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&#8220;Eu me vi num reencontro de turma, 25 anos depois de formados, com pessoas com bons empregos, duas casas, ganhando bem mas que estavam infelizes com a vida&#8221;, assim começa o seu TED Talk o produtor de cinema Adam Leipzig, onde ele promete lhe ajudar a encontrar o seu propósito de vida em 5 minutos, com 5 perguntas.
&#13;
&#8220;Na Amazon existem mais de 151 mil livros à venda sobre como aprender a encontrar o seu propósito de vida&#8221;, expõe Adam, mas o que as pessoas ignoram é que a fórmula para encontrar esse tal propósito se resume a responder, em poucas palavras, a essas perguntas:
&#13; 
&#13;
<ol>
<li>Quem é você?</li>
<li>O que você faz?</li>
<li>Para quem você faz isso?</li>
<li>O que aquelas pessoas querem ou precisam?</li>
<li>Como as pessoas mudam, ou o que elas conseguem, como resultado do que você faz para elas?</li>
</ol>
&#13;
Para ajudar, o produtor diz que a resposta para a segunda pergunta pode ser melhor alcançada quando você pensa &#8220;naquela coisa que você se sente, agora, extremamente qualificado para ensinar aos outros.&#8221;
Segundo ele, a eficiência dessas cinco perguntas está no fato de que só duas delas são sobre você mesmo e que a maioria foca no que você pode fazer para ajudar quem está ao seu redor.
&#13; 
&#13;
Por exemplo, se você escreve histórias infantis, qual você pode descobrir que seu propósito é escrever bela histórias que vão ajudar as crianças a dormirem melhor e se desenvolverem melhor ao longo da vida. Se você é consultor de empresas, você pode descobrir que seu propósito é incentivar pessoas a levarem o melhor do seu talento para o mundo.
&#13;
Então se em um belo momento você se deparar com a pergunta &#8220;o que você faz?&#8221;, diga o seu propósito.
&#13;

Como encontrar o seu propósito com 5 perguntas

Adam Leipzig é produtor de cinema e o speaker de um dos TED Talks mais vistos da história, no YouTube, onde ele mostra o caminho para o seu propósito

Como encontrar o seu propósito com 5 perguntas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A gente só entende realmente que delegar é necessário e que contar com outras pessoas é vital, quando nos vemos perdidos, tremendo, estressados, sem saber a quem recorrer. Felizes aqueles que conseguem aprender isso com o bom e velho poder da observação. Mas para aqueles que, como eu, nunca negam uma boa dose de experiências, essa sabedoria só é obtida naquela hora que você olha para trás e avalia o que fez, o que construiu e deixou de fazer.Falando de eventos, que é no que tenho investido mais o meu foco e os recursos da Paralelo 7, cheguei recentemente a uma conclusão junto a um amigo: um planejamento efetivo inclui a introdução de equipes gradativamente ao longo do processo. Indo para a prática: temos que entender que um evento, uma festa, um encontro, é fruto de um sprint de 30, 60, 90 ou mais dias de trabalho que vão culminar naquele produto. São meses orquestrando agendas, recursos, pessoal, negociações, interesses e sempre buscando um "plano B", uma redundância, para cada uma dessas etapas. Afinal, se pode dar errado, provavelmente vai dar.Mas, como vim aqui para falar de pessoas, eis o seguinte ponto: como se munir de uma boa equipe e, ainda assim, administrar um orçamento curto? Essa pergunta de milhões requer um conceito ainda mais profundo mas completamente inato a todos nós: a inspiração. Sem papo motivacional ou ideias sem pé nem cabeça; todo mundo quer e precisa de dinheiro no bolso para pagar as contas no fim do mês, comprar comida ou mesmo tomar a cerveja do fim de semana. No entanto, existe algo em cada um de nós que nos impele a fazer algo por pouco ou nenhum dinheiro: o desejo de construir algo maior. O sentimento de pertencimento a algo que está sendo feito.Você não vai encontrar pessoas assim em toda esquina. Muitas vezes você mesmo não vai pensar assim porque um boleto atrasou e aquelas ligações inóspitas de números desconhecidos não param. Mas se afaste um pouco do problema. Qualquer prédio de 3 andares fica gigante se você para na frente dele e o observar de baixo para cima. Os problemas também são assim. Sinta a presença e a dor deles mas não se entregue. E lembre dessa dor quando viver os dias de bonança para que a humildade não cesse e você nunca esqueça que tudo pode dar errado também.Quando você resolver a própria questão de inspiração e volta a enxergar o horizonte além da caverna, se abra a conhecer pessoas. Assim, aquelas pessoas de que eu estava falando vão começar a surgir na sua frente. Gente inspirada só se junto com quem inspira. E são pessoas assim que você vai introduzindo no planejamento do seu evento, casamento, festa, encontro, congresso.Seja convencido e, em seguida, busque convencer as pessoas de que valem a pena serem parte daquele projeto. Setorize bem, delegue de forma clara a função de cada um, gere o senso de responsabilidade e incentive as micro-lideranças a agirem. Quanto maiores forem os seus projetos, mais gente (e inspiração) você vai precisar.

Minha inspiração vale mais que dinheiro

Constantemente nos encontramos em situações de poder, seja na vida pessoal ou profissional, lidamos com momentos onde decisões precisam ser tomadas. Essas decisões podem ser das mais diversas possíveis: almoçar com o chefe ou o colega, colocar meu nome primeiro em um projeto ou respeitar a hierarquia, receber os elogios pelos outros ou direcioná-los ao grupo…&#13;
Apesar da sutileza de algumas dessas decisões, nós, ali, temos o poder de nos colocar em primeiro lugar ou colocar a coisa feita na prioridade. Para você, o que é mais importante: ser a pessoa reconhecida por algo ou suprimir sua autopromoção e focar totalmente suas energias em desenvolver um projeto grandioso?&#13;
Abrir espaço para os outros expressarem suas opiniões, habilidades e o próprio jeito, é um exercício seu com seu próprio ego. Você, ao lidar consigo mesmo, tem todo o poder de controlar sua ambição e direcioná-la para uma vertente positiva ou negativa.&#13;
Acredite, o ego pode ser seu melhor amigo ou o pior de todos os inimigos. O ego pode abrir seus olhos para as ameaças externas mas, ainda pior, pode te cegar para as ameaças internas: você mesmo. Conhece-te a ti mesmo e conhecerás melhor o mundo.&#13;

O ego vai destruir as suas conquistas

Um armazenamento confiável de dados é um dos fatores-chave para a operação de um site de alta qualidade e sucesso. Infelizmente, nem todo mundo dá importância a isso ao lançar um novo projeto, porém, com o tempo, a importância dessa nuance ficará absolutamente clara. Portanto, é melhor escolher uma boa hospedagem logo no começo do projeto.&#13;
Atualmente, existem muitos provedores que oferecem serviços de hospedagem. Cada provedor oferece suas próprias condições - e neste artigo daremos a você dicas úteis sobre como escolher um provedor de hospedagem ideal para o seu e-commerce.&#13;
<h2>Que tipo de hospedagem uma loja online precisa?</h2>&#13;
A primeira coisa a verificar é qual Sistema de Gerenciamento de Conteúdo (CMS) é o melhor para você. As opções comuns são 1C-Bitrix, WordPress, UMI-CMS, NetCat, PHPShop ou OpenCart.&#13;
Em seguida, <a href="https://administradores.com.br/artigos/como-gerar-trafego-para-seu-blog" target="_blank">você deve calcular o tráfego estimado para a loja.</a> Depende do método de promoção. Portanto, se a principal forma de promoção for a publicidade contextual, então você precisará pegar seu orçamento de um mês e dividir esse valor pelo custo aproximado de um clique. Esta é uma previsão bastante aproximada, mas é bastante adequada para efeitos de escolha de um provedor de hospedagem . Ao mesmo tempo, pergunte quais serviços adicionais o provedor pode oferecer se o tráfego aumentar no futuro.&#13;
Outro aspecto importante é o tipo de hospedagem, porque existem vários tipos que são fundamentalmente diferentes uns dos outros.&#13;
<h2>Conheça alguns dos tipos de hospedagem mais usados</h2>&#13;
<h3>Hospedagem compartilhada</h3>&#13;
A hospedagem compartilhada e virtual implica o compartilhamento de recursos do servidor com outros clientes, cujo número pode estar na casa dos milhares. O poder da computação, a memória e outros recursos serão distribuídos igualmente entre os usuários. No entanto, no caso do desenvolvimento e crescimento de um site, seu ou dos vizinhos, em hospedagem compartilhada, o desempenho pode diminuir. Se você pretende desenvolver um projeto e atrair mais e mais tráfego, essa opção não é adequada para você.&#13;
<h3>Hospedagem VPS</h3>&#13;
VPS significa Servidor Privado Virtual, ou seja, um servidor virtual privado. Esse serviço envolve o compartilhamento do servidor com outros usuários, mas com a hospedagem VPS, ao contrário do geral, você recebe um espaço separado com uma quantidade reservada de energia e memória de computação. Isso forma um certo tipo de seguro contra problemas que podem ser causados durante a manutenção de sites vizinhos.&#13;
<h3>Servidor dedicado</h3>&#13;
Com esse tipo de hospedagem, você terá seu próprio servidor físico, projetado exclusivamente para o seu site. Ao mesmo tempo, será possível configurá-lo a seu critério, escolher o sistema operacional e o software que você deseja usar e configurar todo o ambiente de posicionamento de acordo com suas necessidades.&#13;
Alugar um servidor dedicado é geralmente o mesmo que ter seu próprio servidor local, apenas com suporte profissional do seu provedor de hospedagem.





<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/29002855/iStock-975807342.jpg" width="2119" height="1415" alt="I Stock 975807342">



<h2>Dicas para escolher uma hospedagem para um projeto de e-commerce</h2>&#13;
Escolher com base as críticas no site do provedor de hospedagem não é uma boa ideia. As pessoas têm gostos diferentes, existem clientes satisfeitos e insatisfeitos para qualquer opção.&#13;
É aconselhável calcular com antecedência a quantidade necessária de espaço em disco, prever a possibilidade de backup, tráfego ilimitado, acesso FTP.&#13;
Preste atenção às medidas de segurança que o provedor de hospedagem pode oferecer: proteção contra ataques DDoS, verificação de mensagens suspeitas no e-mail, etc.&#13;
Descubra se existe um período de teste e quais as restrições que ele impõe.&#13;
Certifique-se de que o provedor ofereça maneiras de tornar seu trabalho mais confortável e produtivo: a capacidade de vincular pelo menos cinco contas de e-mail, um painel de controle confortável, monitoramento de servidor 24 horas por dia, suporte para os scripts e programas necessários, suporte técnico 24 horas por dia, 7 dias por semana.&#13;
<h2>Sinais de um bom provedor de hospedagem para e-commerce</h2>&#13;
Se você está escolhendo um provedor de hospedagem pela primeira vez, o processo pode ser complicado - há muitas nuances e sutilezas. Considere vários fatores que quase sempre indicam que o provedor oferece hospedagem de qualidade:&#13;
<ul><li>Licença de atividade e registro oficial</li><li>Informações transparentes sobre contatos, endereços dos escritórios indicados no site, telefones para comunicação</li><li>Data de registro do domínio. Quanto mais velho, mais confiável. Os fornecedores ruins têm poucas chances de permanecer no mercado por mais de dois anos</li><li>Data center próprio ou acordo com outros grandes data centers do país</li><li> Equipamentos de alta qualidade, backup obrigatório de todo o conteúdo</li><li>Ofertas, descontos e promoções adicionais (vários meses como presente, descontos pelo uso de um determinado CMS, <a href="https://www.arealocal.com.br/certificado-digital-ssl/" target="_blank">um domínio ou certificado SSL como presente</a>, etc.)</li></ul>&#13;
Muitas empresas oferecem ao cliente a oportunidade de testar sua loja online gratuitamente, por exemplo, em um domínio de terceiro nível ou por um período (de uma semana a um mês). Mais d<a href="https://www.websiteplanet.com/pt-br/web-hosting/" target="_blank">etalhes sobre tais serviços você encontra aqui</a>. Esse tempo deve ser suficiente para avaliar a conveniência de trabalhar com hospedagem.&#13;
<h2>Tipos de hospedagem, que você definitivamente não deve escolher</h2>&#13;
Exclua imediatamente os provedores de com os seguintes sinais:&#13;
<ul><li>Baixa velocidade de transferência de dados - os usuários não ficam muito tempo em sites que demoram a responder.</li><li>O suporte técnico não responde, ou os funcionários são incompetentes - respondem com frases genéricas, mandam ler o help;</li><li>O painel administrativo é inconveniente para gerenciar o recurso. </li></ul>&#13;
Concluindo, gostaria de acrescentar que existem serviços de hospedagem gratuitos, e muitos proprietários de lojas online novatos são tentados pela oportunidade de economizar dinheiro. As economias aparentes podem se transformar em tempo e lucros perdidos. Em particular, os serviços de hospedagem gratuita geralmente oferecem um trabalho instável, <a href="https://www.pcworld.es/tutoriales/smartphones/como-bloquear-anuncios-android-3678217/" target="_blank">incapacidade de desativar anúncios, falta de garantias de segurança</a> e um número mínimo de opções.

Dicas para escolher uma hospedagem confiável e otimizada para SEO quando for abrir um e-commerce

Conheço pessoas que nunca conseguiram implementar um CRM na empresa, mas completaram seis meses de preparação e cruzaram a linha de chegada de uma prova de HYROX.



Profissionais que travaram um projeto de transformação por dois anos, mas apareceram toda semana para o treino de crossfit às seis da manhã.



Executivos que não conseguiram mudar um processo simples em suas organizações, mas reorganizaram toda a rotina para competir em esportes de resistência — e fizeram isso com consistência.



Isso não é crítica a essas pessoas. É uma observação que me intriga — e que, depois de mais de quinze anos praticando esportes de resistência e trabalhando com gestão de projetos e transformação organizacional, me parece revelar algo importante sobre como compromissos funcionam.



Por que o mesmo ser humano sustenta disciplina em um contexto e trava em outro? A resposta raramente está na força de vontade. Está na estrutura do compromisso.



<h2 class="wp-block-heading">O que o esporte tem que a empresa não tem</h2>



Quando você se inscreve numa prova de HYROX — ou de corrida, ou de qualquer competição com data marcada — um conjunto de condições se estabelece automaticamente.



Existe uma data concreta que não se move. Existe um resultado visível que não tem como ser interpretado: terminou ou não terminou, entrou ou não entrou dentro do tempo. Existe responsabilidade pública — você contou para as pessoas, pagou a inscrição, apareceu. Existe uma consequência real se não se preparar. E existe feedback imediato: você sabe exatamente como foi logo depois da prova.



Agora compare com um objetivo organizacional típico: "vamos ser mais inovadores esse ano".



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>PROVA COM DATA MARCADA</td><td>"VAMOS SER MAIS INOVADORES"</td></tr><tr><td>Data fixa, não se move</td><td>Prazo vago ou que se move</td></tr><tr><td>Resultado claro e verificável</td><td>Resultado difuso, interpretável</td></tr><tr><td>Responsabilidade pública</td><td>Responsabilidade compartilhada (= de ninguém)</td></tr><tr><td>Consequência real por não preparar</td><td>Consequência difusa por não agir</td></tr><tr><td>Feedback imediato após a prova</td><td>Feedback tardio ou inexistente</td></tr><tr><td>Critério de sucesso óbvio</td><td>Critério de sucesso nunca definido</td></tr></tbody></table></figure>



Não é força de vontade que faz a diferença. É a estrutura. O esporte tem o que o ambiente organizacional muitas vezes não tem: condições que tornam impossível fingir que o compromisso está sendo cumprido quando não está.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência do comprometimento — traduzida</h2>



Pesquisadores da área comportamental documentaram há décadas o que chamam de "dispositivo de comprometimento": quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, consequência real e responsabilidade clara — o comportamento subsequente muda de forma mensurável.



Não porque a motivação aumentou. Porque a estrutura mudou.



Outros pesquisadores mostraram que objetivos específicos e desafiadores produzem resultados melhores do que objetivos vagos. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova X em novembro dentro de tal tempo". "Ser mais ágil" funciona menos do que "em 60 dias, o processo Y vai ter esse tempo de resposta, medido dessa forma, com João responsável e revisão quinzenal".



A diferença não está na ambição. Está na concretude.



Drucker já apontava isso em 1954: a gestão por objetivos — quando funciona — funciona porque transforma intenções vagas em comprometimentos verificáveis. O problema não é que as organizações não conheçam o conceito. É que na prática reproduzem a forma — metas, indicadores, planejamento — sem a substância: responsabilidade real, critério claro, consequência genuína.



A maioria das organizações não falha por falta de estratégia. Falha porque não consegue transformar estratégia em comportamento observável na segunda-feira seguinte.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo que ninguém quer ver</h2>



Existe um raciocínio que parece óbvio, mas raramente é aplicado:



Se uma corrente tem dez elos e um deles é fraco, reforçar os outros nove não resolve. O resultado máximo da corrente é determinado pelo elo mais fraco — e só muda quando você ataca esse ponto específico.



Na gestão de sistemas produtivos, isso é chamado de Teoria das Restrições, desenvolvida pelo físico e consultor Eliyahu Goldratt nos anos 1980. A ideia central: o desempenho de qualquer sistema é limitado por sua restrição principal. Melhorar qualquer outro ponto não melhora o resultado global — só acumula ineficiência em outro lugar.



Traduzindo para o cotidiano de qualquer gestor: de que adianta investir em um time de marketing brilhante se o produto não entrega o que promete? De que adianta ter a melhor equipe de vendas se o processo de onboarding é um desastre? De que adianta um planejamento impecável se as decisões levam semanas para ser tomadas?



A restrição real raramente está onde mais se investe. Está onde menos se olha — justamente porque é desconfortável encarar.



A corrente é tão forte quanto o elo mais fraco. Reforçar os outros elos não muda esse fato.



No HYROX, a lógica é a mesma. Um estudo publicado em 2026 na revista Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros de competidores, mostrou que a corrida é fundamental — representa metade do tempo total e está fortemente ligada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem inverter completamente a posição relativa dos atletas. Treinar apenas corrida, ignorando as estações de força e funcional, seria otimizar onde já existe competência — e ignorar a restrição real.



Identificar a restrição real de um sistema é desconfortável porque raramente está no departamento com melhor desempenho. Está onde a organização tem mais dificuldade de olhar.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é hipótese. A execução revela o que é verdade.</h2>



Antes de qualquer prova, tenho um plano. Sei como vou distribuir o esforço, qual ritmo vou manter na corrida, quanta energia vou reservar para cada estação.



E todo plano encontra a realidade.



Na última prova, o organismo respondeu de forma diferente do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido em determinada corrida intermediária. Uma das estações exigiu mais do que o antecipado. Precisei tomar decisões em tempo real que o plano não havia especificado.



O planejamento foi necessário — sem ele, as decisões teriam sido piores. Mas não foi suficiente — porque a realidade tem variáveis que o plano não captura completamente.



Isso é verdade em qualquer projeto organizacional também.



Henry Mintzberg, um dos pesquisadores de estratégia mais influentes do século passado, distinguiu entre estratégia deliberada — o que você planejou fazer — e estratégia emergente — o que você de fato fez, incluindo os ajustes que o contexto exigiu. As organizações que conseguem ser as duas coisas ao mesmo tempo — ter um plano claro e capacidade real de ajustar — são as que entregam com consistência.



As que se aferram ao plano original quando a realidade mudou, ou que mudam de plano a cada sinal de variação, raramente chegam onde pretendem.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem exaustão</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear diretamente.



Quando falo em comprometimento verificável, em identificar restrições e em executar com consistência, não estou defendendo a ideia de extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. Esse modelo de gestão produz resultados no curto prazo e destrói capacidade no médio.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber: a evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação certa de esforço, recuperação e consistência ao longo do tempo. Atletas que ignoram a recuperação regridem ou se machucam — e saem da competição antes da hora.



Pesquisas em psicologia motivacional mostram que as três condições que mais sustentam o desempenho humano ao longo do tempo são: autonomia (sentir que você tem controle sobre o que faz), percepção de competência (sentir que está melhorando) e relacionamentos construtivos (sentir que pertence a algo maior). Pressão externa, comparação constante e ameaça de consequências negativas podem produzir desempenho no curto prazo — mas corroem os três pilares.



Alta performance organizacional sustentável exige objetivos desafiadores. E também exige autonomia, aprendizado, confiança e condições que as pessoas consigam manter por anos — não por trimestres.



<h2 class="wp-block-heading">O que fazer diferente amanhã</h2>



Não existe fórmula — e desconfie de quem oferece uma. Mas existem perguntas que, na minha experiência, ajudam a identificar onde o sistema está travando.



<h3 class="wp-block-heading">Quatro perguntas para identificar onde seu sistema trava</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1 · Comprometimento</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis? Se alguém de fora perguntasse "como você sabe que está cumprindo essa meta?", a resposta seria clara?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2 · Restrição</h4>



Onde está o gargalo real do seu sistema? Não qual área performa pior — mas o que efetivamente limita o resultado do conjunto? Você investe mais onde já vai bem ou onde está o verdadeiro obstáculo?



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3 · Aprendizado</h4>



Quando um projeto desvia do plano, sua organização aprende com o desvio ou pune quem decidiu? Desvios são informação — e organizações que os tratam como fracasso aprendem a esconder problemas em vez de resolvê-los.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 4 · Sustentabilidade</h4>



O ritmo atual de trabalho da sua equipe é sustentável por mais dois anos? Se a resposta for não, o resultado de curto prazo está sendo financiado pela capacidade de médio prazo.



O maior desperdício que observo em organizações não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que consegue ser efetivamente realizado. Essa distância não se resolve com mais esforço, mais ferramentas ou mais reuniões de acompanhamento.



Resolve-se quando entendemos o sistema como um todo — e quando transformamos intenções em compromissos que têm data, dono, critério e consequência.



O HYROX faz isso naturalmente. Organizações precisam construir deliberadamente.



Estratégia sem execução é desejo. Execução sem compreensão do sistema é esforço desperdiçado. O que fica no meio — o comprometimento real, estruturado, verificável — é o trabalho que diferencia organizações que entregam das que acumulam boa intenção.

Por que você executa seus treinos melhor do que executa sua estratégia

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam

Terminei minha última prova de HYROX sem estar completamente esgotado.



Para quem nunca ouviu falar: HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais — empurrar e puxar trenós com peso, remar no rogue, carregar sacos, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede repetidamente. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo. Você pode comparar seu tempo com qualquer outro participante, em qualquer evento, de qualquer temporada. É o mesmo desafio para todo mundo.



Corri os oito quilômetros em ritmo médio próximo de cinco minutos por quilômetro. Para os meus parâmetros, um resultado razoável. Mas perdi tempo nas estações de burpees e wall balls — mais do que o planejado, mais do que deveria dado o meu condicionamento. E saí da arena com uma sensação específica: não de esgotamento, mas de que havia deixado resultado na pista.



Esse desconforto ficou comigo no caminho de volta. E foi ele que me fez pensar em gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Quando você sabe o que fazer e mesmo assim não faz</h2>



Não entrei naquela competição sem preparo. Conheço os movimentos, as cargas, as distâncias. Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos — corrida, força, CrossFit. Nos últimos dois ou três anos, incorporei o HYROX à rotina e já havia competido antes. Tinha condicionamento. Tinha técnica em cada estação separadamente. Tinha um plano de prova.



E ainda assim, quando chegou a hora de integrar tudo isso — oito quilômetros de corrida acumulados, oito estações em sequência, decisões em tempo real sob fadiga — o resultado ficou aquém do possível.



Isso me fez lembrar de quantas organizações conheço que têm exatamente o mesmo perfil: equipes competentes, processos conhecidos, ferramentas disponíveis, planejamento feito. E mesmo assim, na hora de transformar tudo isso em resultado concreto, o desempenho fica aquém.



O problema, em geral, não é falta de capacidade. É a dificuldade de integrar capacidades diferentes, num sistema vivo, com decisões interdependentes acontecendo ao mesmo tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não estava em nenhuma estação isolada</h2>



Depois da prova, analisei onde havia perdido mais tempo. As estações de wall balls e burpees foram as mais custosas — não porque eu seja tecnicamente ruim nelas, mas porque chegou até elas depois de já ter acumulado fadiga significativa. O que seria um exercício gerenciável no treino, isolado, virou um desafio muito maior quando precedido de seis quilômetros de corrida e cinco outras estações.



Isso tem nome na teoria de gestão: é a diferença entre otimizar as partes e otimizar o sistema.



Pense assim: de nada adianta ser o corredor mais rápido da prova se você chega destruído às estações. De nada adianta ser forte nas estações se gastou energia demais nas transições. O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos em cada parte — é o produto de como as partes funcionam juntas, em sequência, sob as condições reais da prova.



Nas empresas acontece a mesma coisa com frequência surpreendente. O departamento de marketing performa bem. A área de produto entrega. A equipe de vendas bate metas. E a empresa como um todo não cresce na velocidade que deveria — porque o gargalo está nas interfaces, nas transições, nos handoffs entre áreas. O problema real não está em nenhuma estação isolada. Está entre elas.



Aumentar a capacidade de uma área que já vai bem raramente melhora o resultado do sistema. O que importa é identificar o ponto real de restrição — e atacá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre o plano e o que acontece</h2>



Antes da largada, eu tinha uma estratégia. Sabia como distribuir o esforço. Tinha estimativas de tempo por estação. Havia planejado a intensidade de cada bloco.



Durante a prova, a realidade foi diferente. O organismo respondeu de forma distinta do esperado em alguns momentos. A frequência cardíaca subiu mais rápido do que o previsto numa das corridas intermediárias. Precisei tomar decisões em condições que o plano não havia antecipado exatamente.



Isso não significa que o planejamento foi inútil. Significa que planejar não é prever o futuro com precisão — é se preparar para agir, aprender e ajustar conforme novas informações aparecem.



Existe uma armadilha que conheço bem em projetos organizacionais: avaliar uma decisão pelo resultado que ela produziu, não pela qualidade do raciocínio com as informações disponíveis no momento em que foi tomada. Às vezes uma decisão boa produz resultado ruim — porque o contexto mudou de forma imprevisível. Às vezes uma decisão ruim funciona — por sorte ou por circunstância. Confundir as duas é perigoso. Leva organizações a punir quem pensou bem e recompensar quem teve sorte.



Na minha prova, preservar energia em determinado trecho pode ter sido a escolha certa com as informações que eu tinha naquele momento — mesmo que o resultado final sugerisse que havia margem para acelerar. Não sei. E essa incerteza é parte legítima de qualquer processo de decisão complexo.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inscrição faz que o objetivo não faz</h2>



Pratico esportes de resistência há mais de quinze anos. Já corri maratonas, treinei força com regularidade e, mais recentemente, adicionei o CrossFit e o HYROX à rotina. Mas há algo específico nas competições com data marcada que muda meu comportamento de uma forma que "quero manter o condicionamento" nunca conseguiu.



Quando me inscrevo numa prova, o comportamento dos meses seguintes muda. Treino em dias nos quais não treinaria. Durmo melhor. Cuido mais da alimentação. Busco orientação técnica. Monitoro indicadores que normalmente ignoraria.



A inscrição não garante nada. Mas cria uma estrutura que sustenta o comportamento que leva ao resultado.



A psicologia comportamental tem um nome para isso: dispositivo de comprometimento. É quando você assume um compromisso verificável — com data, com responsabilidade pública, com consequência real — e esse compromisso muda as decisões dos dias seguintes.



É exatamente o que a maioria das organizações não cria quando estabelece metas. "Queremos crescer 20% este ano" não é um compromisso verificável. É uma aspiração. "João é responsável por dobrar a base de clientes no segmento X até março, com revisão mensal e esses critérios de sucesso" — isso é um compromisso. A diferença parece pequena. O impacto no comportamento é enorme.



<h2 class="wp-block-heading">A IA otimiza o treino. Não corre por mim.</h2>



Ferramentas de inteligência artificial já ajudam atletas a planejar treinos com muito mais precisão do que era possível há cinco anos. Monitoram frequência cardíaca, analisam padrões de recuperação, sugerem ajustes de carga e recomendam estratégias de prova com base em dados de milhares de outros competidores.



Uso algumas dessas ferramentas. Elas ajudam.



Mas existe uma fronteira que não cruzam: experimentar o esforço no meu lugar. E isso importa mais do que parece.



Pesquisadores documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": os seres humanos tendem a evitar esforço quando podem — mas também atribuem valor positivo a ele em determinados contextos. Não valorizamos só o resultado de uma prova. Valorizamos ter chegado lá. Valorizamos o processo. Valorizamos a conquista precisamente porque custou algo.



Esse é um ponto que me parece cada vez mais relevante para organizações. A IA vai eliminar muitas formas de esforço desnecessário — relatórios manuais, análises repetitivas, tarefas de baixo valor que consomem tempo e energia. Isso é bom. Mas não vai eliminar a necessidade de julgamento humano, de decisão sob incerteza, de responsabilidade pelos resultados. Vai, pelo contrário, tornar esse julgamento mais valiosos — porque será o que a automação não consegue fazer.



A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. O que sobra — julgamento, decisão, responsabilidade — é o trabalho real do gestor.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance não é sobre exaurir. É sobre continuar.</h2>



Há um risco no culto à performance que vale nomear.



O mesmo ambiente que estimula disciplina e desenvolvimento pode criar pressão por comparação constante, ansiedade com indicadores e uma sensação permanente de que o resultado anterior precisa ser superado. Tempos, rankings, frequência cardíaca, volume semanal de treinamento — tudo pode ser medido. Nem tudo que importa pode ser reduzido a número.



Pratico esportes de resistência há tempo suficiente para saber que evolução não acontece treinando no limite todos os dias. Acontece pela combinação de esforço, recuperação e continuidade ao longo do tempo. Quem tenta extrair o máximo de cada sessão frequentemente regride — porque o corpo e a mente precisam de recuperação para adaptar.



O mesmo vale para equipes. Alta performance organizacional não é extrair o máximo de cada pessoa até que não haja mais nada para entregar. É criar condições para que pessoas competentes trabalhem com consistência, aprendam com o que fazem e melhorem com o tempo. Isso exige objetivos desafiadores — e também autonomia, recuperação, confiança e condições sustentáveis de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O que vou fazer diferente na próxima prova</h2>



Depois de analisar a prova, tenho algumas hipóteses. Talvez investir mais em técnica de respiração nas estações de alta intensidade. Talvez controlar melhor a intensidade nas corridas intermediárias para chegar às estações com mais reserva. Talvez trabalhar especificamente a transição entre corrida e esforço de força.



Ainda tenho experimentos para fazer. O que não pretendo fazer é atribuir o resultado a uma única causa ou simplesmente aumentar a carga de treinamento e esperar que o problema se resolva sozinho.



O recurso mais importante nem sempre é aquele com maior potencial isolado. É aquele cuja melhoria gera o maior benefício para o conjunto.



Isso se aplica à próxima prova. E se aplica às organizações que acompanho.



O maior desperdício não é a falta de capacidade. É a distância entre a capacidade que já existe e o valor que conseguimos efetivamente realizar. Essa distância não se resolve com mais esforço bruto, mais tecnologia ou mais reuniões de acompanhamento. Resolve-se quando entendemos o sistema — e atacamos o ponto certo.



Estratégia sem execução é desejo. E execução sem compreensão do sistema é esforço mal direcionado.



<h2 class="wp-block-heading">Três aprendizados da prova — e da gestão</h2>



Aprendizado 1 · Sistemas, não partes



O resultado final não é a soma dos melhores desempenhos isolados. É produto de como as partes funcionam juntas. Identifique onde o sistema trava — não onde cada área tem margem para melhorar.



Aprendizado 2 · Compromisso, não intenção



Intenção é "quero melhorar". Compromisso é "na data X, com o responsável Y, usando o critério Z, isso vai estar feito". A estrutura do compromisso muda o comportamento muito mais do que a força de vontade.



Aprendizado 3 · Aprender com desvios, não puni-los



O plano é uma hipótese. A execução é o experimento. O que importa é usar o resultado para melhorar o raciocínio — não para punir a decisão que foi tomada com as informações disponíveis naquele momento.

Como encontrar o seu propósito com 5 perguntas

Gabriel Costa

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Gabriel Costa

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