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Manaus, 20 de Abril de 2021
Caro leitor,
Recentemente eu lancei meu primeiro livro intitulado Liderança de Excelência, baseado na minha experiência de 10 anos liderando pequenos grupos, projetos, pesquisas e outras atividades. Foi uma baita experiência que agora compartilho com todos.
Hoje eu gostaria de falar com você não sobre o livro, mas sobre o tema de liderança. Vamos juntos em mais esta jornada?
Antes de começarmos, é claro que eu preciso fazer propaganda do meu livro e dizer como você pode adquiri-lo. Basta clicar no link abaixo e seguir as instruções do site. É bastante autoexplicativo. Ajude-me a continuar produzindo material e conteúdo de qualidade e a alimentar o meu sonho de ser um escritor. 
Conceitos fundamentais
Antes de responder à pergunta-chave deste artigo precisamos de alguns conceitos breves. O primeiro é que o líder é diferente do chefe. As duas palavras não necessariamente se misturam. É fundamental entender que alcançar o posto de chefia não te torna um líder reconhecido pela equipe. Há muito mais envolvido. Portanto, líder e chefe não são a mesma coisa. Todo chefe é um líder, mas nem todo líder é um chefe.
O segundo conceito importante tem haver com as pessoas. Liderar é cuidar de pessoas. Não importa se é na igreja, na escola, na empresa privada ou pública. Liderar é cuidar de pessoas. Se você cuida das pessoas elas irão cuidar do resto. Se você não vê pessoas te seguindo ou te buscando ajuda, conselhos e informações, então você não está exercendo bem o seu papel.
Terceiro conceito fundamental é este: liderar é conduzir a equipe para alcançar resultados. Resultado é a consequência de uma ação ou conjunto de ações. Quem exerce liderança irá alcançar algum tipo de resultado. Pergunta: que resultados você tem alcançado? São bons ou ruins? 
Por fim, precisamos responder à seguinte pergunta: a pessoa nasce líder ou se torna líder? A resposta é esta: ninguém nasce pronto, todos podem se desenvolver como líderes. É importante entender que na vida a gente sempre evolui. Genética explica predisposição, mas não explica o comportamento e as ações futuras. 
Liderando pela primeira vez
A pergunta-chave deste artigo é: como liderar pela primeira vez? Deixe-me citar um pequeno trecho de meu livro.
“Até hoje eu me recordo do meu primeiro dia na liderança de um pequeno grupo. Eu quase fracassei. Muita coisa deu errado, porque eu não me preparei o suficiente para conduzir a reunião do grupo, acabei falhando em pontos fundamentais. (&#8230;) Os primeiros passos de uma boa liderança são os mais complicados, pois há muita expectativa envolvida, por isso é fundamental e obrigatório aprender a conquistar a confiança da sua equipe logo no início do seu trabalho. (&#8230;) Todo o processo de comunicação e relacionamento começa com a construção da confiança.”
Considero fundamental que todo líder conheça (bem) sua equipe antes de mais nada. No final de 2019, o nosso antigo gestor foi desligado da empresa. Foi um período bastante sombrio e perigoso para a equipe uma vez que não perdemos apenas o gestor, mas perdemos a única pessoa que nos apoiava de fato em nossas ações. Mas, é outra história. No mesmo dia do desligamento dele, véspera de um feriado prolongado, foi feita uma reunião comigo e mais um colega e nessa reunião ficou definido que nós não teríamos um novo chefe, mas sim dois. Eles tentaram conhecer a equipe, mas ao invés disso eles ficaram se batendo e criaram confusão e o caos se instalou. Não tem como começar um trabalho sem antes conhecer a sua equipe e saber ouvi-la. 
Trabalho por propósito
E não basta apenas conhecer a equipe para liderar bem. É muito importante que o líder trabalhe por propósito. Muitos líderes cometem o erro de iniciar um trabalho e não ter propósito para si mesmos e nem para a equipe. Culpa de quem? Muitas das vezes deles mesmos. Mas, a culpa central, a meu ver, é de quem colocou a pessoa no cargo de liderança.
Sobre o propósito é importante que o líder passe a causa, o propósito para a sua equipe. Se você, na condição de líder, não tiver um propósito saiba que os outros terão um propósito para você. Do mesmo modo, não tenha um propósito elevado demais para você e para equipe. Entenda: vaidade é um grande vilão.
Ainda sobre propósito, é necessário dizer que se a equipe não está engajada na causa, não adianta querer exigir muita coisa. Se a sua equipe não está engajada, a culpa muito provavelmente é sua. Comunique, premie, incentive, motive e faça a sua parte. Se nada mudar é por conta da cultura e desenvolvimento.
Cultura e Desenvolvimento
Quando você estiver liderando a sua equipe pela primeira vez é importante que você entenda a cultura da organização. Como falei no primeiro ponto, você precisa conhecer a sua equipe. E conhecer a equipe diz respeito também à cultura da organização, especialmente se você for líder vindo de uma outra organização, uma vez que há modelos distintos entre as empresas. O fator cultural pode motivar ou desmotivar a equipe a continuar. 
As pessoas não conseguem lidar com a diversidade. 
Entender e respeitar as diferenças é fundamental.
Dentro da cultura é importante falar que você deve tratar as pessoas como elas querem ser tratadas. Não trate as pessoas como você gostaria de ser tratado. As pessoas são diferentes e você não pode achar que as pessoas são reflexos seus. Seu grupo não é um purê de batata, isto é, homogêneo, mas sim uma grande salada misturada.
Falando sobre desenvolvimento agora é importante falar que você nem sempre precisa ter habilidades gerenciais para coordenar a equipe. Entretanto, entenda que líderes aprendem com a experiência do tempo e das outras pessoas. Por isso, é importante que você tenha conselheiros que possam compartilhar as experiências com você. Desse modo, a chance de você errar no começo é bastante reduzida. 
Ainda sobre este tópico é fundamental que você não pare de crescer e evoluir. Você chegou ao cargo de liderança por questão de crescimento e permanecerá no cargo enquanto continuar crescendo, evoluindo e se dedicando. Os seus resultados virão como frutos da sua evolução.
Mudança de postura
Quando você se torna líder de primeira viagem você começa a enxergar com outros olhos as coisas que antes você não tinha a menor ideia de como funcionava. A seguir quero resumir, rapidamente, alguns destes aspectos.
Para que você possa bater as metas gerenciais, é preciso que os outros batam primeiro. É aqui que muita gente começa a entender por que tem tanto líder/chefe que vive estressado, preocupado com as informações e dados. 
Gestores (líderes) são desligados por comportamento e não por falta de conhecimento. Quando você assume o cargo de liderança mais pesa o que você faz (ou deixou de fazer) do que aquilo que você sabe.
Separe os ambientes pessoal e profissional. É preciso haver essa clara distinção para que não haja prejuízo maiores lá na frente, em especial aos ligados à inteligência emocional.
Competências-chave: adaptabilidade, aprendizado contínuo e ágil.
Palavras finais
Gostaria de encerrar este artigo com este pequeno provérbio atribuído a Buda: “Toda grande caminhada começa com um simples passo”.
Comece. Erre. Aprenda o mais rapidamente com seus erros. Corrija o rumo. Siga em frente. Liderança de excelência é seguir em direção aos objetivos propostos.
Gostou dessas dicas? Compartilhe com um amigo. Vamos juntos construir um legado de vitórias!
Até o nosso próximo artigo.
Paulo Augusto M. Machado
Acesse: https://linktr.ee/adm.pauloaugusto92
Para adquirir o livro Liderança de Excelência: https://loja.uiclap.com/titulo/ua6160/

Como liderar pela primeira vez?

Passos fundamentais para iniciar sua liderança

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Manaus, 20 de Abril de 2021Caro leitor,Recentemente eu lancei meu primeiro livro intitulado Liderança de Excelência, baseado na minha experiência de 10 anos liderando pequenos grupos, projetos, pesquisas e outras atividades. Foi uma baita experiência que agora compartilho com todos.Hoje eu gostaria de falar com você não sobre o livro, mas sobre o tema de liderança. Vamos juntos em mais esta jornada?Antes de começarmos, é claro que eu preciso fazer propaganda do meu livro e dizer como você pode adquiri-lo. Basta clicar no link abaixo e seguir as instruções do site. É bastante autoexplicativo. Ajude-me a continuar produzindo material e conteúdo de qualidade e a alimentar o meu sonho de ser um escritor. Conceitos fundamentais Antes de responder à pergunta-chave deste artigo precisamos de alguns conceitos breves. O primeiro é que o líder é diferente do chefe. As duas palavras não necessariamente se misturam. É fundamental entender que alcançar o posto de chefia não te torna um líder reconhecido pela equipe. Há muito mais envolvido. Portanto, líder e chefe não são a mesma coisa. Todo chefe é um líder, mas nem todo líder é um chefe.O segundo conceito importante tem haver com as pessoas. Liderar é cuidar de pessoas. Não importa se é na igreja, na escola, na empresa privada ou pública. Liderar é cuidar de pessoas. Se você cuida das pessoas elas irão cuidar do resto. Se você não vê pessoas te seguindo ou te buscando ajuda, conselhos e informações, então você não está exercendo bem o seu papel.Terceiro conceito fundamental é este: liderar é conduzir a equipe para alcançar resultados. Resultado é a consequência de uma ação ou conjunto de ações. Quem exerce liderança irá alcançar algum tipo de resultado. Pergunta: que resultados você tem alcançado? São bons ou ruins? Por fim, precisamos responder à seguinte pergunta: a pessoa nasce líder ou se torna líder? A resposta é esta: ninguém nasce pronto, todos podem se desenvolver como líderes. É importante entender que na vida a gente sempre evolui. Genética explica predisposição, mas não explica o comportamento e as ações futuras. Liderando pela primeira vezA pergunta-chave deste artigo é: como liderar pela primeira vez? Deixe-me citar um pequeno trecho de meu livro. “Até hoje eu me recordo do meu primeiro dia na liderança de um pequeno grupo. Eu quase fracassei. Muita coisa deu errado, porque eu não me preparei o suficiente para conduzir a reunião do grupo, acabei falhando em pontos fundamentais. (...) Os primeiros passos de uma boa liderança são os mais complicados, pois há muita expectativa envolvida, por isso é fundamental e obrigatório aprender a conquistar a confiança da sua equipe logo no início do seu trabalho. (...) Todo o processo de comunicação e relacionamento começa com a construção da confiança.”Considero fundamental que todo líder conheça (bem) sua equipe antes de mais nada. No final de 2019, o nosso antigo gestor foi desligado da empresa. Foi um período bastante sombrio e perigoso para a equipe uma vez que não perdemos apenas o gestor, mas perdemos a única pessoa que nos apoiava de fato em nossas ações. Mas, é outra história. No mesmo dia do desligamento dele, véspera de um feriado prolongado, foi feita uma reunião comigo e mais um colega e nessa reunião ficou definido que nós não teríamos um novo chefe, mas sim dois. Eles tentaram conhecer a equipe, mas ao invés disso eles ficaram se batendo e criaram confusão e o caos se instalou. Não tem como começar um trabalho sem antes conhecer a sua equipe e saber ouvi-la. Trabalho por propósitoE não basta apenas conhecer a equipe para liderar bem. É muito importante que o líder trabalhe por propósito. Muitos líderes cometem o erro de iniciar um trabalho e não ter propósito para si mesmos e nem para a equipe. Culpa de quem? Muitas das vezes deles mesmos. Mas, a culpa central, a meu ver, é de quem colocou a pessoa no cargo de liderança.Sobre o propósito é importante que o líder passe a causa, o propósito para a sua equipe. Se você, na condição de líder, não tiver um propósito saiba que os outros terão um propósito para você. Do mesmo modo, não tenha um propósito elevado demais para você e para equipe. Entenda: vaidade é um grande vilão.Ainda sobre propósito, é necessário dizer que se a equipe não está engajada na causa, não adianta querer exigir muita coisa. Se a sua equipe não está engajada, a culpa muito provavelmente é sua. Comunique, premie, incentive, motive e faça a sua parte. Se nada mudar é por conta da cultura e desenvolvimento.Cultura e DesenvolvimentoQuando você estiver liderando a sua equipe pela primeira vez é importante que você entenda a cultura da organização. Como falei no primeiro ponto, você precisa conhecer a sua equipe. E conhecer a equipe diz respeito também à cultura da organização, especialmente se você for líder vindo de uma outra organização, uma vez que há modelos distintos entre as empresas. O fator cultural pode motivar ou desmotivar a equipe a continuar. As pessoas não conseguem lidar com a diversidade. Entender e respeitar as diferenças é fundamental.Dentro da cultura é importante falar que você deve tratar as pessoas como elas querem ser tratadas. Não trate as pessoas como você gostaria de ser tratado. As pessoas são diferentes e você não pode achar que as pessoas são reflexos seus. Seu grupo não é um purê de batata, isto é, homogêneo, mas sim uma grande salada misturada.Falando sobre desenvolvimento agora é importante falar que você nem sempre precisa ter habilidades gerenciais para coordenar a equipe. Entretanto, entenda que líderes aprendem com a experiência do tempo e das outras pessoas. Por isso, é importante que você tenha conselheiros que possam compartilhar as experiências com você. Desse modo, a chance de você errar no começo é bastante reduzida. Ainda sobre este tópico é fundamental que você não pare de crescer e evoluir. Você chegou ao cargo de liderança por questão de crescimento e permanecerá no cargo enquanto continuar crescendo, evoluindo e se dedicando. Os seus resultados virão como frutos da sua evolução.Mudança de posturaQuando você se torna líder de primeira viagem você começa a enxergar com outros olhos as coisas que antes você não tinha a menor ideia de como funcionava. A seguir quero resumir, rapidamente, alguns destes aspectos.Para que você possa bater as metas gerenciais, é preciso que os outros batam primeiro. É aqui que muita gente começa a entender por que tem tanto líder/chefe que vive estressado, preocupado com as informações e dados. Gestores (líderes) são desligados por comportamento e não por falta de conhecimento. Quando você assume o cargo de liderança mais pesa o que você faz (ou deixou de fazer) do que aquilo que você sabe.Separe os ambientes pessoal e profissional. É preciso haver essa clara distinção para que não haja prejuízo maiores lá na frente, em especial aos ligados à inteligência emocional.Competências-chave: adaptabilidade, aprendizado contínuo e ágil.Palavras finaisGostaria de encerrar este artigo com este pequeno provérbio atribuído a Buda: “Toda grande caminhada começa com um simples passo”.Comece. Erre. Aprenda o mais rapidamente com seus erros. Corrija o rumo. Siga em frente. Liderança de excelência é seguir em direção aos objetivos propostos.Gostou dessas dicas? Compartilhe com um amigo. Vamos juntos construir um legado de vitórias!Até o nosso próximo artigo.Paulo Augusto M. MachadoAcesse: https://linktr.ee/adm.pauloaugusto92Para adquirir o livro Liderança de Excelência: https://loja.uiclap.com/titulo/ua6160/

Manaus, 13 de Abril de 2021Caro leitor,"Muitas vezes, não basta ter talento para ser bem-sucedido. Se a mensagem não for suficientemente impactante, as pessoas não prestarão atenção em você." (Eduardo Ferraz, Gente que Convence, 2017)Um dos assuntos mais importantes quando se fala sobre liderança e negócios é, sem dúvidas, a questão de vendas. Não existe empresa e negócio que se estruture sem vendas. O coração de uma empresa, portanto, é o departamento de Marketing e Vendas. Os demais são ramificações destes dois. Você concorda com isso?Tudo em um negócio deve girar em torno das vendas e dos produtos e serviços que você oferece. E hoje vamos falar sobre como convencer e criar uma boa estratégia de vendas para o seu negócio.Preciso primeiramente lembrar que, em meu último artigo, na semana passada, discuti com você sobre a formação do seu conteúdo. Se você não leu este artigo, clique no link a seguir e faça a leitura. É muito importante entender o que foi explicado naquele artigo para poder dar sequência ao assunto de hoje. <blockquote>Link: https://bit.ly/3dbK6j0 </blockquote>O vendedorA ideia que a maioria das pessoas tem sobre o profissional de vendas, o vendedor, é daquela pessoa que atua em uma loja física vendendo produtos com uma roupa bacana e bem arrumada e cheio de um linguajar técnico sobre o produto ou serviço oferecido. Irritante, não é mesmo? Eu diria que sim. Outra ideia enraizada na nossa mente é aquele profissional que sai de porta em porta em busca de clientes para aquele produto. Anda até com a maletinha de couro cheia de papel com contratos e catálogos de produtos. Conheci muitos assim.Muitos empresários bem sucedidos foram vendedores nesse formato, como Ray Kroc, que viria a fundar a McDonald 's. Abrindo um rápido parêntese: assista ao filme que trata sobre a origem da empresa: Fome de Poder. É muito interessante e tem tudo a ver com o que estamos discutindo aqui.O conceito de vendedor, porém, hoje é muito mais abrangente. O vendedor não mais se limita a esta ideia conservadora e ultrapassada que definimos acima. Aliás, ser vendedor não é vergonhoso, como se acreditava. É algo nobre e extremamente necessário!O vendedor é, na verdade, qualquer profissional, independente do tipo de produto ou serviço que ele ou a empresa em que atua oferece. Ou seja, todos somos vendedores! E o produto que nós vendemos é, antes de tudo, o produto de quem nós somos. Você já teve alguma experiência em vendas? Eu já. Minha mãe é comerciante há mais de 20 anos e eu vivi com ela e toda a família nessa área. Por isso, entendo bem do que estou falando e, mais ainda, entendo que Robert Kiyosaki tem razão ao afirmar que todo mundo precisa aprender a vender. Por isso, é fundamental entender o que mencionei no parágrafo acima. Vou repetir: todos somos vendedores! E o produto que nós vendemos é, antes de tudo, o produto de quem nós somos. Viver de vendas é algo bastante desafiador e desanimador também. São muitos prós e contras quando se fala do profissional de vendas. Sendo bem sincero, devo admitir que os contras têm maior peso no emocional e, por isso, muita gente não gosta do ramo. Entretanto, são os prós que garantem o sucesso pessoal e profissional. Vou citar três deles que são fundamentais para qualquer negócio: networking, desenvolvimento de competências humanas e sociais (tais como oratória, persuasão, etc) e mudança de postura ou mindset.A profissão de vendedor é, sem sombra de dúvidas, uma das profissões mais antigas que existe e vem evoluindo à medida em que evoluem as tecnologias, os conceitos de sociedade e as relações humanas. A relação do ser humano com vendas começou nas primeiras relações de escambo (troca) e sempre teve dois componentes fundamentais:<ol><li>Pessoas</li><li>Produto ou serviço</li></ol>Portanto, ao falar do vendedor estamos falando, de fato, da relação entre pessoas. E ao falar sobre vendas precisamos falar sobre três processos: autoconhecimento, negociação e convencimento e curiosidade.<h3>Autoconhecimento</h3>O processo de vendas começa com o famoso ditado “acredite em você mesmo e no seu potencial''. Pode parecer clichê ou até mesmo óbvio, mas a verdade é que você precisa se conhecer primeiro antes de querer conhecer o outro. E este não é um processo tão fácil quanto possa parecer.Quando você deixa de acreditar em você mesmo, você estará decretando a sua derrota. Por isso, todo vendedor precisa de uma palavra chamada autoconhecimento, que implica em analisar de forma sincera suas forças e fraquezas. Sem o autoconhecimento é impossível vender.Todo vendedor precisa praticar o autoconhecimento antes de sair para vender qualquer coisa. O grande problema é que muitos vendedores não o praticam e, assim, acabam desmotivando, caindo na rotina e deixando de vender no seu máximo potencial. O autoconhecimento irá gerar automotivação que, por sua vez, tende a aumentar o volume de vendas de seus produtos e/ou serviços. Obviamente, existem outros fatores que precisam se complementar, como a construção do conteúdo, que mencionei logo no começo.Obstáculos a não aplicação dos exercícios de autoconhecimento:<ul><li>Falta de tempo</li><li>Falta de interesse</li><li>Falta de orientação</li></ul><h3>Negociação e convencimento</h3>Todo processo de vendas passa por negociação. A negociação é o processo de barganha entre as partes e se dá quando o que você tem a oferecer tem valor à outra parte. Não é simplesmente tentar ganhar a pessoa no cansaço, mas sim oferecer o produto/serviço certo para a pessoa certa no momento certo e da melhor forma para ela.Leia de novo o parágrafo acima e tente refletir sobre o que foi dito.Para produtos diferentes, estratégias diferentes. Entretanto, você é o responsável por provar o seu valor e o do seu produto. Seu desempenho no processo de negociação depende de como você irá agir, se comportar, falar, seu modo de se vestir e muitos outros fatores já bastante conhecidos.Para vender você precisa ser flexível. A arte de negociar e convencer depende de flexibilidade em relação às necessidades dos seus clientes. Vamos ao exemplo. Digamos que você venda automóveis. Seu cliente tem a necessidade de adquirir um veículo, porém ele não consegue arcar com parcelas acima de R$ 700,00 e não pode dar a entrada de R$ 5.000,00 que é pedido no ato da assinatura do contrato. Quais as opções que você tem? A melhor opção, sem dúvidas, é facilitar a entrada do seu cliente.Minha esposa revendia produtos para festas e, na época, era muito difícil aceitar as condições de alguns dos fornecedores. O que ela fez? Literalmente abandonou os fornecedores inflexíveis e encontrou outros mais acessíveis à realidade dela. É simples. O cliente quer comprar e você quer vender. Encontre o meio-termo para os dois e seja feliz e próspero.Falando ainda sobre negociação e convencimento entenda que este é um processo mental no qual você fala mais sobre os benefícios e menos sobre as características. Ou seja, foque no lado bom da coisa despertando no seu cliente o desejo necessário por aquilo que você tem. Vamos voltar ao exemplo do carro. Por que comprar uma BMW ao invés de um modelo da Fiat? Ambos atendem ao mesmo propósito que é locomoção/transporte. Qual a diferença entre ambos? O que eles representam. Por fim, para convencer alguém você precisa saber quem é a pessoa. Faça pesquisas, observe os detalhes, fique atento às respostas dadas às perguntas feitas e a regra de ouro: foco no cliente. Os primeiros cinco minutos são os mais importantes neste processo. Em 5 minutos você precisa ouvir mais e falar menos. Ao final, se você fizer seu trabalho bem feito, você terá a exata noção sobre quem é o seu cliente e o que ele deseja de fato. <h3>Curiosidade</h3>Sabe aquele gostinho de “quero mais” que fica ao final de cada episódio de uma série? Isso se chama curiosidade. Nós, seres humanos, somos curiosos e vivemos atraídos pelo novo. Em um processo de vendas você precisa aprender a deixar este mesmo desejo no seu cliente.Como despertar a curiosidade? Prefira pequenos resumos ao invés do roteiro completo do seu produto, fale sobre os benefícios de forma imaginativa (stoytelling), fale de forma agradável, firme e convincente.Voltando ao exemplo do carro, você pode abordar seu cliente da seguinte forma: imagine-se na estrada reta em direção às cachoeiras nesse carro. Agora aperte este botão e descubra o que ele faz. Nessa hora seu cliente aperta o botão do navegador de bordo do carro e descobre o piloto automático e um massageador do banco. Quem não gostaria de uma boa massagem e dessa sensação de descanso em meio à estrada, não é verdade?Depois de ler tudo isso você precisa começar a praticar. O que pode parecer fácil só será fácil de fato quando você internalizar e viver os conceitos e teorias.Gostou dessas dicas? Compartilhe com um amigo. Vamos juntos construir um legado de vitórias!Até o nosso próximo artigo.Paulo Augusto M. MachadoAcesse: https://linktr.ee/adm.pauloaugusto92

Estratégia de vendas e convencimento

Manaus, 06 de Abril de 2021Caro leitor,Uma das principais ideias de todo negócio é o fortalecimento da marca e se tornar TOP OF MIND. Empresas TOP OF MIND (topo da mente) são aquelas que são facilmente lembradas pelos consumidores. O objetivo final de todo negócio é gerar resultado financeiro positivo por meio das vendas de seus produtos e serviços. Para vender você precisa ser lembrado. No artigo de hoje quero conversar com você sobre como funciona este processo. Prêmio Top of MindO prêmio Top of Mind foi criado com o objetivo de premiar aquelas empresas que são referências para os consumidores. Existem dois tipos: o prêmio para as empresas que são as mais lembradas pelos consumidores e o prêmio para as empresas destaques em suas áreas de atuação, medido por meio de diretrizes e indicadores de performance e auditorias.Ser reconhecido como Top of Mind, além de garantir visibilidade e destaque, gera um sentimento de credibilidade, respeito e confiança na mente do consumidor. Seu objetivo é sempre estar na mente do seu cliente como uma empresa confiável e de alta reputação e credibilidade. O futuro está na internetHá alguns anos Bill Gates disse a seguinte frase: “em alguns anos, vão existir dois tipos de empresa: as que fazem negócios pela internet e as que estão fora dos negócios.” A internet é o presente e o futuro. As empresas que fazem bom uso dos recursos da internet estão mais propensas a prosperar no curto, médio e longo prazo. A pandemia de COVID-19 provou isso. Do dia para a noite, literalmente, centenas de milhares de empresas entraram na internet. Desde pequenas empresas como lanchonetes, mercadinhos até empresas grandes como distribuidoras e prestadoras de serviço. Todos estão no mercado on line, que é muito mais competitivo e muito mais abrangente, porém muito mais fácil de se ingressar.Como ser TOP OF MIND no on line? Como se diferenciar? Como alcançar mais clientes? Como vender mais? A resposta a estas perguntas se baseia na máxima: quem não é visto, não é lembrado.Marketing digital e suas forças no mercado O marketing digital é uma extensão do marketing tradicional. Basicamente as mesmas premissas do marketing tradicional estão presentes no modelo digital, mas com algumas diferenças. Os princípios básicos do marketing estão presentes nos dois modelos, tais como: diferenciação, inovação, criatividade, teoria das cores e publicidade e propaganda. Há, porém, uma diferença gritante entre ambos os modelos: a produção do conteúdo.A seguir quero abrir a sua mente para o modelo do marketing digital. É impossível abordar tudo em um único artigo e, por isso, selecionei 4 pontos que eu considero ser fundamentais para o marketing digital. Existem muitos outros, mas é tema para discussão em outro artigo. Vamos a eles?Eu espero que faça sentido para você.SegmentaçãoO primeiro elemento que eu gostaria de destacar é a segmentação. Todo profissional de marketing sabe da importância de segmentar o público para aumentar as vendas. No mercado tradicional, porém, este é um trabalho quase impossível de ser feito de forma eficiente.Um pescador sabe que para cada tipo de peixe existe uma isca apropriada. Por isso, antes de sair para pescar ele separa a melhor isca para o peixe que deseja fisgar. No marketing funciona da mesma forma. Se você deseja fisgar o cliente certo para o seu produto, você precisa usar a isca correta. Isso é a segmentação.Vamos supor que você seja dono de uma ótica. Quem é o seu cliente? — Todo mundo, afinal, todos podem usar óculos! Resposta errada. Você precisa segmentar. Você está querendo pescar baleia usando isca para tambaqui. Não funciona! Quem é o cliente de uma ótica? Existem dois tipos: os que usam por necessidade (miopia, hipermetropia) e os que usam por estilo e vaidade (neste caso, o foco está em óculos de sol basicamente). Quando você entende isso, se torna muito mais fácil começar a agir.Uma das premissas do marketing é fazer com que o produto certo alcance a pessoa certa. Por isso, é importante fazer a segmentação correta. Vamos ao exercício. Pense agora no seu negócio (barbearia, escola, lanchonete ou qualquer outra coisa) e procure responder com sinceridade: Quem é o meu cliente? Sua resposta deve ser a mais específica que você puder dar. Pense nisso e depois avance ao próximo tópico. Se você ainda não sabe quem é o seu cliente, você precisa descobrir por meio de uma pesquisa de mercado. Não sabe como fazer? Não se preocupe. Eu posso te ajudar. Me mande uma mensagem no WhattsApp (92) 99180-5634 e vamos conversar.ConteúdoO próximo elemento que eu gostaria de destacar é o conteúdo. Seu objetivo é fazer com que o seu produto chegue até ao cliente. Lembra do TOP OF MIND? A ideia é se tornar uma empresa de topo de mente para o seu cliente de modo que ele sempre compre de você e não do seu concorrente. Isso só será possível por meio do seu conteúdo.Vamos voltar ao exemplo da ótica. Digamos que sua ótica seja especializada em óculos de sol e beleza. Quem é o seu cliente? Pessoas que usam óculos de sol, que usam para se proteger no dia a dia, para ir à praia, para eventos ao ar livre. Você sacou a ideia? O seu conteúdo precisa reforçar duas coisas fundamentais: a beleza ou a perfeição do óculos no rosto da pessoa que usa e o ambiente. Dessa forma, você mexe com o emocional e a mente humana ativando os gatilhos que vão levá-la a comprar o seu produto.Outro elemento do conteúdo é utilizar-se da estratégia “Polishop”. É mais ou menos assim que funciona: você apresenta seu produto como sendo único e reforça todos os benefícios e características dele para o cliente. No fim, você oferece uma oferta imperdível e facilitada para que o cliente compre seu produto. Ah, e não se esqueça dos bônus que acompanham o produto. É uma estratégia que funciona. Só precisa ser bem feito. Se tiver dúvidas em como fazer isso novamente te peço para me mandar um zap e vamos conversar sobre como fazer.Exemplos de conteúdo para este tipo de produto:<ul><li>Dicas de cuidados com os olhos no verão</li><li>Como escolher o modelo correto</li><li>Tipos de lentes e proteção</li><li>Como combinar o modelo com o seu visual</li><li>Como conservar o seu óculos por muito mais tempo</li><li>Como diferenciar o original do falsificado</li><li>Cuidados com a pele no verão</li></ul>Consegue ver a gama de conteúdos? Vamos a outro exercício agora. Reúna-se com sua equipe (se você tiver uma equipe) e pergunte: que conteúdos podemos desenvolver para atingir o nosso público? Faça um brainstoming e anote todas as ideias possíveis. Muito importante: não descarte nenhuma ideia durante a realização do brainstorming. Depois de concluir a sessão, faça o filtro das melhores ideias e você verá a gama de conteúdos que poderão ser utilizados.FrequênciaNo marketing tradicional é muito complicado manter a frequência de conteúdo devido aos altos custos de produção e de divulgação. No marketing digital, o fator custo se torna quase que apenas um detalhe. Existem dois tipos de tráfegos quando se fala de marketing digital. Tráfego é como se fosse o caminho que você adota para a divulgação do seu produto. Existe o tráfego pago (Google Ads, Facebook Ads, e muitos outros) e existe o tráfego orgânico, que é o modelo “faça você mesmo.” O tráfego orgânico requer mais trabalho manual para gerar o engajamento. Já o tráfego pago oferece, entre outras vantagens, a automação do seu conteúdo. Não se discute que o tráfego pago é bastante superior.Não importa o modelo a ser utilizado, importante é a frequência. Se você posta uma vez e desaparece da vista do seu cliente, então você está fadado ao fracasso. Mas, se você divulga seus serviços e produtos todos os dias, o seu engajamento será muito mais eficiente. Empresas TOP OF MIND se apresentam todos os dias ao seus clientes. É quase uma lavagem cerebral.Não tenho como me aprofundar aqui neste assunto, mas vou recomendar que você assista no YouTube o canal do Tiago Tessmann. Lá ele ensina e explica como funciona essa questão de anúncios on line em detalhes.Sobre a frequência, três considerações importantes:<ul><li>Quanto mais, melhor</li><li>Produza conteúdo de interesse do seu público específico</li><li>Esteja presente nas mais diversas mídias</li></ul>InteraçãoPor fim, preciso falar sobre interação. No modelo tradicional é muito difícil interagir com o seu público. Aliás, é muito difícil segmentar e levar ao público certo para as suas campanhas neste modelo. Eu me recordo quando a minha esposa tinha uma loja de festas. Nós gastamos cerca de R$ 200,00 em 5000 panfletos, salvo engano. Eu distribuí feito louco no sol quente nas redondezas da loja. Entregava nas casas das pessoas, nas caixas de correios e sabe o que aconteceu? Nada. Voltando a este último tópico sobre interação, precisamos entender que no modelo on line as pessoas estão em busca de duas coisas: interação e diversão. As pessoas usam as mídias sociais para interagir e se divertir. A interação é fundamental para o marketing uma vez que é na interação que você tem a oportunidade de dar voz ao seu cliente e falar com ele de forma mais pessoal e abrangente.Dicas de interação no marketing digital:Dicas sobre o produto<ul><li>Curiosidades sobre o seu produto ou serviço</li><li>Caixinha de perguntas (tira dúvidas)</li><li>Memes</li><li>Apresentação da equipe, da história, do processo de fabricação</li><li>Frases e textos motivacionais</li></ul>No caso da ótica você pode interagir com o seu cliente de várias formas. Um exemplo que eu vi de um amigo ontem é o seguinte: ele está usando um modelo de óculos para ir ao trabalho, outro para ir ao shopping, outro na praia. Funciona! Dicas finaisO processo de construção de conteúdo para chegar ao TOP OF MIND é árduo, por isso quero deixar algumas dicas finais e práticas:<ul><li>Procure construir uma equipe para te ajudar neste processo</li><li>Faça pesquisa com seus clientes</li><li>Não deixe de produzir diariamente (eu preciso melhorar nesse sentido)</li><li>Esteja ligado às “modinhas”</li><li>Não desista</li><li>Contrate, se possível, um profissional de tráfego e um profissional que possa te auxiliar a gerenciar a sua base de clientes</li></ul>Gostou dessas dicas? Compartilhe com um amigo. Vamos juntos construir um legado de vitórias!Até o nosso próximo artigo.Paulo Augusto M. MachadoAcesse: https://linktr.ee/adm.pauloaugusto92

Construção de conteúdo

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Burnout não é falha individual: o que as empresas ainda precisam entender sobre bem-estar

Cristhiano Faé, cofundador e CEO do Instituto B55 - hub criado juntamente com os fundadores de XP, Nubank e Stone, revela por que o maior gargalo das empresas brasileiras não é estratégia nem capital, mas a negligência sistemática de quem constrói o negócio.



Cristhiano Faé é cofundador e CEO do Instituto B55, hub de empreendedorismo idealizado em conjunto com André Street (Stone), David Vélez (Nubank) e Guilherme Benchimol (XP) para apoiar pequenas e médias empresas brasileiras. Reconhecido como Empreendedor Global Endeavor em 2018, Faé fundou empresas como Accera, W3BOX, Raisy e Scale Partners, e atua como investidor e conselheiro de companhias como Neogrid e Seedz. Com mais de duas décadas construindo negócios no Brasil e tendo Ram Charan como uma referência - uma das maiores autoridades globais em execução corporativa, Faé acumula uma visão rara sobre o que separa empresas que escalam daquelas que morrem no caminho. Para o C-Level que lê esta coluna, ele traz três insights que desafiam o senso comum sobre estratégia, execução e gestão de pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática Que Não Fecha: 70% do Problema, 11% da Atenção</h2>



Pergunta: Onde os C-Levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Cristhiano Faé: "Nós temos dados muito legais - 70% da principal dor é a falta de liderança adequada. Existe pouca atenção no tema gente. Os melhores fundadores são ótimos em gente e gestão. Sempre rodamos enquetes com fundadores que frequentam cursos do B55 e 15% do tempo destas pessoas está dedicado para os temas de gente. Mas são as pessoas que na verdade constroem as empresas."



Os dados revelam um paradoxo estrutural: se 70% da dor empresarial é falta de liderança, mas apenas 15% do tempo é dedicado a pessoas, existe um descompasso direto entre o problema e a alocação de atenção. A Amazon tornou a gestão de pessoas uma prioridade de C-Level, não uma função delegada ao RH. Jeff Bezos participava pessoalmente de processos de contratação nos primeiros anos, porque entendia que cada contratação errada custava mais do que qualquer erro estratégico. Para o C-Level brasileiro, o alerta é claro: se você não está investindo tempo significativo em quem constrói sua empresa, sua estratégia de crescimento talvez esteja sendo executada por profissionais inadequados.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Paradoxo do "Não": Estratégia é Sobre o Que Você Recusa</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando aparece uma nova oportunidade toda semana?



Insight de Cristhiano Faé: "Dizer não é a base da estratégia. Inquietude é normal para o empreendedor e, com o crescimento do negócio, é necessário avançar em novos mercados e novos produtos. Mas você precisa ter clareza da estratégia para poder seguir. Isso é bem difícil - saber o momento de abrir novas frentes."



A afirmação de Faé ecoa o que Steve Jobs demonstrou ao retornar à Apple em 1997: a primeira grande decisão estratégica não foi sobre o que criar, mas sobre o que cortar. Jobs reduziu a linha de produtos de dezenas para poucos itens, concentrando recursos no que realmente importava. A lição para o C-Level é direta: cada "sim" estratégico é um "não" implícito a outra iniciativa. Distribuir capital, tempo e atenção entre dezenas de frentes pode ser uma dispersão de energia. Quem não tem clareza suficiente para recusar oportunidades não tem estratégia; tem uma agenda cheia.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução Excepcional: A Única Coisa Que Transforma Estratégia em Resultado</h2>



Pergunta: Qual a principal lição sobre estratégia nos últimos anos?



Insight de Cristhiano Faé: "Uma boa estratégia não vale nada se não tiver uma execução excepcional. Nós tínhamos muitas convicções, fomos executando, descobrindo e ajustando a rota com velocidade."



Segundo estudo da Harvard Business Review, 67% das estratégias bem formuladas falham por falta de execução. A fala de Faé não é opinião - é dado confirmado por pesquisa. Ele também destaca que a principal responsabilidade da alta liderança é a execução, citando Ram Charan, seu mentor e referência mundial em execução corporativa. A diferença entre empresas que escalam e empresas que estagnam raramente está na qualidade do plano. Está na disciplina de alocar capital e pessoas certas para transformar aquele plano em realidade, ajustando o curso conforme a execução revela o que funciona. Frameworks como OKRs só geram valor quando há a disciplina de revisá-los semanalmente, cobrar entregas e tomar decisões difíceis com base nos dados - não quando viram mais uma apresentação trimestral.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels brasileiros ainda trata estratégia como um exercício anual de PowerPoint e gestão de pessoas como atividade de RH, um grupo seleto de empresas está mudando o jogo. A Netflix sob Reed Hastings construiu uma cultura onde a execução é descentralizada e a gestão de pessoas é responsabilidade direta dos líderes, não do RH. A Amazon transformou a alocação de capital em disciplina obsessiva, com cada decisão passando por rigorosos processos de revisão. O Google tornou a gestão de pessoas uma ciência data-driven, medindo o impacto de cada decisão de liderança.



O Instituto B55, liderado por Faé, nasceu justamente para atacar esse gap: conectar empreendedores brasileiros e apoiá-los com mentorias e metodologias utilizadas pelos fundadores das maiores empresas do Brasil, como XP, Nubank e Stone. A diferença que separa empresas que sobrevivem de empresas que lideram está na capacidade dos empreendedores evoluírem antes de se tornarem o principal limite para o crescimento das próprias empresas.



O dado é objetivo: 82% das empresas que falham o fazem por má gestão de caixa, e 67% das estratégias falham por execução pobre. O problema não é falta de conhecimento. É falta de disciplina em alocar capital, tempo e atenção para as coisas que realmente constroem valor: execução e pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você investe tudo que precisa em pessoas?

Os líderes gastam muito menos do que deveriam em Pessoas

A co-fundadora da Hope Drinks, Ana Soares Martins, revela por que talento, vontade e a coragem de dizer "não" definem quem sobrevive no jogo dos negócios.



Ana Soares Martins é co-fundadora e Diretora Comercial e de Marketing da Hope Drinks, que é um ecossistema de bebidas com Open Drinks como fábrica e Hope, Hype e Reset como marcas de varejo, A empresa que está construindo o futuro das bebidas prontas para beber (RTDs) no Brasil a partir de Jundiaí, São Paulo. Conhecida no mercado como "A Rainha da Latinha", ela lidera estratégia, inovação e execução industrial de uma marca que opera em um dos segmentos mais competitivos do varejo nacional — com produtos que vão de energy drinks a bebidas proteicas funcionais. Sua trajetória combina visão comercial aguda com uma filosofia de gestão pouco convencional, onde fé, impacto humano e tolerância ao risco caminham juntas na mesma mesa de decisão. Para o C-Level que busca navegar a intersecção entre crescimento acelerado e sustentabilidade de pessoas, o caminho que Ana trilha oferece lições que não aparecem em nenhum dashboard.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Ativo Mais Escasso Não Está no Balanço: Está nas Pessoas</h2>



Pergunta: Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Ana Soares Martins: "O maior desafio tem a ver com pessoas. Ter ótimas pessoas é fundamental para construir negócios. Tem sido o maior desafio achar elas e manter elas. É preciso que a gente também viva o negócio como as pessoas. Eu sou muito entusiasmada com o que faço. Temos cada vez mais bons exemplos de empreendedores vestindo a camisa dentro e agora pra fora também."



O insight de Ana coloca o dedo em uma ferida que muitos líderes evitam encarar: a estratégia perfeita não se executa sem o time certo. Enquanto C-Levels gastam semanas refinando planos de crescimento e projeções de receita, a questão fundamental — quem vai executar isso? — frequentemente fica em segundo plano. Em mercados de crescimento acelerado como o de bebidas RTD, projetado para saltar de US$ 804 bilhões para US$ 1,41 trilhão globalmente até 2034, a escassez de talento não é um problema de RH — é um problema de gestão. Empresas que tratam captação e retenção de pessoas como prioridade de C-Level, e não como delegação departamental, constroem vantagem competitiva que nenhum plano de mídia ou estratégia de pricing consegue replicar. O custo de ignorar isso? Ver a estratégia perfeita morrer na execução.



<h2 class="wp-block-heading">2. Disponibilidade Para o Novo: A Soft Skill Que Substitui Todas as Outras</h2>



Pergunta: Quais são as soft skills do momento?



Insight de Ana Soares Martins: "Nosso modelo de contratação é um pouco diferente, olhamos mais disponibilidade e vontade de fazer do que propriamente a jornada de conhecimento da pessoa. Nós somos exemplo disso. Essa disponibilidade do novo vale muito mais que algumas softskills. O jogo é muito rápido. Hoje divulgar uma empresa é muito diferente do que era há 2 anos atrás. Ainda mais com a IA hoje."



Em um mundo onde a IA está reescrevendo as regras de marketing, vendas e operações a cada trimestre, o conhecimento técnico tem prazo de validade cada vez mais curto. Ana articula uma visão que empresas de tecnologia já aplicam há anos, mas que a indústria tradicional ainda resiste em adotar: contrate pela capacidade de aprender, não pelo que já se sabe. A lógica é simples e brutal — um profissional com 15 anos de experiência em trade marketing pode estar mais preso ao passado do que um novato disposto a desaprender e reaprender em 30 dias. Para C-Levels, isso significa repensar não apenas quem entra, mas também quem fica. A pergunta certa não é "o que esta pessoa sabe?" mas "o que esta pessoa é capaz de aprender amanhã?". Em mercados onde a velocidade de mudança supera a velocidade de adaptação, essa diferença define quem lidera e quem segue.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Estratégia Como Arte de Dizer "Não": Foco em Movimento</h2>



Pergunta: Como manter o olhar na estratégia quando tudo se move rápido?



Insight de Ana Soares Martins: "Empreender e gerir é mais dizer não do que sim, ainda mais quando você está em movimento. Muita gente quer participar do movimento, então é preciso ter esse cuidado pra quem nos ajuda no próximo nível. Eu e meu esposo, muito alinhados sobre onde devemos e não devemos ir. Decidimos rápido e acabamos falando muito não."



A maior tentação de um líder em crescimento é dizer "sim". Sim a novas parcerias, sim a novos canais, sim a oportunidades que parecem grandes demais para recusar. Mas Ana revela o que executores experientes sabem: estratégia é, na sua essência, um exercício de subtração. Dizer "não" preserva energia, capital e foco para as apostas que realmente movem o ponteiro. Essa visão ecoa o que frameworks como OKRs (Objectives and Key Results) estruturam formalmente — a priorização implacável de objetivos-chave em detrimento de tudo o que é ruído. A diferença é que Ana não precisa de um framework para tomar essa decisão: ela e seu sócio decidem rápido e falam "não" com naturalidade. Para C-Levels que se encontram distribuindo atenção entre 15 prioridades, o recado é claro: se você não está dizendo "não" com frequência, provavelmente não tem uma estratégia — tem uma lista de desejos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado de bebidas prontas para beber está vivendo uma transformação que poucos líderes fora do setor percebem. O mercado global de RTDs foi avaliado em US$ 804 bilhões em 2025 e caminha para US$ 1,41 trilhão até 2034, com a América Latina acelerando participação. No Brasil, a região Sudeste domina o consumo, impulsionada por mudanças comportamentais e pela busca por funcionalidade nas bebidas.



Mas o que Ana Soares Martins está fazendo na Hope Drinks reflete um padrão maior que transcende o setor de bebidas. PepsiCo, Fortune 500 e uma das maiores empresas de bebidas do mundo, investiu US$ 3,85 bilhões na aquisição da Rockstar Energy em 2020 e continua expandindo agressivamente seu portfólio de RTDs. A Coca-Cola Company, Fortune 500 e referência global, investiu mais de US$ 5 bilhões na aquisição da Costa Coffee e tem reiteradamente sinalizado que o futuro das bebidas é prontas para consumo. Até gigantes tradicionais reconhecem que o mercado não espera por quem hesita.



Há uma distinção crítica que emerge dos insights de Ana: a diferença entre quem "usa" tecnologia e metodologias de gestão versus quem "é" a transformação. Muitas empresas implementam OKRs, adotam IA em marketing e falam de cultura ágil. Mas poucas internalizam essas ferramentas como Ana descreve — onde a contratação por vontade substitui a contratação por currículo, onde dizer "não" é rotina de gestão e não exceção, e onde o líder viaja o mundo não para fazer networking, mas para trazer ideias que ninguém no mercado local ainda tem.



A maioria está fazendo errado exatamente o que Ana aponta: tratando pessoas como recurso em vez de diferencial, buscando soft skills da moda em vez de disposição para o novo, e dizendo "sim" demais por medo de perder oportunidades — quando o que realmente perdem é o foco.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma equipe de especialistas no passado ou de aprendizes do futuro?

Como liderar pela primeira vez?

Paulo Augusto Medeiros Machado

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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Paulo Augusto Medeiros Machado

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