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Dados. Um dos temas mais debatidos nos últimos anos, devido sua importância e sua capacidade de desde que forem bem trabalhados, transformarem negócios.
É fato que a mudanças e transformações aceleradas por conta da pandemia aceleraram mais ainda a importância de ter um bom banco de dados, com informações de qualidade e atualizadas, principalmente sobre seus consumidores e o que ou como compram.
E se ter essas informações era um desejo e objetivo de muitas empresas, poucas empresas de fato estavam prontas para utilizar esse tipo de informação neste momento de pandemia. Um estudo realizado pela Gouvêa Tech no final do ano passado, o “Aplicação de tecnologias no varejo: Onde estamos e para onde vamos”, mostrou que 42% das empresas, a grande maioria dela entre as 300 maiores empresas do país, ainda não possuíam nenhuma ferramenta de CRM ou similar para obtenção e gerenciamento destes tipos de dados. 
Um recorte da nova edição da pesquisa, que terá sua data anunciada em breve, mostra que pouco se evoluiu nesse sentido, mesmo após os efeitos da pandemia, apresentando um número praticamente igual ao registrado na edição anterior, também em torno de 42%.
As empresas que possuíam e souberam utilizar melhor seu banco de dados, conseguiram construir resultados de maneira mais rápida e eficiente, apoiada por ferramentas digitais de comunicação, como a Via Varejo, que conseguiu rapidamente recuperar seu número de vendas antes da pandemia, acionando clientes através de WhatsApp e outros canais de comunicação. Quem não tinha esse tipo de informação, precisou buscar outras fontes de dados e cadastros, como os anúncios em canais e redes sociais, em busca de novos clientes.
Porém, a última sexta-feira marcou um novo ponto na história dos dados brasileiros. Mesmo ainda sem considerar multas aos envolvidos, a nova Lei Geral de Proteção de Dados, a LGPD, mostra que teremos que reaprender como obtemos e trabalhamos as informações que nossos clientes decidam compartilhar conosco daqui para frente.
É possível o fim, ou pelo menos a diminuição da enxurrada de spams sem sentido que recebemos? Sim, porém, provavelmente o que você receberá de spam daqui para frente será de fato lixo eletrônico, proveniente principalmente de fontes duvidosas.
Porém, como varejista, você precisará pedir permissão (como já deveria ser antes) antes de enviar qualquer tipo de comunicação ou promoção. O consumidor, em um futuro próximo, tende a ser mais receoso em relação às “caixinhas” que ele marca na hora de visitar seu site ou baixar algum conteúdo de seu site.
Mas o consumidor quer dividir seus dados e a forma como ele se relaciona com sua marca e seus produtos? Isso depende.
Pense por exemplo nos serviços de streaming como a Netflix ou o Spotify, por exemplo. Serviços digitais que acredito que você utiliza muito. Quanto mais você utiliza, mais o algoritmo desses serviços entende você, e busca lhe oferecer um conteúdo mais adequado aos seus gostos pessoais. Na prática, embora esse dado possa ser utilizado para estudos ou para verificação de comportamento de uma sociedade inteira, ele acaba entregando um benefício muito nítido ao consumidor.
Agora pense em alguns serviços que você acaba recebendo promoções hoje. Embora eles tenham a capacidade de lhe oferecer ofertas, conteúdos, produtos e serviços mais bem direcionados, na prática, boa parte entrega o mesmo conteúdo, a mesma promoção, para todos, ou para a grande maioria. Na prática, mesmo que a marca esteja usando as informações para outras finalidades, como entender comportamentos para as equipes de operação ou expansão de seus negócios, o consumidor não está recebendo nenhum, ou pouco benefício em relação à utilização de seus dados. 
Marcas que agem dessa maneira terão cada vez mais dificuldade de fazer com que seus conteúdos e ofertas cheguem a seus consumidores, ou em alguns cenários, poderão ter essa opção bloqueada pelo próprio consumidor.
A LGPD não é nada que se deva temer. É algo que as marcas devem estar atentas, mas as marcas que souberem aproveitar para criar valor e comunicação de qualidade com seus consumidores, conseguirão criar resultados fantásticos.
Um grande abraço e boas vendas
Caio Camargo

Como conhecer sobre nossos clientes em meio à uma LGPD?

Como ela irá impactar na obtenção de novos dados ao negócio?

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Opa, tudo bem? Nos últimos meses, é difícil navegar na internet sem ouvir falar sobre os novos avanços em inteligência artificial, como o ChatGPT, Midjourney e o Dall-E. Mas você já se perguntou como essas ferramentas podem ajudar o seu negócio a vender mais e melhor? A boa notícia é que existem várias possibilidades que estão disponíveis hoje para os varejistas.Uma das principais maneiras em que a IA pode ajudar é na criação de conteúdo. Ferramentas como o ChatGPT ou o ChatSonic podem ajudar a produzir conteúdo melhores orientados para o marketing, usando por exemplo o método AIDA (Atenção, Interesse, Desejo, Ação). Isso pode melhorar o desempenho das suas postagens ou até mesmo suas conversões. Desde a legenda de seus posts, artigos ou mesmo a descrição de seus produtos em seu site, tudo é possível. Além disso, você pode usar essas ferramentas como um revisor de textos.Outra maneira em que a IA pode ser útil é na criação de imagens. Ferramentas como o Dall-E ou o Midjourney geram imagens 100% através da IA, sem necessidade de direitos autorais. Isso significa que elas podem ser usadas para a criação de campanhas, vitrines, folhetos e muito mais.Se você precisa de vídeos para demonstrar seus produtos e serviços, ferramentas como o Synthesia podem ser muito úteis. Com a inserção de um texto gerado por outras ferramentas, você pode criar automaticamente seu vídeo de boas-vindas ou tutorial, escolhendo um avatar e seu tipo de voz.E se você precisa de uma música para seus vídeos do Reels ou TikTok, o Soundraw pode criar automaticamente uma música de acordo com o estilo e velocidade que você está buscando, permitindo que você ajuste cada trecho de acordo com suas preferências.Essas ferramentas não são apenas para grandes empresas, elas são uma nova era da inteligência artificial que está se tornando mais acessível e fácil de usar por todos, independentemente do porte ou segmento. Então, o que você está esperando? Experimente essas ferramentas hoje e veja como elas podem ajudar o seu negócio a vender mais e melhor. Um grande abraço e boas vendas Caio Camargo Especialista em varejo e tecnologia

Como o varejo poderá aproveitar a IA que já se encontra disponível

A situação vista nas últimas semanas, com players como Americanas, Marisa, Cultura, Alpargatas apresentando mesmo que em diferentes situações, apresenta um cenário muito mais desafios para o varejista, de todos os portes e segmentos nesse ano. O varejo enfrentará diversos desafios em 2023, incluindo a restrição de crédito e o crédito mais caro. Os cases mais recentes criam um mercado mais receoso, e podem dificultar o acesso a crédito, tornando-o mais caro e escasso. Os varejistas precisarão buscar alternativas para financiar suas operações, como avaliar fornecedores que oferecem melhores condições de crédito e taxas de juros mais baixas. É importante que os varejistas adotem estratégias para lidar com a restrição de crédito, a fim de manter suas operações funcionando sem restrições. Outro desafio é a falta de mão de obra, e esse é um problema hoje de escala global. O trabalho híbrido, que oferece a possibilidade de trabalhar em casa, tem se tornado cada vez mais atraente para muitas pessoas, principalmente os mais jovens. No entanto, o varejo tradicional, com jornadas de trabalho presenciais, ocupando finais de semana e feriados, pode ser menos atraente para esses trabalhadores. Para enfrentar esse desafio, os varejistas precisam adotar modelos de trabalho híbridos ou horários mais flexíveis para atrair talentos. Além disso, é importante investir na capacitação e treinamento dos funcionários para reter trabalhadores qualificados. Reter tem sido mais importante do que apenas contratar. Por fim, a concorrência com canais digitais e marketplaces é uma ameaça crescente. O varejo precisa se tornar mais competitivo em termos de sortimento e preços. Isso pode incluir investir em tecnologia para melhorar a experiência do cliente e integrar lojas físicas e online, além de criar programas de fidelidade e descontos para atrair e reter clientes. Além desses desafios, é importante ressaltar a importância de reforçar a experiência da loja física. Enquanto os canais digitais continuam a crescer em popularidade, a loja física ainda tem um papel fundamental no varejo. As lojas físicas podem ser espaços de experiência para os clientes, onde eles podem interagir com produtos e receber atendimento personalizado. Para competir com canais digitais, os varejistas devem investir em melhorias na experiência da loja física, criando um ambiente agradável e atraente para os clientes. Além disso, os varejistas podem considerar a possibilidade de oferecer serviços adicionais para gerar receita. Por exemplo, uma loja de roupas pode oferecer serviços de personalização de peças ou de consultoria de estilo para seus clientes. Uma loja de artigos esportivos pode oferecer aulas ou treinamentos para seus clientes. Esses serviços adicionais podem gerar receita para o varejista e melhorar a experiência do cliente na loja física. Em resumo, os desafios do varejo em 2023 exigirão que os varejistas inovem e adotem novas estratégias para se manterem competitivos. Ao investir em tecnologia, capacitação dos funcionários, melhorias na experiência da loja física e na oferta de serviços adicionais, os varejistas podem superar esses desafios e prosperar em um mercado cada vez mais competitivo.Caio Camargo | Especialista em varejo e tecnologia

Os 3 maiores desafios do varejo brasileiro em 2023

Você sabia que no dia 20 de março é celebrado o Dia Internacional da Felicidade? Curioso, não? Mais curioso ainda é que felicidade é um conceito que buscamos o tempo todo, em tudo o que fazemos. Vamos atrás daquilo que é bom fazer, e procuramos fazer da maneira que nos deixa mais feliz.É uma ideia tão simples e ao mesmo tempo tão profunda. Levar felicidade para os clientes é algo tão poderoso que deveria fazer parte do dia a dia do varejo – em todas as formas de relacionamento. Não é à toa que um estudo da Universidade de Michigan mostra que fazer compras nos deixa 3 vezes mais felizes. Essa felicidade acontece por vários motivos: pela oportunidade de conhecer coisas novas, pela possibilidade de fazer escolhas positivas, pela emoção da descoberta, pelas sensações trazidas pelos produtos, pelo aumento da autoestima que temos quando saímos da loja com uma sacola na mão (yes, we can!).Esse estudo americano mostra que fazer compras é 40% mais eficiente para fazer as pessoas se sentirem no controle de suas vidas. E talvez o varejo seja o momento em que cada um de nós mais controla seu destino: não dependemos do chefe, da economia, das palavras do ministro ou do presidente, da guerra na Ucrânia... Só de nós mesmos. É por isso que fazer compras é uma das formas mais legais de definir quem somos e qual é nosso lugar no mundo. Lugar de gente feliz é na lojaUma das campanhas publicitárias que mais acertaram no ponto foi aquela do Pão de Açúcar, há alguns anos, que trouxe o mote “lugar de gente feliz”. Sim, a loja é lugar de gente feliz. Afinal de contas, é para onde todos nós vamos quando queremos nos agradar: uma loja bonita, visualmente encantadora, com um atendimento incrível e processos de compra muito eficientes aumenta a autoestima dos clientes, traz uma sensação de que é possível ter uma vida melhor e abre os horizontes para novas ideias.E o varejo omnichannel tem grandes oportunidades de mostrar que é lugar de gente feliz. Afinal de contas, existe algo mais gostoso do que entrar em uma loja perfumada, que imediatamente coloca você em um outro estado de espírito? Ser recebido por uma equipe de loja animada, contente por estar ali, anima os clientes e cria felicidade. O sorriso do vendedor no atendimento se transforma no sorriso do consumidor durante e após a compra. Felicidade é contagiosa, e o varejo pode ser um grande agente de transformação.Para que isso aconteça, porém, a experiência que o varejo oferece precisa ser incrível. E isso só é possível quando o varejista tem excelência desde os aspectos mais básicos até os mais complexos do negócio. Então vale a pena você se perguntar quanta felicidade você está trazendo para seus clientes, com base nestes pontos a seguir: 1) Seu time de vendas está motivado?Tudo passa pelas pessoas, já que o varejo é um negócio de gente que atende gente. Assim, nenhuma experiência de compra consegue ser boa se os vendedores estão mal treinados, desmotivados ou de mau humor. Por isso, todo gestor do varejo precisa cuidar, em primeiro lugar, de suas equipes. Quando elas estiverem felizes, irão transmitir essa felicidade para os clientes.Esse ponto explica por que, infelizmente, temos tantas experiências aquém das expectativas no varejo. É um setor de grande rotatividade, pouco treinamento, salários nem sempre atraentes – especialmente nos níveis iniciais – e horários de trabalho extensos. Varejistas que cuidam bem de suas equipes, oferecem bons salários, fazem treinamentos e envolvem os vendedores no propósito e nos valores da marca conseguem aumentar o grau de felicidade dos colaboradores. A experiência do cliente agradece. 2) A tecnologia ajuda ou atrapalha?Muita gente “vende” a adoção de tecnologia como uma solução para todos os males do varejo. Mas a realidade não é bem assim. Implantar um sistema incrível sem treinar as equipes, ou sem nem mesmo explicar para que serve aquela solução, é uma forma certeira de fazer com que a tecnologia se transforme em um problema.Implementar soluções tecnológicas depende de entender os “pontos de dor” tanto dos clientes quanto das equipes. Sistemas de caixa lentos, por exemplo, irritam os consumidores e deixam os colaboradores com uma sensação de impotência. É ruim para todos. Pensar a felicidade do cliente também passa por repensar o uso de tecnologia na loja. 3) Valores engajam as pessoasUltimamente, se fala muito em propósito de marca. As melhores experiências de compra costumam estar ligadas ao propósito, que é uma espécie de “declaração de valores” do varejo. Valores ajudam a comunicar o que a marca é – e o que ela não é. O propósito dá um senso de identidade e aprofunda o relacionamento com o cliente.Quando o propósito é bem colocado na empresa, ele cria experiências mágicas. Lembro de uma vez em que entrei na loja da Disney em Nova York (estava lá para uma edição da NRF Big Show – se você nunca foi, fica a dica!) e comecei a olhar os bonecos de Star Wars que estavam nas prateleiras. Eis que uma vendedora se aproxima e pergunta se sou do lado do Império ou dos Rebeldes. Fiz a minha melhor versão de Obi-Wan Kenobi: falei pausadamente “não sou quem você procura” e fiz um gesto com a mão direita. A vendedora entrou na brincadeira, repetiu o que eu disse e se afastou. Dez segundos depois, estávamos rindo como melhores amigos. E mais de cinco anos depois, continuo lembrando dessa experiência como se fosse hoje. Claro que é muito mais fácil criar vínculos com o cliente e experiências positivas em uma loja da Disney do que, digamos, em um supermercado. Mas não é impossível. A grande pergunta é: o que você está fazendo para deixar seu cliente feliz? Da iluminação e limpeza da loja à música que toca, passando pelo atendimento, os preços, promoções, comunicação, disposição dos produtos, checkout e pós-vendas, tudo contribui para gerar felicidade – e aumentar a fidelidade do cliente e o faturamento da loja. Um grande abraço e boas vendasCaio Camargo

Você faz o cliente ficar feliz na sua loja?

A ideia de que apenas empresas de tecnologia conseguem crescer em escala perdeu força. Negócios físicos, antes associados a expansão lenta, alto custo e dependência de localização, começaram a adotar estruturas, processos e inteligência de dados que aproximam sua lógica de crescimento daquela vista em plataformas digitais.



Esse movimento já pode ser observado em setores como fitness, saúde, estética e bem-estar. Mercados historicamente fragmentados passaram a ganhar redes maiores, operações mais padronizadas e modelos capazes de replicar experiência, gestão e eficiência em diferentes regiões.



Quando uma operação física consegue funcionar com a velocidade de decisão, a previsibilidade e a disciplina de uma empresa de tecnologia, a competição muda de nível.



Um dado ajuda a dimensionar o tamanho dessa transformação. Segundo a McKinsey &amp; Company, o mercado global de wellness movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, enquanto 84% das pessoas afirmam considerar o bem-estar uma prioridade importante em suas rotinas.



Longevidade, autocuidado e saúde deixaram de ocupar apenas um espaço aspiracional. Para uma parcela crescente da população, passaram a fazer parte da vida cotidiana.



No Brasil, esse cenário ganha uma característica adicional. O país já possui um dos maiores ecossistemas fitness do mundo, com mais de 30 mil academias em operação. Ainda assim, a penetração permanece abaixo de 5% da população, enquanto em mercados mais maduros supera 20%.



Isso mostra que ainda existe uma distância relevante entre o tamanho atual do setor e o potencial de expansão.



Outro fator importante é a mudança na relação do consumidor com esses serviços. Bem-estar deixou de ser apenas uma compra pontual e passou a funcionar, em muitos casos, como parte de uma rotina recorrente.



Quando o cliente mantém uma relação contínua com academia, clínica, serviço de saúde ou solução de bem-estar, o negócio deixa de depender exclusivamente de vendas isoladas e passa a construir uma base de receita mais previsível.



É essa recorrência que ajuda um negócio local a ganhar características de plataforma.



<h2 class="wp-block-heading">Abrir mais unidades não significa escalar</h2>



Ao longo da minha trajetória construindo marcas e desenhando estratégias de expansão, vi muitas empresas confundirem crescimento geográfico com escala.



Aumentar faturamento, abrir novas unidades ou chegar a mais cidades não significa, por si só, que a operação se tornou escalável.



Escala existe quando a empresa consegue crescer preservando qualidade, cultura, eficiência e experiência do cliente.



O verdadeiro teste acontece quando o modelo precisa funcionar longe da operação original.



Uma marca pode ser muito bem administrada em uma única unidade porque seus fundadores estão presentes diariamente, conhecem cada colaborador e resolvem problemas pessoalmente. Quando essa mesma empresa passa a operar em dezenas de cidades, essa dependência deixa de ser possível.



Se processos, treinamento, indicadores e cultura não foram estruturados antes, o crescimento apenas multiplica problemas.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de crescer antes de estar pronto</h2>



O ambiente atual oferece mais condições para expansão do que alguns anos atrás.



Há mais acesso a capital, ferramentas de gestão, tecnologia e investidores interessados em negócios físicos com capacidade de gerar receita recorrente. Franquias, saúde preventiva, academias e estética ganharam espaço entre investidores justamente porque podem combinar expansão com maior previsibilidade de caixa.



Esse contexto acelera o crescimento, mas também aumenta o risco de empresas avançarem antes de possuir estrutura suficiente.



Os primeiros sinais costumam ser discretos.



Uma unidade entrega uma experiência diferente da outra. O atendimento perde padrão. A cultura deixa de chegar à ponta. A gestão passa a reagir aos problemas em vez de antecipá-los.



Quando essas pequenas inconsistências se acumulam, a empresa começa a perder justamente aquilo que tornou sua proposta atraente no início.



Crescimento sem processo não destrói uma marca de uma vez. Ele desgasta a operação aos poucos.



E esse risco se torna ainda maior porque o mercado também mudou.



Consumidores comparam experiências com muito mais facilidade. Investidores analisam indicadores com mais profundidade. Concorrentes adotam tecnologia e profissionalizam suas operações.



Nesse ambiente, improvisação custa caro.



<h2 class="wp-block-heading">A vantagem está cada vez mais na execução</h2>



Ter uma boa ideia continua importante, mas já não é suficiente para sustentar uma empresa em mercados mais maduros.



A diferenciação começa a aparecer na capacidade de executar bem, repetidamente e em diferentes contextos.



Empresas que conseguem expandir por várias regiões normalmente possuem alguns elementos em comum: processos claros, treinamento consistente, cultura bem definida, gestão apoiada por dados e capacidade de acompanhar o que acontece na ponta.



Isso permite que uma marca entregue uma experiência semelhante em mercados muito diferentes.



Não significa tornar todas as unidades idênticas ou ignorar características locais. Significa definir quais aspectos da experiência precisam permanecer constantes para que o cliente reconheça a mesma empresa, independentemente do endereço.



Essa disciplina operacional costuma ser menos visível do que uma campanha ou um lançamento. Mas, em operações físicas, ela determina boa parte da capacidade de crescer.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo ciclo será de consolidação</h2>



O Brasil ainda tem espaço para a formação de grandes redes em mercados de serviços recorrentes.



Fitness, saúde, estética e bem-estar devem continuar atraindo investimento e ampliando participação nos próximos anos. Mas a tendência é que o nível de exigência aumente.



Abrir unidades rapidamente deixará de ser suficiente.



Empresas precisarão provar que conseguem crescer sem perder margem, experiência, cultura ou controle.



É aí que a lógica das plataformas físicas se torna mais relevante.



Elas não são definidas apenas pela quantidade de pontos de venda ou pelo ritmo de expansão. São construídas sobre repetibilidade, dados, processos e capacidade de manter padrão em escala.



O crescimento deixa de ser apenas uma questão de presença geográfica.



Passa a ser uma questão de execução.



E, em um mercado cada vez mais profissionalizado, a empresa que consegue repetir bem o que faz pode acabar valendo mais do que aquela que simplesmente consegue fazer mais rápido.

Negócios físicos aprenderam a escalar como tecnologia e isso muda as regras do crescimento

Todo começo de ano costuma trazer a mesma cena. Lideranças se reúnem, metas são definidas, apresentações ganham números ambiciosos e, por alguns dias, existe a sensação de que a empresa finalmente sabe para onde vai.



Meses depois, boa parte daquilo desapareceu da rotina.



Em julho, várias decisões tomadas em janeiro ainda não avançaram. Em dezembro, muitas voltam para uma nova apresentação, às vezes com pequenas adaptações. É assim que nasce o chamado planejamento de gaveta: um plano que existe formalmente, mas nunca se transforma em execução.



O problema não costuma ser falta de intenção ou de inteligência. Na maioria das vezes, falta método para transformar uma visão estratégica em decisões concretas, responsáveis definidos, prazos possíveis e acompanhamento.



E esse tipo de planejamento pode sair mais caro do que simplesmente não planejar.



<h2 class="wp-block-heading">Três formas de lidar com planejamento</h2>



Na prática, vejo as empresas se dividirem em três grupos.



O primeiro é formado por negócios que praticamente não planejam. A operação vai sendo conduzida conforme surgem tarefas, urgências e problemas. Clientes ruins permanecem porque ninguém decide encerrar a relação. A receita estaciona sem que exista uma estratégia clara para mudar o cenário. Um colaborador desalinhado continua na equipe porque a empresa teme o impacto imediato da saída.



É uma gestão reativa. O negócio se movimenta, mas raramente escolhe conscientemente para onde quer ir.



O segundo grupo consegue fazer um planejamento mais consistente. Define prioridades, analisa a realidade, estabelece o que precisa ser feito e, principalmente, acompanha a execução. O plano não termina na reunião. Ele passa a orientar decisões ao longo do ano.



Já o terceiro grupo talvez seja o mais frustrante. A empresa entende a importância do planejamento, mobiliza lideranças, investe tempo, discute metas e sai do encontro com um documento bem construído. O problema é que esse documento não possui um plano de ação capaz de sustentar tudo aquilo.



A empresa que não planeja perde oportunidades.



A empresa que planeja e não executa perde as mesmas oportunidades e ainda desperdiça o tempo, o dinheiro e a energia colocados no planejamento.



<h2 class="wp-block-heading">Dá para prever quando um plano vai fracassar</h2>



Muitos planejamentos já mostram sinais de que não serão executados antes mesmo de serem concluídos.



Um deles aparece quando ninguém pergunta de onde virão os recursos necessários para alcançar determinada meta.



Outro surge quando ações são atribuídas genericamente a departamentos, sem que uma pessoa específica seja responsável por fazê-las acontecer.



Também é comum definir prazos sem considerar a capacidade real da equipe. No papel, tudo cabe no trimestre. Na agenda, ninguém tem espaço para executar.



Para mim, três elementos precisam estar presentes desde o início.



O primeiro é orçamento. Algumas metas exigem novas contratações, sistemas, fornecedores, parceiros ou investimentos. Se o recurso ainda não existe, o planejamento precisa incluir a construção das condições para que ele exista.



O segundo é tempo. Não adianta criar uma lista enorme de iniciativas se o time já está operando no limite. Planejar também significa decidir o que não será feito.



E o terceiro é ritmo de acompanhamento. Sem reuniões periódicas, cobrança, revisão de prioridades e atualização de status, a rotina engole até os melhores planos.



<h2 class="wp-block-heading">A meta é o início, não o planejamento inteiro</h2>



Todo planejamento precisa começar por uma visão.



Sócios, donos e diretores precisam definir o que esperam construir ao longo do próximo ciclo. Isso pode envolver faturamento, margem, novos produtos, posicionamento, cultura ou mudanças no modelo de negócio.



Começar pelas metas faz sentido.



O erro está em acreditar que defini-las é suficiente.



Se uma empresa ainda não atingiu determinado objetivo, existe alguma razão para isso. Pode faltar capital, gente, tecnologia, conhecimento, processos, gestão, senioridade ou capacidade comercial.



Esses obstáculos precisam entrar no planejamento.



Não basta afirmar que a empresa quer dobrar as vendas. É preciso perguntar por que elas ainda não dobraram.



Não basta definir que um novo produto será lançado. É necessário entender o que hoje impede esse lançamento.



É justamente nessa etapa que muitos planejamentos ficam superficiais. A empresa imagina o futuro desejado, mas não investiga com profundidade aquilo que torna esse futuro difícil de alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano executável começa pelos impedimentos</h2>



Gosto de organizar esse processo em três etapas.



A primeira é definir as visões. O ideal é trabalhar com um conjunto limitado de objetivos para o período, preferencialmente específicos, mensuráveis e com horizonte claro.



Podem entrar nessa lista metas relacionadas a faturamento, margem, produtos, pessoas, cultura, expansão ou modelo de negócio.



A segunda etapa consiste em mapear os impedimentos associados a cada uma delas.



Se a empresa quer lançar um produto, o que está faltando? Tecnologia? Especialistas? Capital? Distribuição?



Se quer crescer em vendas, qual é o gargalo? Poucos leads? Conversão baixa? Dependência excessiva de um vendedor? Falta de processo comercial?



O mesmo vale para estrutura de equipe, ferramentas, espaço físico, marketing, governança e gestão.



A terceira etapa é transformar esses impedimentos em ações concretas.



E aqui existe um detalhe importante.



Se o problema é “não temos desenvolvedor”, a solução não necessariamente é “contratar um desenvolvedor”.



Talvez terceirizar seja mais adequado. Talvez uma parceria resolva. Talvez o produto precise mudar para que a empresa consiga avançar com a estrutura atual.



Planejamento exige escolher a resposta mais adequada para aquele negócio naquele momento, considerando recursos, prioridades e limitações reais.



<h2 class="wp-block-heading">Responsável, prazo e prioridade tiram o plano do papel</h2>



O plano de ação é a ponte entre estratégia e execução.



Cada iniciativa precisa ter um responsável específico. Uma pessoa, não apenas uma área.



Também precisa de prazo compatível com a agenda e os recursos disponíveis.



Por fim, precisa existir uma ordem de prioridade. Quando o cotidiano apertar, algo sempre ficará para depois. Sem clareza sobre o que é realmente importante, a urgência tende a decidir pelo time.



Para quem chega ao segundo semestre e percebe que pouco do planejamento feito no início do ano avançou, eu começaria por uma revisão simples.



Pegue o documento e analise cada item. Ele ainda é relevante ou não?



Algumas metas definidas meses atrás podem ter perdido sentido diante de mudanças no mercado, no caixa ou na própria empresa. Manter tudo apenas porque estava no planejamento original cria peso e dificulta a execução do que ainda importa.



Depois dessa limpeza, transforme o que restou em um plano de ação real.



Defina responsáveis, estabeleça prazos possíveis e deixe claro o que é prioridade.



Sem isso, o planejamento continuará sendo apenas um registro de boas intenções.



E a maior evidência de um planejamento de gaveta é bastante simples: no começo do próximo ano, a empresa percebe que está escrevendo novamente quase exatamente o mesmo documento.

Quando o planejamento estratégico não sai do papel: como evitar o plano de gaveta

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 afastamentos por transtornos mentais, o maior volume da série histórica do INSS e 15,66% acima do ano anterior. Os casos de burnout quase triplicaram no período e acumulam crescimento superior a 800% nos últimos quatro anos. São dados que deveriam levar as empresas a rever profundamente a maneira como lidam com saúde mental. Ainda assim, muitas organizações continuam tratando o esgotamento como se fosse uma falha de quem adoece.



Existe um discurso bastante confortável para o ambiente corporativo: o de que burnout decorre de falta de resiliência, organização ou autocuidado. O profissional não teria administrado bem a agenda, percebido os sinais a tempo ou buscado ajuda quando deveria.



O problema dessa leitura é que ela desloca para o indivíduo uma responsabilidade que, em muitos casos, começa na própria organização.



Metas permanentemente acima do possível, jornadas que invadem a vida pessoal, culturas que recompensam excesso de trabalho e lideranças que confundem disponibilidade constante com comprometimento criam um ambiente propício ao adoecimento. Nessas situações, não basta pedir que o profissional se cuide melhor. É preciso olhar para as condições em que ele trabalha.



Acompanho há mais de uma década a relação de centenas de milhares de pessoas com saúde e bem-estar. Nesse período, uma percepção se tornou cada vez mais clara para mim: informação, sozinha, raramente é o problema. Muitas pessoas sabem que precisam descansar, se movimentar e cuidar melhor da saúde, mas vivem em contextos que consomem continuamente mais energia do que permitem recuperar.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance sem saúde é uma contradição</h2>



O mundo corporativo ainda convive com um paradoxo difícil de sustentar.



Empresas querem mais produtividade, criatividade e capacidade de decisão, mas algumas continuam operando de formas que deterioram justamente essas competências.



Sob estresse crônico, concentração, raciocínio, criatividade e qualidade das decisões são prejudicados. O organismo passa a responder a um estado permanente de alerta. Não existe desempenho sustentável quando trabalhar bem passa a significar apenas suportar pressão por mais tempo.



Os próprios líderes começam a perceber esse custo.



Uma pesquisa do Wellhub mostrou que 89% dos líderes brasileiros reconhecem que problemas relacionados à saúde mental aumentam os custos das empresas. O desafio é transformar essa percepção em mudanças concretas.



Ainda há muita organização atuando apenas depois que o problema aparece. O profissional se afasta, a produtividade cai, a equipe perde alguém e somente então surgem ações de apoio.



Bem-estar precisa entrar antes.



Na minha visão, ele não deve ser tratado como benefício adicional ou pauta periférica de recursos humanos. É uma variável de gestão que interfere diretamente em retenção, produtividade, absenteísmo e capacidade de manter bons profissionais por mais tempo.



<h2 class="wp-block-heading">A regulação tornou o tema ainda mais urgente</h2>



A entrada em vigor da nova NR-1, em maio de 2026, acrescentou uma dimensão regulatória a essa discussão.



As empresas passaram a ter de identificar, avaliar e gerenciar formalmente riscos psicossociais dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos. Sobrecarga, metas abusivas, jornadas sem pausas e falta de autonomia deixam de ser apenas temas relacionados à cultura e passam também a fazer parte da gestão de riscos ocupacionais.



O descumprimento pode resultar em autuações, multas e passivos trabalhistas.



Essa mudança é importante, mas nenhuma norma consegue, sozinha, transformar a forma como uma empresa funciona.



Cultura muda quando decisões cotidianas também mudam.



Há uma diferença significativa entre uma organização que oferece uma palestra eventual sobre saúde mental e outra que revisa cargas de trabalho, acompanha indicadores, estabelece limites claros e prepara lideranças para reconhecer sinais de esgotamento.



Uma ação isolada pode demonstrar preocupação. Uma rotina de gestão revela prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">Mudanças pequenas também importam</h2>



Uma das lições que o campo do wellness vem reforçando é que hábitos simples, quando repetidos, podem produzir efeitos mais consistentes do que grandes intervenções realizadas de forma esporádica.



Essa lógica vale também para o trabalho.



Respeitar horários, permitir pausas, evitar mensagens fora do expediente como padrão e deixar de associar descanso à falta de comprometimento já altera a experiência cotidiana das equipes.



Um estudo publicado no British Journal of Sports Medicine identificou que caminhar por cinco minutos a cada hora de trabalho pode reduzir a fadiga cognitiva e melhorar o engajamento diário dos profissionais.



Não se trata de uma mudança complexa nem de alto investimento. O principal obstáculo costuma estar na maneira como produtividade ainda é interpretada.



Em muitas empresas, continua existindo a crença de que um profissional produtivo é aquele que permanece disponível por mais tempo. Essa lógica ignora outros indicadores muito mais relevantes, como qualidade da entrega, clareza de decisão, criatividade, capacidade de colaboração e sustentabilidade da própria carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Bem-estar precisa entrar na estratégia</h2>



A economia global de wellness já movimenta cerca de US$ 2 trilhões por ano, segundo a McKinsey. O crescimento desse mercado revela uma mudança mais ampla no comportamento das pessoas.



Saúde começa a ser percebida menos como ausência de doença e mais como algo que precisa ser construído continuamente.



O ambiente de trabalho não pode ficar fora dessa transformação.



Empresas que incorporarem essa lógica às práticas de gestão terão mais condições de preservar talentos, melhorar o engajamento e sustentar resultados por períodos mais longos.



Isso exige abandonar uma interpretação que ainda considero muito presente: a de que burnout é um problema individual que a empresa apenas precisa saber acolher quando acontece.



Burnout também pode ser um sinal de que algo na forma de organizar o trabalho precisa ser revisto.



Enquanto a origem do problema continuar sendo diagnosticada de maneira incompleta, as empresas seguirão tratando consequências sem enfrentar as causas.



E, nesse caso, a conta não aparece apenas nos indicadores financeiros. Ela aparece nos afastamentos, na rotatividade, na perda de profissionais e, principalmente, na saúde das pessoas que sustentam a operação todos os dias.

Como conhecer sobre nossos clientes em meio à uma LGPD?

Caio Camargo

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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