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<div>“O Marketing não é mais que o serviço para o Homem.”</div>
<div>José Carlos Damasceno Ferreira</div>

Marketing, já tantas vezes definido, no entanto, gostaría de colocar, não uma definição, mas vários enfoques que, no seu conjunto, criam uma visão ampla sobre as funções e o funcionamento do marketing moderno no universo da empresa, produto e mercado.
De acordo com McKenna, Drucker, Blackwell, entre outras pessoas com destaque na área, marketing é uma atividade que deve ser praticada desde o recepcionista à gerência sênior. O marketing é uma expressão do caráter da empresa, é de responsabilidade da empresa, como um todo. McKenna também comenta que o verdadeiro objetivo do marketing é ganhar o mercado, não apenas fazer ou para vender produtos.
Peter Drucker diz que o marketing é a única função e somente essa, a função da empresa. Ele também diz que o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. Marketing deve compreender tão bem as necessidades do cliente, que o produto, ou serviço, se ajusta às necessidades do cliente e se vende por si mesmo.
Philip Kotler tem duas visões, uma com uma abordagem social e outra com uma abordagem gerencial.
A abordagem social define marketing como um processo onde indivíduos ou grupos obtêm aquilo que querem e atendem suas necessidades, através da criação, oferta e troca de produtos e serviços livremente com outras pessoas.
Na abordagem gerencial, ele começa com uma descrição genérica, como a arte de vender produtos e, mais tarde, ele define gerenciamento de marketing como a arte e a ciência de aplicar os conceitos fundamentais de comercialização de escolher o mercado alvo e obter, manter e crescer os clientes através da criação, entrega e transmissão aos próprios clientes, de um valor superior.
Al Ries e Jack Trout destacam o que eles chamam a quarta lei do marketing, que diz que o marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de percepções.

O escritor francês, Armand Dayan, define marketing como um conjunto de técnicas, baseadas em um determinado estado de espírito, que pretendem satisfazer, nas melhores condições psicológicas para o mercado, e nas melhores condições financeiras para o distribuidor, as necessidades naturais ou as suscitadas.
Complementando a definição anterior, William Brooks diz que o bem-sucedido profissional de vendas deve ser um mestre na análise das necessidades e na venda de aplicações.
Gostaria, ainda, de mencionar Leonard Berry e A. Parasuraman sobre a análise relacional entre o marketing e serviços, onde ele comenta que o marketing de serviços eficientes é o sólido conceito do serviço bem feito, um serviço requisitado e perfeitamente executado.
Essa união de estratégia e execução é o combustível para quem pretende liderar na indústria de serviços.
Os conceitos de marketing e suas aplicações estão tendo uma evolução rápida, gerando em seu progresso um marketing de alta qualidade, de primeira, segunda, terceira e quarta geração, marketing de guerrilha, maxi-marketing, marketing de serviços, marketing de relacionamento, marketing viral, o marketing de nichos, e assim por diante.
Todos esses focos, interpretações, teorias e práticas de marketing, nós, na realidade, podemos considerá-los como complementares, ou extensões, e em contínua e dinâmica evolução e aplicação, assim como o mercado.
Em uma aplicação específica, por exemplo, vamos utilizar o marketing de serviços para se chegar à excelência de serviços, e criar um maior índice de fidelidade, mas podemos utilizar o marketing de nichos para o posicionamento e vamos aplicar uma derivação do marketing de rede para criar uma estrutura de canais de distribuição.
Hoje temos uma &#8220;sopa de letras&#8221; e diversas expressões técnicas para lidar com as novas estratégias, tecnologias e metodologias. Pode-se citar: CRM &#8211; Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento de Cliente), One-to-One (Um-para-Um) do Peppers e Rogers Group, Lateral Marketing, Marketing X, Marketing de Rede, Inbound e Outbound Marketing, e assim por diante.
Com tantos conceitos de marketing, metodologias e estratégias, que até parece ser uma torre Babel, dada a diversidade. Quando na verdade, cada definição corresponde a um conceito simples e que, aplicado com simplicidade, nada mais será que o uso do bom senso, intuição, experiência e conhecimento, de acordo com o produto, mercado, momento e ambiente, e menos com base na aparência ou na sofisticação da utilização da &#8220;sopa de letras&#8221;.
Dizem que todos os caminhos levam a Roma. Pois, todos os “marketings” levam aos mesmos conceitos básicos definidos há décadas, só que com outras ferramentas, tecnologias, implementações, nomes, atores, produtos e serviços. E, claro, as “sopas de letras” têm o seu próprio marketing para se venderem.
Para terminar, como dizia meu bom amigo e experiente Pai, um dos pioneiros no estudo e desenvolvimento do marketing: “O Marketing não é mais que o serviço para o Homem.”
E adaptando – mudando século XX para XXI &#8211; uma frase sua, em um dos seus últimos artigos: “ O homem de marketing do século XXI, terá que cuidar essencialmente do espírito, das motivações, estudar o tipo e gênero de móbiles e ter toda uma panóplia de conhecimentos aprofundados, além de possuir os ditames da mais exuberante criatividade.”

Conceito de Marketing

“O Marketing não é mais que o serviço para o Homem.” José Carlos Damasceno Ferreira Marketing, já tantas vezes definido, no entanto, gostaría de colocar, não uma definição, mas vários enfoques que, no seu conjunto, criam uma visão ampla sobre as funções e o funcionamento do marketing moderno no universo da empresa, produto e mercado. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

As pequenas e médias empresas são responsáveis por cerca de 50% do emprego global. Simultaneamente, elas são as primeiras a sofrer com as crises globais.
Logo, é vital desenvolver e fortalecer as PMEs e o ambiente empreendedor e aumentar sua resiliência às crises externas ao seu ambiente e operação. Este objetivo deveria ser prioritário e explícito em qualquer política econômica pública.
Para desenvolver a economia, considerando que se está em uma economia que se fundamenta no capitalismo, necessita haver consumo, e para que este seja possível as pessoas precisam estar empregadas para haver demanda por produtos e serviços, por consequência, é necessário minimizar desemprego, criar novas oportunidades, incrementar negócios, ou seja, manter emprego, isto é conclusão básica.
Por corolário, o aumento das taxas de emprego e consumo, aumenta a produção e a oferta, a arrecadação do governo, melhora o atendimento em saúde, melhora a educação e investe-se em infraestrutura e cria-se o ciclo virtuoso. Claro, tendo como premissa a inexistência de mensalões e petrolões.
A ajuda a países com dificuldades financeiras ou a instituições financeiras para evitar ruptura sistêmica é uma perspectiva de curto-prazo e só obterá resultados de curto-prazo. Para se ter uma economia sustentável, no tempo, com empregabilidade e desenvolvimento sustentável o foco deve ser direcionado para a pequenas e médias empresas.
Em artigo (*1) do Fórum Econômico Mundial, fazendo referência a um relatório do ITC - International Trade Center - destaca-se que as PMEs representam, globalmente, 95% do universo de empresas e que são responsáveis por 50% do emprego, e que, se se considerar as empresas formais e as informais, estas são responsáveis por 60 a 70% do total dos empregos. Estas empresas perfazem um total entre 420 e 510 milhões de PMEs, das quais 310 milhões estão nos mercados emergentes.
Ou seja, os números acima são dramáticos no que tange à responsabilidade dos gestores públicos, e não só, de prestar atenção, focar, e apoiar o desenvolvimento das PMEs para permitir o desenvolvimento de uma economia sustentável, responsável socialmente e duradoura dentro de padrões éticos e equânimes de distribuição de riqueza, sem que seja necessário discursos e revoluções populistas para que a grande maioria, que faz realmente a roda econômica girar, ser ouvida.
Em um mundo totalmente conectado, faz-se imprescindível que as PMEs tenham presença na rede mundial por meio de sites próprios ou participando em redes sociais locais e globais ou em diretórios de negócios e utilizem esses recursos.
Desde um pequeno negócio que atende somente os vizinhos até às empresas que podem ou querem exportar seus serviços e produtos, a rede global – Internet – é fundamental, pois permite seu vizinho encontrar a empresa e também outro potencial cliente do outro lado do mundo encontrar a empresa.
A venda, hoje, é mais dependente de uma relação social, do engajamento e do conhecimento (do produto, serviço ou informação relevante fornecida), e isso pode ser facilitado e acelerado com a utilização das redes. Permitindo, às PMEs, a criação de “planos B, C, D,...” para épocas de crise.
Os produtos e serviços sofrem concorrência global, estão cada vez mais padronizados por efeitos de regulamentos que tem que obedecer em sua fabricação, distribuição e apresentação, relacionados a qualidade e segurança, e muitos também têm limitação com relação a preço que não pode ser extrapolado em relação à concorrência. Logo, o diferencial terá que vir da relação e atendimento e do que poderá agregar de intangível.
E, só um relacionamento entre PMEs e das PMEs com cliente final poderá desenvolver um ambiente onde os valores e premissas anteriores podem ser praticadas com sustentabilidade no tempo. Nesta visão, as redes sociais e de negócios têm papel fundamental para a perenidade e segurança das PMEs, sem depender de grandes empresas, governos ou financiamentos. Ou, pelo menos, diminuir essa dependência e criar vários canais e opções locais e globais para escoar produtos e serviços, diminuindo o risco por meio da criação da diversidade de alternativas de mercados e clientes.
Com esta visão, volta-se ao parágrafo inicial, deste artigo, de sustentabilidade do emprego, do consumo e, portanto, da economia estável, fazendo com que quem realmente sustenta e mantem o emprego e a economia real funcionando possa tomar as rédeas desse desenvolvimento e da sustentabilidade.
Os discursos são muitos, os programas também, mas efetividade e eficácia e transformação da realidade distorcida ainda está longe de ocorrer. Mas com o avanço da interconectividade e com meios e equipamentos cada vez mais acessíveis, além das novas gerações de empreendedores cada vez mais digitais, espera-se que esta realidade mude rapidamente e as pessoas tenham a consciência da importância fundamental que as PMEs têm em qualquer economia deste planeta. Assim como as próprias PMEs desenvolvam uma consciência e unanimidade para que se façam ouvidas e ajam de acordo com a sua real e inequívoca importância no cenário econômico e social. As PMEs são o emprego e são a economia real, sem os quais não adianta ter governo, bolsa, especulação ou grandes instituições, pois não haverá emprego, não haverá consumo, não haverá economia estável.
 
(*1) - How small companies can change the world: https://agenda.weforum.org/2015/10/how-small-companies-can-change-the-world/?utm_content=buffera241d&amp;utm_medium=social&amp;utm_source=linkedin.com&amp;utm_campaign=buffer

As PMEs são a base da manutenção do emprego global

Redes Sociais: alguns modelos e conceitos básicos - parte 1 Introdução Relembrando um pouco de "História", observa-se que, em realidade, "redes sociais" não é uma tendência ou um aspecto inusitado. Na idade média, por exemplo, os templários ou os grandes construtores de catedrais - os maçons - já tinham as suas redes sociais. Assim como, não é particularidade da década de 80 a globalização, no seu conceito alargado, pois os navegadores da antiguidade já desenvolviam a globalização com o comércio de especiarias e a exploração dos recursos naturais de terras além-mar, e com a expansão dos impérios coloniais (português, espanhol e britânico). Portanto, nada de novo entre o céu e a terra que já não tenhamos vivenciado. A não ser no contexto das redes sociais no que respeita ao seu espectro de penetração, sua diversificação, seu arcabouço tecnológico atual e a intenção de muitos de descobrir como usufruir desta "nova onda". Assim como na pseudo-onda da globalização atual com a catequização propagada pelo os grandes evangelistas do livre mercado (financeiro) e da "economia virtual" (porque derivativos, fundos hedge, mercado futuros, entre outros, são mera especulação, jogos de apostas e mercados virtuais, mais virtuais que os próprios avatares utilizados nos mundos virtuais da internet). O que é singular, nesta onda de desenvolvimento, é a compressão do espaço e tempo, a dispersão da informação e a comunicação em tempo real concomitante com a pluralidade de perspectivas, definições, análises e de cenários prospectivos sobre os possíveis desdobramentos dos fatos do presente. Posto isto, uma recapitulação sobre o desenvolvimento dos conceitos de grafos e redes faz-se necessário para que obtenha-se uma visão geral e, com isso, possa-se analisar o estágio atual e acompanhar futuros desenvolvimentos sobre o tema. Evolução dos modelos Um artigo de Leonhard Euler, no século XVIII, é definido como o ponto inicial da teoria dos grafos, analisando o problema das sete pontes de Königsberg (1). O problema era criar um caminho que passasse pelas sete pontes sem repetir nenhuma delas. Sucintamente e sem a intensão de apresentar uma definição acadêmica, no contexto da matemática, um grafo é um conjunto de vértices e um conjunto de arestas que conectam pares de vértices. Quem tem formação em engenharia elétrica ou eletrônica deve lembrar-se, por exemplo, das leis de Kirchhoff para circuitos elétricos (2), cálculo de voltagem e corrente, que são uma aplicação prática da teoria dos grafos. Colocada a perspectiva da matemática sobre a definição de um grafo, em paralelo, cabe a exposição da definição na visão das ciências sociais que, segundo Izquierdo e Hanneman (3), uma rede (grafo orientado) é um conjunto de atores (ou agentes, nós, nodos, pontos ou vértices) que podem ter relacionamentos (ou conexões, arestas, vínculos ou ligações) uns com os outros. As redes podem ter muitos ou poucos atores e vários tipos de relacionamento entre os pares de atores. No estudo das redes sociais o foco é nas relações e não nos atributos dos atores. Como observado no parágrafo anterior, para um mesmo objeto existem várias possibilidades de nomenclatura, o que não facilita muito a assimilação dos conceitos por leigos que se iniciam na aventura de entender o funcionamento das redes. Estas nomenclaturas derivam da "origem e do foco" da análise, se é efetuada por um matemático, um sociólogo, um geógrafo, um biólogo, um físico ou engenheiro, entre outros. No entanto a base teórica é a da teoria dos grafos. Houve a evolução dos modelos e foram inseridos conceitos transdisciplinares para a análise de diferentes fenômenos em diferentes áreas da ciência. Em 1958 e anos seguintes, Alfred Rényi e Paul Erdös (4), em uma série de artigos, definiram o modelo de grafos aleatórios. Inicialmente, todos os nós teriam a mesma probabilidade de receber uma conexão, todos os nós teriam aproximadamente o mesmo números de conexões, e os nós conectar-se-iam aleatoriamente e as redes seriam igualitárias. Um ponto interessante na evolução do estudo dos grafos aleatórios (redes aleatórias &gt; mundos pequenos &gt; redes sem escala&gt; redes complexas: Stanley Milgram, Mark Granovetter, Bollábas, Watts e Strogatz, Barabási e Albert, Boccaletti e Latora e Moreno), é a característica de que em certos pontos de transição crítica emergem certas propriedades. Isto é, uma certa propriedade emerge numa escala temporal muito mais rápida do que a totalidade do processo de desenvolvimento do grafo (5). Esta característica pode, por exemplo, explicar o sucesso rápido de certos sites da Internet. Outra característica é a do conceito de "mundo pequeno" (small world) e graus de separação, e também a utilização dos conceitos de laços fracos (weak ties) e laços fortes (strong ties) onde se coloca que a manutenção dos laços fracos é mais importante para manter a rede social do que a preocupação com os laços fortes. Dentro dos estudos sobre "mundo pequeno" o trabalho sobre redes complexas de Watts e Strogatz, de 1998, é um "clássico" da área, assim como o é também o trabalho de Stanley Milgram, de 1960, sobre small world e sua abordagem quantitativa que gerou posteriormente a frase: "seis graus de separação"; que indica a "separação" (distância) entre quaisquer duas pessoas nos Estados Unidos da América (6) (7). Um artigo, de 1999, de Albert-László Barabási e Réka Albert apresentou o conceito de redes aleatórias sem escala onde o grau de conectividade dos nós (vértices) apresenta uma distribuição que segue a lei de potência (8), baseado nos princípios do crescimento contínuo da rede pela adição de novos nós e da característica do tipo da adição (conexão) que é preferencialmente efetuada em nós já bem conectados (9). Para Barabási há uma ordem dinâmica de estruturação das redes; as redes não seriam igualitárias, ao contrário, alguns nós seriam altamente conectados enquanto outros teriam poucas conexões; os nós "ricos" seriam os hubs e tenderiam a receber mais conexões (lei do "rich get richer", isto é, "o rico fica mais rico") (10). Ainda na linha de crescimento contínuo da rede e de posteriores desenvolvimentos existem diversos modelos que não serão apresentados aqui para não desviar do escopo deste artigo que é o de ter um discurso genérico e básico, não obstante no rodapé (11) encontram-se mais alguns modelos e estudos para quem tiver interesse em se aprofundar. Próximo artigo (parte 2) será sobre: Propriedades básicas das redes (sociais) Referências: 1) Pontes de Konigsberg em wikipedia: &lt;http://pt.wikipedia.org/wiki/Sete_pontes_de_Königsberg&gt; 2) Leis de Kirchhoff em Wikipédia: &lt;http://en.wikipedia.org/wiki/Kirchhoff's_circuit_laws&gt; 3) Izquierdo e Hanneman: &lt;http://faculty.ucr.edu/~hanneman/mathematica_networks.pdf&gt; 4) Erdös e Rényi (texto de análise matemática, 1958) disponível em:&lt;http://www.renyi.hu/~p_erdos/1959-11.pdf&gt; 5) Rosa, Antônio Machuco. Elementos para uma teoria geral de rede, página.10. Disponível em: &lt;http://www.cecl.com.pt/redes/pdf/amr.pdf&gt;. Mais artigos deste autor disponíveis em: &lt;http://paginas.ulusofona.pt/p138/publi.htm&gt;. 6) Kleinberg, Jon. The Small-World Phenomenon: an algorithm perspective. Disponível em: &lt;http://www.cs.cornell.edu/home/kleinber/swn.pdf&gt;. 7) Watts, Ducan J. Six Degrees: the science of a connected age. ISBN 978-0-393-32542-3. 8) Lei de Potência em Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Power_law 9) Barabási-Albert. Emergence of Scaling in random Networks. Disponível em: http://www.nd.edu/~networks/Publication%20Categories/03%20Journal%20Articles/Physics/EmergenceRandom_Science%20286,%20509-512%20(1999).pdf 10) Barabási. Em: http://www.barabasilab.com/LinkedBook/chapters/7Ch_TheRichGetRicher.pdf 11) Modelos: Dorogovtsev-Mendes, Zhou-Mondragón. E, estudos: de Pastor-Satorras sobre propriedades dinâmicas e as correlações de vizinhança da internet; de Maslov, Sneppen e Zaliznyak de análise de padrões topológicos de redes complexas de grande porte, de S.Boccaletti e V. Latorra e Y. Moreno e M.Chavez e D. Hwang sobre Complex Networks: Structure and Dynamics.

Redes Sociais: alguns conceitos e modelos básicos - parte 1

Introdução 
Há algum tempo, tento equacionar uma correlação pragmática e fundamentada em modelos matemáticos entre as redes sociais e desenvolvimento de negócios para atender o projeto Rede de Negócios/Empreendedores. 
Até hoje não consegui uma modelagem que me satisfizesse, nem perto disso. No entanto vários pontos interessantes, ao longo desta pesquisa, fizeram-se claros e creio que cabem ser compartilhados com quem possa estar desenvolvendo pesquisa semelhante, ou mesmo com quem tenha algum interesse neste assunto de redes sociais e sua influência no ambiente de negócios. 
Intuitivamente, há anos, também, é claro para mim de que o usufruto da interação nas redes sociais é vantajoso para pequenos e médios empreendedores. Só falta provar essa visão, matematicamente... 
Nos próximos artigos, vou procurar resumir algumas perspectivas ainda em maturação sobre as redes sociais, a sua possível influência nos ambientes de negócios e não só em negócios, e apresentar algumas propriedades das redes e de sua relação com estudos de comércio internacional. As redes sociais 
O tipo de rede social referida para empreendedores não é para ser desenhada nos moldes de um Orkut ou um Facebook (redes sociais de amplo espectro e genéricas), embora compartilhe de várias propriedades estruturais semelhantes. 
A visão seria mais tendenciosa para ter atributos semelhantes aos da rede LinkedIn ou Ning. Na rede LinkedIn o foco é em conexões profissionais e em grupos organizados, dentro da rede, por assuntos de interesse comum e específico. Ou seja, temos uma rede alargada abrangendo diversos segmentos (indústrias) e níveis profissionais, e simultaneamente temos diversas dimensões onde se discutem assuntos individualizados e focados num tema específico e restrito. No caso do Ning, na inscrição já se define em qual grupo, de um tema específico, se participará. 
As vantagens, para os pequenos empreendedores, seriam a comunicação e a exposição de seus produtos e serviços por um custo baixo. Também, haveria um incremento geométrico na probabilidade de, por meios destes contatos já direcionados (com mesmo foco de interesses), surgirem contatos de negócios. Além de, numa estrutura destas, criar uma blindagem ou um amortecimento à influência de crises econômicas/financeiras externas ao ambiente de negócios dos pequenos empreendedores. 
Com relação à última colocação, cabe um esclarecimento de como essa blindagem poderia funcionar. Fazendo uma analogia com a rede de comunicação física (a internet) existem estudos sobre caminhos críticos ou alternativos. Caso haja falha de comunicação em alguns nós da rede imediatamente caminhos alternativos são definidos, seria um princípio equivalente. Outro exemplo de analogia seria a rede de energia elétrica que em caso de falha de um circuito, existem circuitos alternativos automaticamente acionados para atender a demanda de uma região. Assim, a rede de empreendedores também teria seus circuitos alternativos de contatos e de demanda de seus produtos e serviços. 
A par da perspectiva de negócios existe uma outra visão estratégica fundamental e que é importante sublinhar. Com a expansão da internet vários paradigmas sobre a informação, seu valor e sua contextualização, estão a mudar. Já não é tão fácil passar informação inverídica ou condicionar as massas a um modelo imposto de políticas ou a direcionamentos sociais e econômicos. A informação flui livremente e rapidamente pela rede, o que demanda transparência e fidedignidade ao divulgar informação, pois instantaneamente essa informação é verificada, endossada ou criticada por milhares ou milhões de usuários da rede. Esta visão é corroborada pela sentença de Gilles Lipovetsky, sociólogo e filósofo francês: “A rede favorece uma sociedade descentralizada, mais autônoma e democrática, contrária à massificação.” 
O contraponto ao parágrafo anterior poderia ser a capacidade analítica individual de avaliar a informação e ponderar sobre sua origem e seus fundamentos. Para que haja esse discernimento com base, é necessário conhecimento. Esta é outra função da rede de empreendedores, disponibilizar uma ampla base de conhecimento de modo a permitir não só uma visão abrangente do ambiente que envolve os pequenos empreendedores, como também divulgar costumes, culturas, práticas e metodologias que facilitem sua interação no mercado global e local. 
Outro ponto importante é a localização. Cada vez mais a localização é delegada para segundo plano de importância, no contexto da globalização. Já é comum grupo de trabalho de empresas multinacionais terem na composição da equipe elementos que estão localizados em diversos pontos globo. Também já é prática corrente a produção globalizada (exemplo: industria automotiva). E, também, já é comum a prestação de serviços de call centers (centros de atendimento telefônico) localizados fisicamente em um país (explo: Índia) atenderem clientes em outros países. 
Como corolário da afirmativa anterior, acredito que a definição marshalliana de arranjos produtivos locais (APLs ou Clusters em inglês) irá enveredar para uma nova linha de definição de “clusters virtuais”, isto é, que como aglomerados de empresas com a mesma dinâmica econômica não necessitarão ter como premissa a proximidade física nem uma forte relação com os agentes locais. É aqui que a nova economia e a evolução das redes sociais terão um de seus pontos de influência. Relação redes sociais e o desenvolvimento de negócios 
As reflexões abaixo tiveram como base um artigo da AT&amp;T cujo título é “The Business Impacts of Social Networking” (1). Algumas premissas sobre as redes sociais antes de discorrer sobre a sua influência nos negócios: <ul><li>As ferramentas disponíveis aumentaram largamente as conexões ativas entre as pessoas. No entanto existem estudos, entre eles, o número de Dunbar que estipula como o limite humano a ter em torno de 148 conexões (relacionamentos) estáveis. Será que ainda se pode considerar esta limitação para os nativos digitais e com as novas tecnologias?</li>
 <li>Na rede é possível virtualmente em seis passos entrar em contato com qualquer pessoa que esteja conectada na rede. Isto é, a pessoa que conhece um terceiro que conhece um outro que ...que pode colocar você em contato com quem você quer.</li>
 <li>As ligações mais fracas (na rede) criam mais valor do que as ligações fortes. Isto é, conclui que é mais fácil desenvolver negócios com criação de valor com pessoas que não tenha fortes laços de conexão (relacionamento).</li>
 <li>Long Tail (cauda comprida). Em vez de focar em campanhas para atingir uma massa específica potenciais clientes com um produto popular, existe um mercado similar para vários produtos que atendem diversos nichos de mercado. Este é um dos novos conceitos da nova economia.</li>
 <li>Os nativos digitais, isto é, quem já nasceu com a internet, celulares, e toda uma tecnologia ubíqua disponível. O efeito que essa geração trará ao mercado, aos costumes, necessidades e aspirações futuras ainda está em fase de formação e evolução.</li>
</ul> Como as empresas irão mudar, se quiserem sobreviver nesta nova economia e com a influência das redes sociais? <ul><li>Têm que mudar sua forma de se comunicar, irão utilizar multimídia, ter uma presença na rede e exercitar a interatividade. Iniciarão pela presença na rede, desenvolverão a interatividade, haverá um envolvimento de todos os interessados (stakeholders) nas ações e resultados da empresa e ela tenderá a um comportamento (ações e responsabilidade) comum e sustentável no longo prazo.</li>
 <li>As empresas mudarão a sua visão, mudarão a sua organização e desenvolverão a inteligência coletiva com participação dos colaboradores, clientes e fornecedores.</li>
 <li>O relacionamento em rede será um fator chave para a excelência dos colaboradores pois será uma fonte de informação para aprimorar o conhecimento e capacidades. A mobilidade funcional incrementará e as motivações e carreira funcional serão adaptadas à nova realidade.</li>
 <li>Os sistemas e as telecomunicações sofrerão mutações e a adaptação a essas alterações será diferente de empresa para empresa.</li>
 <li>As redes sociais poderão incrementar o lucro.</li>
</ul> Quais são os desafios associados a essas transformações no contexto das empresas? <ul><li>Um novo conceito de retorno sobre investimento (ROI) deverá ser aplicado. A mudança será mais sociológica com visão para a Web 2.0, que é a “rede” das redes sociais, do espírito colaborativo e comunitário e do desenvolvimento de inteligência coletiva (orkut, facebook, youtube, flickr, blogs, twitter, Wikis, etc.).</li>
 <li>Nova perspectiva do que é a segurança e de como implementá-la sem prejudicar as interações intra e inter empresa.</li>
 <li>Propriedade intelectual será outro ponto crítico. A partir do momento que se desenvolve inteligência coletiva e colaborativa, como, de quem e o quê deverá ser regido pela legislação de direitos e de propriedade intelectual.</li>
 <li>A adoção das novas filosofias, tecnologia e visão pelos colaboradores. Existe uma inércia e resistência ao novo (à mudança) natural ao ser humano, pois essa mudança trás insegurança e instabilidade.</li>
 <li>Capacidades de armazenamento e localização da informação terão novas configurações, dimensionamentos e estratégias.</li>
 <li>A inter-operação com o incremento das ações colaborativas entre as empresas, clientes e fornecedores induzirá à criação de um volume maior de processos e troca de mensagens e informação que deverão permitir e obedecer a políticas de autenticação sem que se altere os níveis de segurança das comunicações internas e externas das empresas.</li>
 <li>Velocidade será um fator chave. No caso do artigo da At&amp;T, a referência é em relação ao tempo de desenvolvimento de uma aplicação e seu estágio de maturação. No entanto, alargando o espectro, o desenvolvimento de qualquer produto ou serviço, assim como a atualização das ferramentas que as empresas utilizarão para desenvolver os seus negócios terão que ser atualizados (as) em tempos recordes, o que leva à necessidade de redesenhar os processos de avaliação de risco e assim como o desenvolvimento dos novos produtos.</li>
 <li>O aumento da mobilidade no trabalho será um desafio para empresas no que respeita a manter o capital intelectual na empresa.</li>
 <li>Como capturar valor com a adoção de redes sociais será um desafio. O frágil equilíbrio entre gerenciar as atividades e interações para captura de valor e não extrapolar os limites para não entrar no campo da invasão de privacidade e do monitoramento/escuta (explo: Big Brother) será outro ponto crítico.</li>
</ul> Na sequência 
No próximo artigo trataremos de algumas propriedades das redes sociais como: centralidade, densidade, caminho mais curto, alguns modelos de redes de crescimento contínuo, “small worlds”, redes sem escala, etc. 
E no terceiro artigo procuraremos discorrer um pouco sobre o comércio internacional na perspectiva do modelo ricardiano e de outros, da nova economia, que levam em consideração as barreiras geográficas (naturais e artificiais). 
(1) – Disponível em: http://blog.earlystrategies.com/wp-content/uploads/2010/02/WP-soc_17172_V02_10-16.pdf

Desenvolvimento de negócios e redes sociais

A menos de cinco meses de entrar em vigor, o Imposto Seletivo ainda não tem alíquotas definidas. Indústrias de bebidas, cigarros, veículos, mineração e apostas precisam tomar decisões para 2027 sem saber quanto pagarão.&nbsp;Por Lieda Amaral, Professora e Coordenadora de cursos na BSSP ConsultingA data-chave é 3 de outubro de 2026. Para que o tributo seja cobrado a partir de 1º de janeiro de 2027, a lei com as alíquotas precisa estar em vigor até esse prazo, respeitando a noventena constitucional. O problema é que o texto ainda não chegou ao Congresso. Após sucessivos adiamentos, o governo sinaliza o envio na segunda quinzena de agosto, possivelmente por medida provisória, que precisará ser convertida em lei até o fim do ano.Enquanto o calendário corre, empresas precisam definir preços, contratos e produção sem conhecer um dos principais fatores de custo do próximo exercício.Conhecido como “imposto do pecado”, o Imposto Seletivo incidirá sobre produtos e atividades considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente, incluindo cigarros, bebidas alcoólicas e açucaradas, veículos, embarcações, aeronaves, carvão, minério de ferro, petróleo, gás natural e apostas.Embora tecnicamente simples, o tributo possui características que ampliam seus efeitos econômicos. Ele incide sobre a receita bruta, não gera créditos tributários e ainda compõe a base de cálculo do IBS e da CBS, criando um efeito de tributação em cascata.Na prática, uma alíquota aparentemente modesta pode produzir aumentos significativamente maiores no preço final. Em um refrigerante que sai da fábrica por R$ 4,00, por exemplo, um Seletivo hipotético de 10% geraria R$ 0,40 de imposto, mas o impacto ao consumidor poderia alcançar R$ 0,71 após a incidência do IVA e das margens comerciais. Esse efeito multiplicador é um dos pontos centrais da discussão regulatória.A legislação permite que o imposto seja calculado por percentual sobre o valor do produto, por unidade física ou pela combinação dos dois modelos.A escolha não é neutra. Um imposto fixo por litro, por exemplo, tende a representar uma parcela proporcionalmente maior do preço de produtos mais baratos. Em bebidas, isso pode favorecer marcas premium e impor maior pressão competitiva sobre produtores regionais, microcervejarias, cachaçarias e fabricantes de menor escala.No mercado de cigarros, o desafio é ainda mais complexo. Estimativas apontam que entre 40% e 50% do consumo nacional já ocorre por meio do mercado ilegal. Nessa realidade, aumentos tributários podem não reduzir necessariamente o consumo, mas estimular a migração para produtos clandestinos, comprometendo tanto a arrecadação quanto os objetivos de saúde pública.Na mineração, apesar do teto de apenas 0,25% previsto para o setor, a enorme base de incidência transforma percentuais pequenos em valores relevantes. Uma mineradora que produza 10 milhões de toneladas anuais de minério a US$ 100 por tonelada teria um custo adicional estimado em cerca de R$ 13,5 milhões por ano.No petróleo, considerando a produção brasileira próxima de 3,7 milhões de barris diários e um Brent a US$ 70, um Seletivo de 0,25% poderia representar aproximadamente R$ 1,3 bilhão anuais. Como a incidência ocorre sobre a receita bruta, o peso relativo aumenta justamente nos momentos de queda dos preços internacionais.Ademais, juristas já apontam possível controvérsia constitucional. Embora a Constituição afaste a incidência do tributo sobre exportações, a tributação na etapa de extração pode gerar discussões sobre eventual oneração indireta das vendas externas de minério e petróleo.No setor automotivo, o imposto será graduado por critérios como eficiência energética, emissões, reciclabilidade, densidade tecnológica e local de produção. Com isso, o Seletivo passa a desempenhar parte da função atualmente exercida pelo IPI.O efeito econômico pode ser expressivo. Em dois veículos com preço de fábrica de R$ 120 mil, uma diferença de dez pontos percentuais na alíquota pode resultar em aproximadamente R$ 15 mil de diferença no preço final ao consumidor.Nas apostas esportivas, o impacto também preocupa operadores. Considerando a incidência conjunta de Imposto Seletivo, IBS, CBS e das obrigações previstas na legislação específica do setor, a carga pode ultrapassar metade da receita operacional de determinadas empresas, pressionando margens e ampliando o risco de migração de usuários para plataformas estrangeiras.Outro ponto de atenção é a transição entre 2026 e 2027. Como o imposto incidirá apenas uma vez na cadeia, produtos faturados antes da entrada em vigor tendem a escapar da tributação.Isso cria incentivos econômicos para antecipação de vendas e formação de estoques. Em operações de grande porte, a economia potencial pode alcançar milhões de reais, razão pela qual o governo poderá adotar mecanismos para evitar esse tipo de planejamento tributário de curto prazo.Um dos equívocos mais comuns é imaginar que o Imposto Seletivo necessariamente aumentará a arrecadação total do sistema. As alíquotas do IBS e da CBS serão calibradas considerando o montante arrecadado pelo novo tributo. Em outras palavras, quanto mais o Seletivo arrecadar, menor tende a ser a necessidade de elevar o IVA geral.A disputa, portanto, não ocorre apenas entre contribuintes e governo, mas também entre diferentes setores econômicos. Benefícios concedidos a determinados segmentos podem resultar em maior carga para outros.A pressão fiscal é evidente. No fim de julho, o Comitê Gestor do IBS projetou uma alíquota de referência de 27,91% para o IVA, acima do teto legal de 26,5%, sinalizando espaço reduzido para renúncias de arrecadação.Diante da indefinição, o atraso regulatório não representa uma pausa, mas uma oportunidade de preparação.Empresas potencialmente afetadas precisam mapear produtos e NCMs sujeitos ao tributo, construir cenários com diferentes modelos de cobrança, organizar dados técnicos que influenciarão as futuras alíquotas e revisar contratos com cláusulas de repasse tributário.Também merece atenção o tratamento contábil do Imposto Seletivo. Dependendo da regulamentação final, ele poderá afetar indicadores financeiros, margens reportadas e contratos vinculados à receita bruta, como royalties, comissões, franquias e cláusulas de desempenho.O Imposto Seletivo tem potencial para se tornar um dos tributos mais simples da reforma tributária e, ao mesmo tempo, um dos mais relevantes para a formação de preços e estratégias empresariais.O problema é que, faltando poucas semanas para o prazo decisivo, ele ainda não tem alíquota definida. O texto pode chegar ao Congresso nos próximos dias, pode sofrer alterações durante a tramitação ou até não ser aprovado a tempo para vigorar em 2027. Todos os cenários permanecem possíveis.O que já não é possível é adiar o planejamento. Empresas terão de tomar decisões para o próximo ano antes mesmo de conhecer o valor do imposto que poderão pagar.

O imposto que ainda não tem preço

A curva do Dunning-Kruger virou meme. Todo mundo já viu o gráfico: um pico de confiança logo no início do aprendizado ("eu sei de tudo"), um vale de desespero na sequência, e uma recuperação lenta até o platô do conhecimento real. É uma imagem tão repetida que perdeu a força, virou piada de LinkedIn pra zoar quem fala demais sobre o que entende pouco.O problema é que, tratado como piada, o efeito perde exatamente a parte que mais importa pra quem lidera equipe de tecnologia: ele não é sobre "aquele cara que acha que sabe tudo". É sobre decisões estruturais, de contratação, promoção e delegação, que empresas tomam todos os dias baseadas em confiança, não em competência. E como a confiança é visível e a competência não, o vetor errado normalmente vence.O que o estudo original realmente mostrouKruger e Dunning publicaram o estudo original em 1999, no Journal of Personality and Social Psychology, com um título que já resume a tese: pessoas sem competência técnica pra reconhecer o próprio erro tendem a superestimar sistematicamente sua performance. O motivo é estruturalmente simples: a habilidade de avaliar corretamente uma resposta em um domínio é, em grande parte, a mesma habilidade necessária pra dar a resposta certa nesse domínio. Quem não tem a competência técnica também não tem a régua pra medir a própria distância até ela.O espelho desse efeito é igualmente importante e é onde a maioria das discussões sobre DK erra a mão: especialistas de verdade tendem a&nbsp;subestimar a própria competência, porque enxergam a complexidade e as exceções que o iniciante simplesmente não sabe que existem. Isso tem nome dentro da própria pesquisa sobre times de engenharia: o padrão mais consistente observado em squads técnicas é júnior superestimando a si mesmo, sênior subestimando a si mesmo. E aí mora um problema de liderança sério, porque quem fala mais alto numa reunião normalmente não é quem sabe mais.Onde isso quebra decisões de gestão, com dados1. A promoção do melhor performer técnico é estatisticamente uma aposta ruimExiste uma pesquisa publicada na Harvard Business Review, conduzida por pesquisadores de Minnesota, MIT e Chicago Booth, que analisou dados de mais de 53 mil vendedores e 1.500 promoções em 214 empresas ao longo de seis anos. O achado é desconfortável pra quem lidera times técnicos: quanto melhor o vendedor era na função individual, pior ele se saía como gestor depois de promovido, e cada nível a mais de performance em vendas se correlacionava com queda mensurável na performance do time depois da promoção.Isso não é sobre vendas. É sobre o critério de promoção que praticamente toda empresa de tecnologia usa: promover o melhor engenheiro individual pra virar tech lead ou engineering manager, presumindo que competência técnica prevê competência de gestão. Os próprios pesquisadores nomeiam esse padrão de forma direta: empresas tendem a promover os melhores vendedores mesmo eles se tornando os piores gestores. A pesquisa é sobre vendas porque o dataset existia pra vendas, mas o mecanismo por trás, confundir performance individual com potencial de liderança, é exatamente o mesmo mecanismo que move promoções em engenharia.2. Gestores também sofrem do efeito, inclusive (e principalmente) em temas técnicos como IAUm estudo publicado em 2026 na European Management Review testou diretamente se gestores estão sujeitos ao efeito Dunning-Kruger, especificamente no domínio de transformação digital. A resposta foi sim, nos dois sentidos: parte dos gestores com exposição superficial a IA (conhecer os termos, ter usado uma ferramenta algumas vezes) superestimava sistematicamente sua real competência no tema, enquanto gestores com exposição mais profunda tendiam a se avaliar de forma mais conservadora, justamente por entenderem a complexidade real do problema.Isso é especialmente perigoso agora, porque decisões de investimento em IA dentro das empresas, quanto automatizar, o que terceirizar pra um agente, quando cortar headcount, estão sendo tomadas por gestores cuja confiança no tema muitas vezes não reflete competência real sobre ele.A IA não está resolvendo o problema. Está acelerando ele.Antes de 2023, o efeito Dunning-Kruger em desenvolvimento de software tinha um corretivo natural embutido: o vale do desespero. Você tentava construir algo complexo sozinho, batia de frente com sua própria falta de conhecimento, sentia a dor de não saber, e essa dor forçava aprendizado real. Era desconfortável, mas funcionava como mecanismo de calibração.Ferramentas de IA generativa removeram boa parte desse atrito, e a remoção do atrito removeu junto o mecanismo de correção. Se o código não funciona, a IA explica o erro. Se precisa refatorar, ela sugere o diff. Se falta contexto, ela resume a documentação inteira em segundos. O resultado é uma sensação contínua de "está funcionando" sem nunca passar pelo vale que costumava ensinar humildade técnica de verdade.Isso não é intuição solta. Um estudo publicado na revista científica Computers in Human Behavior em 2026 mediu exatamente essa desconexão: pessoas que usam IA em tarefas cognitivas relatam notas de autoavaliação mais altas depois de completar a tarefa do que pessoas que fazem a mesma tarefa sem IA, mesmo quando a qualidade objetiva do resultado não justifica essa diferença de confiança. A IA está tornando as pessoas mais capazes na tarefa pontual, sem torná-las mais sábias sobre os próprios limites.Existe até uma pergunta simples que separa quem realmente absorveu conhecimento de quem só absorveu velocidade: se você não consegue explicar a solução de forma convincente com a ferramenta fechada, você ainda não é dono dela, só usou emprestado por alguns minutos.O efeito colateral mais sério disso é organizacional, não individual. Uma equipe cheia de gente confiante numa tarefa que, na prática, só sabe operar dentro do que a IA sugere, tem uma aparência de competência elevada até o dia em que precisa lidar com algo fora do script, um incidente em produção, uma decisão de arquitetura sem precedente, uma negociação técnica com o cliente. Nesse momento, a diferença entre "sei fazer" e "sei prompt" fica cara.O que isso muda na prática pra quem lideraPare de usar confiança como proxy de competência em decisões de promoção. O caso das vendas na HBR é o exemplo mais bem documentado que existe de como esse atalho mental custa caro. Antes de promover o engenheiro mais confiante ou mais vocal pra uma posição de liderança técnica, vale perguntar: essa pessoa demonstrou competência em coordenar, delegar e desenvolver outras pessoas, ou só demonstrou competência em código?Trate silêncio ou cautela como possível sinal de expertise, não de fraqueza. Se o padrão comprovado é júnior superestimando e sênior subestimando, a pessoa mais hesitante na sala em discutir um tema técnico complexo pode ser exatamente quem entende melhor os riscos. Vale criar espaço explícito pra essa voz, porque ela não vai competir naturalmente com quem fala mais alto e mais rápido.Audite decisões de adoção de IA pela profundidade real de quem está decidindo, não pela familiaridade percebida. Se a pessoa que está decidindo cortar headcount ou automatizar um processo tem só exposição superficial à ferramenta, o risco de decisão mal calibrada é estruturalmente mais alto, segundo o próprio estudo sobre gestores e transformação digital.Construa o "vale do desespero" de volta, de forma deliberada. Times que usam IA de forma saudável continuam praticando resolver problemas do zero, sem assistência, com alguma frequência, exatamente pra manter viva a calibração entre confiança e competência real. Não é nostalgia por sofrimento, é manutenção de um sistema de feedback que naturalmente se perdeu.O insight que ficaO efeito Dunning-Kruger nunca foi sobre pessoas burras que acham que são espertas. É sobre um mecanismo cognitivo universal, presente em qualquer pessoa entrando em qualquer domínio nunca antes mapeado, que fica perigoso quando uma organização inteira constrói decisões de contratação, promoção e investimento em cima de confiança visível em vez de competência verificada.A tecnologia não vai resolver isso. Pelo contrário: ferramentas de IA generativa tiraram o atrito que, sem querer, funcionava como sistema de calibração pra gente inteira do mercado. Quem lidera equipe técnica agora tem uma responsabilidade que não existia com a mesma urgência há cinco anos: desenhar processos de decisão, promoção e avaliação que compensem ativamente esse viés, em vez de reforçá-lo.Porque a pergunta que realmente importa nunca foi "essa pessoa parece confiante". Sempre foi "essa pessoa consegue provar que sabe, sem precisar de mais ninguém, nem de mais nada, pra sustentar a resposta".

O efeito Dunning-Kruger não é sobre os outros. É sobre decisões de liderança em tech.

Em 2011, publiquei um artigo no Administradores.com refletindo sobre os fatores que levavam um empreendedor a escolher uma franquia. Quinze anos depois, revisito aquele tema em um mercado muito maior, mais tecnológico e mais competitivo, apoiado também nos indicadores recentes divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).Quinze anos depois, o mercado é outro.O franchising brasileiro cresceu, se profissionalizou, incorporou tecnologia e atingiu números que pareciam improváveis naquela época. São milhares de marcas disputando investidores e um setor que supera os R$ 300 bilhões em faturamento anual.Mas uma dúvida continua presente.Se hoje existem mais opções, mais ferramentas de gestão e mais informações disponíveis, por que ainda encontramos tantos investidores decepcionados com a escolha que fizeram?Talvez porque quantidade nunca foi sinônimo de qualidade.Quanto maior o mercado, maior também o número de promessas, tendências passageiras e projetos que parecem sólidos apenas enquanto estão sendo apresentados.No franchising, o desafio nunca foi encontrar oportunidades.O desafio sempre foi separar oportunidade de narrativa.Franquia não elimina o trabalho de empreenderExiste uma crença que continua seduzindo investidores.A ideia de que uma franquia é um negócio pronto.Não é.Ela oferece método, processos, treinamento, experiência acumulada e uma marca construída ao longo dos anos. Tudo isso tem valor.Mas nenhum desses elementos opera sozinho.Manual não lidera equipe.Treinamento não resolve conflitos.Marca conhecida não impede desperdícios.Suporte não substitui gestão.No final do dia, alguém ainda precisa contratar, acompanhar indicadores, controlar despesas, desenvolver pessoas e tomar decisões difíceis.Por isso, uma pergunta simples costuma revelar muito:Se a franqueadora desaparecesse durante um mês, sua unidade continuaria funcionando normalmente?Quando a resposta é não, o empreendedor talvez tenha comprado dependência quando imaginava estar comprando um negócio.Faturar muito não significa ganhar dinheiroPoucas perguntas são repetidas com tanta frequência quanto esta:"Quanto a unidade fatura?"A curiosidade é compreensível.O problema é que faturamento, sozinho, diz muito pouco.Ao longo dos anos, já vi operações com vendas expressivas produzindo resultados modestos. Também vi negócios menores gerando retornos consistentes porque controlavam custos, preservavam margens e mantinham caixa.O investidor que analisa apenas vendas corre o risco de confundir movimento com resultado.Vender é importante.Transformar venda em resultado é o que sustenta o negócio.O ponto comercial perdeu o protagonismoDurante décadas, localização era considerada praticamente uma garantia de sucesso.Hoje ela continua importante, mas deixou de ser suficiente.O cliente conhece a marca pelo Instagram.Pesquisa avaliações no Google.Compara preços em diferentes aplicativos.Conversa sobre a experiência em grupos.Recebe recomendações de influenciadores.Compra pelo celular.Reclama publicamente.A loja deixou de ser o centro da relação.Ela se tornou apenas um dos momentos da jornada.Isso muda completamente a análise de uma franquia.A questão já não é apenas onde o cliente está.A questão é se a proposta de valor continua forte quando muda o canal de contato.Muitas marcas encantam presencialmente e decepcionam no digital.Outras performam bem online e falham quando precisam entregar experiência física.Poucas conseguem manter consistência nos dois ambientes.O consumidor não compara você com o concorrenteEle compara você com a melhor experiência que teve recentemente.Pode ser um restaurante.Um aplicativo.Uma companhia aérea.Não importa.O padrão de comparação deixou de ser o seu segmento.O padrão passou a ser a expectativa criada pelo mercado inteiro.Por isso, uma avaliação negativa publicada na hora certa pode causar mais impacto do que uma campanha publicitária cara.O consumidor nunca teve tanto acesso à informação.E nunca teve tão pouca tolerância para experiências ruins.O crescimento também precisa ser investigadoExpansão costuma ser celebrada.E em muitos casos merece ser.Mas crescimento, isoladamente, não diz tudo.Vale perguntar:A rede está crescendo porque os franqueados prosperam ou porque precisa abrir novas unidades para manter a curva de expansão?São situações completamente diferentes.Existem redes que crescem sustentadas por operações saudáveis.Outras crescem mais rápido do que conseguem replicar cultura, qualidade e produtividade.Escalar um problema não resolve o problema.Apenas aumenta seu alcance.Tecnologia não substituiu gestãoNos últimos anos surgiu uma expectativa quase mágica em torno da inteligência artificial.Muitas apresentações dão a impressão de que sistemas, automações e algoritmos resolverão boa parte dos desafios operacionais.A realidade continua menos glamourosa.Tecnologia amplia capacidades.Não corrige fundamentos e processos.Uma operação organizada tende a ficar melhor.Uma operação desorganizada tende a ficar mais rápida em seus próprios erros.A pergunta relevante não é quais ferramentas a rede possui.A pergunta é quais resultados concretos elas produziram.A diferença parece pequena.Na prática, muda tudo.Como olhar para uma franquia em 2026Antes de analisar projeções, eu faria uma reflexão simples:Se essa empresa não tivesse uma marca conhecida, ela continuaria sendo um bom negócio?A resposta costuma eliminar boa parte do encantamento.Depois disso, investigaria:E faria algo que quase ninguém faz.Conversaria com quem saiu da rede.Os relatórios mostram a versão oficial.Os ex-franqueados costumam mostrar a versão operacional.As duas são importantes.O franchising mudou profundamente desde 2011.A tecnologia evoluiu.Os modelos de negócio evoluíram.Os consumidores mudaram.A forma de vender mudou.Mas existe algo que permaneceu igual:negócios continuam sendo construídos por pessoas.Muitos investidores procuram a franquia perfeita.Estudam a marca.Comparam números.Analisam projeções.Pesquisam concorrentes.Tudo isso é importante.Mas existe uma reflexão que raramente recebe a mesma atenção:Estou disposto a aprender o que esse negócio vai exigir de mim?Porque nenhuma franquia entrega apenas uma operação.Ela exige adaptação.Exige aprendizado contínuo.Exige treinamento.Exige desenvolvimento de pessoas.Exige decisões difíceis.O mercado mudou rápido nos últimos anos.E continuará mudando.Novas tecnologias surgirão.Novos hábitos de consumo aparecerão.Processos serão revisados.Modelos serão reinventados.Nesse cenário, talvez a vantagem competitiva mais importante não esteja na marca, no ponto comercial ou na tecnologia.Talvez esteja na capacidade de continuar aprendendo.No fim, as franquias de maior sucesso não são necessariamente aquelas que possuem o melhor material de apresentação ou as projeções mais atraentes.São aquelas onde existe alinhamento entre uma rede estruturada e empreendedores dispostos a evoluir junto com ela.Por isso, antes de perguntar:"Essa franquia é um bom negócio?"Talvez valha fazer uma pergunta igualmente importante:"Estou disposto a me transformar no gestor que esse negócio vai exigir nos próximos anos?"Porque o mercado recompensa bons modelos de negócio.Mas costuma recompensar ainda mais quem nunca para de aprender.Muitos candidatos a franqueados perguntam quanto vão ganhar com a franquia. Poucos perguntam em quem precisarão se transformar para que ela dê certo. E talvez essa resposta valha mais do que qualquer projeção financeira.Este artigo dialoga com reflexões publicadas em 2011 no Administradores.com e considera dados setoriais divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Conceito de Marketing

Mario Luis Tavares Ferreira

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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Sobre o autor

Mario Luis Tavares Ferreira

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