leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Durante o dia recebemos uma enxurrada de informações, úteis ou não, não importa, o que devemos fazer é classificá-los de acordo com a nossa necessidade, a fim de aproveitarmos o máximo possível.
 A televisão, os jornais, rádios e até mesmo a internet, nos trazem informações muitas vezes desnecessárias ou com características inferiores, deixando a desejar em muitos aspectos, principalmente quanto à dimensão do tempo. Por mais que a informação seja solícita, se não a recebermos no momento certo, depois não adiantará para nada. Todavia, ao recebermos qualquer informação devemos sempre verificar sua veracidade, para então transmiti-la.
 Deve-se observar também a sua qualidade, pois as pessoas procuram informações claras, diretas, rápidas e precisas e sobre tudo que contenham qualidade, confiabilidade. As empresas são exemplos claros dessa situação, as informações devem ser fornecidas às pessoas certas e no tempo certo, caso contrário, uma informação incorreta, ou até mesmo uma informação correta, porém ultrapassada, levará ao administrador a tomar decisões erradas, o que acarretará danos tanto a ele quanto a empresa.
 Por exemplo, um funcionário comunica seu chefe que irá trabalhar em outro lugar, mas ainda espera a confirmação, seu chefe não querendo ficar sem funcionário, já contrata outra pessoa para ocupar o cargo. Passado algum tempo o funcionário não saiu do emprego e o contratado está trabalhando, portanto existem duas pessoas com o mesmo encargo, para a empresa isso significa despesas, ocorreu uma tomada de decisão equivocada, por decorrência de uma informação incorreta por parte do funcionário, que não tinha certeza de seu novo emprego e por parte do chefe que não verificou a veracidade da informação. Uma decisão certa seria seu chefe ter a certeza de que seu funcionário trabalharia em outro lugar e então, contratar outra pessoa.
 Enfim com tantas informações ao nosso redor e em nós, somos obrigados a termos uma formação ampla e flexibilidade para acompanharmos a mudança, segundo especialistas de recursos humanos, vai sobreviver quem melhor souber aprender como aprender.

Confiabilidade das informações

Durante o dia recebemos uma enxurrada de informações, das mais diversas mídias mas elas são realmente importantes? Confiáveis?

Confiabilidade das informações | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

No Ambiente de trabalho, devemos ter comportamento profissional e ético. Uma boa imagem criada por este tipo de comportamento, certamente, será sua aliada em conquistas de posições e credibilidade dentro da instituição. Passamos a maior parte do tempo da vida com as pessoas com quem trabalhamos. Muito mais do que com os amigos e a família. Curiosamente, o horário nobre do dia de todos nós é entre pessoas que não escolhemos não conhecíamos antes e de quem podemos, inclusive, não gostar. Mas esta convivência pode ser agradável tanto para você como para os outros. Basta seguir algumas dicas: No dia a dia é comum usarmos gírias e, algumas expressões. Entretanto, este tipo de vocabulário não é recomendado no ambiente de trabalho. Em alguns casos, ele pode agredir as pessoas. Então, tome cuidado.
 Mesmo que esteja de mau humor, procure não ficar falando de seus problemas, principalmente com as pessoas não muito próximas. A coisa mais chata do mundo é ficar ouvindo problemas dos outros, especialmente quando não são amigos íntimos e, às vezes, nem conhecidos. Outro ponto importante é no que se refere à ética profissional. Procure não falar mal do comportamento e muito menos do desempenho dos outros colegas de trabalho. Esta função de fiscal e de avaliador deve ser do seu chefe, e não sua.
 Modere o tom de voz. Falar muito alto, dar gargalhadas pode atrapalhar e muito seus colegas de sala. Preste atenção em seus gestos e procure mudar. Por exemplo: batucar com a caneta enquanto fala ao telefone, causando um barulho irritante para quem está ao lado; tamborilar sistematicamente com a ponta dos dedos na mesa de reunião; assoviar baixinho enquanto escreve seus relatórios; balançar as pernas ou chutar (ainda que de leve) os pés da mesa. Cuidado com tiques poucos higiênicos como ficar mexendo no nariz, fungar o nasal como se estivesse resfriado ou produzir horríveis roncos como se o pulmão fosse sair pela garganta.
 Use abuse do perfume nem da falta dele. Um cheirinho de limpeza é sempre muito agradável, mas muito mesmo. Telefonemas particulares devem ser rápidos e em tom baixo. (se permitidos, é claro)
 Ao sair para um cafezinho, leve seu celular para que ninguém tenha que aturar os sons das chamadas enquanto você está fora (se bem que, é aconselhável deixá-lo no modo silencioso ou para vibrar). E por favor, não atenda um celular de um colega a menos que ele peça para você fazê-lo. Somente atenda a algum telefonema se este for do aparelho da empresa. O celular é de uso particular e exclusivo do dono.
 Diga NÃO quando for preciso. Não adianta aceitar uma tarefa ou se propor a ajudar alguém e depois não fazê-lo apresentando justificativas como falta de tempo ou condições.
 Nunca é demais dizer "bom dia", "por favor", "até amanhã", é o mínimo que se espera de pessoas que se conhecem e dividem o mesmo ambiente todos os dias. Transmitir um recado ou perguntar como foi o final de semana de um colega ou sobre a saúde de um familiar que esteve adoentado, também demonstra consideração e faz parte da boa convivência. Tudo isto lhe pareceu muito óbvio? Pois não é. É só lembrar quantas vezes estes pequenos hábitos dos colegas já deixaram você irritado no escritório. (Ah com certeza vários..haha)
 Trabalho exige concentração e requer condições mínimas e civilizadas para que seja realizado.
 Com esse artigo fecho a série 5 Dicas p/ Pessoas Inteligentes, hábitos e comportamentos simples que todo mundo já ouviu falar, mas que por falta de atenção ou ignorância mesmo, não o puseram em prática.
 Agradeço a atenção de todos e vamos lá, seguir em frente.
 Elaborado por Jussara Ribeiro. Adaptado por Cristiane Nicolak.

5 Dicas p/ Pessoas Inteligentes: Como tornar o convívio no trabalho mais agradável Parte V

"Somos aquilo que fazemos repetidamente. Excelência, portanto não é um ato, mas um hábito" Aristóteles. O telefone é uma tecnologia que vem se desenvolvendo juntamente com os computadores, aparelhos domésticos, tornando-se cada vez mais prático e acessível. Mas aqui estarei apresentando algumas dicas do uso do mesmo no ambiente profissional. Então: Atenda prontamente. Se possível, ao primeiro toque. Voz clara e natural. (nada mais irritante do que ficar esperando que alguém atenda ao telefone do outro lado)
 Um telefone tocando, mesmo que não seja o seu, deve ser atendido.
 Diga o nome do setor, seu nome e a respectiva saudação. O tratamento correto ao atender um cliente é "Senhor" "Senhora". Só use "você" depois e se for autorizado pela pessoa. Evite expressões como "alô", "pois não", "fala". Não confie na memória. Tenha sempre a mão: caneta e papel para anotar.
 Seja objetivo e breve. Não prolongue a conversação mais do que o necessário.
 Use palavras fáceis de serem entendidas. Evite siglas e termos complicados.
 Não deixe ninguém aguardando ao telefone. Se for demorar, peça o número do telefone e retorne a ligação. Transfira pessoalmente as ligações. Deixe próximo do aparelho a lista de ramais da instituição.
 Pense antes de discar. Anote o que deseja perguntar ou saber antes de ligar.
Evite gírias e expressões como "minha nega", "meu bem", "querido".
 Enquanto fala ao telefone, evite fazer outro tipo de atividade e também as conversas paralelas.
 Ao encerrar uma conversação, faça-o de maneira cortês e certifique-se de que o fone foi colocado corretamente no gancho.
 Ao se ausentar da sala, informe sempre onde pode ser encontrado. Pequenos gestos e comportamentos, mas que fazem toda a diferença no atendimento ao cliente. Conquistando assim a sua confiança.
 Organizado por Jussara Ribeiro, Adaptado por Cristiane Nicolak.

5 Dicas p/ Pessoas Inteligentes: Atendimento ao Telefone Parte IV

O conceito "cliente" é abrangente. Em qualquer relacionamento seja profissional, social ou familiar, desempenhamos papel ora como "servidores" ora como "servidos". Isto é, constantemente em casa, no trabalho, no clube, na comunidade atendemos ou somos atendidos em nossas expectativas. Devemos, portanto entender por "nosso cliente" aquele que nos solicita algo ou depende de alguma tarefa nossa.
 No exercício da nossa atividade profissional, freqüentemente mantemos contatos com clientes internos e externos. Os internos são os colegas de instituição e os externos as pessoas que compram ou utilizam os serviços/produtos com os quais trabalhamos.
 
Não há segredo algum em atender bem um cliente, interno ou externo. Basta colocar-se no lugar do outro. A máxima popular já diz: "faça o que o outro deseja que lhe façam". É preciso comprometer-se com a satisfação do outro. O cliente fica satisfeito quando é bem recebido, isto é, com pontualidade, comodidade e respeito e obtém aquilo que veio procurar ou a informação de onde encontrar.
 Como cliente você por certo não tem nenhum prazer em enfrentar filas enormes, balconistas desatentos, recepcionistas grosseiros, funcionários mal informados. Então na qualidade de "fornecedor" você tem a obrigação de não permitir que isto aconteça. 
Tudo o que pode ser feito, tem que ser bem feito. Servir um cafezinho, fazer um xerox, entregar um pacote, atender um telefone, ... são atividades tão importantes quando outras e necessitam ser bem feitas.
E "A primeira imagem é a que fica".
 Podemos dividir a imagem em Estética e Atitudinal:
 - Estética: diretamente ligada ao visual, à aparência física, que por sua vez reflete o grau de higiene pessoal e de organização. - Atitudinal: enquanto a estética é vista, a atitudinal é sentida. São valores que refletimos
 No querer atender o cliente;
 na sinceridade conosco mesmos e com a pessoas com quem tratamos;
 no otimismo frente às dificuldades;
 no entusiasmos que transmite calor humano nos contatos e;
 na paciência.
 "Quem perde a razão, perde sempre". 
 Então, buscar a qualidade é OUVIR, ATENDER, EXCEDER, ANTECIPAR a necessidade do cliente. 1. Atenda Prontamente. 2. Apresente sua área de trabalho organizada (sala, armários, mesas). 3. Tenha sempre a mão dados ou informações que você pode precisar com freqüência para atender o cliente. 4. Demonstre interesse por aquilo que o outro está dizendo. Mantenha um contato direto no olhar. 5. Tenha uma postura corporal aberta.Faça perguntas para descobrir o problema, desejo ou necessidade que o trouxeram até você. 6. Escute para entender. Anote dados importantes. 7. Dê ao cliente total atenção. Evite atividades paralelas (telefone, computador). 8. Apresente alternativas que beneficiem o cliente. Evite evasivas ou obstáculos. Explique ao cliente por que você não pode fazer e deixe claro o que pode, para resolver o problema (nada de "sou nova (o) aqui" ou "isto não é comigo"). 9. Aja sempre com bom senso, formalidade e profissionalismo. Limite-se a fatos e não a emoções. Cuidado com intimidades. 10. Uma boa comunicação é essencial. 11. A informação ou o serviço vai demorar alguns minutos (alguns dias)? Peça para aguardar ou retornar. Não pergunte "pode" porque poderá receber um sonoro NÃO. 12. Para que seu atendimento se destaque dos demais faça algo extra. Há muitas maneiras de se fazer algo extra pelo cliente, sem exceder as limitações do seu cargo e sem desobedecer às normas e políticas da instituição. 13. O cliente direciona a sua raiva à situação que não está resolvida e não ao atendente quando este o trata com consideração. Deixe-o desabafar. Ouça com atenção. Demonstre empatia. Se houver erro da instituição peça desculpas mesmo que não tenha sido você o causador. Se a causa do problema é do cliente, diga "entendo", mas não entre com juízo de valor ou comentários antiéticos. 14. Ao prestar informações repita os detalhes específicos. 15. Seja claro.Verifique pessoalmente se o cliente ficou satisfeito. 
Se quiser acrescentar algo a mais na listam fiquem a vontade, o importante é atender o cliente, com entusiasmo e boa vontade.
 Elaborado por Jussara Ribeiro. Adaptado por Cristiane Nicolak.

5 Dicas p/ Pessoas Inteligentes: Atendimento ao Cliente Parte III

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

Confiabilidade das informações

Cristiane Nicolak

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Cristiane Nicolak

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deCarreira e Performance

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam