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Dizer que o processo comunicacional é tão vital para o bom funcionamento humano quanto o ar é para a manutenção da vida, não é nenhum exagero!
O ser humano é um ser social, que necessita se comunicar para se desenvolver. E mesmo com bilhões de anos de evolução, a comunicação – ou a falta dela – sempre é elencada como um dos principais problemas de relacionamentos, afetando também o mundo profissional.
 Tanto que, enquanto competência humana, a comunicação é uma das habilidades mais requisitadas pelas organizações na hora da contratação ou como soft skill (habilidade comportamental) a ser desenvolvida nos empregados. 
Afinal, quem se comunica bem, de maneira clara e fluida, de forma assertiva e respeitosa, tem mais facilidade para influenciar outras pessoas e alcançar objetivos pessoais ou profissionais.
Como processo de interação, a comunicação hoje em dia ganha cada vez mais espaço nas câmeras e microfones e torna-se cada vez menos olho no olho, principalmente com os colegas de trabalho. As reuniões virtuais são uma realidade em praticamente todas as organizações, sejam empresas, escolas, e até mesmo nas interações familiares.
E se o virtual agora faz parte da vida real, ao vivo e a cores, quase que diariamente, então precisamos utilizar meios e formas para, além de ver, falar e ouvir, também sentir. Proporcionar um ambiente acolhedor e com lugar de fala para todos os participantes online é primordial para manter a qualidade dessa comunicação intermediada pela tecnologia.
Por isso as reuniões virtuais de trabalho tornaram-se um novo desafio para que gerentes e equipes não percam o vínculo antes estabelecido. Mesmo com tanta tecnologia intermediando nosso cotidiano, é preciso lembrar que por trás das câmeras interagimos com pessoas que estão controlando suas emoções diante dos desafios organizacionais e da vida pessoal.

Sabe aquele momento descontraído no trabalho, com aquele bate-papo na hora do cafezinho antes de entrar ou depois de sair das reuniões, em que a gente pode falar da vida e fortalecer a amizade com os colegas? Agora essa é uma cena cada vez mais rara. Na comunicação remota, então, o jeito é promover momentos positivos e estruturar as conversas nas salas virtuais com foco em diálogos mais humanizados, para que as interações sejam recíprocas, criando laços fortes e relações com mais engajamento e colaboração entre os membros da equipe, tudo isso sem perder a assertividade.
Algumas sugestões podem ajudar neste processo. São atitudes simples, mas que podem fazer grande diferença nas emoções que serão experimentadas antes, durante e depois de cada encontro virtual.
Ao abrir a reunião, por exemplo, é possível iniciar com uma dinâmica simples de quebra-gelo. Se a equipe não for muito grande, ofereça um minuto para que cada membro fale da própria vida pessoal e profissional, de seus medos, anseios e conquistas. Isso sinaliza para os participantes uma comunicação respeitosa e harmônica, em que as pessoas certamente se sentirão ouvidas, acolhidas e valorizadas.
Para equipes maiores e onde o tempo for fator determinante, uma alternativa é começar o encontro com uma conversa mais leve do que propriamente a pauta da reunião. Algo rápido e mais casual, ou até mesmo um tema livre, para descontrair os participantes antes do assunto principal.
Já quando o assunto da reunião levar à tomada de decisão, peça a opinião de todos a respeito do tema da agenda. Utilize perguntas abertas, dando tempo e espaço para que os participantes possam falar, e não apenas tenham como opção respostas fechadas, como sim ou não. Evite interromper bruscamente a fala alheia e permita que todos de fato expressem sua opinião. Ouça com a atenção e agradeça a cada participação.
Promover o riso durante as interações é ótimo, pois rir provoca nas pessoas emoções positivas, que ajudam no processo de comunicação e na realização de qualquer tarefa. Mas é preciso focar no lado saudável e tomar cuidado para que o excesso de brincadeiras ou comentários sarcásticos inibam a participação de alguns ou possam até machucar os sentimentos de outros.
O mundo hoje mostra que as organizações já conseguiram transpor a barreira da presença física, mas fazer uma boa comunicação ainda necessita de cuidado de quem a promove, lembrando que, por trás de cada câmera, há um ser humano tentando se comunicar.
A boa comunicação, ou seja, a comunicação conduzida de forma clara e objetiva, a fim de promover a fala e a escuta, o respeito e emoções positivas é essencial para estabelecer interações pessoais de qualidade, principalmente no ambiente de trabalho. Pois mesmo fisicamente longe um do outro, o objetivo de se comunicar continua sendo levar entendimento com sentimento, e quanto mais positivos forem, melhor!

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais

E mesmo que fisicamente longe um do outro, o objetivo de se comunicar continua sendo levar entendimento com sentimento

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foi o psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman que, em 1995, difundiu o conceito de Inteligência Emocional no mundo inteiro, com seu livro do mesmo nome, que ficou mais de um ano na lista dos mais vendidos e foi traduzido para mais de 40 idiomas.Quase três décadas depois, a Inteligência Emocional só ganhou força enquanto habilidade comportamental a ser desenvolvida para alcançar mais sucesso pessoal e profissional e mais qualidade de vida.Talvez tenha sido o próprio mundo que, nos últimos anos pré e pós pandemia, se tornou ainda mais globalizado, tecnológico, competitivo e com constantes mudanças de ordem política, social e climática, que criou essa necessidade coletiva de expandir a consciência sobre si, entender de emoções e conseguir controlar as próprias ações. Por isso ganha um diferencial positivo, na vida e no trabalho, quem consegue ter flexibilidade mental para compreender e aceitar mais rapidamente os acontecimentos, sabe se expressar eficazmente e relacionar-se bem com as pessoas, além de lidar com as pressões, desafios e demandas do cotidiano.Afinal, nesta conjuntura de tanta insegurança, fragilidade, ansiosidade e incertezas, é preciso estar preparado para tomar decisões rápidas e certeiras. É por isso que habilidades como iniciativa, flexibilidade, direção para realização, empatia, autoconfiança, persuasão, autocontrole, gerenciamento de equipes, entre muitas outras que fazem parte do arsenal da Inteligência Emocional, passaram a ser tão valorizadas até mesmo no ambiente de trabalho, pois mesmo alicerçadas por princípios de racionalidade, metas e objetivos planejados, as empresas não se tornaram capazes de separar suas atividades racionais das emoções humanas de clientes e empregados.Ao contrário, fica cada vez mais evidente no mundo organizacional que, para alcançar melhores resultados, é preciso entender como as relações humanas interferem no ambiente de trabalho, já que emoções e afetos estão presentes em todo e qualquer lugar onde haja pessoas. E o impacto disso pode ser positivo ou negativo, mas é sempre contagiante! Perceba como um líder arrogante e antipático afeta o clima e aniquila o humor da equipe. A consequência? Provavelmente mal atendimento de clientes internos e externos. Da mesma forma, quem está feliz pode animar e quem é mais expressivo pode influenciar outras pessoas.E para quem ainda não está muito familiarizado com o termo Inteligência Emocional, é importante explicar que não se trata de uma metodologia de trabalho que uma empresa pode implantar de forma massiva, moldando o comportamento das pessoas a ela. Bem longe disso… Trata-se de um processo individual de autoconhecimento e empatia, que permite a cada pessoa, em diferentes níveis e momentos, identificar e reconhecer emoções próprias e alheias, analisar situações e perceber os envolvidos, para só daí definir suas atitudes de forma assertiva. Por isso ser inteligente emocionalmente não significa ser isento de emoções, mas saber subordiná-las à razão para agir como se quer e precisa, resolvendo melhor problemas e conseguindo focar mais energia onde de fato é necessário.Segundo Daniel Goleman, para desenvolver a Inteligência Emocional é preciso conhecer, compreender e praticar cinco habilidades básicas e interdependentes. As três primeiras, descritas abaixo, dizem respeito a habilidades intrapessoais (você consigo mesmo) e as duas últimas a habilidades interpessoais (você se relacionando com outras pessoas). São elas:– Autoconsciência: é passar a observar atentamente os próprios comportamentos e estados interiores, de forma consciente, investigativa e autorreflexiva, conseguindo reconhecer as próprias emoções. No trabalho, autoconsciência nos permite escolher a melhor forma de falar, agir, tomar decisões e atitudes. Já a baixa autoconsciência pode prejudicar o desempenho, pois não proporciona informações para que possamos tomar decisões certeiras, além de dificultar o modo como tratamos os outros. Ter autoconsciência também é o primeiro passo para desenvolver as demais competências da Inteligência Emocional.– Automotivação: é ficar entusiasmado com objetivos pessoais e estabelecer metas a si mesmo para alcançar esses objetivos. Uma pessoa automotivada não necessita de incentivo alheio para envolver-se profundamente, com esperança e otimismo, em busca do que deseja e precisa, conseguindo superar obstáculos e enfrentar problemas que possam impedir a concretização dessas metas estabelecidas.– Autocontrole: é ter capacidade de administrar os próprios sentimentos e emoções, sejam elas positivas ou negativas, e desenvolver outras habilidades pessoais que ajudam no processo de atingir o que se deseja. Em nível elevado, permite reinterpretar situações negativas, dando-lhes um significado positivo e impedindo o impulso de resposta reativa que possa comprometer o resultado almejado.– Empatia: é a habilidade de perceber e reconhecer as emoções e sentimentos das outras pessoas, compreendendo as situações pelo ponto de vista delas. A empatia pode ser desenvolvida pela observação, leitura e compreensão de comportamentos verbais e não-verbais de comunicação demonstrados pelos outros, tais como expressão facial, postura corporal e tom de voz.– Gerenciamento de Relações ou Sociabilidade: é a capacidade de iniciar, manter e aprofundar relações sociais e conseguir substituir, de forma genuína, sentimentos negativos por positivos em relação às outras pessoas.Um alto nível de Inteligência Emocional no ambiente de trabalho permite relacionamentos mais profundos, redes sociais mais seguras, grupos que se ajudam, além do desenvolvimento de lideranças mais positivas e uma comunicação mais efetiva, tudo trabalhando para realizar planos e atividades empresariais com mais eficiência e mais satisfação individual dos envolvidos, que passam a agir de forma mais autodirecionada e congruente com seus sentimentos e valores pessoais.Uma boa notícia é que a maturidade emocional pode ser desenvolvida em todas as pessoas que desejam, sendo possível aprimorá-la a qualquer momento, inclusive na vida adulta, a partir de experiências acumuladas. É por isso que a Inteligência Emocional também tem o potencial de crescer continuamente.Mas é preciso começar e recomeçar, sempre que necessário, pelo o autoconhecimento, passando a observar suas emoções, sentimentos e fatores motivacionais, o que te impulsiona a um objetivo, bem como o que te desmotiva e entristece. Mas pode ir sem pressa, pois só o fato de refletir sobre si mesmo já é o primeiro passo a caminho do desenvolvimento e um sinal de que você está amadurecendo emocionalmente.

Por que cada vez mais precisamos de Inteligência Emocional na vida pessoal e no trabalho?

Certamente você já se deparou com algum material sobre resiliência e trabalho. Afinal, trata-se de um assunto muito abordado em artigos, palestras, cursos, reportagens, entrevistas. É só procurar que está lá, resiliência e trabalho sendo debatidos por toda a parte.Talvez porque este tema tenha sido o primeiro a ser estudado no Brasil pela Psicologia Positiva, uma área científica dentro da Psicologia que investiga os aspectos positivos do ser humano.Há pouco mais de vinte anos esses estudos buscam analisar as características positivas de personalidade que promovem a resiliência, como otimismo e esperança, considerando-a como um indicativo de vida saudável.Mas acredito que este ainda não seja um debate finalizado, pois há quem ainda não saiba o que de fato é resiliência e que é possível desenvolvê-la para sair menos impactado das adversidades a que somos acometidos a todo momento, seja na esfera pessoal ou profissional. Tanto que, no mundo do trabalho, a resiliência é reconhecida como uma das mais importantes competências comportamentais (soft skills), principalmente em momentos de crise. Isso porque uma pessoa com essa característica consegue lidar mais positivamente com problemas, adapta-se mais facilmente às mudanças e resiste melhor a pressões. E que trabalho não tem tudo isso?De origem latina, a palavra resiliência é a junção do verbo silie (saltar) + o prefixo re (novamente), assim, o termo pode ser entendido como saltar de volta ao estado normal.Originalmente, o termo resiliência vem da Física, referindo-se à propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da deformação elástica. Mas outras áreas emprestam a palavra, sempre para designar a capacidade de voltar ao que se era antes após o enfrentamento de dificuldades. Na Ecologia, refere-se à recuperação da natureza após um desastre ecológico. Na Administração, à capacidade dos profissionais em se adaptarem às constantes mudanças no trabalho. Já na Psicologia, a palavra é empregada para tratar da resiliência em pessoas, entendida como a capacidade que um indivíduo tem ou não de enfrentar seus próprios medos, lutas e crises.Porém, psicologicamente, a resiliência não é considerada como uma coisa única e estática, mas sim um conjunto de fatores de personalidade que promovem em alguém a habilidade de lidar, superar, aprender e até mesmo de se transformar e evoluir a partir das adversidades e estresse inevitáveis da vida.Compreendida como uma capacidade adaptativa positiva, resulta em desenvolvimento pessoal com saúde e perspectivas sobre o futuro, mesmo em condições complexas, difíceis ou de trauma. Junto com otimismo e esperança, a resiliência é essencial para a resistência à depressão e para levar uma vida mais produtiva e feliz.Mas apesar de ser um recurso que faz parte da natureza humana, não é um atributo fixo, por isso a resiliência de alguém pode ser alterada de acordo com as circunstâncias, em qualquer fase da vida. E como uma característica pessoal, varia também de forma individual, por isso a resposta aos mesmos riscos e eventos estressores podem ser experenciados de maneiras diferentes por cada pessoa. Isso significa que, após um acontecimento negativo, indivíduos resilientes poderão voltar ao estado normal de saúde física e psicológica que tinham antes da adversidade vivenciada. Já outros poderão sentir a necessidade de se autodesenvolver a partir do evento, utilizando a resiliência para criar uma versão melhor de si mesmo, florescendo e se tornando ainda mais feliz, mesmo tendo a vida marcada pelo trauma.Como habilidade humana, a resiliência pode ser desenvolvida e até mesmo fortalecida nos indivíduos, o que depende de autoconhecimento e autodesenvolvimento, mas é possível alcançar maior resiliência mudando, por exemplo, pensamentos negativos por positivos, apreciando os bons momentos através de savoring e também a partir do desenvolvimento de forças e virtudes e autorrealização.O processo de vivenciar a resiliência resulta no desenvolvimento psicológico sadio, a partir da construção fortalecimento de outras competências comportamentais que permitem a redução da depressão, ansiedade e problemas de conduta. Segundo Paulo Yazigi Sabbag, idealizador da primeira escala nacional para avaliar o nível de resiliência de profissionais, há nove caraterísticas comuns observadas em pessoas com alto nível de resiliência, que são:Competência Social: Saber se relacionar com outras pessoas, saber buscar ajuda externa e aceitar apoio em momentos de crise e estresse.Autoeficiência: Ter claro os objetivos que quer atingir e autorresponsabilidade perante às ações que precisam ser realizadas para o sucesso nesses objetivos.Empatia: Entender o outro e suas escolhas, colocar-se no lugar do outro com os valores e condições do outro.Flexibilidade Mental: Não ser teimoso, tentar soluções diferentes e novos caminhos, aceitar sugestões e críticas.Tenacidade: Persistência e capacidade de lidar com situações incômodas e adversas.Solução de Problemas: Exige pensamento estratégico, analítico e controle das emoções para tomar decisões assertivas.Proatividade: Encarar os desafios com novas perspectivas, entende e assimila mudanças e age por si só, sem ficar esperando ordens.Temperança: Saber controlar a impulsividade das emoções, da raiva; ter inteligência emocional.Otimismo: Ter consciência do lado obscuro e negativo das coisas e da vida, mas mesmo assim enxergar pontos positivos.Então, antes de se autoavaliar como pouco ou muito resiliente, observe suas atitudes na vida pessoal e no trabalho em todos esses outros aspectos. Perceba quais dessas características pessoais e habilidades comportamentais você consegue utilizar com facilidade e em quais você precisa se esforçar mais. E é assim, passo-a-passo, atitude por atitude, habilidade por habilidade, que você se tornará uma pessoa e um profissional mais resiliente, o que fará bem, primeiramente, para você! Afinal, aprender e praticar nunca é demais!

Resiliência na vida e no trabalho

Que o planeta que habitamos chama-se Terra todo mundo sabe. Mas e o mundo em que a gente vive, você sabe de qual outro nome pode ser chamado? Mundo VUCA. Já ouviu falar? E sabe qual é um dos segredos de sucesso neste mundo? Saber gerenciar mudanças.Vamos por partes...Este acrônimo VUCA, em inglês, ou VICA, em português, foi cunhado pelo exército americano nos anos de 1990, após a Guerra Fria, para definir um cenário Volátil (Volatility); Incerto (Uncertainty); Complexo (Complexity) e Ambíguo (Ambiguity). Essas quatro palavras referem-se às revoluções tecnológicas, transformações digitais e mudanças constantes, fragmentadas, controvérsias e imprevisíveis que impactam a vida de todos nos níveis social, político e econômico. Resumindo o mundo assim, fica mais fácil entender que nada mais é fixo, já que absolutamente tudo é passível de mudanças.Após a crise mundial de 2008, o termo VUCA passou a ser utilizado também no contexto organizacional, elucidando a necessidade de empresas e profissionais em serem flexíveis para conseguirem se adaptar tão rapidamente quanto as mudanças exigem. E, convenhamos, a pandemia nos fez vivenciar esses conceitos na prática.Já que a mudança se tornou algo rotineiro, é fácil compreender porque a Gestão de Mudanças é uma das habilidades comportamentais (soft skills) mais requisitas no mundo do trabalho, principalmente para líderes, que são quem conduzem as transformações dentro de uma organização.Como habilidade, a gestão de mudanças é uma junção de várias ideias distintas, advindas dos campos da administração, engenharia e psicologia, sendo os dois últimos os mais convergentes e complementares.Enquanto na primeira o foco está em processos, sistemas e estrutura, na psicologia a atenção é voltada para pessoas. Se engenheiros têm como ponto de partida problemas ou oportunidades, psicólogos se concentram nas mudanças ou resistências dos empregados de uma organização. Quanto aos resultados, na engenharia são mensurados com métricas financeiras, estatísticas e desempenho do negócio. Na psicologia, com satisfação no trabalho, turnover e perda de produtividade.Entendendo que pessoas e resultados são dois lados da mesma moeda, é sabendo equilibrar esses e vários outros fatores que um líder faz uma boa gestão de mudanças. Afinal, mesmo com tanta tecnologia disponível, a sobrevivência no mercado e o sucesso de um projeto ou de qualquer organização sempre irá depender de gente. E essa habilidade de orientar os empregados por meio das mudanças pode ser um fator decisivo sobre o quão rápida e completa uma mudança será realizada.Afinal, é normal que qualquer mudança possa trazer medo, incerteza ou perda de confiança. Por isso, para realizar uma boa condução neste processo, o líder precisa comunicar seus liderados sobre a mudança, apoiar e demonstrar suporte, engajar-se no projeto, além de identificar e gerir resistências. Assim, fazer uma boa gestão de mudança é atirar-se primeiramente nela, sendo um precursor deste processo em todos os níveis da empresa, minimizando os impactos certeiros que qualquer mudança pode trazer nos hábitos, comportamentos e modelos mentais de qualquer pessoa.

Só lidera no mundo VUCA quem aprende a mudar

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em uma reunião de planejamento com líderes de compras: essa pessoa veio para decidir ou veio para apresentar dados?



A diferença parece sutil. Não é.



O gestor operacional chega à reunião com o relatório na mão. Ele sabe o que aconteceu. Consegue explicar os números, detalhar as variações, justificar os desvios. É competente, organizado, dedicado. Mas a maior parte do tempo que ele passou antes daquela reunião foi navegando por sistemas, exportando planilhas, consolidando informações de fontes diferentes para montar aquela apresentação.



O gestor estratégico chega à reunião com uma posição. Ele não apenas sabe o que aconteceu: sabe o que isso significa, o que precisa mudar e o que vai propor. O tempo que ele passou antes daquela reunião foi pensando, não compilando.



Essa distinção define o que separa um perfil do outro. E ela está sendo acelerada, de forma silenciosa, pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">O tempo que a análise manual rouba da liderança</h2>



Durante anos, confundimos acesso à informação com capacidade de decidir. Implementamos sistemas, criamos dashboards, estruturamos relatórios. Achamos que, ao colocar os dados na tela, estávamos equipando nossas lideranças para decidir melhor.



O que na prática aconteceu foi diferente. Criamos líderes muito bons em ler dados e muito ocupados para interpretar o que eles significam. O acesso à informação cresceu, mas o tempo para pensar sobre ela encolheu na mesma proporção.



Um estudo da McKinsey aponta que líderes de compras gastam em média mais de 40% do tempo em atividades de coleta e organização de dados, tarefas que não exigem julgamento estratégico, mas consomem exatamente o tempo em que esse julgamento poderia estar sendo exercido. Não é uma questão de competência. É uma questão de modelo.



O problema não é que os gestores não saibam analisar dados. É que eles gastam tempo demais coletando e organizando informações que deveriam chegar prontas para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda nessa equação</h2>



A IA não torna o gestor mais inteligente. Ela devolve a ele o tempo que o modelo manual de análise roubou.



Quando um sistema de procurement consegue responder, em segundos e em linguagem natural, qual fornecedor apresentou mais desvios de prazo no último trimestre, qual categoria concentra mais gasto fora de política ou qual unidade de negócio tem o maior volume de pedidos emergenciais, ele elimina a etapa de compilação e deixa o gestor fazer o que só ele pode fazer: interpretar, contextualizar e decidir.



Esse é o movimento que estamos chamando de procurement conversacional. E ele não é apenas uma evolução tecnológica: é uma redefinição do que significa liderar uma área de compras.



O gestor que antes precisava de dois dias para preparar uma análise de spend agora pode ter essa análise em minutos. Não porque o trabalho ficou mais fácil, mas porque a parte mecânica dele foi automatizada. O que sobra é o trabalho que realmente exige liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é uma questão de posicionamento estratégico</h2>



Líderes que ainda dependem do modelo manual de análise estão, sem perceber, se posicionando como operadores em um mercado que começa a valorizar estrategistas.



Não estou falando de habilidade técnica. Estou falando de onde o tempo e a atenção do líder estão sendo alocados. Se a maior parte do esforço vai para a construção da análise, sobra pouco para a qualidade da decisão. E em compras corporativas, decisões de baixa qualidade têm impacto direto sobre margem, risco e resultado.



As empresas que estão avançando mais rápido em eficiência de procurement não são necessariamente as que têm as equipes maiores ou os sistemas mais sofisticados. São as que conseguiram libertar suas lideranças da análise manual e colocá-las para trabalhar no que realmente diferencia: visão de mercado, gestão de fornecedores estratégicos, construção de política de compras com impacto de longo prazo.



Dados são matéria-prima, não produto final. O papel do líder é transformar dados em decisão, não em relatório.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor estratégico faz diferente</h2>



Observando líderes de compras que já operam com esse novo modelo, algumas diferenças de comportamento se destacam.



O primeiro ponto é que eles fazem perguntas melhores. Quando a análise é automatizada, o gestor para de se perguntar 'como vou montar esse relatório?' e começa a se perguntar 'o que esse dado está me dizendo que eu ainda não entendi?'. A qualidade da pergunta determina a qualidade da decisão.



O segundo ponto é que eles constroem posições, não apresentações. A reunião deixa de ser o momento de mostrar o que aconteceu e passa a ser o momento de defender o que precisa acontecer. Isso muda a dinâmica com a alta liderança e eleva o nível de influência da área de compras no negócio.



O terceiro ponto, talvez o mais importante, é que eles antecipam. Com mais tempo para pensar e dados chegando mais rápido, o gestor estratégico detecta tendências antes que elas se tornem problemas. Identifica concentração de fornecedores antes da ruptura. Percebe desvios de política antes que virem hábito. Age antes de ser cobrado.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que está sendo feita agora</h2>



A adoção da inteligência artificial em compras não é uma questão de futuro. É uma questão de presente. E as escolhas que líderes e empresas estão fazendo agora vão determinar quem ocupa a posição de referência nesse tema daqui a dois ou três anos.



Isso não significa implementar tecnologia pela tecnologia. Significa entender qual é o problema que precisa ser resolvido: o tempo que a análise manual consome, a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e a pressão crescente por resultados que só uma liderança verdadeiramente estratégica consegue entregar.



A pergunta que cada gestor precisa responder é simples: nas últimas semanas, quanto do meu tempo fui dedicar a compilar informações e quanto dediquei a pensar sobre elas?



A resposta a essa pergunta revela muito mais sobre o modelo de liderança de uma área de compras do que qualquer indicador de desempenho.

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

A saúde mental como direito fundamental deixou de ser uma discussão restrita ao campo da medicina ou da psicologia para tornar-se um tema central de governança, gestão estratégica e sustentabilidade organizacional. Empresas que tratam o bem-estar psicológico apenas como benefício corporativo assumem riscos jurídicos, financeiros, reputacionais e operacionais cada vez mais relevantes.O aumento dos afastamentos por transtornos mentais, a intensificação dos programas de compliance e a evolução da jurisprudência trabalhista demonstram que a proteção da saúde mental passou a integrar o núcleo das responsabilidades institucionais. Nesse contexto, líderes, administradores e conselhos de administração precisam compreender que produtividade e dignidade humana não constituem objetivos incompatíveis.A Constituição Federal transformou a proteção da pessoa em fundamento da ordem jurídica brasileira. Consequentemente, ambientes organizacionais psicologicamente inseguros podem representar não apenas um problema de gestão, mas também uma questão constitucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA saúde mental como direito fundamental decorre da conjugação entre o princípio da dignidade da pessoa humana (art. 1º, III, da Constituição Federal), os direitos sociais previstos no art. 6º, o direito à saúde (art. 196) e a valorização do trabalho humano (art. 170).Sob a perspectiva administrativa, trata-se da obrigação organizacional de estruturar processos capazes de prevenir riscos psicossociais, reduzir fatores geradores de adoecimento e promover condições adequadas ao desempenho profissional.A Organização Mundial da Saúde reconhece que saúde não corresponde apenas à ausência de doença, mas ao completo bem-estar físico, mental e social. Essa compreensão aproxima Direito, Administração e Economia Comportamental, evidenciando que decisões tomadas sob estresse crônico reduzem qualidade analítica, elevam vieses cognitivos e aumentam custos organizacionais.Immanuel Kant sustentava que a pessoa deve sempre ser tratada como um fim em si mesma, jamais como mero instrumento. Michel Foucault demonstrou como instituições moldam comportamentos por mecanismos de poder. Jürgen Habermas enfatizou que ambientes legítimos dependem de comunicação racional e respeito recíproco. Em outra perspectiva, Confúcio ensinava que a estabilidade institucional nasce da virtude dos governantes antes da obediência dos governados. Essas ideias permanecem extraordinariamente atuais para compreender a liderança contemporânea.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional e à ciência comportamental aplicada à gestão.O recorte considera:Constituição Federal;Consolidação das Leis do Trabalho;legislação de saúde e segurança ocupacional;princípios de governança corporativa;evidências produzidas pela psicologia organizacional e pela economia comportamental.&nbsp;A análise concentra-se nos efeitos práticos da proteção constitucional da saúde mental sobre empresas privadas, administração pública e organizações do terceiro setor.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA proteção da saúde mental como direito fundamental produz efeitos especialmente quando:gestores exercem poder diretivo sobre equipes;existem metas excessivamente agressivas ou incompatíveis com recursos disponíveis;há exposição contínua a riscos psicossociais;políticas internas favorecem assédio moral ou discriminação;decisões organizacionais comprometem equilíbrio entre desempenho e saúde;programas de compliance incluem governança ESG e gestão de pessoas;conselhos de administração supervisionam riscos humanos e reputacionais.&nbsp;Os principais impactos incluem:redução de passivos trabalhistas;melhoria da produtividade sustentável;diminuição do absenteísmo;fortalecimento da reputação institucional;maior retenção de talentos;decisões estratégicas mais racionais.&nbsp;Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosNem todo sofrimento psicológico possui origem ocupacional, razão pela qual a responsabilização empresarial exige análise individualizada do nexo causal.Também existem situações em que fatores pessoais, doenças preexistentes ou eventos externos influenciam significativamente o quadro clínico.Entretanto, a ausência de responsabilidade integral não elimina o dever empresarial de prevenção. A negligência na gestão de riscos psicossociais pode produzir consequências civis, trabalhistas, administrativas e reputacionais.Outro limite relevante consiste na necessidade de compatibilizar proteção à saúde com liberdade de gestão. O ordenamento jurídico não impede cobrança por desempenho, mas exige proporcionalidade, razoabilidade e respeito aos direitos fundamentais.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou entendimento segundo o qual a dignidade da pessoa humana constitui fundamento estruturante da ordem constitucional, irradiando efeitos sobre relações privadas e trabalhistas.O Superior Tribunal de Justiça e a Justiça do Trabalho reconhecem reiteradamente que violações à integridade psíquica podem gerar responsabilidade civil quando demonstrados dano, nexo causal e conduta ilícita.Na prática empresarial, isso significa que programas de compliance não podem limitar-se ao combate à corrupção. A gestão contemporânea exige mecanismos capazes de identificar riscos psicossociais, canais efetivos de denúncia, treinamento de lideranças e protocolos preventivos.A jurisprudência demonstra que o custo da omissão frequentemente supera o investimento em prevenção.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, a gestão dos riscos psicossociais integra políticas de saúde e segurança ocupacional, estimulando prevenção organizacional e responsabilidade compartilhada.Diversos países europeus ampliaram a regulamentação sobre assédio moral, equilíbrio entre vida profissional e pessoal e deveres preventivos do empregador.Essas experiências revelam tendência regulatória consistente: competitividade econômica e proteção da saúde mental caminham em conjunto, e não em sentidos opostos.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine uma empresa cuja remuneração variável depende exclusivamente de metas praticamente inalcançáveis, acompanhadas por exposição pública de resultados individuais.Inicialmente, os indicadores financeiros melhoram.Meses depois, aumentam afastamentos médicos, rotatividade, reclamações trabalhistas e perda de conhecimento organizacional.Em cenário alternativo, a empresa incorpora indicadores de clima organizacional, treinamento de lideranças, protocolos contra assédio e monitoramento preventivo dos riscos psicossociais.Os custos de implementação são compensados pela redução de litígios, maior engajamento das equipes e decisões gerenciais mais consistentes.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalPara transformar a proteção da saúde mental em vantagem competitiva institucional, recomenda-se:1. mapear riscos psicossociais da organização;&nbsp;2. integrar saúde mental ao programa de compliance;&nbsp;3. capacitar lideranças em gestão comportamental;&nbsp;4. estabelecer protocolos contra assédio e discriminação;&nbsp;5. criar canais seguros de escuta e denúncia;&nbsp;6. monitorar indicadores de absenteísmo, rotatividade e clima organizacional;&nbsp;7. revisar metas incompatíveis com capacidades operacionais;&nbsp;8. incorporar a proteção da saúde mental aos critérios de governança e ESG;&nbsp;9. realizar auditorias periódicas sobre riscos humanos;&nbsp;10. revisar continuamente políticas internas à luz da evolução legislativa e jurisprudencial.&nbsp;Síntese DialéticaA tese tradicional sustenta que a competitividade exige elevada pressão por resultados.A antítese argumenta que a proteção ampla da saúde mental reduziria eficiência e limitaria a liberdade empresarial.Nenhuma das posições resiste integralmente à experiência prática.Organizações sustentáveis demonstram que desempenho econômico depende de confiança institucional, segurança psicológica e respeito aos direitos fundamentais. A eficiência não resulta da intensificação ilimitada da pressão, mas da construção de ambientes capazes de preservar capacidade cognitiva, criatividade e cooperação.Nesse ponto emerge uma formulação aplicável à governança contemporânea:> “A empresa que transforma a dignidade humana em ativo de governança reduz riscos jurídicos, fortalece sua legitimidade institucional e amplia sua capacidade de gerar valor sustentável.”Northon Salomão de Oliveira&nbsp;ConclusãoA saúde mental como direito fundamental representa uma transformação estrutural na forma como empresas devem compreender liderança, governança e responsabilidade institucional.A Constituição Federal não impõe apenas limites ao exercício do poder empresarial; ela estabelece parâmetros para sua legitimidade. A proteção da dignidade humana tornou-se elemento estratégico de gestão, reduzindo riscos regulatórios, fortalecendo a conformidade jurídica e produzindo vantagens competitivas duradouras.No ambiente organizacional contemporâneo, investir em saúde mental deixou de ser uma política acessória de recursos humanos. É uma decisão de governança, uma exigência constitucional e um fator determinante para a sustentabilidade das instituições.

Saúde Mental como Direito Fundamental: governança, responsabilidade empresarial e o impacto da constituição nas organizações

Há uma pergunta que a maioria dos diretores de escola prefere não fazer a si mesmos: até que ponto o silêncio diante da negligência do poder público é, na prática, uma forma de gestão? Ao longo da minha carreira acadêmica estudando organizações aprendi que a resposta é sempre a mesma: não existe neutralidade na omissão. Existe apenas a escolha de quem se cala e a escolha de quem se posiciona. E é essa segunda escolha que separa o administrador do líder.Comecemos pelo básico, que é frequentemente ignorado. O diretor de uma escola não administra apenas salas de aula, currículos e calendários. Administra, antes de tudo, uma promessa feita a uma comunidade: a de que aquele espaço será cuidado, mantido e defendido. Quando essa promessa é ameaçada por terceiros — no caso mais comum, por um governo que não repassa os recursos prometidos — a pergunta que se impõe não é "o que posso fazer dentro dos limites do meu cargo?", mas "o que a comunidade tem o direito de esperar de mim, independentemente dos limites do meu cargo?".Autoridade formal nunca foi, e nunca será, suficiente para produzir resultados. Ela concede o direito de decidir sobre o que já está dentro do orçamento aprovado. Não concede, contudo, o direito moral de fingir que a ausência de orçamento não é um problema seu. O diretor que trata a escassez de recursos como um dado externo, alheio à sua responsabilidade, comete o mesmo erro que cometem tantos executivos medianos: confundem a gestão do que existe com a gestão do que deveria existir. A segunda é a única que realmente importa.Por que, então, tantos diretores escolhem o silêncio? A resposta não está na falta de coragem individual — é mais estrutural do que isso. Está numa cultura burocrática que trata o posicionamento público como insubordinação, e a lealdade hierárquica como virtude suprema. Já vi essa mesma cultura em corporações inteiras: gestores que sabiam exatamente onde a empresa estava falhando com seus clientes, mas que preferiam o silêncio à fricção com a diretoria. O resultado, nesses casos, nunca foi bom. E o resultado, no caso da escola pública, é ainda mais grave, porque quem paga o preço da omissão não é um acionista distante, mas uma criança, jovem, adulto que frequenta ambientes insalubres, depreciados, depredados e, em muitas vezes, perigosos.&nbsp;Chegamos no ponto central: a legitimidade de uma instituição não vem de sua estrutura formal, mas de sua capacidade de cumprir o propósito para o qual existe. Uma escola existe para educar. Quando a falta de recursos impedem essa função, a instituição — e, por extensão, quem a dirige — perde parte de sua legitimidade a cada dia que finge normalidade diante do anormal. O diretor que não se manifesta não está protegendo a instituição; está acelerando sua erosão em detrimento de sua cadeira.&nbsp;Isso não significa que eu defenda o gesto público como espetáculo ou como ativismo pessoal desconectado da função. Pelo contrário — tenho pouca paciência para líderes que confundem coragem com exibicionismo. O que defendo é mais simples e mais exigente: que o diretor exerça, com disciplina, um papel que já é seu por definição — o de porta-voz formal da comunidade que dirige. Isso significa documentar cada carência, formalizar cada pedido, esgotar cada canal administrativo antes de recorrer à opinião pública — e, quando esses canais se mostrarem surdos, ter a disciplina de levar o problema a quem possa pressionar por solução: pais, imprensa local, conselhos escolares, associações profissionais. Coragem, aqui, não é impulso. É método.Há quem diga que esse posicionamento é arriscado para a carreira do diretor. Concordo — é. Mas quero registrar uma observação que fiz repetidas vezes ao longo da vida, observando organizações de todo tipo: as instituições que se decompõem não se decompõem por causa dos líderes que assumiram riscos ao defender seu propósito. Decompõem-se por causa dos líderes que, para preservar a própria posição, deixaram o propósito da instituição se deteriorar silenciosamente. O risco de falar é individual e imediato. O risco de calar é coletivo e cumulativo — e, no caso da educação, recai sobre quem tem menos poder de reclamar: a criança, jovem e adulto que vivem em ambientes de aprendizagem precário. Precário em sua infraestrutura e nas condições de trabalho de quem educa: os professores. Estes que sobrevivem com jornadas dupla, excesso de demanda, baixos salários e plano de carreira pouco atrativo.&nbsp;Termino, como sempre termino, voltando à pergunta prática, porque de nada serve a reflexão que não se converte em ação. O diretor escolar que hoje enfrenta a omissão do poder público não precisa escolher entre ser um bom administrador e ser um cidadão corajoso. Essa é uma falsa escolha, construída por uma cultura que prefere gestores dóceis a gestores responsáveis. A verdadeira pergunta que cada diretor deveria fazer a si mesmo, todas as manhãs, é outra: se eu não falar por esta comunidade, quem falará? E se a resposta for "ninguém", então já não há dúvida sobre o que fazer.&nbsp;&nbsp;

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais

Ana Cláudia Fagundes Scudeler

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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