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Há uma frase atribuída a Ernest Hemingway &#8211; que diz que &#8220;o primeiro rascunho de tudo é uma merda&#8221; &#8211; que, de todas as coisas bonitas que Hemingway escreveu, se aplica mais poderosamente ao final de <a href="https://amzn.to/3eIFHm0">Adeus às armas</a>. Existem nada menos que 47 finais alternativos no livro. Cada um é uma janela do quanto Hemingway lutou para acertar. As páginas, que agora estão na Coleção Hemingway da Biblioteca John F. Kennedy em Boston, mostram Hemingway escrevendo as mesmas passagens repetidas vezes. Às vezes, o texto era quase idêntico, às vezes seções inteiras eram cortadas. Em um momento de desespero, ele até enviava páginas para seu rival, F. Scott Fitzgerald, para receber comentários.
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Uma passagem claramente desafiou Hemingway mais que as outras. Isso acontece no final do livro, quando Catherine morre no parto de seu filho natimorto e Frederic luta para entender a tragédia que acaba de acontecer. “O mundo quebra a todos”, escreveu ele, “e depois muitos se tornam mais fortes, nos lugares quebrados. Mas aos que não se deixam quebrar, o mundo os mata&#8221;. 
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Em diferentes rascunhos, ele experimentou versões mais curtas e mais longas. No rascunho manuscrito em que trabalhou com F. Scott Fitzgerald, por exemplo, Hemingway começa com &#8220;Você aprende algumas coisas à medida que avança&#8230;&#8221; antes de começar com sua observação sobre como o mundo nos quebra. Em duas páginas manuscritas digitadas, Hemingway mudou a parte sobre o que você aprende em outro lugar e, em vez disso, acrescentou algo que chegaria o livro final: “Aos que trazem coragem a este mundo, o mundo precisa quebrá-los para conseguir eliminá-los, e é o que faz&#8221;
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Meu argumento em mostrar essa parte do processo de Hemingway não é apenas refutar definitivamente o mito &#8211; em parte da própria criação de Hemingway &#8211; de que a boa escrita é algo que flui intuitivamente do cérebro de um gênio (não, a boa escrita é um processo lento e meticuloso, mesmo para gênios). Meu objetivo é dar uma perspectiva de uma das ideias mais profundas de Hemingway, que ele, considerando seu trágico suicídio cerca de 32 anos depois, lutou para integrar totalmente à sua vida.
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O mundo é um lugar cruel e duro. Um que, por pelo menos 4,5 bilhões de anos, ainda não foi derrotado. De espécies inteiras de predadores, de Hércules ao próprio Hemingway, foi o lar de criaturas incrivelmente fortes e poderosas. E onde estão agora? Foram-se. Viraram pó. Como diz o verso da Bíblia que Hemingway usou para abrir outro de seus livros (e que inspirou seu título):
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&#8220;Uma geração passa, e outra geração vem; mas a terra permanece para sempre &#8230; O sol também nasce, e o sol se põe, e se apressa ao lugar onde ele nasceu&#8230;&#8221;
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O mundo está invicto. Então, realmente, para todos nós, a vida não é uma questão de &#8220;vencer&#8221;, mas de sobreviver da melhor maneira possível &#8211; de quebrar e resistir, em vez de dobrar o mundo à nossa vontade da maneira que às vezes suspeitamos que podemos quando somos jovens e arrogantes.
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Escrevo sobre estoicismo, uma filosofia de autodisciplina e força. O estoicismo promete nos ajudar a construir uma “cidadela interior”, uma fortaleza de poder e resiliência que nos prepara para as dificuldades do mundo. Mas muitas pessoas interpretam isso da forma errada e presumem que o estoicismo é uma filosofia feita para nos tornar super-humanos &#8211; para nos ajudar a eliminar apegos e emoções irritantes e para nos tornar invencíveis.
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Isto está errado. Sim, em parte o estoicismo é fazer com que você não se quebre com tanta facilidade &#8211; para que você não seja tão frágil que a menor mudança na sorte o destrua. Ao mesmo tempo, não se trata de encher você com tanta coragem e arrogância que você se considera inquebrável. Somente os orgulhosos e os estúpidos pensam que isso é possível.
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Em vez disso, o estóico procura desenvolver as habilidades &#8211; a verdadeira força &#8211; necessárias para lidar com um mundo cruel.
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Muito do que acontece está fora de nosso controle: perdemos as pessoas que amamos. Somos arruinados financeiramente por alguém em quem confiamos. Nós nos expomos, colocamos todo o nosso esforço em algo e somos esmagados quando isso falha. Somos convocados a lutar em guerras, a suportar enormes impostos ou encargos familiares. Somos ignorados pelo que queríamos tanto. Isso pode nos derrubar e nos machucar. Sim.
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O estoicismo existe para ajudá-lo a se recuperar quando o mundo o quebrar e, na recuperação, para torná-lo mais forte em um nível muito, muito mais profundo. O estóico se cura, concentrando-se no que pode controlar: a resposta. A reparação. A aprendizagem das lições. Preparando para o futuro.
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Esta não é uma ideia exclusiva do Ocidente. Existe uma forma de arte japonesa chamada Kintsugi, que remonta ao século XV. Nela, os mestres reparam pratos, xícaras e tigelas quebrados, mas em vez de simplesmente fixá-los de volta ao seu estado original, eles os tornam melhores. As peças quebradas não são coladas, mas fundidas com uma laca especial misturada com ouro ou prata. A lenda é que a forma de arte foi criada depois que uma tigela de chá quebrada foi enviada à China para reparos. Mas a tigela devolvida era feia &#8211; a mesma tigela de antes, mas rachada. Kintsugi foi inventado como uma maneira de transformar as cicatrizes de uma ruptura em algo bonito.
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Você pode ver nesta <a href="https://www.si.edu/object/fsg_F1904.323">tigela de chá</a>, que data do período Edo e agora está na Galeria Freer, como as costuras douradas pegam uma tigela comum e adicionam a ela o que parecem raízes ou até vasos sanguíneos. <a href="https://www.metmuseum.org/art/collection/search/45514">Esse prato</a>, também do período Edo, era claramente uma obra de arte em sua forma original. Agora ele tem um sutil preenchimento de ouro nas bordas, onde foi claramente lascado e quebrado pelo uso. <a href="https://theconversation.com/kintsugi-and-the-art-of-ceramic-maintenance-64223">Esta tigela de chá escuro</a>, que agora está no museu Smithsonian, é acentuada com o que parecem relâmpagos intensamente reais de ouro. 
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Na cultura zen, a impermanência é um tema constante. Eles teriam concordado com Hemingway que o mundo tenta quebrar os rígidos e os fortes. Somos como xícaras &#8211; no segundo em que somos feitos, estamos simplesmente esperando para sermos despedaçados &#8211; por acidente, por malícia, por estupidez ou má sorte. A solução zen para essa situação perigosa é abraçá-la, ficar bem com a ruptura, talvez até procurá-la. A ideia de wabi-sabi é precisamente isso. Aceitar nossas imperfeições e fraquezas e encontrar beleza nisso.
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Assim, tanto o Oriente quanto o Ocidente &#8211; estoicismo e budismo &#8211; chegam a ideias semelhantes. Somos frágeis, ambos percebem. Mas dessa fragilidade, uma das filosofias percebe que há uma oportunidade para a beleza. A prosa de Hemingway redescobre essas ideias e as funde em algo que é ao mesmo tempo trágico e de tirar o fôlego, que fortalece e traz humildade. O mundo vai nos quebrar. Ele quebra a todos. Sempre quebrou e sempre quebrará.
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No entanto… O autor lutará com o final do livro e tentará desistir. O reconhecimento que buscamos não chegará. O acordo de seguro de que tanto precisávamos será rejeitado. A apresentação para a qual praticamos começará mal e será afetada por dificuldades técnicas. O amigo que estimamos irá nos trair. A cena assombrosa de Adeus às armas pode acontecer, um filho natimorto e uma esposa perdida em trabalho de parto &#8211; e tragicamente ainda acontece com muita frequência, mesmo no mundo desenvolvido.
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A questão é, como sempre, o que faremos com isso? Como vamos responder?
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Porque isso é tudo que temos. A resposta.
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A ideia não é descartar a imensa dificuldade de qualquer uma dessas provações. É estar, de antemão, preparado para elas &#8211; consciente, com humildade, de que podem acontecer. Em seguida, está a pergunta: resistiremos à quebra? Ou aceitaremos a vontade do universo e procuraremos nos tornar mais fortes onde estávamos quebrados?
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Morte ou Kintsugi? Frágil ou, para usar essa maravilhosa frase de Nassim Taleb, Antifrágil?
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Nem inquebrável, nem resistente. Porque aqueles que não podem quebrar, não podem aprender e não podem ser fortalecidos pelo que aconteceu.
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Aqueles que não quebram são os que o mundo mata.
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Não seja inquebrável. Seja, em vez disso, impossível de ser arruinado.
Texto publicado originalmente no<a href="https://ryanholiday.net/when-the-world-breaks-you/"> blog do autor.</a>
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Como se recuperar quando o mundo te quebra

O mundo é um lugar cruel e duro, e é preciso ter força para lidar com ele

Como se recuperar quando o mundo te quebra | Administradores

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Gostamos de pensar que nossa mente é nossa amiga, mas é claro que não. Os estóicos sabiam disso. A mente quer tirar conclusões precipitadas. A mente quer um motivo para se irritar. A mente não quer ser desafiada, não ter que admitir que estava errada. É por isso que os estóicos trabalharam tanto para questionar suas suposições, para criar estratégias para questionar seu próprio pensamento e não estar à mercê dele. &#13;
Isso é muito difícil de fazer. Constatamos essa incapacidade se manifestar em nossos feeds e nos comentários da Internet e, é claro, em nossas próprias opiniões regularmente. Alguém traz à tona algo ruim, algo sério: a conduta antiética de um político que você apóia. Um exemplo de racismo ou injustiça brutal. Um erro que você mesmo cometeu. E como respondemos? É praticamente um reflexo. É imediato: "Mas e quanto a _________?! Mas e ___________?! Mas você está dizendo que não se importa com saques e tumultos?! Mas na semana passada, você fez algo pior!!! ” &#13;
Como se apontar outro erro cancelasse o primeiro. Como se você pudesse mudar de assunto e não tivesse que lidar com o problema em questão. Não é assim que funciona. Esse tipo de argumento que começa com “mas e…?” é o sinal de uma mente fraca. É o sinal de alguém que não está no controle de si mesmo, que não é sábio, que é facilmente suscetível a tolerar, sendo até cúmplice de injustiças. &#13;
Um estóico olha para o mundo e para si mesmo de forma determinada, inquebrável. Marco Aurélio, sábio imperador romano, agradecia às pessoas que provavam quando ele estava errado. Epíteto dizia que tínhamos sempre que testar nossas opiniões. Você deve ser forte o suficiente para receber discordâncias, precisa ser capaz de discutir e debater com boa fé. São os fracos que ficam furiosos quando alguém desafia seus pontos de vista. São os fracos que nunca admitem os erros nem podem receber críticas merecidas. Você é melhor que isso. Mais forte e mais sábio também.&#13;
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Você deve evitar esta fraqueza

Em cada janela entre temporadas, em todos os esportes, começa um ritual estranho. Candidatos a treinadores se reúnem com a gerência dos times para discutir posições disponíveis — às vezes se encontram no estádio, em uma sala de conferências qualquer ou na cabine do avião do dono do time. Independentemente do local, a cena é geralmente assim: o treinador ambicioso entra, senta e demonstra ser um desses dois tipos a seguir.&#13;
Há o tipo que espera receber diversas perguntas da gerência. E há o que não espera só fazer a maioria das perguntas mas fazer uma apresentação de fato. O primeiro tipo vê a situação como uma entrevista, enquanto o segundo vê como uma audição.&#13;
Em 1994, o relativamente jovem Nick Saban, então coordenador defensivo, abaixo do treinador principal Bill Belichick do time de futebol americano Cleveland Browns, apresentou-se às cinco da tarde em uma sala de conferências no aeroporto de Detroit. Nela, o responsável pelo pessoal do Michigan State Spartans tinha uma pergunta em mente: "É esse o nosso cara?". Mais tarde, a biografia de Saban explica o que aconteceu: “Ele colocou sobre a mesa uma pilha de papéis amarelos com notas escritas à mão e, imediatamente, tomou conta da entrevista”. Saban detalhou exatamente o que ele planejava fazer, a ponto de fazer uma lista com nomes específicos de assistentes que ele iria contratar. Isso era tudo parte de um programa elaborado que ele tinha em mente para o time.&#13;
Foi a mesma coisa que Ray Didinger e Robert S. Lyons escreveram no livro sobre outra equipe de futebol americano, Philadelphia Eagles, onde o treinador Andy Reid apareceu na entrevista com o dono e o presidente do time com “uma pasta com 12 centímetros cheia de notas detalhadas sobre tudo, desde como organizar o campo de treinamento até o que os jogadores deveriam vestir nas reuniões do time. Reid coletou as notas ao longo dos seus 16 anos como treinador, começando em 1982 como um assistente graduado na Brigham Young com LaVell Edwards e continuou nas sete temporadas na Green Bay. [...] Tudo o que aqueles treinadores fizeram corretamente, Reid anotou e estudou, esperando um dia ter a chance de comandar seu próprio show. Quando Lurie chamou, Reid estava pronto.”&#13;
Desnecessário dizer, ambos conseguiram as vagas.&#13;
Ramit Sethi chamou isso de “Técnica da Pasta”, dizendo que os melhores candidatos às vagas esperam o momento certo, depois que as primeiras cerimônias terminaram e as informações básicas sobre a vaga foram dadas. É aqui, depois de responderem perguntas o suficiente para estabelecer conforto e confiança, que eles revelam o quanto pesquisaram antes de comparecer à entrevista, ao explicar tudo o que aprenderam sobre os negócios, como eles pretendem melhorá-lo e exatamente por que eles são as pessoas certas para as vagas. Esse movimento, feito educadamente e com confiança, imediatamente os separam de todos os outros potenciais candidatos.&#13;
Por quê? Porque a maioria daqueles candidatos apenas compareceram e sentaram exatamente na mesma cadeira e não fizeram nada marcante. Fizeram o que a maioria de nós fazemos na maior parte das nossas vidas: improvisamos. Eles só reagiram. Criaram as respostas na hora. Deixaram o entrevistador ditar os eventos em vez de tomar o controle — em vez de, determinados, fazerem um pitch sobre o que eles acham que podem fazer.&#13;
Acho que outra parte disso é que estamos, frequentemente, com medo de nos colocar à prova e sermos rejeitados, então pensamos, “Bom, só vou lá ver o que acontece, mas não vou tentar mesmo. Vou esperar até que me contratem”. Nada disso é consciente, claro. Dizemos a nós mesmos que não temos muito tempo para nos preparar porque temos muitas coisas acontecendo ao mesmo tempo, ou dizemos que não vamos nos preparar porque ainda não estamos sendo pagos. É mais fácil improvisarmos, nos convencendo de que não ligamos realmente, e ver o que acontece, do que realmente querermos algo, nos prepararmos e falharmos.&#13;
O fato é que nossas vidas podem ser definidas por esses determinados momentos de ambição.&#13;
Quando pesquisava para o meu livro <a href="https://amzn.to/2JodbY9">Conspiracy</a>, que detalha uma conspiração de nove anos criada pelo bilionário Peter Thiel para destruir um veículo de comunicação, me choquei ao descobrir que esse processo foi iniciado por alguém com 26 anos que levou e abriu uma pasta metafórica na mesa de um restaurante chique em Berlim. Foi em 6 de abril de 2011 que um jovem (a quem me refiro no livro como “Sr. A”) teve a sorte de entrar numa reunião com Peter Thiel. Assim que pediram a comida e se acomodaram, ele tirou proveito do momento.&#13;
Era um momento intimidante. Ele estava sentado em uma reunião cara-a-cara com um homem que, em 2011, era avaliado em US$ 1,5 bilhão e era dono de uma parte significante da maior rede social do mundo, da qual também integrava o conselho de administração. Thiel é um homem que é notoriamente avesso ao que um amigo chamaria de “conversa casual em um bar”. Ele é um pensador crítico, um gênio certificado e um contrariador perspicaz. Com um frio na barriga e cada nervo e sinapse pegando fogo, Sr. A iria tentar mesmo assim.&#13;
Abrindo aquela pasta figurativa na mesa, ele começou, “Ok, eu sei o que você pensa sobre a Gawker e aqui está o que proponho…” Ambição e oportunidade se encontraram e o garoto em frente a Thiel propôs uma solução ao problema que Thiel tentava resolver: Peter deveria criar uma empresa-fantasma para contratar ex-repórteres investigativos e advogados para encontrarem casos contra a Gawker, o meio de comunicação em questão. A Gawker publicava milhares de artigos sobre milhares de pessoas; ela deveria ter cometido algum erro em algum canto. A proposta do Sr. A era mais do que apenas uma ideia, era um plano compreensível e estruturado: ele pesquisou nomes, determinou um período de ação e um orçamento.&#13;
De três a cinco anos e US$ 10 milhões.&#13;
E quando Peter parou para pensar sobre a ideia, sua primeira reação não foi positiva — era muito difícil, a situação era muito complexa e nada podia ser feito — mas o Sr. A tinha as armas certas para derrubar aquele argumento: “Peter, se todos pensassem dessa forma, o que seria do nosso mundo?”&#13;
Peter me diria o quanto era refrescante ouvir aquilo, e como ele praticamente decidiu naquela hora apoiar o cara — dar US$ 10 milhões de orçamento e um salário mensal de US$ 25 mil — por causa daquela resposta. Todos os outros que Peter tinha conversado ficaram reticentes ou sentiram-se derrotados e Thiel já tinha criado essa pré-concepção na cabeça. Mas o Sr. A tinha uma grande ideia e daria um jeito de tornar aquilo realidade.&#13;
Então, enquanto essa reunião é uma nota de rodapé interessante em uma série de eventos insanos, ela deveria levantar algumas questões também. Pelo menos levantou pra mim. Quando ouço histórias do tipo, gosto de considerar: Como poderia ser diferente se ele tivesse ido à reunião despreparado? E se o Sr. A só tivesse jogado algumas ideias que ele tinha em mente e pronto? Como seria se Nick Saban deixasse o Michigan State tomar o controle da entrevista, e se ele não investisse aquelas horas escrevendo suas análises? A resposta, acredito, é óbvia: a carreira deles não teria o mesmo sucesso. Não estaríamos falando deles aqui neste artigo — ou mais importante, onde o trabalho deles é feito mais frequentemente, no resto do mundo.&#13;
A questão que essas questões provocam é: que oportunidades eu perdi na vida quando falhei em me preparar? Posso pensar em uma fácil, na ponta da língua. Durante a faculdade, tentei arranjar um emprego em uma gravadora renomada. Lembro bem de ir comprar um terno, levar para o alfaiate, pedir dinheiro aos meus pais para pagar por isso. E tão engraçado quanto usar um terno para aquela entrevista era eu achar que aquilo era importante. Preparar-se para uma entrevista e realmente levar algo que fosse importante ser dito? Não acredito que esse pensamento sequer passou pela minha cabeça. Teve outra entrevista de emprego, numa agência de talentos onde eu começaria, que eu apareci (ainda bem!) vestido mais casualmente, mas também só enrolei. Acabei conseguindo o emprego, mas e se meu futuro chefe estivesse de mau humor, ou se ele tivesse sido mais cético do que foi? Eu estaria ferrado! Não estaria sentado aqui escrevendo isto para você. Mesmo que tenha funcionado, me envergonho agora do risco estúpido que corri.&#13;
Mais arrependido, também lembro da quantidade de jantares que fui ao longo desses anos com pessoas importantes e poderosas. Penso agora nas vezes que estive no lugar do Sr. A, seja numa ligação marcada aleatoriamente ou num camarim antes de um evento. Lembro que tive sorte o bastante de trabalhar em empresas dirigidas por pessoas incríveis. Em todos esses encontros, os quais, na maioria, sou avisado com antecedência, muitas vezes eu fiz mais do que ver o tempo passar e esperar que minha personalidade vencedora fosse o bastante? Em quantas dela eu realmente me coloquei à prova?&#13;
Não que eu esteja insatisfeito com o lugar que estou, é só que isso é algo que não pensamos o suficiente. Podemos nos arrepender de oportunidades perdidas aqui ou ali, mas raramente nós temos a consciência e o insight de ver as oportunidades que perdemos tornarem-se oportunidades de fato porque estamos com muita preguiça, assustados, muito cheios de si para fazer o trabalho de, primeiramente, torná-las oportunidades.&#13;
Elas eram árvores caindo na floresta que nunca ouvimos. Caminhos que poderiam ter feito toda a diferença mas que estávamos muito cegos para ver suas bifurcações.&#13;
Amo a Técnica da Valise porque, claro, é sobre confiança e sobre conhecer o que você faz, mas, principalmente, é sobre estar disposto a realmente ir atrás de algo. Colocar-se à prova — tentar.&#13;
E não só tentar como as outras pessoas tentam, mas tentar melhor. Diariamente recebo email de garotos que querem um mentor ou um emprego ou querem saber como consegui-los. De um lado eu fico impressionado porque eles tomaram o risco de enviar o email, isso já é algo. Mas também me surpreende o quanto essas mensagens são similares. Elas dizem, “Quero trabalhar para você de graça” ou “Queria que você fosse meu mentor”. Raramente dizem o que a pessoa acha que pode fazer, ou onde eles acham que minhas necessidades vão de encontro com as habilidades deles. Elas não têm perguntas específicas que, quem as faz, acredita que eu poderia responder (que é o que mentoria significa), eles só pensam que o recado era o suficiente. Lembro de um jovem bem intencionado que voo da Austrália até Austin para me encontrar. Fiquei incomodado com isso, e mais incomodado quando conversei com ele por alguns minutos e ele fez perguntas que eu já tinha respondido trinta vezes em podcasts. Eu nunca cruzaria o mundo voando para surpreender alguém em casa de forma negativa… mas se eu o fizesse, pode acreditar que minha valise estaria repleta de perguntas que justificariam a viagem.&#13;
Agora, essa técnica não vai funcionar sempre. Você ainda vai dar de cara com a porta. Você ainda vai levar um chá de cadeira, um toco ou educadamente vai ser ouvido e ignorado. Na verdade, na maioria das vezes isso é o que vai acontecer. Existem dezenas de histórias de treinadores ou pessoas promissoras e ambiciosas que foram motivos de piada ou ultrapassadas por alguém mais qualificado, mais conectado, mais “merecedor”.&#13;
Mas e quando realmente funcionar? Bom, sua vida inteira vai mudar.&#13;
Então, tente.

Aprenda como pessoas ambiciosas conseguem o que querem

Qualquer coisa que seja feita corretamente, mesmo que seja humilde, é nobre. — Sir Henry Royce
Seja lá o que você estiver fazendo agora, é provável que quisesse estar fazendo outra coisa. Mesmo que você trabalhe no seu emprego dos sonhos, talvez tenha que participar de uma ligação em conferência que gostaria de evitar, ou agendar alguma reunião como um favor para alguém, ou ainda tenha que lidar com algum detalhe administrativo que preferiria que outra pessoa estivesse cuidando.
Ou talvez você tenha acabado de chegar em casa do trabalho e está arrumando a bagunça. Talvez tenha algo pra escrever e o cansaço está batendo. Ou você tem algum dever de casa, um formulário para preencher, alguém para demitir ou precisa ter uma conversa difícil com alguém importante.
É fácil dar o cano nessas coisas. É tentador fazê-las de qualquer jeito. Mas você não pode.
Porque como você faz qualquer coisa, é como você faz tudo.
Muito depois do seu começo humilde, o presidente americano Andrew Johnson falaria orgulhosamente da sua carreira como alfaiate antes de entrar na política. “Minhas peças nunca rasgavam ou eram dadas”, ele dizia.
Na corrida eleitoral, um babaca tentou humilhá-lo ao falar sobre seu contexto de classe trabalhadora. Johnson respondeu sem titubear: “Isso não me desconcerta nem um pouco; quando era um alfaiate, eu tinha a reputação de ser bom e fazer roupas no tamanho certo, sempre pontual com meus clientes e sempre fazendo um ótimo trabalho”.
Outro presidente, James Garfield, pagou seu curso em 1851 ao convencer a sua faculdade, a Western Reserve Eclectic Institute, a deixá-lo ser zelador em troca da mensalidade. Ele trabalhou diariamente, sorrindo e sem se envergonhar. Toda manhã, ele tocava o sino na torre da universidade para dar início às aulas — seu dia começava bem antes disso — e corria para a classe com animação e determinação.
Apenas um ano depois de começar na escola, ele se tornou professor — ensinava um curso inteiro enquanto também estudava. No seu vigésimo-sexto aniversário, ele era coordenador.
Esses homens foram da pobreza ao poder por sempre terem feito o que eram pedidos para fazer — e de forma correta e com orgulho. Faziam melhor do que qualquer outra pessoa. Na verdade, faziam melhor porque ninguém mais queria fazer.
Às vezes, no caminho para onde estamos indo ou onde queremos estar, temos que fazer coisas que não gostaríamos de fazer. Frequentemente, quando estamos começando, nossos primeiros trabalhos “nos apresentam à vassoura”, como assinalou Andrew Carnegie. Não há vergonha alguma em varrer. É apenas mais uma oportunidade de dar seu melhor — e aprender.
Entretanto, estamos sempre tão ocupados pensando sobre o futuro que não nos orgulhamos o bastante do que nos é dado para fazer agora. Constantemente, só empurramos com a barriga, recebemos o salário e sonhamos com algum padrão de vida mais alto. Ou pensamos, isso é só um trabalho, não é quem eu sou, não me importa.
Isso é bobagem.
Tudo que fazemos é importante — seja vender suco para ganhar uma grana ou estudar para o exame da Ordem — mesmo depois de alcançar o sucesso que buscávamos. Tudo é uma chance de fazer e dar o nosso melhor. Só babacas pedantes é que acham que são bons demais para fazer seja lá o que suas ocupações exigem.
Independentemente de onde estivermos, o que fazemos e para onde estamos indo, devemos a nós mesmos, à nossa arte, e ao mundo, dar o nosso melhor. Essa é nossa primeira responsabilidade. E nossa obrigação. Quando a ação é a prioridade, a vaidade sai de cena.
É encomendado, ao artista, diferentes quadros e lhe são pagos diferentes cachês ao longo da vida, e o que importa é que ele trata cada trabalho como prioridade. Se é o mais glamuroso ou o maior pagamento, é irrelevante. Cada projeto importa e a única parte degradante seria se ele fizesse menos do que é capaz.
O mesmo vale para nós. Seremos e faremos muitas coisas nas nossas vidas. Algumas dignas de prestígio e outras onerosas, nenhuma nos rebaixará. Não importa com o que estamos lidando, nosso trabalho é responder com
<ul><li>trabalho duro;</li><li>honestidade;</li><li>ajuda aos outros com o melhor que pudermos.</li></ul>Não deveríamos nunca nos perguntar "mas o que eu deveria fazer agora?". Porque sabemos a resposta: nosso trabalho.
Não importa se alguém está notando, ou se estamos sendo pagos, ou se o projeto for realizado com sucesso. Podemos e sempre devemos agir de acordo com aquelas três características — mesmo com obstáculos.
Nunca vão existir obstáculos que realmente vão nos impossibilitar de honrar nossas obrigações — teremos desafios fáceis ou mais difíceis, claro, mas nunca impossíveis. Toda e cada atividade requer nosso melhor. Seja quando estamos falidos ou lidando com clientes furiosos, ou ganhando muito dinheiro e decidindo como crescer dali, se fazemos o nosso melhor, podemos nos orgulhar das nossas escolhas e confiar que elas foram as certas. Porque fizemos nosso trabalho — não importa qual seja.
Claro, claro, eu entendo. “Obrigações” soa sufocante e opressivo. Você quer ser capaz de fazer o que quiser.
Mas o dever é bonito, inspirador e empoderador.
Steve Jobs se preocupava até mesmo com o interior dos produtos da Apple, para ter certeza de que eram projetados com cuidado mesmo que os usuários nunca os vissem por dentro. Ele foi ensinado por seu pai — que dava acabamento até na parte de trás dos móveis mesmo que ela fosse ficar escondida — a pensar como um artesão. Em cada ponto-chave do design, Jobs levava em consideração seus valores: respeite a arte e faça algo belo.
Cada situação é diferente, obviamente. Provavelmente não vamos inventar o próximo iPad ou iPhone, mas estamos fazendo algo para alguém — mesmo que seja só nosso currículo. Podemos tratar cada detalhe — especialmente o trabalho que ninguém vê, o que era difícil e queríamos evitar ou poderíamos ter nos livrado — da mesma maneira que Jobs fazia: com orgulho e dedicação.
O grande psiquiatra Viktor Frankl, sobrevivente de três campos de concentração, encontrou presunção no velho questionamento: “Qual o sentido da vida?” Como se fosse a responsabilidade de outra pessoa nos dizer. Em vez disso, ele afirmou que o mundo é que está nos fazendo aquela pergunta. E é nosso trabalho responder com ações.
Em cada situação, a vida nos faz perguntas e nossas ações são as respostas. Devemos, simplesmente, responder bem.
A ação efetiva — altruísta, dedicada, com maestria e criativa — é a resposta para aquela questão. Esse é um caminho para encontrar o sentido da vida. E para transformar cada obstáculo em uma oportunidade.
Se você vê qualquer ponto desses como um fardo, você está encarando da maneira errada.
Porque tudo que precisamos levar em conta são aqueles três pontos — dar o melhor, ser honesto e ajudar os outros e a nós mesmos. É tudo o que nos foi pedido. Nada a mais e nada a menos.
Claro, atingir a meta é importante. Mas nunca esqueça que cada etapa, individualmente, tem sua importância também — cada um é uma parte do todo. O todo não é certo, apenas as etapas.
Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo. Podemos sempre agir corretamente.
***
Artigo originalmente publicado no <a href="https://ryanholiday.net/how-you-do-anything-is-how-you-do-everything/">blog do autor</a> e cedido ao Administradores.com

Como você faz qualquer coisa é como você faz tudo

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

O que a maternidade ensina sobre liderança que nenhum MBA consegue ensinar

A principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída



Durante muitos anos, acompanhei um perfil bastante definido de brasileiro que buscava viver nos Estados Unidos. Em geral, eram pessoas mais jovens, em início de carreira, movidas por decisões rápidas e, muitas vezes, pouco estruturadas. Esse movimento ainda existe, mas deixou de ser dominante.



O que chega hoje até mim é diferente. São brasileiros acima dos 40 anos, com trajetória profissional consolidada, organização financeira e clareza de propósito. Não falam em recomeço. Falam em continuidade.



Os dados ajudam a dimensionar essa mudança. Segundo o relatório Comunidades Brasileiras no Exterior 2023, do Ministério das Relações Exteriores, mais de 2 milhões de brasileiros vivem nos Estados Unidos. É a maior comunidade brasileira fora do país. O número impressiona, mas o que realmente chama atenção é a forma como essa presença vem sendo construída.



Informações do United States Citizenship and Immigration Services mostram um avanço consistente na imigração legal. Entre 2014 e 2023, mais de 174 mil brasileiros conquistaram o Green Card. Em 2023, foram 28.050 aprovações. Mais que o dobro do registrado em 2014. Não se trata apenas de crescimento. Trata-se de qualificação.



No ano fiscal de 2025, foram aprovadas 113.417 petições I-140 em todo o mundo. Destas, 2.848 pertencem a brasileiros. O país passa a figurar entre os cinco com maior número de aprovações nesse tipo de processo. Esse dado, isoladamente, já seria relevante. Em conjunto com o restante, ele revela outra coisa. O brasileiro deixou de ocupar a margem e passou a disputar espaço com base em critério técnico.



É exatamente isso que vejo na prática. Profissionais experientes, empresários e famílias que não estão tentando. Estão executando. Cada etapa é pensada antes de acontecer. Existe planejamento financeiro, análise de risco e, principalmente, consciência do que está em jogo.



Esse movimento também encontra respaldo na demanda americana por profissionais qualificados, especialmente em áreas técnicas e de negócios. Vistos como EB-1, EB-2 NIW e EB-3 passaram a atrair esse público mais maduro, que já reúne histórico e consistência para atender aos requisitos exigidos.



Ao mesmo tempo, o processo ficou mais sensível ao erro. Dados da Polícia Federal e do Ministério dos Direitos Humanos e Cidadania mostram que mais de 3.200 brasileiros foram deportados dos Estados Unidos em 2025, o maior número desde 2020. Não é um detalhe. É um recado direto sobre o custo do improviso.



Na minha leitura, a principal mudança não está na idade de quem decide imigrar. Está na forma como essa decisão é construída. O brasileiro que hoje consegue se estabelecer fora não é o que arrisca mais. É o que se prepara melhor.



A imigração deixou de ser uma tentativa. Virou um movimento calculado. E isso, por si só, redefine quem consegue chegar e, principalmente, quem consegue permanecer.



Caroline Azevedo é advogada licenciada nos Estados Unidos e especializada em imigração e mobilidade internacional, atua como representante da Visa Finder, auxiliando pessoas e empresas nos processos de solicitação de vistos, regularização migratória e planejamento internacional. Possui experiência na análise estratégica de perfis, prevenção de negativas e orientação jurídica em entrevistas consulares. Seu trabalho é pautado na clareza, segurança jurídica e atendimento personalizado, oferecendo soluções eficazes para quem busca estudar, trabalhar, investir ou residir no exterior.

Como se recuperar quando o mundo te quebra

Ryan Holiday

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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