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Vender é uma necessidade fundamental no mundo dos negócios. É a atividade de vendas que faz o dinheiro entrar em uma empresa, contribuindo significativamente para a sustentabilidade financeira de um negócio.
Todos sabem disso, incluindo a sua empresa e os seus concorrentes. E todos querem vender, fazendo com que a imensa maioria dos segmentos de mercado sejam altamente concorridos. 
Empresas e profissionais disputam intensamente a atenção e interesse dos potenciais compradores, com o objetivo de que esses clientes escolham o seu serviço ou produto como opção definitiva de compra.
Porém, a mudança mais importante no processo de vendas ocorrida nos últimos anos está na revolução da informação. Vivemos em um tempo em que o cliente é cada vez mais bem informado e, consequentemente, mais criterioso com suas decisões de compra.
O consumidor nunca teve tantas opções e alternativas como na atualidade e também nunca foi tão bombardeado com informações sobre os mais variados produtos, ideias e serviços. Em inúmeros casos, essas informações são apresentadas de formas conflitantes, gerando dúvidas na mente dos compradores. Os consumidores, em inúmeras situações, se pegam em dúvida em como saber de quem adquirir um produto ou serviço.
A responsabilidade de vender é, primordialmente, das empresas, por isso a atividade de divulgação continua (e continuará) sendo extremamente importante. Afinal, uma pessoa só irá adquirir algo que conhece. 
Porém, apenas conhecer uma empresa, produto, serviço ou ideia não basta. Dentro de um contexto de incontáveis alternativas, o processo de decisão do cliente passa por um elemento presente nas relações humanas desde o princípio da vida em sociedade: a confiança.
Independentemente do tipo de solução que a sua empresa ofereça ao segmento de mercado em que atua, as pessoas que compõe esse segmento irão comprar de marcas, organizações e profissionais em que confiam. O nível de confiança entre a empresa e os seus clientes é que torna a venda possível de ser realizada.
É importante ressaltar que a decisão, de comprar ou não, é e sempre será, do cliente. E o cliente, antes de qualquer outra coisa, é uma pessoa, que deseja ser respeitado e entendido em seus desejos, necessidades e sentimentos.
Marcas que enfrentam dificuldades em manter seus volumes de venda dentro de um patamar desejado devem questionar se estão se mantendo confiáveis aos clientes que desejam atender. Do mesmo modo, organizações com volumes satisfatórios de vendas devem observar o que fazem para manter o nível de confiança do cliente em patamares elevados. 
Confiança é a chave.

Confiar, comprar e vender

O texto traz à reflexão, de forma bastante objetiva, sobre o papel da confiança nas relações de compra e venda.

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As redes sociais caíram no gosto dos brasileiros, o relatório Digital Inn 2019, organizado pela consultoria We Are Social afirma que 66% da população do Brasil é usuária de pelo menos uma rede social, esse número representa pelo menos 140 milhões de usuários. Segundo o mesmo relatório, no mundo cerca de 45% da população é usuária de redes sociais, o equivalente a 3,5 bilhões de pessoas, aproximadamente em janeiro de 2019. Em janeiro de 2020, esse número saltou para 3,8 bilhões de pessoas, conforme o relatório Digital Inn 2020.Esses dados evidenciam a importância das redes sociais na comunicação entre as pessoas na atualidade. Acessar aplicativos ou sites como You Tube, Instagram, Facebook, WhatsApp e LinkedIn é uma rotina diária de milhões de brasileiros, que utilizam essas (e outras) ferramentas para entretenimento, estudo, comunicação, atualização de informações, negócios, conhecer novas pessoas, dentre outras tantas atividades que o usuário julgar de seu interesse.Nesse universo tão vasto, a advocacia está presente.Basta uma rápida olhada em qualquer rede social para se ter a certeza do quanto os advogados desejam fazer parte desse universo e, evidentemente, aproveitar as oportunidades de exposição nesse meio. Todos os dias, inúmeros advogados e advogadas fazem postagens em diferentes plataformas, a maioria com o objetivo de se aproximar e comunicar com o cliente atual ou potencial do escritório.Essa iniciativa é bastante salutar, afinal se o cliente não sabe o que o escritório ou advogado faz, não haverá razão nenhuma para contratá-lo em uma eventual demanda judicial ou outro serviço jurídico.Certamente, todos os escritórios que se utilizam das redes desejam obter maior visibilidade junto ao seu público de interesse. Além disso, clientes novos advindos das plataformas sempre serão muito bem vindos.Nesse conteúdo fazemos uma pergunta que é bastante pertinente para qualquer escritório ou profissional da advocacia brasileiro: com quem você tem conversado e se comunica nas redes sociais?A resposta parece ser bastante óbvia: você me responderá que está se comunicando e conversando com o seu cliente.Entretanto, essa é uma resposta óbvia em teoria, pois na prática vejo inúmeros advogados com esforços de comunicação muito distantes da realidade e interesse de seu público-alvo. Muitos escritórios organizam seus conteúdos de uma forma que só outros advogados entendem ou se interessam. É claro que o reconhecimento de colegas de profissão infla o ego do profissional, porém, qualquer métrica de vaidade não irá pagar os seus boletos no final do mês.Além disso, outros tantos profissionais repetem, diariamente, publicações de órgãos oficiais, como o CNJ, Senado, TST etc. Nada contra, mas ao postar apenas conteúdos assim, o advogado passa a mensagem ao usuário que não tem nada de original para dizer e, invariavelmente, faz com que o cliente pense que aquele escritório é mais do mesmo. E sendo mais do mesmo, o diferencial se limitará ao preço, como em qualquer commodity.#PraCegoVer Fundo cinza e ilustração de uma mão segurando uma seringa e a outra mão em posição de pare. Texto na imagem: Informações falsas são o principal motivo que leva os brasileiros a evitarem a vacinação.Imagem ilustrativaRedes sociais são plataformas poderosas e podem ser extremamente úteis, se bem utilizadas. Mas, se não forem utilizadas da maneira adequada, o resultado pode ser bem diferente do desejado. Por isso, a comunicação através de redes sociais deve fazer parte da estratégia de seu negócio, assim como a sua ideia geral de Marketing Digital.Vale ressaltar que o Marketing Digital, onde se incluem as redes sociais e todo o esforço mercadológico através da internet, deve refletir o posicionamento do escritório, bem como os diferenciais que a banca oferece ao seu público-alvo. Por exemplo, se um escritório tem como objetivo atender empresas, o seu site e suas postagens em redes sociais devem “conversar” diretamente com o cliente em potencial daquele perfil. O mesmo raciocínio vale para um escritório que tem como foco o atendimento de ações previdenciárias. Esses dois exemplos mostram dois escritórios com realidades diferentes que devem ter posicionamentos de comunicação diferentes.Os clientes estão cada vez mais exigentes, criteriosos e com interesses distintos, por isso é preciso que a comunicação com eles faça sentido e se alinhe aos seus interesses. Para que a comunicação com o cliente flua, é fundamental que os seus conteúdos “conversem” com o cliente, que façam sentido e sejam relevantes para ele.Com conteúdos alinhados aos interesses e necessidades dos clientes, o escritório consegue demonstrar de forma muito mais eficaz sua relevância, suas qualidades e os diferenciais que o escritório e seus profissionais podem proporcionar. Publicado originalmente em: https://flaviopaim.com.br/advogado-com-quem-voce-tem-conversado-nas-redes-sociais/

Advogado, com quem você tem conversado nas redes sociais?

Qualquer pessoa que construa um produto ou serviço sabe que, em algum momento, terá que vendê-lo. E vender pode ser desafiador para muitas empresas, em virtude da forte concorrência e inúmeras opções que os clientes possuem na atualidade. Ter uma estratégia de vendas eficiente faz com que o esforço de vendas seja mais organizado e sistematizado, fazendo com que os resultados possam ser alcançados com maior facilidade.Uma estratégia de vendas é fundamentalmente o requisito mais vital de uma organização para vender seus produtos e serviços e obter lucros satisfatórios.Nesse texto, apresentamos pelo menos cinco razões para que uma empresa repense sua Estratégia de Vendas ou pense em adotar uma boa estratégia de vendas. Porém, antes de falarmos sobre essas razões, é importante diferenciarmos Estratégias de Vendas de Técnicas de Vendas, pois são confundidas frequentemente:Estratégia de vendas: compreende o direcionamento da empresa sobre quais objetivos devem ser atingidos, de que forma, com que recursos e em quanto tempo devem ser alcançados.Técnicas de vendas: compreendem as habilidades táticas que cada profissional de vendas utiliza para atingir os objetivos de vendas da empresa em nível operacional.A seguir, são apresentadas, objetivamente, cinco razões que justificam a adoção de uma boa estratégia de vendas em uma empresa:1. Uma estratégia de vendas permite atender as necessidades dos clientes em todas as etapas da estratégiaCada empresa possui um momento estratégico único: enquanto empresas buscam crescer, outras buscam a recuperação de momentos áureos. O mesmo raciocínio vale para linhas de produtos e serviços, que podem estar em momentos de introdução no mercado ou de crescimento de demanda.A obtenção de possíveis clientes em diferentes etapas do processo de vendas exige abordagens diferentes. Por exemplo, uma empresa que busca uma rápida expansão de mercado deve pensar e agir de forma diferente do que uma organização que busca manter uma posição de liderança no mercado.Conquistar um novo cliente requer uma abordagem diferente do que atender as necessidades os clientes atuais. Novos clientes precisam de educação e informação sobre os atributos da marca, vantagens, benefícios, recursos e utilidade dos produtos ou serviços, enquanto os clientes existentes já conhecem esses atributos e, provavelmente já confiam na marca, buscando principalmente assistência, suporte técnico, relacionamento e necessitarão de reforço de lembrança desses atributos já conhecidos.Sem uma estratégia para isso, a empresa “tateará no escuro” e provavelmente não conseguirá produzir os melhores resultados ou acabará desperdiçando recursos importantes.2. Uma estratégia de vendas permite contratar, reter e treinar as pessoas certasEncontrar bons profissionais para a área de vendas é um desafio para a esmagadora das empresas. Mantê-los engajados e bem treinados é um desafio maior ainda.Equipes com uma estratégia de vendas têm objetivos e métodos bem definidos. Isso faz com que os profissionais saibam o que é preciso fazer no presente e no futuro. Assim, a empresa sabe exatamente o que pode esperar da sua equipe de vendas.Essa clareza permite que sejam contratadas pessoas que tenham os conhecimentos, habilidades e experiência necessárias para atingir as metas definidas. Nessa mesma linha de raciocínio é possível treinar e reter os profissionais para que possam melhorar o desempenho individual e coletivo, alinhados aos objetivos estratégicos do negócio.3. Uma estratégia de vendas melhora o retorno sobre o investimento da equipe de vendasDinheiro é um recurso importante e a maioria das empresas possui limitações orçamentárias. Ter uma estratégia de vendas permite reduzir o desperdício e se estabelecer prioridades claras para tirar o máximo proveito do orçamento de vendas.Para formular uma estratégia, será necessário que se dê um passo atrás e que se observe o cenário geral. Assim, podem ser feitas perguntas difíceis como:A empresa deve se concentrar mais na conquista de novos clientes ou manter os existentes?A estratégia atual está obtendo resultados suficientes?Em que áreas o resultado é melhor que o custo?Qual é o Custo de Conquista (ou Aquisição) do Cliente?O negócio está obtendo mais vendas de novos clientes ou de clientes existentes?Como resultado, a empresa entenderá quais táticas de vendas estão funcionando e quais não estão. Assim, é possível maximizar resultados concentrando-se nas áreas ou linhas de produtos e serviços que levam ao fechamento de mais negócios, com maior rentabilidade ou volume de vendas.4. Uma estratégia de vendas ajuda a empresa a manter o focoAlém de extremamente desafiador, o mercado atual é cheio de oportunidades. Porém, nem sempre é possível ou favorável para a empresa buscar aproveitar todas as oportunidades.“Atirar para todos os lados” é um desperdício de energia, tempo e dinheiro. Mas, não é raro se observar empresas fugindo de seus objetivos simplesmente por não traçarem objetivos estratégicos consistentes. Isso se observa com relativa frequência em negócios com dificuldades em seus processos de vendas, uma estratégia mal formulada (ou não formulada) faz com que os seus gestores tentem corrigir o rumo durante o percurso, o que pode ser difícil ou até mesmo inalcançável, gerando frustração em todos os envolvidos no negócio.5. Uma estratégia de vendas permite que se tenha previsibilidade A oscilação dos números de vendas assusta qualquer gestor, em alguns mercados essa oscilação é natural e esperada, mas em outros tantos não se espera que isso aconteça. Nesse contexto, a previsibilidade nos resultados de vendas é fundamental para que o negócio possa crescer de forma sustentável e sem grandes sustos. Logicamente, nenhum dono de empresa deseja que resultados de venda diminuam subitamente, pois isso levará a um prejuízo financeiro. Do mesmo modo, um aumento inesperado nas vendas pode ocasionar problemas de produção ou entrega dos produtos ou serviços.Uma boa estratégia de vendas permite que a empresa tenha conhecimento completo sobre o seu ciclo de vendas, permitindo que exista maior previsibilidade sobre os momentos de alta ou baixa demanda pelos produtos ou serviços da empresa.Por fim, para que uma empresa prospere em vendas, é necessário que haja eficiência na estratégia de vendas, para que os resultados não sejam obtidos ao acaso. Vale ressaltar que a estratégia de vendas definirá o que a empresa decidirá fazer ou não em sua área comercial, alinhando tudo isso à estratégia geral do negócio.

Por que as empresas precisam de uma boa estratégia de vendas?

Vender é um desafio diário para a grande maioria das empresas e negócios, desde a microempresa até a megacorporação. Com a intensa concorrência e diversidade existente no mercado atual, não basta abrir as portas todas as manhãs para que se venda, é necessário que os consumidores se interessem pelos produtos ou serviços que a organização disponibiliza&#13;
Se você está envolvido de alguma forma com vendas, deve entender que a obrigação de vender é sua, não do cliente. Explico, o cliente possui uma série de alternativas para comprar ou não comprar um produto ou serviço, você é uma delas, dificilmente será a única alternativa. Desse modo, o esforço comercial deve ser realizado por quem vende, para que o cliente seja convencido de que o vendedor possui a melhor alternativa para atender a necessidade do consumidor. &#13;
Isso parece ser bastante óbvio, mas não é o que se apresenta normalmente. Observa-se, com frequência, empresas transferindo a responsabilidade das vendas para os consumidores, invertendo a lógica do processo de vendas. Esse é o caminho direto para o fracasso em vendas! E, normalmente, um fracasso em vendas implica em impacto significativo no caixa, podendo levar, em muitos casos, à falência da organização. &#13;
A força de vendas deve estar dedicada à identificação e prospecção dos clientes, tanto novos como atuais, e não o contrário. Não é só o cliente que deve ir atrás da empresa, quem deve estar no mercado, em busca de mais vendas é quem vende. &#13;
Se você não fizer isso, logo encontrará um concorrente que fará. E, se você não estiver fazendo sua parte, seu concorrente não precisará de muito esforço para ser muito melhor do que você. &#13;
Na economia de mercado em que estamos inseridos não há alternativa para as organizações para obtenção de receitas que seja diferente da venda, o escritor inglês Robert Louis Stevenson já dizia, em meados do século XIX, que “todo mundo vive de vender alguma coisa”, talvez essa frase nunca tenha tanto significado quanto na atualidade. Afinal, vendemos hoje ideias, conceitos, estilos de vida, imagem pessoal e uma infinidade de produtos, serviços e soluções.&#13;
Mas afinal, o que é vender? &#13;
Um dos conceitos mais consistentes e aplicáveis aos negócios é trazido pela Associação Americana de Marketing (AMA – American Marketing Association) e difundido pelo autor brasileiro Alexandre Las Casas, que define “Vender como uma atividade que é desenvolvida a partir da orientação do fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário.” &#13;
Esse conceito evidencia a responsabilidade das ações do vendedor para realizar a venda. As ações desenvolvidas a partir do consumidor ou usuários para obtenção dos bens e serviços são, na verdade, compras e não vendas. Apesar de se parecerem, os conceitos de comprar e vender são diferentes, mas costumeiramente confundidos.&#13;
O esforço de venda deve ser realizado por quem vende, e não o contrário. Ou seja, quem deve ter a atitude de conduzir o processo de venda é o vendedor e não o comprador. &#13;
Para que uma organização venda melhor é fundamental que se entenda que vender é um processo e não um evento isolado. Para que esse processo seja eficiente, é necessário que exista ritmo, frequência e de que todas as fases do processo de venda sejam compreendidas e executadas. Além disso, para que se possa vender melhor é essencial que um espírito vendedor ocupe toda a organização, não há mágica a ser feita, o papel de vender é de quem vende. &#13;

Todo mundo vive de vender alguma coisa

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Confiar, comprar e vender

Flavio Paim

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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Flavio Paim

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