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O que mais lhe interessa durante a entrega de um serviço: contar com um atendimento de qualidade ou se identificar com os valores que guiam a empresa que você contratou? Se sua resposta é qualidade, tudo bem. Para quem administra uma organização, no entanto, é preciso deixar claro que não há mais como separar essas duas ideias. Qualidade e valores andam juntos, começando com um ponto: a cultura organizacional.
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É evidente que definir uma cultura própria está longe de ser uma tarefa fácil. Aliás, definir o que é cultura já é uma missão desafiadora. Acreditamos que, quando pensamos em algo cultural, estamos falando de um conjunto de tradições e crenças que nos guiam, formando um caminho de conhecimento e de suporte para as pessoas.
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É exatamente por isso que a cultura organizacional é tão importante: mais do que serviços e máquinas, as operações são realizadas por pessoas, que precisam acreditar e participar do processo como agentes da transformação dos negócios. São elas, afinal, que tiram as ideias do papel, tornando-as reais e adaptadas ao contexto vivido pela companhia.
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Não por acaso, estudos indicam que aproximadamente 90% dos executivos das principais empresas do planeta acreditam que a definição de uma cultura organizacional adequada é um passo essencial para impulsionar os resultados de suas organizações. Em contrapartida, apenas 15% dos líderes acreditam que suas estratégias são realmente eficazes para estabelecer um contato pleno com os colaboradores.
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Empresas com uma cultura organizacional bem definida proporcionam ambientes criativos e colaborativos que motivam as pessoas a buscarem mais conhecimento, a fim de realizar entregas cada vez melhores, já que o fit cultural entre times e organização significa ter equipes mais engajadas e preparadas para alinhar o propósito dos projetos desenvolvidos. Por outro lado, a ausência deste alinhamento leva à desmotivação dos colaboradores e perda na qualidade das entregas.
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Cultura organizacional para inovação
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Hoje, inovar não significa apenas implementar programas e equipamentos de nova geração. Antes disso, é preciso ampliar a mentalidade da empresa para agir como um organismo, propondo ideias e participando de modo ativo para o desenvolvimento dos serviços. Ao invés de uma postura vertical, a disseminação de uma cultura organizacional mais sólida transforma o andamento das ações em um modelo mais horizontal, com cada colaborador exercendo múltiplos papeis dentro da organização. É otimizar a cultura organizacional para a inovação das empresas.
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Quando pensamos em modelos ágeis de trabalho, por exemplo, estamos propondo uma organização onde as pessoas têm consciência de suas responsabilidades independentemente de suas funções atribuídas. A cultura organizacional é isso: um conjunto de pessoas que agem de forma interdependente, carregando, simultaneamente, os objetivos e crenças da empresa e dos projetos.
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De certo, não é o caso de se imitar as gigantes do Vale do Silício. Nem seria o único caminho, afinal. Mais importante do que insistir em políticas vigentes nessas companhias, no caso, é trabalhar para entender o que é cultura organizacional de verdade e qual rumo a própria organização quer ter para o futuro.
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O jeito para fazer isso é abrir espaço para o que é novo. Quanto mais rico for o ecossistema de colaboração da companhia, melhor será a capacidade de inovar e propor soluções assertivas para ouvir e atrair as pessoas. É isso que deve ser proposto a cada dia. O caminho está disponível e deve ser trilhado o quanto antes. Resta saber, apenas, quem está pronto para promover a transformação dos negócios.

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa

Inovar não é só implementar equipamentos de nova geração, e sim mudar mindsets dentro de uma cultura organizacional para inovação. Mas como fazer isso?

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Um mundo encantado, repleto de ideias inovadoras surgindo a todo momento. Até bem pouco tempo esse era o ideal de startups de rápido crescimento, com estrutura agressiva e muita inovação, capazes de superar a casa de US$ 1 bilhão em valor de mercado – o suficiente para ser, portanto, um Unicórnio. Mas esse tem sido realmente um modelo sustentável? 	Unicórnios são espécimes fantásticos, fortes e incríveis, raros de se encontrar. Mas, parece que a figura mágica do cavalo com chifre se tornou mais frequente do que se poderia imaginar. Atualmente, aproximadamente 350 empresas fazem parte dessa “categoria” em todo o planeta, sendo que muitas delas vêm registrando seguidamente desempenhos muito mais voláteis do que marcas com valor de bilhões de dólares deveriam apresentar.Isso nos leva ao segundo ponto: empresas do mais alto valor de mercado agora estão demonstrando uma série de inconsistências em seus modelos de negócios, deixando em dúvida a sustentabilidade de suas operações no longo prazo. Não é raro encontrar exemplos de startups, a maioria delas do Vale do Silício (Estados Unidos) e da China, atraindo aportes milionários em rodadas bancadas por grandes fundos internacionais. À medida que a crise pós-pandemia deixar suas cicatrizes, é improvável pensar na manutenção desse cenário de alto risco e volume de investimentos.	Qual seria a solução, então, para o ecossistema de startups e inovação? Segundo Alex Lazarow, um dos nomes mais experientes do mercado investidor do Vale do Silício, o momento é de mudança de foco. Ao invés de procurar por novos Unicórnios é preciso valorizar os Camelos.	A explicação de Lazarow é simples. Camelos são animais altamente adaptáveis, resistindo mesmo em ambientes desfavoráveis, com postura extremamente resiliente e capacidade de sobreviver sem água e comida por longos períodos. São animais fortes e preparados para a crise, mas também bastante equilibrados e longevos.	A proposta do investidor norte-americano pode ser resumida, em outras palavras, em valorizar a capacidade que micros, pequenos e médios empreendedores têm de criar empresas, muitas vezes do zero, e mantê-las vivas, inclusive em situações inóspitas de investimento, consumo e inovação.	Pense, por exemplo, nas empresas brasileiras que contam com serviços inovadores e realmente importantes para a população e que precisam conviver diariamente com condições inadequadas e dúvidas sobre quando e como terão receitas. Elas precisam fazer mais coisas com menos recursos e, por isso, são obrigadas a aprender a direcionar seus esforços e ser incansáveis em procurar novos horizontes.	Essas empresas têm muito potencial para crescer e podem certamente representar mais valor à sociedade do que a cultura fugaz dos unicórnios, já que parecem oferecer mais solidez e estabilidade para ecossistemas de investimento, consumo e geração de riquezas. Elas são camelos por essência. No entanto, de que mais elas precisam para crescer de forma sustentável e com mais facilidade?	Ter um propósito claro, um design ágil e a tecnologia certa, possivelmente são respostas adequadas para esta pergunta. É preciso levar a transformação digital, com recursos e ferramentas que potencializam a produtividade das empresas. Do mesmo modo, é necessário uma liderança com visão clara, que reconheça a incerteza dos tempos como parte integrante do cenário e que consiga comunicar isso claramente aos seus liderados. Somente assim poderão otimizar seus esforços, aprimorar talentos e melhorar a entregas aos clientes, mesmo em tempos como estes. 	Portanto, mais importante do que ter propostas fantásticas e incríveis é construir um ambiente com alta capacidade de sobrevivência, com gestão inteligente do risco, eficiência de fluxo e parceiros confiáveis, deixando assim o caminho livre e seguro para inovar. 	As empresas brasileiras têm muito a ganhar com essa mudança de paradigma e a consolidação dessa cultura organizacional pautada na continuidade do negócio. Planejar, crescer e se sustentar devem ser pilares das organizações nesses novos tempos. Resta saber quem saberá dar os passos certos em busca de tecnologia e conhecimento para avançar com a longevidade dos camelos e liderar essa jornada rumo ao futuro.

Unicórnios ou camelos? Por que a cultura da inovação precisa mudar no novo mundo

Em muitos casos, não são apenas os colaboradores diretos — mas também os profissionais temporários e terceirizados, que, muitas vezes, carregam nas costas parte essencial das operações, sem que seus rostos apareçam nas fotos das campanhas internas.



A gestão de contratos de trabalho temporário vai muito além de prazos e cláusulas.



Ela envolve vidas, histórias e dignidade profissional.



Por trás de cada crachá temporário, há alguém com sonhos, contas a pagar e o mesmo desejo de reconhecimento que qualquer outro colaborador. E é aí que surge o verdadeiro desafio: como equilibrar eficiência operacional com humanidade?



Imagine a empresa como um grande relógio. Cada engrenagem, por menor que seja, é indispensável para que o tempo siga fluindo. Agora pense: o que acontece quando algumas dessas engrenagens são tratadas como peças substituíveis? O sistema até pode continuar girando, mas perde sua harmonia. E o custo disso — humano, moral e até financeiro — é alto demais.





Garantir que terceirizados tenham os mesmos direitos, condições e respeito que os colaboradores internos não é apenas uma obrigação legal. É um ato de coerência organizacional. É mostrar que a cultura da empresa não se limita ao crachá, mas se estende a todos que ajudam a construir seus resultados.



.É fácil falar de “valores corporativos” — o difícil é vivê-los de forma integral, inclusive com quem veste outro uniforme.



E sim, a terceirização é uma tendência crescente — impulsionada pela busca por flexibilidade, especialização e agilidade. Mas essa tendência traz uma escolha ética para cada gestor: seremos apenas administradores de contratos ou líderes de pessoas, independentemente do vínculo jurídico?



Empresas verdadeiramente sustentáveis sabem que a força de trabalho é única, ainda que dividida por diferentes modelos contratuais. Elas entendem que a produtividade nasce do pertencimento, e o pertencimento floresce quando todos se sentem vistos, respeitados e valorizados.



No fim das contas, a pergunta que fica é simples — e poderosa:



Sua empresa está apenas terceirizando serviços ou está construindo uma rede humana de confiança, respeito e propósito compartilhado?

Você já parou para pensar quem realmente sustenta o funcionamento silencioso da sua empresa?

Sob pressão da IA: como evitar decisões impulsivas no topo da liderança



Adonay Mello, Diretor de Engenharia de TI da Docusign, explica como líderes C-level podem evitar decisões precipitadas sob a pressão da IA, e revela o framework que usa para equilibrar dados, urgência e estratégia sem cair nas armadilhas tecnológicas.



Com mais de duas décadas de experiência em tecnologia, Adonay Mello lidera iniciativas globais na Docusign para modernizar a forma como colaboradores trabalham em uma das principais plataformas de assinatura eletrônica do mundo. Formado em Ciência da Computação, com MBA em Gestão Empresarial e certificação em Gerenciamento de Produtos pela Universidade de Stanford, ele combina profundidade técnica com visão estratégica. Sua trajetória em automação, otimização de ecossistemas de colaboração e melhoria da experiência digital em escala global oferece insights valiosos sobre como os executivos podem navegar sob a pressão da IA sem comprometer a qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. intuição: porque números sozinhos estão falhando</h2>



Pergunta: Como você equilibra dados quantitativos com insights qualitativos nas suas decisões?



Insight de Adonay: “Tento levar as conversas e análises de forma lógica e orientada a dados e fatos. Mas, com o tempo, a experiência mostra a importância de também considerar os aspectos qualitativos. Um bom exemplo foi quando colaboradores internos deram o feedback de que seria necessário reduzir o número de softwares disponíveis na organização.



Se nos baseássemos apenas em dados, cortaríamos as aplicações com menor adoção. No entanto, ao mapear personas, criamos focus groups e iniciamos o processo de ‘viver um dia na vida’ daquela persona. Ao analisar esse lado qualitativo, percebemos nuances importantes e concluímos que o problema não era a quantidade de ferramentas, mas sim garantir que cada persona tivesse a ferramenta certa para cada caso de uso.”



A genialidade aqui está na percepção de que dados puros podem ser enganosos sem contexto operacional. Quando sua equipe solicitou redução de softwares, uma análise puramente quantitativa sugeriria eliminar os menos utilizados. Porém, a experiência qualitativa revelou que alguns softwares com baixo volume de uso são críticos para processos específicos. Essa abordagem evita decisões que parecem lógicas numericamente mas destroem operações essenciais.





<h2 class="wp-block-heading">2. Urgência vs. estratégia: o framework dos 6+12 meses</h2>



Pergunta: Qual o segredo para ponderar urgência e estratégia sem sacrificar resultados?



Insight de Adonay: “É essencial ter a estratégia bem definida, mas também deixar espaço para ajustes e incrementos ao longo do ano. Trabalhamos muito com OKRs planejados para os próximos 6 e 12 meses, isso nos dá clareza sobre o que acompanhar e focar no dia-a-dia. Parte do esforço está focada nesses objetivos, mas sempre reservo tempo para novas demandas, que já assumimos que vão acontecer. Em novas demandas, é melhor decidir rápido e aprender com o resultado do que demorar demais e perder o momento certo de agir.”



O diferencial está na estrutura temporal: OKRs definidos para 6 e 12 meses funcionam como uma bússola estratégica, enquanto a reserva intencional de tempo para imprevistos garante flexibilidade. Sua filosofia - “decisão rápida + aprendizado ágil &gt; processo decisório demorado” - reflete a realidade de que, na velocidade atual dos negócios, a paralisia por análise destrói mais oportunidades do que decisões imperfeitas executadas com rapidez. Isso permite agir com agilidade sem perder o direcionamento estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA e pressão executiva: navegando o hype sem perder o ROI</h2>



Pergunta: Como a IA se encaixa nas suas decisões estratégicas?



Insight de Adonay: “Os C-levels estão sob enorme pressão para tomar decisões sobre IA, e isso traz muita complexidade. A pressa pode levar a escolhas ruins. É fundamental ter um líder técnico com o suporte e a segurança necessários para estabelecer os guardrails - alguém capaz de traduzir a combinação entre o que os fornecedores estão apresentando, as ideias e visões da alta liderança e o que é tecnicamente viável de ser implementado na realidade corporativa. Esse alinhamento é essencial para transformar a pressa em uma execução sustentável. Também é fundamental olhar para o ROI: entender onde a IA realmente gera valor e onde ela apenas adiciona complexidade.



Além disso, é importante reconhecer que o tempo economizado com o uso da IA não deve ser considerado integralmente como reinvestimento no negócio - é preciso analisar qual percentual desse ganho de tempo será de fato convertido em valor produtivo e qual parte representa apenas eficiência operacional.



A IA pode e deve ajudar a processar informações e antecipar percepções do que é necessário - mas sempre com base em governança técnica, critérios realistas de retorno e propósito de negócio claros.”



A observação é contundente: a pressão pela adoção de IA tem levado executivos a decisões precipitadas. Adonay identifica três pilares para decisões sólidas sobre IA:



<ol class="wp-block-list">
<li>Alinhamento técnico obrigatório para avaliar viabilidade real;</li>



<li>Análise rigorosa de ROI, além do hype;</li>



<li>Uso da IA como ferramenta para aprimorar percepção e velocidade analítica — não como solução mágica.</li>
</ol>



Essa abordagem evita investimentos caros em tecnologias sem retorno claro e mantém o foco no valor estratégico real.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Google e Amazon não apenas “usam” IA - elas são IA integrada aos seus processos decisórios. A diferença está na maturidade: enquanto muitos C-levels sentem pressão para adotar IA rapidamente, líderes como Adonay constroem frameworks estruturados que combinam metodologias comprovadas (como OKRs) com capacidades tecnológicas.



O erro mais comum é tratar a IA como um projeto isolado, quando ela deveria ser integrada ao processo decisório existente. Empresas de referência utilizam IA para acelerar análises e ampliar a percepção executiva, mas mantêm frameworks humanos para discernimento estratégico - exatamente o que Adonay implementa na Docusign.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está usando IA para tomar decisões melhores - ou apenas mais rápidas?

A IA está sabotando suas decisões estratégicas?

Você está construindo um time que depende de "sims" constantes ou um time que confia na sua palavra? 



Se você pudesse voltar no tempo e conversar com a versão de si mesmo no dia em que assumiu sua primeira posição de liderança, o que diria? Essa pergunta, aparentemente simples, revela muito sobre como encaramos o papel de liderar.



Assumir uma posição de liderança pela primeira vez é como ganhar um novo superpoder e não receber manual de instruções. A tentação? Usar esse poder para agradar todo mundo. Afinal, quem não quer ser o líder querido, aquele que sempre tem uma resposta positiva na ponta da língua?



Pois é. Esse é exatamente o caminho mais curto para problemas a curto, médio e longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do "sim" automático</h2>



Existe uma crença perigosa que permeia muitas organizações: a de que um bom líder é aquele que mantém o time sempre feliz. Na prática, isso se traduz em evitar conversas difíceis, suavizar feedbacks negativos e distribuir aprovações.



O problema é que essa abordagem não se sustenta. É como construir uma casa sobre areia: parece funcionar até chegar a primeira tempestade.



E os números comprovam esse cenário. Um levantamento da Sólides em parceria com a Offerwise mostra que 76% dos líderes acreditam ter credibilidade, mas apenas 57% dos colaboradores confirmam esse sentimento.  O cenário nacional indica que a cultura do "sim" automático ainda é um desafio relevante nas organizações brasileiras.



Quando você opta por não dizer as verdades necessárias, você não está protegendo sua equipe. Está criando uma bolha que tende a estourar no pior momento possível, como em uma avaliação de desempenho, momento em que você precisa dar um feedback real sobre a performance do colaborador.



A questão toda vem da criação de uma expectativa que não corresponde à realidade. Sendo sempre a pessoa do “sim”, você acaba gerando um problema, “do nada” - que não é tão “nada” assim. E agora precisa lidar com a frustração, a surpresa e, muitas vezes, com a sensação de engano que você acabou plantando, mesmo que com a melhor das intenções.



<h2 class="wp-block-heading">O custo oculto da falsa harmonia</h2>



Nem todo mundo está no ápice de execução e excelência o tempo todo. Isso é fato. E fingir que está não ajuda ninguém – nem a pessoa, nem o time, nem a empresa.



No relatório “The State of Organizations” da McKinsey, em que mais de 2.500 líderes em organizações com ≥1.000 colaboradores responderam, aparece que “uma falta de comunicação sobre o propósito” foi citada por 43% dos respondentes como um dos problemas.  





Em um&nbsp;artigo, também da McKinsey, identifica-se que entre os principais drivers de desempenho de equipes estão&nbsp;comunicação e&nbsp;confiança.&nbsp; Ou seja, a falta de franqueza sobre questões difíceis não é apenas um problema de relacionamento, é um obstáculo direto para resultados.



Quando você evita conversas francas sobre desempenho, está privando seus liderados da oportunidade de crescer. Está dizendo, nas entrelinhas, que você não acredita que eles são capazes de lidar com a verdade. E, pior ainda, pode estar sabotando sua própria credibilidade como líder.



Os dados reforçam essa realidade: um relatório da Deloitte indica que organizações com cultura de aprendizagem (“learning culture”) têm taxas de retenção 30-50% maiores. Um outro estudo destaca que “trabalhadores que relatam uma boa relação com seu gestor são 3,4× mais propensos a permanecer na empresa nos próximos 12 meses”.



Liderar com eficácia não tem a ver com ser popular, e sim com gerar impacto — criando um ambiente em que as pessoas compreendam onde estão, para onde devem ir e o que se espera delas ao longo do caminho.



<h2 class="wp-block-heading">O despreparo que ninguém admite</h2>



Aqui está um dado que deveria tirar o sono de qualquer organização. A Gallup destacou que apenas 21% dos líderes globais se sentem preparados para conduzir conversas difíceis e gerir conflitos, o que impacta negativamente o clima organizacional.



Traduzindo: a maioria esmagadora dos líderes simplesmente não sabe como ter as conversas que mais importam. E isso não é apenas uma lacuna de habilidade, é uma falha sistêmica que compromete times inteiros. Ou seja: até quem está no topo admite o problema.&nbsp;Mas então, o que é possível fazer a respeito?



<h2 class="wp-block-heading">O que realmente importa: conexões reais</h2>



Aqui está o ponto que poucos admitem: para ter conversas maduras e diretas, você precisa investir em conexão genuína com as pessoas. Não dá para chegar de paraquedas com um feedback duro se você nunca dedicou tempo para conhecer quem está do outro lado.



Um relatório da Harvard Business Review destaca que o reconhecimento eficaz por parte dos líderes pode aumentar o engajamento dos funcionários em mais de 40%. A autenticidade e a conexão real são diferenciais competitivos.



Criar conexões reais significa entender motivações, escutar ativamente, demonstrar interesse verdadeiro pelas trajetórias individuais. É construir confiança antes de precisar fazer o saque da conta.



E sim, isso dá trabalho. Muito mais trabalho do que simplesmente acenar positivamente para tudo e todos. Mas é esse investimento que permite alinhar expectativas de forma transparente, sem rodeios e sem ressentimentos acumulados.



Investir na maturidade emocional do líder para gerir conversas difíceis é apontado como diferencial crítico para liderança efetiva. Não é mais opcional. É essencial.



<h2 class="wp-block-heading">A maturidade que faltou no começo</h2>



Se pudéssemos voltar no tempo e falar com nossos "eus" do passado, a mensagem seria:&nbsp;invista nas conexões e não tenha medo de ser direto. Esses dois pilares – relacionamento genuíno e transparência radical – são o que separa uma liderança superficial de uma liderança transformadora.



A boa notícia é que nunca é tarde para começar. Você pode não ter feito isso no início, mas pode fazer agora, ajudando a&nbsp; construir um time que sabe exatamente onde pisa.



<h2 class="wp-block-heading">A reflexão que incomoda</h2>



Liderar não é ser o melhor amigo de todo mundo. Não é evitar conflitos a qualquer custo. E definitivamente não é manter uma paz artificial que desmorona na primeira conversa real.



Liderar é ter a coragem de ser honesto mesmo quando é desconfortável. É investir tempo em conhecer genuinamente as pessoas com quem você trabalha. É criar um ambiente onde feedback é esperado, não temido.



Deixo, portanto, uma pergunta que todo líder deveria se fazer: você está construindo um time que depende de "sins" constantes ou um time que confia na sua palavra?

Cultura organizacional e inovação: como gerar valor para a empresa

ALCEBIADES ARAUJO JUNIOR

Estes empreendedores vão curar sua ressaca - Café com ADM #470

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ALCEBIADES ARAUJO JUNIOR

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