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Dizer que o processo comunicacional é tão vital para o bom funcionamento humano quanto o ar é para a manutenção da vida, não é nenhum exagero!
O ser humano é um ser social, que necessita se comunicar para se desenvolver. E mesmo com bilhões de anos de evolução, a comunicação – ou a falta dela – sempre é elencada como um dos principais problemas de relacionamentos, afetando também o mundo profissional.
 Tanto que, enquanto competência humana, a comunicação é uma das habilidades mais requisitadas pelas organizações na hora da contratação ou como soft skill (habilidade comportamental) a ser desenvolvida nos empregados. 
Afinal, quem se comunica bem, de maneira clara e fluida, de forma assertiva e respeitosa, tem mais facilidade para influenciar outras pessoas e alcançar objetivos pessoais ou profissionais.
Como processo de interação, a comunicação hoje em dia ganha cada vez mais espaço nas câmeras e microfones e torna-se cada vez menos olho no olho, principalmente com os colegas de trabalho. As reuniões virtuais são uma realidade em praticamente todas as organizações, sejam empresas, escolas, e até mesmo nas interações familiares.
E se o virtual agora faz parte da vida real, ao vivo e a cores, quase que diariamente, então precisamos utilizar meios e formas para, além de ver, falar e ouvir, também sentir. Proporcionar um ambiente acolhedor e com lugar de fala para todos os participantes online é primordial para manter a qualidade dessa comunicação intermediada pela tecnologia.
Por isso as reuniões virtuais de trabalho tornaram-se um novo desafio para que gerentes e equipes não percam o vínculo antes estabelecido. Mesmo com tanta tecnologia intermediando nosso cotidiano, é preciso lembrar que por trás das câmeras interagimos com pessoas que estão controlando suas emoções diante dos desafios organizacionais e da vida pessoal.

Sabe aquele momento descontraído no trabalho, com aquele bate-papo na hora do cafezinho antes de entrar ou depois de sair das reuniões, em que a gente pode falar da vida e fortalecer a amizade com os colegas? Agora essa é uma cena cada vez mais rara. Na comunicação remota, então, o jeito é promover momentos positivos e estruturar as conversas nas salas virtuais com foco em diálogos mais humanizados, para que as interações sejam recíprocas, criando laços fortes e relações com mais engajamento e colaboração entre os membros da equipe, tudo isso sem perder a assertividade.
Algumas sugestões podem ajudar neste processo. São atitudes simples, mas que podem fazer grande diferença nas emoções que serão experimentadas antes, durante e depois de cada encontro virtual.
Ao abrir a reunião, por exemplo, é possível iniciar com uma dinâmica simples de quebra-gelo. Se a equipe não for muito grande, ofereça um minuto para que cada membro fale da própria vida pessoal e profissional, de seus medos, anseios e conquistas. Isso sinaliza para os participantes uma comunicação respeitosa e harmônica, em que as pessoas certamente se sentirão ouvidas, acolhidas e valorizadas.
Para equipes maiores e onde o tempo for fator determinante, uma alternativa é começar o encontro com uma conversa mais leve do que propriamente a pauta da reunião. Algo rápido e mais casual, ou até mesmo um tema livre, para descontrair os participantes antes do assunto principal.
Já quando o assunto da reunião levar à tomada de decisão, peça a opinião de todos a respeito do tema da agenda. Utilize perguntas abertas, dando tempo e espaço para que os participantes possam falar, e não apenas tenham como opção respostas fechadas, como sim ou não. Evite interromper bruscamente a fala alheia e permita que todos de fato expressem sua opinião. Ouça com a atenção e agradeça a cada participação.
Promover o riso durante as interações é ótimo, pois rir provoca nas pessoas emoções positivas, que ajudam no processo de comunicação e na realização de qualquer tarefa. Mas é preciso focar no lado saudável e tomar cuidado para que o excesso de brincadeiras ou comentários sarcásticos inibam a participação de alguns ou possam até machucar os sentimentos de outros.
O mundo hoje mostra que as organizações já conseguiram transpor a barreira da presença física, mas fazer uma boa comunicação ainda necessita de cuidado de quem a promove, lembrando que, por trás de cada câmera, há um ser humano tentando se comunicar.
A boa comunicação, ou seja, a comunicação conduzida de forma clara e objetiva, a fim de promover a fala e a escuta, o respeito e emoções positivas é essencial para estabelecer interações pessoais de qualidade, principalmente no ambiente de trabalho. Pois mesmo fisicamente longe um do outro, o objetivo de se comunicar continua sendo levar entendimento com sentimento, e quanto mais positivos forem, melhor!

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais

E mesmo que fisicamente longe um do outro, o objetivo de se comunicar continua sendo levar entendimento com sentimento

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foi o psicólogo e jornalista científico Daniel Goleman que, em 1995, difundiu o conceito de Inteligência Emocional no mundo inteiro, com seu livro do mesmo nome, que ficou mais de um ano na lista dos mais vendidos e foi traduzido para mais de 40 idiomas.Quase três décadas depois, a Inteligência Emocional só ganhou força enquanto habilidade comportamental a ser desenvolvida para alcançar mais sucesso pessoal e profissional e mais qualidade de vida.Talvez tenha sido o próprio mundo que, nos últimos anos pré e pós pandemia, se tornou ainda mais globalizado, tecnológico, competitivo e com constantes mudanças de ordem política, social e climática, que criou essa necessidade coletiva de expandir a consciência sobre si, entender de emoções e conseguir controlar as próprias ações. Por isso ganha um diferencial positivo, na vida e no trabalho, quem consegue ter flexibilidade mental para compreender e aceitar mais rapidamente os acontecimentos, sabe se expressar eficazmente e relacionar-se bem com as pessoas, além de lidar com as pressões, desafios e demandas do cotidiano.Afinal, nesta conjuntura de tanta insegurança, fragilidade, ansiosidade e incertezas, é preciso estar preparado para tomar decisões rápidas e certeiras. É por isso que habilidades como iniciativa, flexibilidade, direção para realização, empatia, autoconfiança, persuasão, autocontrole, gerenciamento de equipes, entre muitas outras que fazem parte do arsenal da Inteligência Emocional, passaram a ser tão valorizadas até mesmo no ambiente de trabalho, pois mesmo alicerçadas por princípios de racionalidade, metas e objetivos planejados, as empresas não se tornaram capazes de separar suas atividades racionais das emoções humanas de clientes e empregados.Ao contrário, fica cada vez mais evidente no mundo organizacional que, para alcançar melhores resultados, é preciso entender como as relações humanas interferem no ambiente de trabalho, já que emoções e afetos estão presentes em todo e qualquer lugar onde haja pessoas. E o impacto disso pode ser positivo ou negativo, mas é sempre contagiante! Perceba como um líder arrogante e antipático afeta o clima e aniquila o humor da equipe. A consequência? Provavelmente mal atendimento de clientes internos e externos. Da mesma forma, quem está feliz pode animar e quem é mais expressivo pode influenciar outras pessoas.E para quem ainda não está muito familiarizado com o termo Inteligência Emocional, é importante explicar que não se trata de uma metodologia de trabalho que uma empresa pode implantar de forma massiva, moldando o comportamento das pessoas a ela. Bem longe disso… Trata-se de um processo individual de autoconhecimento e empatia, que permite a cada pessoa, em diferentes níveis e momentos, identificar e reconhecer emoções próprias e alheias, analisar situações e perceber os envolvidos, para só daí definir suas atitudes de forma assertiva. Por isso ser inteligente emocionalmente não significa ser isento de emoções, mas saber subordiná-las à razão para agir como se quer e precisa, resolvendo melhor problemas e conseguindo focar mais energia onde de fato é necessário.Segundo Daniel Goleman, para desenvolver a Inteligência Emocional é preciso conhecer, compreender e praticar cinco habilidades básicas e interdependentes. As três primeiras, descritas abaixo, dizem respeito a habilidades intrapessoais (você consigo mesmo) e as duas últimas a habilidades interpessoais (você se relacionando com outras pessoas). São elas:– Autoconsciência: é passar a observar atentamente os próprios comportamentos e estados interiores, de forma consciente, investigativa e autorreflexiva, conseguindo reconhecer as próprias emoções. No trabalho, autoconsciência nos permite escolher a melhor forma de falar, agir, tomar decisões e atitudes. Já a baixa autoconsciência pode prejudicar o desempenho, pois não proporciona informações para que possamos tomar decisões certeiras, além de dificultar o modo como tratamos os outros. Ter autoconsciência também é o primeiro passo para desenvolver as demais competências da Inteligência Emocional.– Automotivação: é ficar entusiasmado com objetivos pessoais e estabelecer metas a si mesmo para alcançar esses objetivos. Uma pessoa automotivada não necessita de incentivo alheio para envolver-se profundamente, com esperança e otimismo, em busca do que deseja e precisa, conseguindo superar obstáculos e enfrentar problemas que possam impedir a concretização dessas metas estabelecidas.– Autocontrole: é ter capacidade de administrar os próprios sentimentos e emoções, sejam elas positivas ou negativas, e desenvolver outras habilidades pessoais que ajudam no processo de atingir o que se deseja. Em nível elevado, permite reinterpretar situações negativas, dando-lhes um significado positivo e impedindo o impulso de resposta reativa que possa comprometer o resultado almejado.– Empatia: é a habilidade de perceber e reconhecer as emoções e sentimentos das outras pessoas, compreendendo as situações pelo ponto de vista delas. A empatia pode ser desenvolvida pela observação, leitura e compreensão de comportamentos verbais e não-verbais de comunicação demonstrados pelos outros, tais como expressão facial, postura corporal e tom de voz.– Gerenciamento de Relações ou Sociabilidade: é a capacidade de iniciar, manter e aprofundar relações sociais e conseguir substituir, de forma genuína, sentimentos negativos por positivos em relação às outras pessoas.Um alto nível de Inteligência Emocional no ambiente de trabalho permite relacionamentos mais profundos, redes sociais mais seguras, grupos que se ajudam, além do desenvolvimento de lideranças mais positivas e uma comunicação mais efetiva, tudo trabalhando para realizar planos e atividades empresariais com mais eficiência e mais satisfação individual dos envolvidos, que passam a agir de forma mais autodirecionada e congruente com seus sentimentos e valores pessoais.Uma boa notícia é que a maturidade emocional pode ser desenvolvida em todas as pessoas que desejam, sendo possível aprimorá-la a qualquer momento, inclusive na vida adulta, a partir de experiências acumuladas. É por isso que a Inteligência Emocional também tem o potencial de crescer continuamente.Mas é preciso começar e recomeçar, sempre que necessário, pelo o autoconhecimento, passando a observar suas emoções, sentimentos e fatores motivacionais, o que te impulsiona a um objetivo, bem como o que te desmotiva e entristece. Mas pode ir sem pressa, pois só o fato de refletir sobre si mesmo já é o primeiro passo a caminho do desenvolvimento e um sinal de que você está amadurecendo emocionalmente.

Por que cada vez mais precisamos de Inteligência Emocional na vida pessoal e no trabalho?

Certamente você já se deparou com algum material sobre resiliência e trabalho. Afinal, trata-se de um assunto muito abordado em artigos, palestras, cursos, reportagens, entrevistas. É só procurar que está lá, resiliência e trabalho sendo debatidos por toda a parte.Talvez porque este tema tenha sido o primeiro a ser estudado no Brasil pela Psicologia Positiva, uma área científica dentro da Psicologia que investiga os aspectos positivos do ser humano.Há pouco mais de vinte anos esses estudos buscam analisar as características positivas de personalidade que promovem a resiliência, como otimismo e esperança, considerando-a como um indicativo de vida saudável.Mas acredito que este ainda não seja um debate finalizado, pois há quem ainda não saiba o que de fato é resiliência e que é possível desenvolvê-la para sair menos impactado das adversidades a que somos acometidos a todo momento, seja na esfera pessoal ou profissional. Tanto que, no mundo do trabalho, a resiliência é reconhecida como uma das mais importantes competências comportamentais (soft skills), principalmente em momentos de crise. Isso porque uma pessoa com essa característica consegue lidar mais positivamente com problemas, adapta-se mais facilmente às mudanças e resiste melhor a pressões. E que trabalho não tem tudo isso?De origem latina, a palavra resiliência é a junção do verbo silie (saltar) + o prefixo re (novamente), assim, o termo pode ser entendido como saltar de volta ao estado normal.Originalmente, o termo resiliência vem da Física, referindo-se à propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora da deformação elástica. Mas outras áreas emprestam a palavra, sempre para designar a capacidade de voltar ao que se era antes após o enfrentamento de dificuldades. Na Ecologia, refere-se à recuperação da natureza após um desastre ecológico. Na Administração, à capacidade dos profissionais em se adaptarem às constantes mudanças no trabalho. Já na Psicologia, a palavra é empregada para tratar da resiliência em pessoas, entendida como a capacidade que um indivíduo tem ou não de enfrentar seus próprios medos, lutas e crises.Porém, psicologicamente, a resiliência não é considerada como uma coisa única e estática, mas sim um conjunto de fatores de personalidade que promovem em alguém a habilidade de lidar, superar, aprender e até mesmo de se transformar e evoluir a partir das adversidades e estresse inevitáveis da vida.Compreendida como uma capacidade adaptativa positiva, resulta em desenvolvimento pessoal com saúde e perspectivas sobre o futuro, mesmo em condições complexas, difíceis ou de trauma. Junto com otimismo e esperança, a resiliência é essencial para a resistência à depressão e para levar uma vida mais produtiva e feliz.Mas apesar de ser um recurso que faz parte da natureza humana, não é um atributo fixo, por isso a resiliência de alguém pode ser alterada de acordo com as circunstâncias, em qualquer fase da vida. E como uma característica pessoal, varia também de forma individual, por isso a resposta aos mesmos riscos e eventos estressores podem ser experenciados de maneiras diferentes por cada pessoa. Isso significa que, após um acontecimento negativo, indivíduos resilientes poderão voltar ao estado normal de saúde física e psicológica que tinham antes da adversidade vivenciada. Já outros poderão sentir a necessidade de se autodesenvolver a partir do evento, utilizando a resiliência para criar uma versão melhor de si mesmo, florescendo e se tornando ainda mais feliz, mesmo tendo a vida marcada pelo trauma.Como habilidade humana, a resiliência pode ser desenvolvida e até mesmo fortalecida nos indivíduos, o que depende de autoconhecimento e autodesenvolvimento, mas é possível alcançar maior resiliência mudando, por exemplo, pensamentos negativos por positivos, apreciando os bons momentos através de savoring e também a partir do desenvolvimento de forças e virtudes e autorrealização.O processo de vivenciar a resiliência resulta no desenvolvimento psicológico sadio, a partir da construção fortalecimento de outras competências comportamentais que permitem a redução da depressão, ansiedade e problemas de conduta. Segundo Paulo Yazigi Sabbag, idealizador da primeira escala nacional para avaliar o nível de resiliência de profissionais, há nove caraterísticas comuns observadas em pessoas com alto nível de resiliência, que são:Competência Social: Saber se relacionar com outras pessoas, saber buscar ajuda externa e aceitar apoio em momentos de crise e estresse.Autoeficiência: Ter claro os objetivos que quer atingir e autorresponsabilidade perante às ações que precisam ser realizadas para o sucesso nesses objetivos.Empatia: Entender o outro e suas escolhas, colocar-se no lugar do outro com os valores e condições do outro.Flexibilidade Mental: Não ser teimoso, tentar soluções diferentes e novos caminhos, aceitar sugestões e críticas.Tenacidade: Persistência e capacidade de lidar com situações incômodas e adversas.Solução de Problemas: Exige pensamento estratégico, analítico e controle das emoções para tomar decisões assertivas.Proatividade: Encarar os desafios com novas perspectivas, entende e assimila mudanças e age por si só, sem ficar esperando ordens.Temperança: Saber controlar a impulsividade das emoções, da raiva; ter inteligência emocional.Otimismo: Ter consciência do lado obscuro e negativo das coisas e da vida, mas mesmo assim enxergar pontos positivos.Então, antes de se autoavaliar como pouco ou muito resiliente, observe suas atitudes na vida pessoal e no trabalho em todos esses outros aspectos. Perceba quais dessas características pessoais e habilidades comportamentais você consegue utilizar com facilidade e em quais você precisa se esforçar mais. E é assim, passo-a-passo, atitude por atitude, habilidade por habilidade, que você se tornará uma pessoa e um profissional mais resiliente, o que fará bem, primeiramente, para você! Afinal, aprender e praticar nunca é demais!

Resiliência na vida e no trabalho

Que o planeta que habitamos chama-se Terra todo mundo sabe. Mas e o mundo em que a gente vive, você sabe de qual outro nome pode ser chamado? Mundo VUCA. Já ouviu falar? E sabe qual é um dos segredos de sucesso neste mundo? Saber gerenciar mudanças.Vamos por partes...Este acrônimo VUCA, em inglês, ou VICA, em português, foi cunhado pelo exército americano nos anos de 1990, após a Guerra Fria, para definir um cenário Volátil (Volatility); Incerto (Uncertainty); Complexo (Complexity) e Ambíguo (Ambiguity). Essas quatro palavras referem-se às revoluções tecnológicas, transformações digitais e mudanças constantes, fragmentadas, controvérsias e imprevisíveis que impactam a vida de todos nos níveis social, político e econômico. Resumindo o mundo assim, fica mais fácil entender que nada mais é fixo, já que absolutamente tudo é passível de mudanças.Após a crise mundial de 2008, o termo VUCA passou a ser utilizado também no contexto organizacional, elucidando a necessidade de empresas e profissionais em serem flexíveis para conseguirem se adaptar tão rapidamente quanto as mudanças exigem. E, convenhamos, a pandemia nos fez vivenciar esses conceitos na prática.Já que a mudança se tornou algo rotineiro, é fácil compreender porque a Gestão de Mudanças é uma das habilidades comportamentais (soft skills) mais requisitas no mundo do trabalho, principalmente para líderes, que são quem conduzem as transformações dentro de uma organização.Como habilidade, a gestão de mudanças é uma junção de várias ideias distintas, advindas dos campos da administração, engenharia e psicologia, sendo os dois últimos os mais convergentes e complementares.Enquanto na primeira o foco está em processos, sistemas e estrutura, na psicologia a atenção é voltada para pessoas. Se engenheiros têm como ponto de partida problemas ou oportunidades, psicólogos se concentram nas mudanças ou resistências dos empregados de uma organização. Quanto aos resultados, na engenharia são mensurados com métricas financeiras, estatísticas e desempenho do negócio. Na psicologia, com satisfação no trabalho, turnover e perda de produtividade.Entendendo que pessoas e resultados são dois lados da mesma moeda, é sabendo equilibrar esses e vários outros fatores que um líder faz uma boa gestão de mudanças. Afinal, mesmo com tanta tecnologia disponível, a sobrevivência no mercado e o sucesso de um projeto ou de qualquer organização sempre irá depender de gente. E essa habilidade de orientar os empregados por meio das mudanças pode ser um fator decisivo sobre o quão rápida e completa uma mudança será realizada.Afinal, é normal que qualquer mudança possa trazer medo, incerteza ou perda de confiança. Por isso, para realizar uma boa condução neste processo, o líder precisa comunicar seus liderados sobre a mudança, apoiar e demonstrar suporte, engajar-se no projeto, além de identificar e gerir resistências. Assim, fazer uma boa gestão de mudança é atirar-se primeiramente nela, sendo um precursor deste processo em todos os níveis da empresa, minimizando os impactos certeiros que qualquer mudança pode trazer nos hábitos, comportamentos e modelos mentais de qualquer pessoa.

Só lidera no mundo VUCA quem aprende a mudar

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade, ou está esperando cegamente que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



-&nbsp;Curiosidade radical.



-&nbsp;Alfabetização tecnológica.



-&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



-&nbsp;Formular problemas com clareza.



-&nbsp;Definir limites éticos.



-&nbsp;Criar critérios de validação.



-&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



-&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



-&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



-&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



-&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



-&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



-&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



-&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



-&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



-&nbsp;Os entusiasmados



-&nbsp;Os curiosos cautelosos



-&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



-&nbsp;Impactar resultados



-&nbsp;Contaminar a cultura



-&nbsp;Desestimular os que querem aprender



-&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



-&nbsp;Capacitação



-&nbsp;Tempo



-&nbsp;Feedback claro



-&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Empresa e empregado se alimentam mutuamente. É hora de parar a queda de braço e observar o cenário de fora para colocar cada um em seu lugar



Em 2019, escrevi aqui no Portal Administradores sobre como o clima organizacional impacta o resultado final. Naquela época, eu já observava que empresas com climas tensos sofriam com o retrabalho e a desordem. Hoje, após três décadas de trajetória corporativa e um mergulho profundo na Psicologia Organizacional, Psicanálise e Psicotraumatologia, minha visão evoluiu: o clima é apenas a ponta do iceberg; a base é a estrutura.



Precisamos parar de olhar para a empresa como um conjunto de engrenagens frias e começar a vê-la como um organismo vivo. Quando setores divergem e parecem "várias empresas dentro de uma", não estamos diante de um simples problema de comunicação, mas de uma falha de hierarquia funcional e desalinhamento de papéis.



Quem chega de fora traz consigo suas próprias questões que, em uma ressonância invisível, podem colidir com as falhas do sistema. Se os papéis não são claros e respeitados, o caos se instala e o lucro vaza por gargalos que os líderes, muitas vezes, não conseguem nomear.



O que em 2019 eu chamava de "insatisfação geral", hoje o mercado conhece como "demissão silenciosa". Mas o buraco é mais embaixo: mentes ausentes são o resultado de lideranças que ignoram o invisível. Quando o profissional de alta performance percebe que sua recompensa por ser excelente é ter que consertar o erro alheio, ele entra em modo defesa.



A retirada emocional é um mecanismo de proteção contra um sistema que pune a excelência. Sem segurança psicológica, não há engajamento; há apenas corpos presentes com talentos em retirada.



Muitas organizações buscam "soluções prontas" para aumentar a performance, mas ignoram que a performance é filha da estrutura. O meu papel como especialista mudou: eu não busco apenas "melhorar o clima", eu entrego consciência e diagnóstico.



Identificar se a desordem está enraizada na confusão entre família e empresa, ou se a competitividade interna perdeu o propósito, exige um olhar clínico que vá além da superfície. É preciso restaurar a Ordem, o Pertencimento e o Equilíbrio para que o sistema volte a fluir.



Empresa e empregado se alimentam mutuamente. É hora de parar a queda de braço e observar o cenário de fora para colocar cada um em seu lugar. Somente com uma estrutura íntegra e um diagnóstico correto é possível resgatar o compromisso e tornar a empresa uma referência de excelência e solidez em seu ramo de atuação.



Suzana Andrade Especialista em Saúde Emocional e Inteligência Relacional no Trabalho. Com 30 anos de experiência corporativa, é pós-graduada em Psicologia Organizacional e estudiosa da Psicotraumatologia e Psicanálise. Realiza diagnósticos estruturais, palestras e workshops para times de vendas e equipes diversas.

Do clima organizacional à sustentação sistêmica: o que aprendi em 30 anos de corporativo

Quem lidera precisa perceber micro sinais — silêncio excessivo, dispersão, tensão, entusiasmo artificial — e ajustar em tempo real



Carnaval. Trio elétrico. Multidão no Ibirapuera. Com alerta de risco no controle de fluxo, Ivete fez algo fora do script: parou o show.



Orientou o público. Pediu para recuar. Ajustou o deslocamento. Criou espaço.



Ela poderia ter seguido cantando e ter deixado a decisão para a organização ou para a polícia, mas escolheu assumir responsabilidade ampliada pelo ambiente.



Isso é liderança feminina em ação. Não porque seja uma característica biológica, mas porque ativou uma competência frequentemente desenvolvida por mulheres.



O conceito de habilidade de preservação aparece no livro Liderança Começa em Casa, de Ann Crittenden, como a capacidade de proteger a integridade e o bem-estar do grupo, aplicada na liderança como proteção, resiliência e gestão de riscos.





No mundo corporativo, ainda se valoriza a entrega pura: meta, performance, resultado, mas liderança estratégica entende que resultado sem preservação é curto-prazo.



A habilidade de preservação envolve:



<ul class="wp-block-list">
<li>antecipar riscos antes que virem crise</li>



<li>ler o ambiente além da tarefa</li>



<li>perceber tensões invisíveis</li>



<li>agir cedo para proteger o sistema</li>
</ul>



Ivete leu o sistema, percebeu densidade, pressão, risco. E interveio.



No ambiente corporativo, líderes fazem o mesmo quando interrompem uma reunião que saiu do eixo, quando ajustam uma estratégia antes que vire desgaste público ou quando desaceleram uma equipe para evitar colapso.



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar a habilidade de preservação sem se sobrecarregar</h2>



Habilidade de preservação não é carregar o mundo, e sim praticar três movimentos simples e estratégicos:



1. Escaneamento constante O que aqui pode dar errado antes que dê?



2. Intervenção precoce Pequenos ajustes evitam grandes crises.



3. Regulação da egrégora Toda liderança é gestão de energia coletiva.



Em uma empresa, isso significa perceber quando a equipe está exausta. Em um movimento, quando o discurso está inflamado demais. Em uma palestra, quando a plateia começa a se dispersar ou cochilar.



PS: Às vezes, o show só continua porque alguém teve coragem de parar.

Como promover a comunicação positiva em reuniões virtuais

Ana Cláudia Fagundes Scudeler

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

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Sobre o autor

Ana Cláudia Fagundes Scudeler

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