ou pense em um analista de dados que, ao invés de abrir planilhas no notebook, recebe sugestões visuais de correlações entre indicadores, com base em comandos por voz. Ele diz: “Me mostra o comportamento dos custos fixos nos últimos seis meses.” E pronto. O gráfico aparece.



A digitação também perde espaço. Você dita. A IA entende, processa e executa. Tarefas administrativas simples, como responder e-mails, preencher relatórios ou aprovar demandas, podem ser feitas com comandos falados, com suporte contextual de inteligência.



Mais que substituir celulares, os óculos inteligentes inauguram um novo modelo de trabalho onde a interação com a informação acontece em tempo real, com as mãos livres, os olhos atentos e a mente presente.



É uma nova ergonomia da gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O novo papel do administrador: mais estratégico, mais sensível, mais conectado</h2>



Se os óculos inteligentes vão mesmo assumir o lugar dos celulares, o administrador precisa começar a se perguntar: qual vai ser o meu papel em um mundo onde a informação aparece antes mesmo de eu pedir?



A gestão como conhecemos sempre foi baseada em um tripé: informação, análise e decisão. Mas com uma IA integrada ao seu olhar, capaz de ouvir o que você ouve, ver o que você vê e sugerir ações com base no histórico da sua própria liderança, o jogo muda.



Agora imagine isso na prática.



Você entra em uma reunião de feedback e os óculos, conectados à sua agenda, histórico de interações e perfis dos colaboradores, já sugerem abordagens mais eficazes. A IA sussurra via indução óssea: “Esse colaborador responde melhor a conversas objetivas. Comece pela entrega do último projeto.” Isso não é controle. É apoio. É inteligência aplicada à sensibilidade da gestão de pessoas.



Ou então você está visitando uma unidade da empresa e, com um simples olhar, identifica gargalos de operação, pontos fora da curva ou riscos potenciais, com base em dados em tempo real que aparecem no seu campo de visão.



A tomada de decisão deixa de ser apenas racional. Ela passa a ser contextual, responsiva e aumentada.



Nesse novo cenário, o administrador não será substituído. Mas será desafiado a assumir uma postura mais estratégica, mais relacional, mais ética. Porque a tecnologia fará o que é técnico. O humano, no entanto, ainda precisará sentir o que deve ser feito. E quando é melhor não fazer nada.



<h2 class="wp-block-heading">IA como assistente de decisões: aprendendo com você para decidir com você</h2>



Um dos maiores desafios da administração moderna é tomar decisões com base em dados sem perder a sensibilidade do contexto humano. A boa notícia é que a IA embarcada nos óculos inteligentes pode justamente preencher essa lacuna.



Esses dispositivos têm potencial para funcionar como verdadeiros copilotos da gestão.



Eles observam seus padrões de comportamento, entendem suas escolhas recorrentes, monitoram os resultados das suas ações e começam a sugerir caminhos.



Não se trata apenas de automatizar processos, mas de apoiar decisões estratégicas, inclusive aquelas que envolvem gente, cultura e timing.





Você está para fazer uma proposta de parceria e o sistema, que já analisou situações similares, alerta: “Essa empresa teve comportamentos instáveis em contratos anteriores.” Ou durante uma negociação, ele reconhece expressões faciais e tom de voz e aponta: “Sinais de resistência aumentaram após sua última fala. Reavalie a abordagem.”



Claro, tudo isso exige autorização, ética e critérios bem definidos. Mas é inegável que o administrador do futuro pode contar com uma IA que não manda, mas sugere. E faz isso com base em tudo que já viu, ouviu e aprendeu com você.



O conhecimento tácito, que antes se perdia com o tempo ou ficava restrito a poucos, passa a ser registrado, organizado e reaproveitado em decisões futuras.



Nesse novo cenário, o ato de administrar dá mais um passo além da execução. Passa a incorporar a co-criação com a inteligência artificial. Usar a tecnologia como espelho e bússola. E principalmente, ter humildade para ouvir. Inclusive uma inteligência que você mesmo ajudou a formar.



<h2 class="wp-block-heading">Cultura organizacional e os novos dilemas éticos da gestão com IA</h2>



A presença constante de uma inteligência artificial ao lado de líderes e equipes, observando, registrando e sugerindo, levanta uma série de questões sobre ética, privacidade e confiança nas organizações.



Se a IA pode ouvir tudo, ver tudo e cruzar dados em tempo real, o administrador vai precisar lidar com uma nova tensão. Como usar essa capacidade sem comprometer a autonomia e a confiança dos colaboradores?



A ideia não é criar um ambiente de vigilância constante, mas sim um ecossistema de apoio inteligente. O problema é que a linha entre um e outro pode ser muito tênue. E é aí que entra a cultura.



Empresas que já cultivam ambientes de abertura, diálogo e confiança tendem a absorver esse tipo de tecnologia como uma aliada. Já aquelas com culturas mais rígidas, verticalizadas e controladoras, podem cair na tentação de usar a IA como ferramenta de microgestão. E esse é um caminho perigoso.



Além disso, surgem novos debates.



Quem é o responsável por uma decisão quando ela foi sugerida por uma IA?



O que fazer quando a análise fria da máquina contraria a intuição humana?



Como garantir que os dados usados para prever comportamentos não reproduzam vieses históricos?



O papel do administrador será o de zelar por uma gestão consciente dessa tecnologia. Criar protocolos de uso, políticas claras e, acima de tudo, um senso de ética compartilhado.



Porque no fim das contas, por mais que a IA seja sofisticada, ela não tem valores. Quem define o que é certo ou errado continua sendo gente.



<h2 class="wp-block-heading">O administrador de olhos atentos e mãos livres</h2>



Estamos diante de uma transformação silenciosa, mas profunda. A tecnologia está saindo dos nossos bolsos e entrando no nosso campo de visão. O toque está sendo substituído pela fala. E a tomada de decisão, antes solitária, agora pode ser compartilhada com uma inteligência que aprende com a gente.



Nesse novo cenário, o papel do administrador não desaparece. Ele se reinventa. Mais do que gerenciar processos, será preciso interpretar contextos, liderar com empatia e decidir com base em inteligência aumentada, mas sem perder o senso humano.



A IA vai fazer sugestões, mas a escolha final ainda será nossa. O desafio será não se acomodar. Não terceirizar a consciência. Ser administrador será, mais do que nunca, ser intencional, ético e sensível.



E pra encerrar, um detalhe que talvez passe despercebido, mas diz muito: este texto não foi digitado.



Foi falado. Fragmentado em ideias ao longo de vários momentos. Transcrito, organizado e refinado por uma inteligência artificial que me escuta, me conhece e me ajuda a transformar pensamentos em palavras.



Se estamos falando do futuro da Administração, esse artigo é, ele mesmo, um retrato prático de como esse futuro já começou.



Agora me diz: você está pronto para liderar com os olhos atentos, as mãos livres e uma inteligência ao seu lado?



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O fim dos Smartphones e os seus impactos na Gestão

Cristian Cavalheiro, ex-VP de Tecnologia e Inovação da Getnet, compartilha insights sobre como a abertura para o aprendizado contínuo e a definição precisa de objetivos são cruciais para o sucesso dos CEOs na era da inteligência artificial.



Cristian Cavalheiro liderou a evolução tecnológica de uma das principais adquirentes do Brasil, a Getnet, onde foi responsável por processar milhões de transações diárias e conduzir a transformação digital de uma operação bilionária. Como VP de Tecnologia e Inovação, além de liderar as operações de infraestrutura, Cristian desempenhou um papel fundamental na fundação da Pagonext, empresa criada dentro do grupo, onde atuou como COO. Sua experiência abrange desde a modernização de infraestruturas críticas até o desenvolvimento de soluções inovadoras no competitivo mercado de pagamentos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Como escolher o alvo certo em meio ao caos de oportunidades</h2>



Pergunta: Com tantas possibilidades estratégicas hoje, o que faz um CEO escolher o alvo certo?



Insight de Cristian: "É uma combinação entre intuição, domínio de assuntos e conhecimento dos clientes. Quando existe uma intuição forte embasada na expertise, isso dá um cheiro para onde ir. Mas você precisa ter profundidade no assunto e ir de barriga no balcão conversar com os clientes - sentir as dores e anseios deles."



A fórmula é simples, mas poucos executam: intuição embasada + domínio profundo + proximidade real com o cliente. O problema? A falta de disposição para questionar, aprender e ouvir pode comprometer essa tríade essencial.



<h2 class="wp-block-heading">2. Por que a abertura para aprender se tornou a skill mais crítica da liderança</h2>



Pergunta: Qual deveria ser o ponto principal para CEOs usarem IA de forma estratégica?



Insight de Cristian: "A disposição para aprender é o fator mais relevante da liderança atualmente. Grande parte dos CEOs tem essa ideia de que, por terem chegado lá, dominam muitos assuntos e são super-heróis. Nesse momento em que a IA potencializa basicamente todo mundo, os CEOs estão começando a ficar para trás - principalmente os que resistem a novas aprendizagens."



Aqui está o paradoxo mortal: quase todo CEO admite que usa IA, mas conhece muito menos do que deveria. A resistência em admitir "eu entendo pouco ainda da IA e deveria aprender mais" impede que testem ferramentas, explorem combinações e alcancem o verdadeiro potencial.



<h2 class="wp-block-heading">3. Alvo certo + pessoas certas: a combinação que define o sucesso</h2>



Pergunta: Que outros fatores são fundamentais além de escolher o alvo certo?



Insight de Cristian: "Não é só questão do alvo. É escolher bem as pessoas, porque elas vão ajudar a corrigir o caminho e executar bem. E ter disciplina na execução - um método seguro para seguir o que foi predeterminado com continuidade e profundidade."



Aqui está a realidade brutal: você pode ter as pessoas certas, mas se tiver muitos alvos ou alvos errados, essas pessoas vão entregar trabalho medíocre. Elas farão coisas demais ou coisas erradas, desperdiçando todo o potencial. Por outro lado, ter o alvo perfeito com as pessoas erradas também leva ao fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Satya Nadella transformou a Microsoft adotando uma postura de "learn-it-all" em vez de "know-it-all". Mas o verdadeiro diferencial não está apenas na disposição para aprender - está na capacidade de definir alvos precisos.



É aqui que a disposição para aprender muda completamente o jogo. CEOs abertos ao aprendizado usam todos os recursos disponíveis - incluindo IA - para definir alvos com precisão cirúrgica. Eles sabem que ter um OKR muito bem definido é vital para que a visão chegue até as pessoas e elas entendam o que é mais importante focar.



As empresas que melhor estão aproveitando a IA para selecionar alvos e gerar insights estão direcionando esforços com muito mais assertividade. Google, Intel, Adobe e LinkedIn não dominam apenas por ter tecnologia superior - elas dominam porque seus líderes têm disposição para usar IA na definição estratégica, não apenas na execução.



A disposição para aprender permite que CEOs admitam: "Preciso de ajuda para encontrar os alvos certos" - e é exatamente essa postura que libera o verdadeiro poder da inteligência artificial na estratégia.



A Pergunta Que Deveria Tirar Seu Sono



A diferença entre CEOs que prosperam e aqueles que são substituídos não está mais na capacidade de tomar decisões sozinhos, mas na disposição de admitir o que não sabem e na disciplina de continuar aprendendo.



Você consegue admitir publicamente que precisa aprender mais sobre IA, ou sua resistência está sabotando sua relevância estratégica?

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa

ALCEBIADES ARAUJO JUNIOR

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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